Luận văn ThS: Tạo động lực cho người lao động tại Trường CĐ nghề Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ kinh tế nghiên cứu kinh doanh tạo động lực cho người lao động tại trường cao đẳng nghề đà nẵng, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề xuất giải pháp cải

• Trường học: Trường Cao Đẳng Nghề Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Tạo Động Lực Cho Người Lao Động Tại Trường Cao Đẳng Nghề Đà Nẵng
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH
• MỞ ĐẦU
• 1. Tính cấp thiết của đề tài
• 2. Mục tiêu nghiên cứu
• 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 4. Phương pháp nghiên cứu
• 5. Bố cục của luận văn
• 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC
• 1.1. ĐỘNG CƠ, ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
• 1.1.1. Động cơ thúc đẩy và động lực
• 1.1.2. Tạo động lực
• 1.1.3. Mối quan hệ giữa tạo động lực và động cơ thúc đẩy
• 1.1.4. Vai trò của tạo động lực lao động
• 1.2. CÁC LÝ THUYẾT VẬN DỤNG TRONG VIỆC NGHIÊN CỨU TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
• 1.2.1. Thuyết hệ thống cấp bậc nhu cầu (Abraham Maslow)
• 1.2.2. Thuyết hai nhân tố (Frederic Herzberg)
• 1.2.3. Thuyết kỳ vọng (Victor H. Vroom)
• 1.2.4. Thuyết công bằng (J. Stacy Adams)
• 1.2.5. Thuyết tăng cường tích cực (B.F. Skinner)
• 1.3. NỘI DUNG CÁC CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
• 1.3.1. Chính sách thù lao lao động
• 1.3.2. Công tác bố trí công việc
• 1.3.3. Công tác đánh giá thực hiện công việc
• 1.3.4. Chính sách đào tạo, phát triển
• 1.3.5. Môi trường làm việc
• 1.4. MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM CỦA ĐÀO TẠO NGHỀ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
• 1.4.1. Đặc tính nghề nghiệp
• 1.4.2. Tính chất công việc
• 1.5. TIỂU KẾT CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG
• 2.1. NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CỦA TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
• 2.1.1. Đặc điểm hình thành và phát triển của Trường Cao đẳng Nghề Đà Nẵng
• 2.1.2. Đặc điểm về tổ chức quản lý của Trường
• 2.1.3. Đặc điểm về nguồn lực của Trường
• 2.1.4. Tình hình tuyển sinh, đào tạo của Trường qua các năm
• 2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG
• 2.2.1. Chính sách thù lao lao động
• 2.2.2. Công tác bố trí công việc
• 2.2.3. Công tác đánh giá thực hiện công việc
• 2.2.4. Chính sách đào tạo, phát triển
• 2.2.5. Môi trường làm việc
• 2.3. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG
• 2.3.1. Nguyên nhân của các hạn chế
• 2.4. TIỂU KẾT CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG TRONG TƯƠNG LAI
• 3.1. CƠ SỞ TIỀN ĐỀ CHO VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG
• 3.1.1. Chiến lược phát triển của nhà trường giai đoạn 2017-2025
• 3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG
• 3.2.1. Hoàn thiện chính sách thù lao lao động
• 3.2.2. Hoàn thiện công tác bố trí công việc
• 3.2.3. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc
• 3.2.4. Hoàn thiện chính sách đào tạo, phát triển
• 3.2.5. Cải thiện môi trường làm việc
• 3.3. Đối với Trường Cao đẳng Nghề Đà Nẵng
• 3.4. Đối với Ủy ban nhân dân thành phố Đà Nẵng
• 3.5. TIỂU KẾT CHƯƠNG 3
• PHỤ LỤC
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)
• BIÊN BẢN HỌP HỘI ĐỒNG ĐÁNH GIÁ LUẬN VĂN
• NHẬN XÉT CỦA PHẢN BIỆN 1
• NHẬN XÉT CỦA PHẢN BIỆN 2
• BÁO CÁO GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN

Tóm tắt

I. Luận văn thạc sĩ Tạo động lực cho người lao động tại CĐN Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ chuyên ngành quản trị kinh doanh với đề tài “Tạo động lực cho người lao động tại trường Cao đẳng nghề Đà Nẵng” của tác giả Huỳnh Thị Thu Thảo là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, có giá trị lý luận và thực tiễn cao. Nghiên cứu này tập trung vào việc hệ thống hóa các cơ sở lý thuyết về động lực lao động, phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp khả thi nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý nhân sự tại trường. Bối cảnh trường chuyển đổi sang cơ chế tự chủ tài chính càng nhấn mạnh tính cấp thiết của việc xây dựng một môi trường làm việc năng động, nơi người lao động được khuyến khích và phát huy tối đa năng lực. Đề tài không chỉ giải quyết vấn đề giữ chân nhân tài, giảm tỷ lệ nghỉ việc đang gia tăng, mà còn góp phần nâng cao chất lượng đào tạo chung của nhà trường. Việc áp dụng các lý thuyết kinh điển về động lực vào một môi trường giáo dục nghề nghiệp đặc thù như Trường Cao đẳng nghề Đà Nẵng mang đến những góc nhìn mới mẻ, giúp các nhà quản lý có cơ sở khoa học để hoạch định chính sách nhân sự hiệu quả. Luận văn đã chỉ ra rằng, để khai thác nguồn lực con người một cách bền vững, cần có sự kết hợp hài hòa giữa các yếu tố vật chất và tinh thần.

