Luận văn thạc sĩ: Quản trị quan hệ khách hàng doanh nghiệp tại BIDV Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh về quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển Việt Nam chi nhánh Đà Nẵng.

• Trường học: Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Đầu Tư Và Phát Triển Việt Nam Chi Nhánh Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Doanh Nghiệp Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Đầu Tư Và Phát Triển Việt Nam Chi Nhánh Đà Nẵng
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH
• MỞ ĐẦU
• Tính cấp thiết của đề tài
• Mục tiêu nghiên cứu
• Câu hỏi nghiên cứu
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
• Bố cục của luận văn
• Tổng quan tài liệu nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TRONG NGÂN HÀNG
• 1.1. Tổng quan về quản trị quan hệ khách hàng
• 1.1.1. Tổng quan về quan hệ khách hàng của ngân hàng
• 1.1.2. Quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng
• 1.1.3. Nội dung quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng
• 1.2. Quản trị quan hệ khách hàng doanh nghiệp
• 1.2.1. Khái niệm quản trị quan hệ khách hàng doanh nghiệp
• 1.2.2. Đặc điểm khách hàng doanh nghiệp
• 1.2.3. Tiêu chí đánh giá kết quả hoạt động CRM DN
• 1.2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động CRM doanh nghiệp
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CRM DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
• 2.1. Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của BIDV CN Đà Nẵng
• 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của BIDV CN Đà Nẵng
• 2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của BIDV CN Đà Nẵng trong giai đoạn 2011 - 2013
• 2.2. Thực trạng hoạt động CRM DN tại BIDV CN Đà Nẵng
• 2.2.1. Tổ chức công tác CRM doanh nghiệp tại BIDV CN Đà Nẵng
• 2.2.2. Thực trạng triển khai các nội dung hoạt động CRM doanh nghiệp tại BIDV CN Đà Nẵng
• 2.2.3. Kết quả hoạt động CRM doanh nghiệp tại BIDV CN Đà Nẵng
• 2.3. Đánh giá chung hoạt động CRM doanh nghiệp tại BIDV CN Đà Nẵng
• 2.3.1. Những mặt thành công của CRM
• 2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân của hạn chế
• 2.4. Kết luận Chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
• 3.1. Những căn cứ đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng doanh nghiệp tại BIDV CN Đà Nẵng
• 3.1.1. Tầm nhìn chiến lược và mục tiêu của BIDV
• 3.1.2. Những tiền đề hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng doanh nghiệp tại BIDV CN Đà Nẵng
• 3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng doanh nghiệp tại BIDV CN Đà Nẵng
• 3.2.1. Bảo đảm tính chuẩn xác, đầy đủ và đồng bộ nguồn thông tin đầu vào trong việc xây dựng cơ sở dữ liệu KHDN
• 3.2.2. Sử dụng hiệu quả cơ sở dữ liệu khách hàng doanh nghiệp
• 3.2.3. Tăng cường thiết kế các hoạt động tạo giá trị cho khách hàng doanh nghiệp
• 3.2.4. Hoàn thiện về tổ chức công tác CRM DN
• 3.2.5. Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện CRM DN
• 3.2.6. Các giải pháp hỗ trợ
• 3.3. Một số kiến nghị đề xuất thực hiện công tác quản trị quan hệ khách hàng doanh nghiệp
• 3.3.1. Kiến nghị đối với BIDV
• 3.3.2. Kiến nghị đối với Chính phủ và các cơ quan ban ngành
• 3.4. Kết luận Chương 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (BẢN SAO)
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Bí quyết quản trị quan hệ khách hàng doanh nghiệp tại ngân hàng

Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt của ngành tài chính, việc tạo ra và giữ chân khách hàng là yếu tố sống còn. Peter Drucker đã khẳng định: “Mục đích của một doanh nghiệp là tạo ra khách hàng”. Nhận định này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phát triển chiều sâu trong quan hệ với khách hàng. Đối với lĩnh vực ngân hàng, cạnh tranh không còn dừng lại ở giá cả hay chất lượng sản phẩm, bởi những yếu tố này rất dễ bị sao chép. Lợi thế cạnh tranh bền vững ngày nay đến từ khả năng thấu hiểu và thỏa mãn toàn diện nhu cầu của khách hàng. Đây là lúc quản trị quan hệ khách hàng (CRM) trở thành vũ khí chiến lược. Luận văn “Quản trị quan hệ khách hàng doanh nghiệp tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng” của tác giả Hồ Thị Tuyết (2014) đã đi sâu phân tích vấn đề này. Nghiên cứu chỉ ra rằng một mô hình CRM hiệu quả không chỉ giúp ngân hàng hiểu rõ khách hàng mà còn đảm bảo xây dựng được lòng trung thành của khách hàng tổ chức. Việc áp dụng CRM một cách có hệ thống giúp ngân hàng tối đa hóa lợi ích cho khách hàng, từ đó tạo ra lợi nhuận bền vững. Trọng tâm của CRM là chuyển từ việc phân phối giá trị sang cùng khách hàng tạo lập giá trị. Điều này đòi hỏi một chiến lược kinh doanh toàn diện, đặt khách hàng làm trung tâm của mọi hoạt động, từ marketing, bán hàng đến dịch vụ sau bán hàng.