1.1. Tầm quan trọng của việc thúc đẩy động lực làm việc cho nhân sự

Tạo động lực cho người lao động là nhiệm vụ cốt lõi trong công tác quản lý nhân sự hiện đại. Đây là quá trình tác động đến người lao động nhằm khơi dậy sự tự nguyện, nhiệt tình và nỗ lực trong công việc, hướng tới mục tiêu chung của tổ chức. Vai trò của việc này thể hiện rõ ở việc khai thác tối đa tiềm năng của nhân viên, giúp nâng cao năng suất và hiệu quả công việc. Khi có động lực, người lao động không chỉ hoàn thành nhiệm vụ được giao mà còn phát huy tính sáng tạo, đóng góp những sáng kiến cải tiến. Điều này giúp tổ chức tiết kiệm chi phí tuyển dụng và đào tạo mới do giảm tỷ lệ nhân viên thôi việc. Hơn nữa, một môi trường làm việc tích cực sẽ thu hút và giữ chân được nhân tài, tạo dựng văn hóa tổ chức vững mạnh và nâng cao uy tín của đơn vị. Nghiên cứu của Huỳnh Thị Thu Thảo nhấn mạnh, đặc biệt tại Trường Cao đẳng nghề Đà Nẵng, việc này còn ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng đào tạo và niềm tin của xã hội.

1.2. Tổng quan các học thuyết tạo động lực cho nhân viên ứng dụng

Luận văn đã vận dụng một cách có chọn lọc các lý thuyết kinh điển về tạo động lực để làm cơ sở phân tích. Thuyết hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow chỉ ra rằng con người có 5 bậc nhu cầu từ sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng đến tự hoàn thiện. Nhà quản lý cần xác định nhân viên đang ở bậc nào để có chính sách phù hợp. Thuyết hai nhân tố của Herzberg phân loại các yếu tố thành nhóm duy trì (lương, điều kiện làm việc) và nhóm động viên (thành tích, sự công nhận). Trong khi đó, Thuyết kỳ vọng của Vroom cho rằng động lực phụ thuộc vào niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả, kết quả sẽ mang lại phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có giá trị với cá nhân. Ngoài ra, Thuyết công bằng của Adams và Thuyết tăng cường tích cực của Skinner cũng được tham chiếu để lý giải các hành vi của người lao động và đề xuất các biện pháp can thiệp. Việc kết hợp các học thuyết này tạo ra một khung phân tích toàn diện, giúp nhận diện chính xác các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc.

II. Phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động ở Đà Nẵng

Chương 2 của luận văn đi sâu vào phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Trường Cao đẳng nghề Đà Nẵng giai đoạn 2014-2016. Dữ liệu cho thấy số lượng nhân sự, đặc biệt là giáo viên, có xu hướng giảm qua các năm, với 9 người nghỉ việc hoặc chuyển công tác chỉ trong năm 2016. Điều này đặt ra một thách thức lớn cho sự ổn định và phát triển của nhà trường. Kết quả khảo sát trên 100 cán bộ, giáo viên, nhân viên đã chỉ ra những điểm mạnh và điểm yếu trong các chính sách hiện hành. Cụ thể, chính sách thù lao lao động được đánh giá là yếu tố có tác động thúc đẩy cao nhất (điểm trung bình 4.36/5), cho thấy tầm quan trọng của thu nhập đối với người lao động. Tuy nhiên, các chính sách khác như bố trí công việc, đánh giá hiệu suất, và đặc biệt là cơ hội thăng tiến lại chưa thực sự phát huy hiệu quả. Việc phân tích thực trạng một cách khách quan, dựa trên số liệu cụ thể, là cơ sở vững chắc để nhận diện nguyên nhân gốc rễ của các hạn chế, từ đó xây dựng những giải pháp phù hợp và mang tính đột phá cho công tác quản lý nhân sự.

2.1. Đánh giá các yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc

Kết quả khảo sát từ luận văn cho thấy, có 5 nhóm yếu tố chính tác động đến động lực làm việc của cán bộ giáo viên nhân viên tại trường. Đứng đầu là chính sách thù lao lao động (lương, thưởng, phúc lợi), tiếp theo là chính sách đào tạo, phát triển và công tác bố trí công việc. Môi trường làm việc và công tác đánh giá thực hiện công việc cũng là những nhân tố quan trọng. Đáng chú ý, yếu tố thăng tiến lại có mức độ thúc đẩy thấp nhất. Điều này cho thấy người lao động tại trường quan tâm nhiều đến các lợi ích trực tiếp và cơ hội phát triển chuyên môn hơn là con đường sự nghiệp. Sự biến động nhân sự, đặc biệt là ở đội ngũ giáo viên, một phần xuất phát từ sự chưa thỏa mãn với các chính sách hiện tại, đặc biệt khi so sánh với các cơ sở giáo dục khác và khu vực doanh nghiệp. Hiểu rõ mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố là chìa khóa để nhà trường ưu tiên nguồn lực và cải thiện chính sách một cách có trọng tâm.

2.2. Những hạn chế nổi bật trong chính sách đãi ngộ nhân sự hiện tại

Mặc dù đã có nhiều nỗ lực, chính sách đãi ngộ nhân sự tại Trường Cao đẳng nghề Đà Nẵng vẫn tồn tại một số hạn chế. Về tiền lương, do áp dụng theo ngạch bậc của nhà nước (Nghị định 204/2004/NĐ-CP), mức lương chưa thực sự phản ánh đúng năng lực và mức độ cống hiến, đặc biệt đối với các giáo viên trẻ, tài năng. Công tác đánh giá thực hiện công việc vẫn còn mang tính hình thức, chưa tạo ra sự khác biệt rõ rệt trong khen thưởng và đãi ngộ, dẫn đến tâm lý cào bằng. Việc bố trí công việc đôi khi chưa thực sự phù hợp với chuyên môn và sở trường của cá nhân, làm giảm sự hứng thú và hiệu quả. Bên cạnh đó, các chương trình đào tạo và phát triển chưa được xây dựng một cách hệ thống và chiến lược. Những hạn chế này là nguyên nhân chính làm giảm động lực làm việc, gây ảnh hưởng không nhỏ đến tinh thần cống hiến của đội ngũ người lao động và mục tiêu phát triển chung của nhà trường.