1.1. Tầm quan trọng của việc duy trì quan hệ khách hàng tổ chức

Việc duy trì quan hệ khách hàng tổ chức có ý nghĩa chiến lược quan trọng hơn so với việc liên tục tìm kiếm khách hàng mới. Chi phí để thu hút một khách hàng mới thường cao hơn nhiều so với chi phí giữ chân một khách hàng hiện tại. Khách hàng doanh nghiệp, đặc biệt là khách hàng lớn và khách hàng SME lâu năm, mang lại nguồn doanh thu ổn định và có giá trị vòng đời cao. Một mối quan hệ bền chặt được xây dựng trên sự tin tưởng và thấu hiểu, giúp ngân hàng dự đoán được nhu cầu, cung cấp các dịch vụ tài chính doanh nghiệp phù hợp và bán chéo sản phẩm hiệu quả. Điều này không chỉ làm tăng lợi nhuận mà còn biến khách hàng thành những người ủng hộ tích cực, sẵn sàng giới thiệu ngân hàng cho các đối tác khác.

1.2. Nền tảng cốt lõi của một chiến lược CRM trong ngân hàng

Một chiến lược CRM trong ngân hàng thành công được xây dựng trên ba nền tảng chính: con người, quy trình và công nghệ. Yếu tố con người đòi hỏi một văn hóa doanh nghiệp lấy khách hàng làm trung tâm, nơi mọi nhân viên đều nhận thức được vai trò của mình trong việc tạo ra trải nghiệm tích cực. Quy trình phải được thiết kế một cách khoa học để thu thập, phân tích và sử dụng thông tin khách hàng một cách hiệu quả. Cuối cùng, công nghệ, đặc biệt là các hệ thống CRM cho ngân hàng, đóng vai trò là công cụ hỗ trợ đắc lực, giúp tự động hóa các tác vụ, quản lý dữ liệu tập trung và cung cấp cái nhìn 360 độ về khách hàng. Sự kết hợp hài hòa của ba yếu tố này tạo nên một lợi thế cạnh tranh khó sao chép.

II. Thách thức trong hoạt động CRM doanh nghiệp tại BIDV Đà Nẵng

Mặc dù nhận thức được tầm quan trọng của CRM, việc triển khai tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng (BIDV Đà Nẵng) trong giai đoạn 2011-2013 vẫn còn đối mặt với nhiều thách thức. Nghiên cứu của Hồ Thị Tuyết (2014) đã chỉ ra những tồn tại cụ thể trong hoạt động CRM tại BIDV. Về mặt tổ chức, công tác CRM chưa được chuyên môn hóa cao, trách nhiệm còn phân tán giữa các phòng ban. Việc triển khai các nội dung CRM, đặc biệt là trong chăm sóc khách hàng doanh nghiệp, chưa thực sự đồng bộ và nhất quán. Các chính sách bán hàng và quản lý bán hàng đối với khách hàng doanh nghiệp còn thiếu sự liên kết. Một trong những hạn chế lớn nhất là việc xây dựng và khai thác cơ sở dữ liệu khách hàng. Thông tin đầu vào chưa đảm bảo tính đầy đủ và đồng bộ, gây khó khăn cho việc phân tích dữ liệu khách hàng một cách sâu sắc. Việc phân loại khách hàng chủ yếu vẫn dựa trên hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ, chưa khai thác hết các khía cạnh khác về hành vi và tiềm năng của khách hàng. Điều này dẫn đến việc các hoạt động tạo giá trị cho khách hàng chưa được cá nhân hóa cao, ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng doanh nghiệp và làm giảm hiệu quả của các chiến lược giữ chân khách hàng.

2.1. Thực trạng công tác xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng

Nghiên cứu cho thấy, mặc dù BIDV Đà Nẵng đã có hệ thống lưu trữ thông tin khách hàng, nhưng dữ liệu còn phân mảnh và chưa được chuẩn hóa. Việc thu thập thông tin còn mang tính thủ công, thiếu sự liên kết giữa các kênh giao tiếp khác nhau. Dữ liệu về lịch sử giao dịch, phản hồi về sản phẩm, hay các nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng doanh nghiệp chưa được ghi nhận và khai thác một cách có hệ thống. Điều này là một rào cản lớn cho việc xây dựng một bức tranh toàn diện về khách hàng, từ đó hạn chế khả năng đưa ra các quyết định kinh doanh dựa trên dữ liệu.