III. Phương pháp hoàn thiện chính sách thù lao và bố trí công việc

Để giải quyết các vấn đề còn tồn tại, luận văn đề xuất một hệ thống giải pháp toàn diện, trong đó tập trung vào việc hoàn thiện chính sách thù lao lao động và công tác bố trí công việc. Đây là hai nhóm giải pháp được xem là có tác động nhanh và mạnh nhất đến động lực làm việc của người lao động. Việc cải cách chính sách thù lao không chỉ dừng lại ở việc tăng lương cơ bản, mà cần xây dựng một cơ chế trả lương, thưởng linh hoạt, gắn liền với hiệu suất và kết quả công việc. Điều này phù hợp với Thuyết công bằng và Thuyết kỳ vọng, tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh và khuyến khích mọi cá nhân nỗ lực. Song song đó, việc tối ưu hóa công tác bố trí công việc đảm bảo sắp xếp đúng người, đúng việc, phát huy tối đa năng lực và sở trường của từng cá nhân. Khi được làm công việc yêu thích và phù hợp, người lao động sẽ cảm thấy hài lòng, gắn bó và chủ động hơn trong việc nâng cao hiệu quả công việc, góp phần vào thành công chung của Trường Cao đẳng nghề Đà Nẵng.

3.1. Cải cách chế độ tiền lương và phúc lợi để giữ chân nhân tài

Luận văn đề xuất xây dựng quy chế chi tiêu nội bộ linh hoạt hơn, đặc biệt trong bối cảnh tự chủ tài chính. Cần bổ sung các khoản thu nhập tăng thêm dựa trên kết quả thực hiện công việc (KPIs), không chỉ dựa vào hệ số lương và thâm niên. Ví dụ, thiết lập các mức thưởng rõ ràng cho thành tích giảng dạy xuất sắc, nghiên cứu khoa học, hoặc các sáng kiến cải tiến. Về phúc lợi, ngoài các chế độ theo quy định, nhà trường có thể cung cấp các gói phúc lợi tự nguyện như hỗ trợ du lịch, khám sức khỏe định kỳ chất lượng cao, tạo các sân chơi thể thao, văn nghệ. Theo thuyết của Maslow, các chính sách này không chỉ đáp ứng nhu cầu sinh lý, an toàn mà còn thỏa mãn nhu cầu xã hội, giúp người lao động cảm thấy được quan tâm và gắn bó hơn với tổ chức. Một chế độ tiền lương và phúc lợi cạnh tranh là yếu tố then chốt để tạo động lực cho người lao động và giữ chân những nhân sự giỏi.

3.2. Tối ưu hóa công tác phân công và bố trí nhân sự phù hợp

Giải pháp quan trọng là xây dựng hệ thống bản mô tả công việc chi tiết cho từng vị trí. Bản mô tả này cần xác định rõ nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm và các tiêu chuẩn yêu cầu. Dựa trên đó, công tác phân công và bố trí nhân sự sẽ trở nên khoa học và khách quan hơn. Nhà trường cần thực hiện khảo sát định kỳ về sự hài lòng trong công việc và mức độ phù hợp của công việc đối với năng lực của người lao động. Điều này giúp phát hiện sớm các trường hợp bố trí chưa hợp lý để có sự điều chỉnh kịp thời. Việc phân công đúng người đúng việc không chỉ giúp cá nhân phát huy tối đa năng lực, mà còn giảm thiểu sự lãng phí nguồn lực và tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp, hiệu quả. Đây là một trong những giải pháp nền tảng để tạo động lực cho người lao động tại Trường Cao đẳng nghề Đà Nẵng một cách bền vững.

IV. Bí quyết cải thiện đánh giá hiệu suất và chính sách đào tạo

Bên cạnh thù lao và công việc, công tác đánh giá thực hiện công việc và chính sách đào tạo, phát triển là hai trụ cột quan trọng để duy trì và nâng cao động lực. Một hệ thống đánh giá công bằng, minh bạch sẽ là cơ sở cho việc khen thưởng, kỷ luật và quy hoạch cán bộ, loại bỏ cảm giác bất công và tâm lý cào bằng. Luận văn đề xuất áp dụng các phương pháp đánh giá hiện đại, đa chiều thay vì chỉ dựa vào nhận xét chủ quan. Đồng thời, một chính sách đào tạo, phát triển có chiến lược sẽ giúp người lao động nâng cao năng lực, cập nhật kiến thức mới và nhìn thấy con đường phát triển sự nghiệp rõ ràng tại Trường Cao đẳng nghề Đà Nẵng. Đầu tư vào con người chính là đầu tư cho sự phát triển bền vững của tổ chức. Khi người lao động cảm thấy được tổ chức quan tâm, tạo điều kiện để phát triển bản thân, họ sẽ cống hiến hết mình và gắn bó lâu dài. Đây là bí quyết để xây dựng một đội ngũ nhân sự chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu ngày càng khắt khe của ngành giáo dục nghề nghiệp.

4.1. Xây dựng quy trình đánh giá thực hiện công việc minh bạch

Để công tác đánh giá thực hiện công việc thực sự là công cụ tạo động lực, cần xây dựng bộ tiêu chí đánh giá (KPIs) cụ thể, đo lường được cho từng vị trí. Các tiêu chí này phải được công khai, phổ biến đến từng người lao động ngay từ đầu kỳ đánh giá. Quá trình đánh giá cần có sự tham gia của nhiều bên: tự đánh giá, đánh giá từ cấp trên trực tiếp, và có thể tham khảo ý kiến từ đồng nghiệp. Kết quả đánh giá phải được phản hồi một cách xây dựng, chỉ ra những điểm mạnh cần phát huy và những điểm yếu cần khắc phục. Quan trọng nhất, kết quả này phải được sử dụng làm căn cứ trực tiếp cho việc xét tăng lương, thưởng, đề bạt và quy hoạch đào tạo. Một quy trình minh bạch sẽ củng cố niềm tin của người lao động vào sự công bằng của tổ chức, từ đó thúc đẩy họ nỗ lực hoàn thành công việc tốt hơn.

4.2. Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bền vững

Nhà trường cần tiến hành khảo sát nhu cầu đào tạo hàng năm để xây dựng kế hoạch phù hợp với định hướng phát triển chung và nguyện vọng của cá nhân. Các chương trình đào tạo cần đa dạng, bao gồm cả nâng cao chuyên môn, kỹ năng sư phạm, kỹ năng mềm và ngoại ngữ. Cần có chính sách hỗ trợ kinh phí và thời gian rõ ràng cho những người lao động tham gia các khóa học nâng cao trình độ. Kết quả sau đào tạo cần được ghi nhận và tạo điều kiện để ứng dụng vào thực tế công việc. Một chiến lược đào tạo và phát triển bài bản không chỉ giúp nâng cao chất lượng đội ngũ mà còn đáp ứng nhu cầu tự hoàn thiện của người lao động theo thuyết của Maslow, qua đó tạo động lực mạnh mẽ để họ cống hiến và phát triển cùng nhà trường.

V. Ứng dụng giải pháp tạo động lực cho người lao động vào thực tiễn

Việc đề xuất giải pháp là cần thiết, nhưng quan trọng hơn là khả năng ứng dụng vào thực tiễn. Luận văn đã vạch ra một lộ trình triển khai các giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Trường Cao đẳng nghề Đà Nẵng. Lộ trình này đòi hỏi sự quyết tâm của ban lãnh đạo và sự đồng thuận của tập thể cán bộ giáo viên nhân viên. Một yếu tố không thể thiếu trong quá trình này là việc cải thiện môi trường làm việc. Một môi trường làm việc an toàn, thân thiện, chuyên nghiệp và hợp tác sẽ là chất xúc tác mạnh mẽ, giúp các chính sách khác phát huy tối đa hiệu quả. Việc xây dựng văn hóa tổ chức tích cực, nơi mọi đóng góp được ghi nhận và tôn trọng, sẽ tạo ra sự gắn kết tự nhiên. Các nhà quản lý cần đóng vai trò là người truyền cảm hứng, thường xuyên giao tiếp, lắng nghe và tháo gỡ các khó khăn cho nhân viên. Thực thi đồng bộ các giải pháp từ thù lao, công việc, đánh giá, đào tạo đến môi trường làm việc sẽ tạo ra một cú hích tổng thể, nâng cao đáng kể động lực và sự hài lòng của người lao động.

5.1. Vai trò của môi trường làm việc trong việc giữ chân nhân tài

Môi trường làm việc bao gồm cả yếu tố vật chất và tinh thần. Về vật chất, nhà trường cần đảm bảo cơ sở vật chất, trang thiết bị giảng dạy và làm việc đầy đủ, hiện đại và an toàn. Về tinh thần, cần xây dựng một không khí làm việc cởi mở, đoàn kết, nơi các mối quan hệ với đồng nghiệp và lãnh đạo được xây dựng trên sự tôn trọng và hỗ trợ lẫn nhau. Phong cách lãnh đạo dân chủ, khuyến khích sự sáng tạo và trao quyền cho nhân viên cũng là một yếu tố quan trọng. Các hoạt động tập thể, giao lưu văn hóa, thể thao cần được tổ chức thường xuyên để tăng cường sự gắn kết. Một môi trường làm việc tích cực sẽ làm giảm căng thẳng, tạo sự hứng khởi và là yếu tố then chốt giúp giữ chân những người lao động tài năng, tâm huyết.