2.2. Hạn chế trong việc phân tích và sử dụng dữ liệu CRM

Từ những yếu kém trong khâu xây dựng cơ sở dữ liệu, việc phân tích và ứng dụng thông tin cũng gặp nhiều khó khăn. Các hoạt động phân tích chủ yếu mang tính thống kê mô tả, chưa đi sâu vào phân tích dự báo hay phân khúc khách hàng theo giá trị và hành vi. Việc lựa chọn khách hàng mục tiêu để triển khai các chiến dịch marketing hay chăm sóc khách hàng doanh nghiệp chuyên sâu còn cảm tính. Ngân hàng chưa tận dụng hết sức mạnh của dữ liệu để cá nhân hóa sản phẩm, dịch vụ và các chương trình ưu đãi, làm lỡ đi nhiều cơ hội tăng cường quan hệ khách hàng và tối đa hóa lợi nhuận.

2.3. Thiếu sót trong công tác tổ chức và đánh giá hiệu quả CRM

Công tác đánh giá hiệu quả hoạt động CRM tại BIDV cũng là một điểm cần cải thiện. Các tiêu chí đánh giá còn khá chung chung, chủ yếu tập trung vào các chỉ số kinh doanh như dư nợ, huy động vốn mà chưa có các chỉ số chuyên biệt để đo lường sự hài lòng của khách hàng doanh nghiệp hay tỷ lệ giữ chân khách hàng. Bên cạnh đó, vai trò và trách nhiệm của các bộ phận trong chu trình CRM chưa được phân định rõ ràng, dẫn đến thiếu sự phối hợp nhịp nhàng, làm giảm hiệu quả chung của toàn bộ chiến lược.

III. Hướng dẫn xây dựng mô hình CRM hiệu quả cho ngành ngân hàng

Để vượt qua các thách thức, việc xây dựng một mô hình CRM hiệu quả cần tuân theo một quy trình khoa học và bài bản. Dựa trên cơ sở lý luận được hệ thống hóa trong luận văn, tiến trình thực hiện quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng bao gồm 5 bước cốt lõi. Bước đầu tiên là xác định mục tiêu rõ ràng, trong đó tầm nhìn CRM phải được xây dựng và truyền thông đến toàn bộ tổ chức. Bước thứ hai là xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng một cách đầy đủ, chính xác và có hệ thống. Đây là nền tảng cho mọi hoạt động CRM về sau. Bước thứ ba, và cũng là bước quan trọng nhất, là phân tích dữ liệu khách hàng. Giai đoạn này giúp ngân hàng nhận diện, phân loại khách hàng theo các nhóm khác nhau (ví dụ khách hàng SME, khách hàng lớn) và xác định được các khách hàng mục tiêu có giá trị nhất. Bước thứ tư là thiết kế các hoạt động tạo giá trị cho từng nhóm khách hàng mục tiêu. Các hoạt động này phải được cá nhân hóa để nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng và đáp ứng đúng nhu cầu của khách hàng. Cuối cùng, bước thứ năm là vận dụng các công cụ (con người, công nghệ) để triển khai và liên tục kiểm tra, đánh giá, cải tiến hệ thống CRM. Quy trình này đảm bảo chiến lược CRM được thực thi một cách nhất quán và mang lại hiệu quả bền vững.

3.1. Kỹ thuật thu thập và tích hợp dữ liệu khách hàng đa kênh

Xây dựng cơ sở dữ liệu là bước khởi đầu. Ngân hàng cần thu thập thông tin từ nhiều nguồn: thông tin trực tiếp từ giao dịch viên, chuyên viên quan hệ khách hàng; thông tin từ hệ thống công nghệ như website, email; và thông tin từ các cuộc khảo sát, nghiên cứu thị trường. Thách thức nằm ở việc tích hợp các nguồn dữ liệu phân tán này vào một kho dữ liệu tập trung. Một hệ thống CRM cho ngân hàng hiện đại phải có khả năng liên kết các kênh giao tiếp, đảm bảo mọi nhân viên đều có thể truy cập vào một hồ sơ khách hàng duy nhất và cập nhật, giúp cái nhìn về khách hàng luôn toàn diện và chính xác.

3.2. Phương pháp phân tích dữ liệu để thấu hiểu khách hàng

Dữ liệu thô không có giá trị nếu không được phân tích. Hoạt động phân tích dữ liệu khách hàng giúp chuyển đổi thông tin thành tri thức kinh doanh. Ngân hàng cần xác định nhu cầu của từng khách hàng, phân loại họ theo các tiêu chí như giá trị vòng đời, khả năng sinh lời, mức độ rủi ro. Việc này giúp ngân hàng tập trung nguồn lực vào những khách hàng có giá trị nhất, đồng thời xác định các nhóm khách hàng tiềm năng để phát triển. Phân tích dữ liệu còn giúp dự báo hành vi, từ đó đưa ra các chương trình tương tác phù hợp, gia tăng lòng trung thành của khách hàng tổ chức.