5.2. Lộ trình triển khai các giải pháp tạo động lực trong giai đoạn mới

Việc triển khai cần được thực hiện theo từng giai đoạn. Giai đoạn đầu, cần tập trung vào việc hoàn thiện các quy chế, chính sách nền tảng như quy chế chi tiêu nội bộ, quy trình đánh giá nhân viên và xây dựng hệ thống bản mô tả công việc. Giai đoạn tiếp theo, triển khai thí điểm các chính sách lương, thưởng mới tại một vài khoa, phòng ban để rút kinh nghiệm trước khi áp dụng đại trà. Song song đó, cần đẩy mạnh công tác truyền thông nội bộ để mọi người lao động hiểu rõ và ủng hộ sự thay đổi. Ban lãnh đạo cần thành lập một ban chỉ đạo chuyên trách để theo dõi, giám sát và đánh giá hiệu quả của quá trình triển khai. Sự kiên trì và linh hoạt trong việc áp dụng các giải pháp sẽ đảm bảo thành công trong việc tạo động lực cho người lao động một cách hiệu quả và bền vững.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong giai đoạn 2014-2016, nguồn nhân lực tại Trường Cao đẳng Nghề Đà Nẵng ghi nhận sự sụt giảm từ 245 người xuống còn 224 người, tương ứng mức giảm 8,57%, trong đó riêng năm 2016 có tới 9 cán bộ giáo viên xin thôi việc hoặc chuyển công tác. Thực trạng này diễn ra trong bối cảnh nhà trường đối mặt với lộ trình chuyển đổi sang cơ chế tự chủ tài chính giai đoạn 2017-2025 và quy mô tuyển sinh suy giảm từ 3.890 sinh viên năm học 2013-2014 xuống 3.138 sinh viên năm học 2015-2016. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm là làm rõ các rào cản trong chính sách đãi ngộ, từ đó tìm kiếm động lực thúc đẩy người lao động cống hiến hết mình. Mục tiêu cụ thể của luận văn bao gồm: hệ thống hóa lý luận về tạo động lực trong đơn vị sự nghiệp, đánh giá thực trạng 5 chính sách nhân sự chủ chốt và đề xuất hệ thống giải pháp khả thi nhằm gia tăng sự gắn kết của đội ngũ. Phạm vi không gian được thực hiện tại Trường Cao đẳng Nghề Đà Nẵng với dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2014-2016 và dữ liệu sơ cấp thu thập vào tháng 9 đến tháng 10 năm 2017, định hướng giải pháp đến năm 2020 và tầm nhìn 2030. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi trực tiếp góp phần duy trì sự ổn định cho 100% cán bộ, giáo viên, nhân viên, hướng tới mục tiêu giảm tỷ lệ nghỉ việc xuống dưới 2% mỗi năm và nâng cao chất lượng đào tạo theo định hướng cung ứng nguồn nhân lực chất lượng cao cho thị trường lao động.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng đồng bộ 5 lý thuyết nền tảng kinh điển trong quản trị nhân sự và hành vi tổ chức. Thuyết hệ thống cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow chỉ ra rằng hành vi con người được dẫn dắt bởi 5 tầng nhu cầu từ sinh lý, an toàn, xã hội, tôn trọng đến tự hoàn thiện. Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg phân định rõ nhóm nhân tố duy trì như tiền lương, điều kiện làm việc chỉ giúp loại bỏ bất mãn, trong khi nhóm nhân tố động viên như sự công nhận, cơ hội phát triển mới trực tiếp khơi gợi sự hăng say. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom nhấn mạnh động lực là tích số giữa nỗ lực đạt kết quả, kết quả dẫn tới phần thưởng và giá trị phần thưởng đối với cá nhân. Bên cạnh đó, Thuyết công bằng của J. Stacy Adams và Thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner cung cấp cơ sở để thiết lập hệ số đãi ngộ và khen thưởng kịp thời. Ba khái niệm cốt lõi được chuẩn hóa gồm: động cơ thúc đẩy là sự thôi thúc nội tại hướng tới thỏa mãn nhu cầu; động lực làm việc là trạng thái tự nguyện gia tăng nỗ lực vì mục tiêu chung; tạo động lực là hệ thống chính sách chủ động của tổ chức. Tác giả tổng hợp thành khung phân tích 5 trụ cột: chính sách thù lao, bố trí công việc, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo phát triển và môi trường làm việc.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu của đề tài kết hợp chặt chẽ giữa thứ cấp và sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo định kỳ giai đoạn 2014-2016 của Phòng Tổ chức hành chính, Phòng Tài chính và Phòng Đào tạo với tổng quy mô quỹ lương đạt 15.215 triệu đồng vào năm 2016. Dữ liệu sơ cấp được thực hiện thông qua khảo sát bằng bảng hỏi với cỡ mẫu 100 người, bao gồm 60 giáo viên giảng dạy trực tiếp và 40 cán bộ quản lý cùng nhân viên phục vụ. Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng theo tính chất công việc được áp dụng nhằm đảm bảo tính đại diện cao cho toàn bộ 224 người lao động trong trường. Sau quá trình thu thập từ tháng 9 đến tháng 10 năm 2017, toàn bộ 100 phiếu đều được thu hồi với 98 phiếu hợp lệ trong phần đánh giá mức độ thúc đẩy. Phương pháp phân tích thống kê mô tả được lựa chọn với các chỉ số như điểm trung bình Mean, tần suất Mode, tỷ lệ phần trăm và phân tổ thống kê. Lý do lựa chọn phương pháp này là nhằm định lượng hóa chính xác mức độ hài lòng trên thang đo Likert 5 mức độ, giúp so sánh khách quan sự tác động của từng nhóm chính sách đến tâm lý người lao động.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, chính sách thù lao lao động là yếu tố có tác động thúc đẩy mạnh nhất đến người lao động với điểm trung bình Mean đạt 4,36 điểm, trong đó có 55% ý kiến đánh giá hoàn toàn thúc đẩy. Thu nhập bình quân của trường đã tăng từ 7,035 triệu đồng năm 2014 lên 7,845 triệu đồng năm 2016, tương ứng mức tăng 11,51%. Tuy nhiên, mức thu nhập tháng có sự chênh lệch rõ rệt theo vị trí công tác: cán bộ quản lý đạt 8,37 triệu đồng, giáo viên đạt 5,95 triệu đồng và nhân viên chỉ đạt 4,01 triệu đồng.

Thứ hai, chính sách đào tạo phát triển (Mean = 4,04) và công tác bố trí công việc (Mean = 4,03) nhận được sự đồng thuận cao. Về cơ cấu trình độ năm 2016, trường có 50,0% thạc sĩ (112 người) và 41,07% cử nhân (92 người), trong đó 52,23% nhân sự thuộc nhóm tuổi nòng cốt từ 30 đến 45 tuổi với thời gian công tác từ 5 đến 15 năm chiếm 41,52%.

Thứ ba, môi trường làm việc đạt 3,59 điểm và công tác đánh giá thực hiện công việc đạt 3,58 điểm, trong khi chính sách thăng tiến xếp cuối cùng với Mean đạt 3,12 điểm. Đáng chú ý, tỷ lệ giáo viên đã giảm liên tục từ 160 người năm 2014 xuống còn 141 người năm 2016, giảm 11,88% do chịu nhiều áp lực giảng dạy nhưng chế độ khen thưởng còn mang tính định kỳ cào bằng.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các hạn chế bắt nguồn từ việc cơ chế tiền lương vẫn chịu sự chi phối chặt chẽ của Nghị định 204/2004/NĐ-CP theo hệ số ngạch bậc, chưa gắn liền với mức độ phức tạp và hiệu quả thực tế của công việc. So với quan điểm của Frederick Herzberg, tiền lương tại trường hiện chỉ đóng vai trò nhân tố duy trì nhằm đáp ứng nhu cầu sinh lý tối thiểu. Khi tổng thu của trường chững lại ở mức 33.204 triệu đồng năm học 2015-2016 khiến quỹ khen thưởng phúc lợi sụt giảm từ 3.476 triệu đồng xuống còn 2.378 triệu đồng, người lao động dễ rơi vào tâm lý chán nản. So sánh với các nghiên cứu tương đồng trong khối giáo dục công lập, việc thiếu hụt các nhân tố động viên nội tại như trao quyền tự chủ chuyên môn và vinh danh đột xuất làm suy giảm sự gắn kết lâu dài. Toàn bộ các phát hiện này được trình bày trực quan qua biểu đồ cơ cấu nhân lực theo thâm niên và bảng phân tích hồi quy tương quan điểm trung bình của 6 nhân tố tạo động lực.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, tái cấu trúc chính sách thù lao và phân phối thu nhập tăng thêm theo hiệu quả công việc. Đơn vị cần xây dựng quy chế chi trả gắn liền với hệ số thi đua tháng (hệ số từ 0,8 đến 1,2), đặt mục tiêu nâng tỷ trọng thu nhập tăng thêm lên 30% đến 40% tổng thu nhập hàng tháng của người lao động trước năm 2020. Chủ thể thực hiện là Phòng Tài chính phối hợp cùng Phòng Tổ chức hành chính.

Thứ hai, hoàn thiện bản mô tả công việc và định mức giảng dạy chuẩn hóa. Ban Giám hiệu cùng Trưởng 10 khoa chuyên môn cần tiến hành rà soát, ban hành 100% bản mô tả vị trí việc làm chi tiết cho 22 tổ bộ môn trong giai đoạn 2018-2019, đảm bảo phân công đúng người, đúng chuyên ngành để phát huy tối đa năng lực cá nhân.

Thứ ba, đổi mới toàn diện công tác đánh giá thực hiện công việc. Hội đồng thi đua khen thưởng nhà trường cần thiết lập hệ thống chỉ số đánh giá rõ ràng, công khai thang đo và loại bỏ hoàn toàn tính cào bằng, phấn đấu đạt tỷ lệ trên 90% cán bộ giáo viên đồng thuận với kết quả thi đua hàng kỳ từ năm học 2018-2019.

Thứ tư, đẩy mạnh chính sách đào tạo gắn với chứng chỉ kỹ năng nghề quốc gia. Phòng Đào tạo và Phòng Kiểm định cần dành ít nhất 5% tổng chi thường xuyên để tài trợ học phí, phấn đấu đến năm 2020 có 100% giáo viên đạt chuẩn kỹ năng nghề bậc cao và hỗ trợ kinh phí cho 100% đề tài nghiên cứu khoa học cấp cơ sở. Đồng thời, kiến nghị Ủy ban nhân dân thành phố Đà Nẵng sớm phê duyệt cơ chế giao quyền tự chủ tài chính toàn phần để nhà trường chủ động tạo nguồn thu.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Thứ nhất, Ban Giám hiệu và các nhà quản lý tại hơn 500 trường cao đẳng, trung cấp nghề trên toàn quốc. Đây là tài liệu thực chứng giúp các nhà quản trị vận dụng bộ công cụ khảo sát Likert 5 mức độ để đo lường động lực và xây dựng chiến lược giữ chân đội ngũ giáo viên tay nghề cao.

Thứ hai, chuyên viên quản trị nhân sự tại các đơn vị sự nghiệp công lập. Nhóm này có thể khai thác mô hình phân phối quỹ thu nhập tăng thêm và quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc nhằm chuyển đổi thành công sang cơ chế tự chủ tài chính.

Thứ ba, học viên cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị kinh doanh với mã số 60 34 01 02. Đề tài cung cấp khung lý thuyết mở rộng tích hợp từ Maslow, Herzberg, Vroom cùng phương pháp chọn mẫu phân tầng 100 người làm tài liệu tham khảo học thuật giá trị.

Thứ tư, các cơ quan hoạch định chính sách giáo dục nghề nghiệp như Tổng cục Giáo dục nghề nghiệp và Sở Lao động - Thương binh & Xã hội các tỉnh. Nghiên cứu cung cấp cứ liệu thực tế về thu nhập bình quân 7,845 triệu đồng để hoàn thiện hệ thống văn bản pháp luật về chế độ phụ cấp ưu đãi nghề cho nhà giáo.

Câu hỏi thường gặp

Nhân tố nào thúc đẩy mạnh mẽ nhất đến động lực làm việc của người lao động tại trường? Chính sách thù lao lao động là nhân tố tác động lớn nhất với điểm trung bình Mean đạt 4,36 trên thang điểm 5. Trong bối cảnh mức lương giáo viên bình quân đạt 5,95 triệu đồng/tháng vào năm 2016, việc cải thiện tiền lương và tiền thưởng là nhu cầu cấp thiết hàng đầu để người lao động ổn định đời sống.

Tại sao số lượng giáo viên của trường lại sụt giảm liên tục trong giai đoạn 2014-2016? Số lượng giáo viên giảm từ 160 người xuống 141 người (giảm 11,88%) do áp lực công việc gia tăng khi trường đào tạo tới 17 mã ngành cao đẳng, trong khi quỹ khen thưởng phúc lợi giảm từ 3.476 triệu đồng xuống 2.378 triệu đồng khiến một bộ phận giảng viên chuyển công tác ra khu vực doanh nghiệp.

Phương pháp chọn mẫu trong luận văn được thực hiện như thế nào để đảm bảo tính đại diện? Nghiên cứu áp dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng với cỡ mẫu 100 người trên tổng thể 224 người lao động (chiếm 44,64%). Mẫu được chia theo tỷ lệ gồm 60 giáo viên và 40 cán bộ nhân viên, giúp phản ánh toàn diện quan điểm của từng vị trí công việc.

Hệ thống tính tiền lương của trường hiện nay đang áp dụng theo quy định pháp luật nào? Nhà trường thực hiện chi trả lương theo Nghị định 204/2004/NĐ-CP dựa trên mức lương tối thiểu, hệ số ngạch bậc và hệ số phụ cấp. Riêng đội ngũ giáo viên trực tiếp giảng dạy được hưởng thêm hệ số phụ cấp ưu đãi giáo dục ở mức 0,3 theo quy định của Nhà nước.