IV. 5 Giải pháp hoàn thiện quản trị quan hệ KHDN tại BIDV Đà Nẵng

Trên cơ sở phân tích thực trạng và nền tảng lý luận, luận văn đã đề xuất một hệ thống các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng doanh nghiệp tại BIDV Đà Nẵng. Các giải pháp này tập trung vào việc khắc phục những hạn chế cốt lõi đã được chỉ ra. Thứ nhất, cần đảm bảo tính chính xác, đầy đủ và đồng bộ của nguồn thông tin đầu vào khi xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng. Đây là giải pháp nền tảng, quyết định hiệu quả của các bước tiếp theo. Thứ hai, phải sử dụng hiệu quả cơ sở dữ liệu đã có thông qua việc tăng cường các hoạt động phân tích chuyên sâu. Thứ ba, cần liên tục thiết kế các hoạt động tạo giá trị gia tăng cho khách hàng. Điều này không chỉ bao gồm các chính sách về giá, phí mà còn là các giá trị tâm lý như sự quan tâm, trân trọng và thấu hiểu. Thứ tư, hoàn thiện về tổ chức công tác CRM, phân định rõ vai trò, trách nhiệm của từng cá nhân, bộ phận. Cuối cùng, hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện CRM bằng cách xây dựng một bộ tiêu chí đo lường toàn diện. Những giải pháp này khi được triển khai đồng bộ sẽ tạo ra một chiến lược giữ chân khách hàng hiệu quả, góp phần tăng cường quan hệ khách hàng một cách bền vững và nâng cao năng lực cạnh tranh cho chi nhánh.

4.1. Giải pháp đảm bảo và khai thác hiệu quả dữ liệu KHDN

Để đảm bảo chất lượng dữ liệu, cần có quy trình chuẩn hóa việc nhập và cập nhật thông tin. Đồng thời, ngân hàng nên đầu tư vào công nghệ để tự động hóa việc thu thập dữ liệu từ các kênh khác nhau. Sau khi có dữ liệu sạch, cần đẩy mạnh việc khai thác bằng các công cụ phân tích để phân nhóm khách hàng theo các tiêu chí đa dạng hơn, không chỉ dựa vào xếp hạng tín dụng. Ví dụ, phân nhóm theo ngành nghề, quy mô, lịch sử giao dịch, tiềm năng phát triển để có chính sách chăm sóc khách hàng doanh nghiệp phù hợp.

4.2. Nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng qua các giá trị gia tăng

Việc nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng đòi hỏi phải vượt qua những giá trị chức năng thông thường. Ngân hàng cần tạo ra các giá trị tâm lý bền vững. Cụ thể là thiết kế các sản phẩm, dịch vụ linh hoạt, "may đo" theo nhu cầu riêng của từng doanh nghiệp; đơn giản hóa thủ tục; nâng cao thái độ phục vụ chuyên nghiệp, thân thiện của đội ngũ nhân viên. Tổ chức các hội nghị khách hàng, gửi thư cảm ơn, quà tặng vào các dịp đặc biệt cũng là những hoạt động nhỏ nhưng góp phần củng cố mối quan hệ và thể hiện sự trân trọng.

4.3. Cải tiến cơ cấu tổ chức và cơ chế đánh giá hiệu suất CRM

Cần xây dựng một bộ phận hoặc đội ngũ chuyên trách về CRM để điều phối và giám sát toàn bộ hoạt động. Bên cạnh đó, phải xây dựng bộ chỉ số hiệu suất (KPIs) rõ ràng để đánh giá công tác CRM, bao gồm cả các chỉ số tài chính (doanh thu, lợi nhuận từ KHDN) và phi tài chính (tỷ lệ hài lòng, tỷ lệ giữ chân khách hàng, số lượng khiếu nại). Việc gắn kết quả thực hiện CRM với cơ chế lương thưởng sẽ tạo động lực cho nhân viên tích cực tham gia vào việc duy trì quan hệ khách hàng.