Giải pháp trọng tâm nào giúp nhà trường tự chủ tài chính thành công đến năm 2020? Giải pháp then chốt là cơ cấu lại quỹ thu nhập tăng thêm theo hệ số hoàn thành nhiệm vụ và mở rộng liên kết đào tạo theo nhu cầu doanh nghiệp, phấn đấu gia tăng nguồn thu ngoài ngân sách để nâng thu nhập bình quân vượt mốc 9 triệu đồng/người/tháng trước năm 2020.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa vững chắc 5 lý thuyết tạo động lực và kiểm chứng thực nghiệm trên quy mô 224 cán bộ giáo viên nhân viên tại Trường Cao đẳng Nghề Đà Nẵng.
• Phân tích chỉ ra chính sách thù lao (Mean = 4,36) và đào tạo phát triển (Mean = 4,04) là hai trụ cột có sức ảnh hưởng quyết định đến thái độ làm việc của người lao động.
• Đề tài đóng góp hệ thống giải pháp toàn diện 5 nhánh, cung cấp mẫu bản mô tả công việc và bảng hệ số thi đua định lượng cho 10 khoa chuyên môn.
• Xác lập lộ trình thực thi rõ ràng từ giai đoạn 2018-2020 đến tầm nhìn 2030, hỗ trợ nhà trường thích ứng hiệu quả với cơ chế tự chủ tài chính.
• Các nhà quản trị cơ sở giáo dục nghề nghiệp hãy ứng dụng ngay mô hình quản trị động lực này để kiến tạo môi trường làm việc hiệu quả, gia tăng năng suất và giữ chân nhân tài bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lí luận về tạo động lực cho người lao động trong tô chức. Chương 2: Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Trường Cao. đăng Nghề Đà Nẵng Chương 3:Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Trường Cao. đăng Nghề Da Nẵng trong tương lai.

Téng quan tai liệu nghiên cứu Để hoàn thành luận văn này, tác giả đã nghiên cứu các công trình liên quan đến vấn đề này của các tác giả trong và ngoài nước, cụ thể là các công. trình nghiên cứu như sau: ~ Richard L. Daft (2016), “New era øƒ managemen” (11” edition), Nhà xuất bản Hồng Đức. Cuốn sách này trình bày theo cách kết nỗi chặt chẽ các khái niệm, lý thuyết, các quan điểm quản trị truyền thống và hiện đại trong.

một môi trường đầy bắt ổn. Đặc biệt, chương 16 của cuốn sách (Động viên) đã thảo luận các nguyên tắc cơ bản của tao động lực làm việc và mô tả các kỹ thuật động viên trong thời đại mới như: đáp ứng các nhu cầu bậc cao, giúp nhân viên nhận được những phần thưởng nội sinh từ công việc của họ, cung, cấp các thông tin thường xuyên vẻ kết quả thực hiện công việc và các tiến bộ, làm phong phú công việc, trao quyền cho nhân viên và tạo một môi trường để thúc đây sự gắn kết của nhân viên.Pink (2013), “Động lực chèo lái hành vi” Nhà xuất bin Lao Động. Cuốn sách này đã chỉ ra rằng phần thưởng và trừng phạt chỉ có hiệu quả ngắn hạn như nước tăng lực. Tuy nhiên về lâu dài, chúng sẽ gây ra hành vi tai hại và phá hủy động lực nội tại.

Tác giả đã phân chia động lực của người lao động thành 3 cấp độ: 1 - Những nhu cầu cơ bản; 2 - Động lực ngoại lai, khuyến khích bằng phần thưởng và trừng phạt bởi một bên thứ ba; 3 — Động lực nội tại, niềm đam mê và sự kiên trì của nhân viên có thể gây dựng. tốt hơn nếu họ có quyền tự quyết định, tính cầu toàn và các mục tiêu ý nghĩa. “Trên thực tế, tùy vào từng công việc, hoàn cảnh và đặc điểm của người lao. động mà có sự áp dụng nhuần nhuyễn các loại động lực trên.

~ Dimitris Manolopous (2007), “An evaluation of employee motivation in the extended public sector in Greece”. Bing cach sir dung phuong pháp thông. kê mô tả để phân tích các dữ liệu thu thập được, nghiên cứu đã chỉ ra mối quan hệ giữa động lực làm việc với hiệu suất hoạt động của tổ chức trong khu vực công mở rộng; phần thưởng nội tại có liên quan đến kết quả tổ chức hơn phần thưởng bên ngoài. Ngoài ra, tác giả cũng khẳng định khả năng cá nhân và đặc điểm nhân khẩu học đều là yếu tố quyết định cốt lõi đến động cơ thúc đẩy nhân viên ~ Bùi Anh Tuấn và cộng sự (2011), “Hành vi tổ chức", Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội.

Cuốn sách đã giới thiệu về bản chất của động. lực và tao động lực để từ đó vận dụng các học thuyết tạo động lực vào thực tế thông qua các biện pháp và chương trình tạo động lực. Tuy nhiên khi vận dụng các học thuyết tao động lực thì các nhà quản lý không nên quá cứng, nhắc mà phải linh hoạt và có sự điều chỉnh nhất định để phù hợp với văn hóa của từng tổ chức. ~ Nguyễn Ngọc Quân và cộng sự (2014), “Quán trị nhấn lực”, Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân.

Trong cuốn sách này, tác giả đã đưa ra hệ thống lý luận các lý thuyết và các phương hướng tạo động lực trong lao động. Tác giả đã chỉ ra hành vi có động lực của người lao động là kết quả tổng hợp từ các tác động của nhiều nhân tó thuốc về tổ chức như: văn hóa tô chức, phong cách lãnh đạo, các chính sách về nhân lực cũng như các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động như: nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị. Tác giả cũng đưa ra. biện pháp để tạo động lực cho người lao động trên cả ba lĩnh vực: xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên; tạo điều kiện cho.

người lao động hoàn thành nhiệm vụ; kích thích lao động. ~ Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), “Các nhân tố ảnh: hướng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp san xudt 6 Tong cong ty xây lắp máy Việt Nam (Lilama) ”, Tạp chí khoa học Trường Đại học Cần Thơ. Nghiên cứu đã tiến hành phân tích kết quả thu thập được từ quan sát, kiểm định độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố. Sau đó phân tích tương.

quan, hồi quy tuyến tính bội theo hồi quy đa biến thông thường, nghiên cứu đã chỉ ra 7 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất tại Lilama là: Lương và chế độ phúc lợi, công việc, chế độ đảo tạo và phát triển, điều kiện làm việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, mối quan hệ với lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp. Trong đó lương và chế độ phúc lợi cùng với văn hóa doanh nghiệp là yếu tố tác động mạnh nhất ~ Nguyễn Minh Tuấn (2012), “Máy suy nghĩ về chính sách đãi ngộ cám bộ, công chức hiện nay”, Tạp chí Tuyên giáo. Tác giả đã nhận định thu nhập của cán bộ, công chức chưa đạt mức trung bình của xã hội, chưa thực sự trở thành động lực làm việc cho cán bộ công chức. Do đó, cần nhận thức đầy đủ hơn vai trò của chính sách đãi ngô cán bộ, nhất là chính sách tiền lương.

Tác giả cũng đã đề ra các yêu cầu hoàn thiện chế độ tiền lương theo hướng: (1) Đảm bảo công bằng xã hội, phân biệt sức cống hiến rõ ràng; (2) Tiền lương phải là một bộ phận chính trong thu nhập; (3) Tiền lương khác nhau căn cứ vào những khác biệt về hiệu quả công việc, không nặng về bằng cấp, tudi tac, thâm niên trong nghẻ; (4) Tiền lương của công chức cần được trả tương xứng. với tiền công của khu vực ngoài nhà nước với những người cùng mức độ cống hiến, trình độ năng lực; (5) Cơ cấu tiền lương phải được xem xét định kỳ để đảm bảo tương ứng với nhịp độ tăng thu nhập của xã hội, tránh tình trạng quá lạc hậu với thực tiễn. ~ Hoàng Thị Hồng Nhung (2015), “ tạo động lực lao động tai cong ty 789 — Bộ quốc phòng ”. Luận văn đã nêu lên được vai trò quan trọng của công.

tác tạo động lực đối với người lao động cũng như đối với tổ chức bằng việc hệ thống hóa các lý luận liên quan đến việc tạo động lực, vì động lực của mỗi cá nhân là khác nhau nên tổ chức có càng nhiều người thì việc tạo động lực lại càng khó khăn hơn. ~ Phạm Thị Thu Hà (2015), “7ạo động lực cho giảng viên trường Cao đẳng dụ lịch Hà Nội ”. Luận văn đã dựa trên hệ thống nhu cầu của Maslow để phân tích thực trạng lao động và đưa ra các vấn đề cần nghiên cứu trong tạo động lực như: mục tiêu, nhu cầu của người lao động; các biện pháp kích thích tinh than va vat chất nhằm nâng cao động lực làm việc cho giảng viên trường cao đẳng du lịch Hà Nội. Tuy nhiên để một cơ sở giáo dục hoạt động hiệu quả, chỉ dựa vào đội ngũ giáo viên thôi là chưa đủ mà còn cần có sự hỗ trợ của các cán bộ quản lý và nhân viên, do đó cũng cần có các chính sách động, viên cho bộ phận này.

Tóm lại, các nghiên cứu trên đã làm rõ được những vấn đề lý thuyết, phát họa được một số thực trạng và đưa ra được các giải pháp về tạo đông lực lao động. Tuy nhiên, đối tượng nghiên cứu, thời điểm nghiên cứu, lĩnh vực nghiên cứu đều khác nhau và đặc điểm của mỗi tô chức cũng không giống. nhau, do đó không thể hoàn toàn áp dụng được ở các đơn vị khác nhau. Bên cạnh đó, chưa có cá nhân nào nghiên cứu về vấn đề tạo động lực cho người lao động tại trường nghề.

Vì vậy, tác giả xin mạnh dạn nghiên cứu đề tải: "Tạo động lực cho người lao động tại Trường Cao đẳng Nghề Đà Nẵng". CHUONG 1 CƠ SỞ LY LUAN VE TAO DONG LUC CHO NGUOI LAO. DONG TRONG TO CHUC 1. ĐỘNG CƠ, ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỌNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỌNG 1.

Động cơ thúc đẩy va động lực a. Động cơ thúc đây Theo GS. TS Đỗ Văn Phức (2010), Tâm lý trong quản lý doanh nghiệp: *Động cơ là sự thôi thúc con người hướng tới một hoạt động cụ thẻ nào đó nhằm thỏa mãn một hoặc một số như câu”. Nhu cầu Sự Các Hành Nhu cầu.

Giảm không được | —z| căng | —z| động |—+| viim | x| được | 2| căng thỏa mãn thing cơ kiếm thỏa mãn thẳng Hình 1. Quá trình hình thành động cơ Nhu cầu không được thỏa mãn sẽ tạo ra sự căng thẳng, sự căng thăng sẽ kích thích những động cơ bên trong các cá nhân. Những động cơ này sẽ tạo ra các hành vi tìm kiểm nhằm có được các mục tiêu cụ thẻ mà nếu đạt được, sẽ thỏa mãn nhu cầu này và dẫn đến giảm căng thẳng. “Động cơ ám chỉ những nỗ lực cá bên trong lẫn bên ngoài của một con người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác định” [2; tr.-201] Động cơ thúc đây con người làm việc thường đa dạng, luôn biến đồi theo.

thời gian và chịu tác động của các yếu tố ngoại cảnh. Nó xảy ra bên trong mỗi cá nhân, nên thường vô hình và khó nhận biết. Để có thể phát hiện ra động cơ. lao động, chúng ta chỉ có thể quan sát từ các biểu hiện bên ngoài, do đó dễ dẫn đến những đánh giá sai lệch do động cơ không phải lúc nào cũng đồng.

nhất với hành vi biểu hiện bên ngoài Mặc dù rất khó nhận biết được động cơ song việc nhận biết nó lại rất quan trọng và cần thiết, hiểu rõ những mong muốn của người lao động, biết được động cơ nào là cần thiết cho lợi ích của tô chức vì một người có động cơ. làm việc sẽ làm việc tích cực, nỗ lực kiên trì phấn đấu đề đạt được mục đích nhằm thỏa mãn nhu cầu hiện tại của mình đồng thời nâng cao hiệu quả công, việc cho tổ chức. Động lực Nếu động cơ lao động là cái dẫn dất thúc đẩy con người đi tìm cho. mình một công việc phù hợp - giúp ta trả lời cho câu hỏi: “Vì sao người lao động lại làm việc?