V. Phân tích kết quả và đo lường sự hài lòng của KHDN tại BIDV

Đánh giá hiệu quả của hoạt động CRM tại BIDV Đà Nẵng giai đoạn 2011-2013 cho thấy những kết quả tích cực song song với các tồn tại. Về mặt định lượng, các chỉ số kinh doanh quan trọng liên quan đến khách hàng doanh nghiệp đều có sự tăng trưởng. Theo Bảng 2.4 trong luận văn, tổng dư nợ cho vay và huy động vốn từ KHDN đều tăng qua các năm. Cụ thể, dư nợ cho vay KHDN tăng từ 1.503 tỷ đồng (2011) lên 1.579 tỷ đồng (2013). Nguồn thu nhập từ KHDN cũng là một con số đáng kể, cho thấy đây là phân khúc khách hàng chiến lược của chi nhánh (Bảng 2.5). Số lượng KHDN cũng duy trì ở mức ổn định, cho thấy những nỗ lực ban đầu trong việc duy trì quan hệ khách hàng đã có kết quả. Tuy nhiên, các chỉ số này chưa phản ánh đầy đủ hiệu quả của một chiến lược CRM toàn diện. Việc đánh giá sâu hơn về sự hài lòng của khách hàng doanh nghiệp là cần thiết. Khảo sát 100 khách hàng doanh nghiệp được thực hiện trong nghiên cứu đã cung cấp những góc nhìn quan trọng về chất lượng dịch vụ, thái độ phục vụ và mức độ đáp ứng nhu cầu của ngân hàng. Kết quả này là cơ sở thực tiễn để đề xuất các giải pháp cải tiến nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng một cách thực chất.

5.1. Các chỉ số kinh doanh then chốt từ khối khách hàng doanh nghiệp

Phân tích số liệu từ 2011-2013 cho thấy thị phần của BIDV Đà Nẵng đối với KHDN trên địa bàn là khá tốt (Bảng 2.2). Số lượng khách hàng duy trì ổn định quanh mốc 1.200 doanh nghiệp (Bảng 2.3), trong đó có nhiều khách hàng lớn và tổng công ty. Các nguồn thu nhập từ KHDN, bao gồm thu từ lãi và thu từ dịch vụ, đều chiếm tỷ trọng cao trong tổng thu nhập của chi nhánh. Những con số này khẳng định vai trò trụ cột của khối ngân hàng bán buôn và sự cần thiết phải đầu tư mạnh mẽ hơn nữa vào các chiến lược giữ chân khách hàng.

5.2. Đánh giá mức độ trung thành của khách hàng tổ chức

Mặc dù các chỉ số kinh doanh khả quan, lòng trung thành của khách hàng tổ chức là một khái niệm sâu sắc hơn, không chỉ thể hiện qua việc tiếp tục sử dụng dịch vụ. Nó còn bao gồm sự tin tưởng, mức độ sẵn sàng giới thiệu ngân hàng và khả năng chống lại sự lôi kéo từ đối thủ cạnh tranh. Kết quả khảo sát trong luận văn cho thấy, dù hài lòng ở mức độ nhất định, khách hàng vẫn mong muốn ngân hàng cải thiện hơn nữa về tốc độ xử lý giao dịch, sự linh hoạt của sản phẩm và các chương trình chăm sóc chuyên biệt. Đây là những yếu tố then chốt để chuyển hóa sự hài lòng thành lòng trung thành thực sự.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hệ thống ngân hàng thương mại chuyển dịch mạnh mẽ từ mô hình định hướng sản phẩm sang định hướng khách hàng, việc duy trì và phát triển mối quan hệ bền vững với khách hàng doanh nghiệp đã trở thành điều kiện tiên quyết cho sự sống còn của các định chế tài chính. Tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng, quy mô kinh doanh ghi nhận bước phát triển đáng kể với tổng nguồn vốn huy động đạt 3.382 tỷ đồng vào năm 2013, tăng trưởng 21,61% so với mức 2.781 tỷ đồng của năm 2011. Lợi nhuận trước thuế tăng từ 91 tỷ đồng năm 2011 lên 113 tỷ đồng năm 2013, tương đương mức tăng 24,18%. Tuy nhiên, mức độ cạnh tranh gay gắt từ hơn 40 tổ chức tín dụng trên địa bàn thành phố Đà Nẵng đòi hỏi chi nhánh phải giải quyết vấn đề cốt lõi: làm thế nào để tối ưu hóa giá trị mang lại từ nhóm khách hàng doanh nghiệp khi sự khác biệt về lãi suất và tính năng sản phẩm ngày càng thu hẹp.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng (CRM), phân tích thực trạng triển khai hoạt động này tại đơn vị và đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng doanh nghiệp. Phạm vi nghiên cứu được xác lập tại BIDV Chi nhánh Đà Nẵng với mạng lưới gồm 6 phòng giao dịch và 180 cán bộ nhân viên trong giai đoạn từ năm 2011 đến năm 2013. Đề tài mang ý nghĩa khoa học và thực tiễn sâu sắc khi cung cấp khung phân tích đa chiều, hỗ trợ ngân hàng nâng cao tỷ trọng thu dịch vụ ròng từ khách hàng doanh nghiệp (đạt 23 tỷ đồng năm 2013), đồng thời xây dựng lợi thế cạnh tranh dài hạn thông qua mức độ trung thành của đối tác kinh doanh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng nền tảng lý thuyết Marketing quan hệ và lý thuyết quản trị hiện đại, trong đó tiếp cận sâu quan điểm của Philip Kotler về chiến lược định hướng khách hàng và tư tưởng quản trị của Peter Drucker: "Mục đích của một doanh nghiệp là tạo ra khách hàng". Cấu trúc CRM trong ngân hàng thương mại được vận hành dựa trên ba trụ cột chính: CRM hoạt động (Front-office) hỗ trợ trực tiếp khâu tiếp thị và bán hàng; CRM phân tích (Back-office) khai thác kho dữ liệu nhằm thấu hiểu hành vi khách hàng; và CRM cộng tác (Collaborative) thiết lập các kênh giao tiếp đa chiều giữa ngân hàng và doanh nghiệp.

Bên cạnh đó, nghiên cứu tích hợp mô hình giá trị khách hàng của Ongena và Smith, phân định giá trị cung ứng thành hai thành tố: giá trị chức năng (tiện ích về giá, tính sẵn có của công nghệ) và giá trị tâm lý (cảm nhận được tôn trọng, sự tin cậy và gắn kết cảm xúc). Nền tảng quan hệ khách hàng được cấu trúc theo tiến trình ba cấp độ kế tiếp nhau: Tình cảm dẫn dắt Suy nghĩ, từ đó thúc đẩy Cam kết hành động theo lý thuyết của Nguyễn Thượng Thái. Nghiên cứu đồng thời chuẩn hóa tiến trình 6 bước thực thi CRM tại ngân hàng: xác định mục tiêu, xây dựng cơ sở dữ liệu, phân tích cơ sở dữ liệu, thiết kế hoạt động tạo giá trị, vận dụng công cụ thực hiện và kiểm soát cải tiến hệ thống.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp định tính và định lượng nhằm đảm bảo độ tin cậy và tính khách quan:

• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp thu thập từ báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh, báo cáo tín dụng, số liệu thống kê trên hệ thống thông tin BDS (Bank Data System) của BIDV Chi nhánh Đà Nẵng giai đoạn 2011 - 2013. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phiếu khảo sát điều tra trực tiếp người đại diện theo pháp luật hoặc kế toán trưởng của các doanh nghiệp.
• Cỡ mẫu và chọn mẫu: Khảo sát thực hiện trên cỡ mẫu 100 khách hàng doanh nghiệp đang duy trì giao dịch tiền gửi, tiền vay hoặc sử dụng dịch vụ thanh toán tại chi nhánh. Phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp thuận tiện được áp dụng để đảm bảo tính đại diện cho nhiều loại hình kinh doanh (công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn, doanh nghiệp tư nhân).
• Phương pháp phân tích: Áp dụng phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh số liệu kinh doanh qua các năm tài chính. Dữ liệu khảo sát sơ cấp được xử lý bằng phần mềm SPSS để thống kê mô tả, phân tích tần số và kiểm định các tiêu chí đánh giá mức độ thỏa mãn của khách hàng.
• Lý do lựa chọn: Phương pháp này giúp đối chiếu khoảng cách giữa kết quả thực tế trên sổ sách tài chính với cảm nhận thực tế của khách hàng, từ đó xác định chính xác các điểm nghẽn trong tiến trình CRM.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực trạng quản trị quan hệ khách hàng doanh nghiệp tại BIDV Chi nhánh Đà Nẵng giai đoạn 2011 - 2013 đã chỉ ra các kết quả cụ thể:

• Tăng trưởng quy mô nguồn vốn nhưng cơ cấu tín dụng còn tiềm ẩn rủi ro tập trung: Dư nợ cho vay khách hàng doanh nghiệp cuối kỳ tăng từ 2.128 tỷ đồng (2011) lên 2.215 tỷ đồng (2012) và đạt 2.285 tỷ đồng (2013), tương đương mức tăng trưởng bình quân khoảng 3,6%/năm. Mặc dù dư nợ cho vay bình quân tăng trưởng ổn định (đạt 2.151 tỷ đồng năm 2013), tốc độ tăng trưởng tín dụng khách hàng doanh nghiệp vẫn chậm hơn tốc độ tăng trưởng huy động vốn (tăng 21,61% sau 3 năm).
• Thu nhập dịch vụ ngoài lãi chiếm tỷ trọng khiêm tốn: Thu dịch vụ từ khách hàng doanh nghiệp ghi nhận sự gia tăng nhẹ từ 21 tỷ đồng năm 2011 lên 22 tỷ đồng năm 2012 và đạt 23 tỷ đồng năm 2013. Tuy nhiên, nguồn thu này chỉ hoàn thành từ 90% đến 96% kế hoạch được giao hàng năm, cho thấy việc bán chéo các sản phẩm bảo lãnh, thanh toán quốc tế và quản lý dòng tiền chưa khai thác hết tiềm năng.
• Hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng còn phân tán và thiếu tính tương tác: Khảo sát 100 doanh nghiệp cho thấy hơn 38% đơn vị đánh giá thông tin phản hồi từ ngân hàng đôi khi còn chậm trễ. Màn hình quản lý trên phần mềm BDS chủ yếu lưu trữ thông tin pháp lý, tài sản đảm bảo và xếp hạng tín dụng nội bộ, chưa tích hợp được lịch sử tương tác hành vi và nhu cầu cá biệt hóa của khách hàng.
• Chính sách chăm sóc khách hàng còn mang tính bình quân: Tiêu chí phân loại khách hàng mục tiêu chủ yếu dựa vào xếp hạng tín dụng nội bộ để áp dụng chính sách lãi suất, chưa chú trọng đúng mức đến việc thiết kế các gói giải pháp tài chính đặc thù theo từng vòng đời doanh nghiệp.

Chỉ tiêu tài chính	Năm 2011 (Tỷ đồng)	Năm 2012 (Tỷ đồng)	Năm 2013 (Tỷ đồng)	Tăng trưởng 2013/2011 (%)
Huy động vốn cuối kỳ	2.781	3.290	3.382	+21,61%
Dư nợ cho vay cuối kỳ	2.128	2.215	2.285	+7,38%
Thu dịch vụ ròng	21	22	23	+9,52%
Lợi nhuận trước thuế	91	103	113	+24,18%

Thảo luận kết quả

Thực trạng trên phản ánh BIDV Chi nhánh Đà Nẵng đã xây dựng được mạng lưới khách hàng truyền thống vững chắc, thể hiện qua lợi nhuận trước thuế tăng liên tục qua các năm (đạt 113 tỷ đồng năm 2013, hoàn thành 108% kế hoạch). Tuy nhiên, rào cản lớn nhất nằm ở sự thiếu đồng bộ giữa bộ phận khách hàng doanh nghiệp và các bộ phận hỗ trợ (thẩm định, quản trị rủi ro, kế toán thanh toán). Mô hình tổ chức vận hành còn nặng về tính quản lý hành chính hơn là chủ động chăm sóc đối tác.

Khi so sánh với các nghiên cứu tương đồng tại khu vực miền Trung, kết quả này hoàn toàn nhất quán với nghiên cứu của Phan Thị Linh Nga tại VietinBank Đà Nẵng và Phạm Chí Bình tại Vietcombank Quảng Nam: các ngân hàng thương mại phần lớn mới dừng lại ở cấp độ "CRM hoạt động", tức xử lý giao dịch đơn thuần tại quầy, mà chưa chuyển hóa thành công sang "CRM phân tích" để dự báo nhu cầu tài chính. Về mặt trình bày trực quan, các chỉ số biến động về cơ cấu huy động - cho vay và mức độ hài lòng khách hàng có thể được mô hình hóa qua biểu đồ cột chồng kết hợp đường xu hướng và ma trận định vị phân khúc khách hàng, giúp nhà quản trị theo dõi rõ nét tỷ trọng đóng góp doanh thu của từng nhóm doanh nghiệp qua từng chu kỳ kinh doanh.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm nâng cao hiệu quả quản trị quan hệ khách hàng doanh nghiệp, BIDV Chi nhánh Đà Nẵng cần thực thi đồng bộ 4 nhóm giải pháp chiến lược sau:

1. Chuẩn hóa và tích hợp toàn diện cơ sở dữ liệu khách hàng doanh nghiệp: Ban Giám đốc chỉ đạo Phòng Điện toán phối hợp cùng Phòng Quản lý rủi ro nâng cấp phân hệ quản trị trên phần mềm BDS. Toàn bộ thông tin tài chính, hạn mức tín dụng, dòng tiền giao dịch và lịch sử tiếp xúc của 100% khách hàng doanh nghiệp phải được số hóa và làm sạch. Mục tiêu giảm thời gian tra cứu hồ sơ từ 15 phút xuống dưới 3 phút cho mỗi giao dịch viên, thực hiện hoàn thành trong vòng 6 tháng đầu triển khai.
2. Tái cấu trúc mô hình phân tầng khách hàng và thiết kế gói giải pháp giá trị tùy biến: Phòng Khách hàng doanh nghiệp áp dụng ma trận phân nhóm dựa trên mức đóng góp lợi nhuận kết hợp xếp hạng tín dụng nội bộ. Thiết kế các chính sách ưu đãi linh hoạt về phí bảo lãnh, phí thanh toán quốc tế và cấp hạn mức thấu chi riêng biệt cho nhóm khách hàng chiến lược. Mục tiêu nâng tỷ lệ giữ chân khách hàng mục tiêu lên trên 95% và tăng trưởng thu phí dịch vụ ngoài lãi thêm 15% - 20% trong lộ trình 12 tháng.
3. Nâng cao năng lực chuyên môn và xây dựng văn hóa định hướng khách hàng: Phòng Tổ chức cán bộ tổ chức chương trình đào tạo kỹ năng tư vấn giải pháp tài chính doanh nghiệp và giao tiếp chuyên nghiệp cho 180 cán bộ nhân viên toàn chi nhánh. Thiết lập cơ chế đánh giá hiệu quả công việc (KPI) gắn liền với chỉ số hài lòng của khách hàng doanh nghiệp, phấn đấu đạt tỷ lệ đánh giá dịch vụ xuất sắc trên 85% trong vòng 9 tháng.
4. Tối ưu hóa quy trình nghiệp vụ và rút ngắn thời gian xử lý hồ sơ: Bộ phận Thẩm định phối hợp với Phòng Giao dịch Khách hàng doanh nghiệp rà soát, cắt giảm 30% các thủ tục hành chính trùng lặp trong khâu cấp tín dụng và giải ngân. Thiết lập cơ chế phản hồi thắc mắc và xử lý khiếu nại của doanh nghiệp trong thời hạn tối đa 12 giờ làm việc, triển khai đồng loạt tại trụ sở chính và 6 phòng giao dịch trực thuộc trong thời gian 18 tháng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và khung phân tích của công trình nghiên cứu mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho nhiều nhóm đối tượng:

• Ban Lãnh đạo và Giám đốc chi nhánh các Ngân hàng thương mại: Cung cấp cơ sở khoa học và bài học thực tiễn để hoạch định chiến lược kinh doanh định hướng khách hàng, nâng cao năng lực quản trị nguồn vốn hơn 3.000 tỷ đồng và kiểm soát chất lượng tín dụng an toàn.
• Chuyên viên Quản lý Khách hàng Doanh nghiệp (Corporate Banker/RM): Nắm vững tiến trình 6 bước CRM chuẩn mực, kỹ năng phân tích hành vi tổ chức kinh tế và phương pháp thiết kế các giải pháp tạo giá trị chức năng lẫn giá trị tâm lý nhằm duy trì lòng trung thành của đối tác.
• Học viên cao học và Nghiên cứu sinh chuyên ngành Tài chính - Ngân hàng, Quản trị Kinh doanh: Sử dụng làm tài liệu tham khảo điển hình về phương pháp luận nghiên cứu kết hợp giữa phân tích số liệu tài chính thực tế và khảo sát định lượng 100 mẫu bằng phần mềm SPSS.
• Chuyên viên tư vấn giải pháp chuyển đổi số và công nghệ ngân hàng: Khai thác dữ liệu thực tế về vận hành hệ thống BDS để thiết kế các phần mềm CRM chuyên biệt, giải quyết bài toán đồng bộ dữ liệu giữa văn phòng phía trước và văn phòng phía sau trong ngành tài chính.

Câu hỏi thường gặp

Quản trị quan hệ khách hàng doanh nghiệp khác biệt như thế nào so với khách hàng cá nhân? Khách hàng doanh nghiệp có quy mô giao dịch rất lớn (dư nợ bình quân chi nhánh đạt trên 2.100 tỷ đồng), chu kỳ ra quyết định kéo dài và liên quan đến nhiều phòng ban chức năng. Do đó, CRM doanh nghiệp đòi hỏi ngân hàng phải cung cấp giải pháp tài chính trọn gói, quy trình thẩm định chặt chẽ và tính bảo mật thông tin cao hơn nhiều so với khách hàng cá nhân.

Hệ thống BDS đóng vai trò cụ thể gì trong việc vận hành CRM tại BIDV Đà Nẵng? Hệ thống phần mềm BDS là nền tảng công nghệ trung tâm giúp lưu trữ tập trung dữ liệu pháp lý, theo dõi tình trạng tài sản đảm bảo, cập nhật bảo hiểm tài sản và kết xuất điểm xếp hạng tín dụng nội bộ. Đây là công cụ tác nghiệp then chốt giúp 180 cán bộ nhân viên truy xuất thông tin phục vụ giao dịch và thẩm định hồ sơ khách hàng.

Đâu là hạn chế lớn nhất trong công tác CRM tại chi nhánh giai đoạn 2011 - 2013? Hạn chế lớn nhất là chi nhánh chủ yếu tập trung vào chính sách giá và lãi suất cho vay đối với nhóm có xếp hạng tín dụng cao mà chưa đẩy mạnh các hoạt động tạo giá trị tâm lý và phi tài chính. Kết quả khảo sát 100 doanh nghiệp cho thấy mức độ cá biệt hóa dịch vụ và tính liên kết dữ liệu giữa các phòng ban vẫn chưa đáp ứng tối đa kỳ vọng.

Luận văn đã chứng minh hiệu quả của việc định hướng CRM qua những chỉ tiêu tài chính nào? Nghiên cứu chứng minh qua sự tăng trưởng bền vững của các chỉ tiêu cốt lõi: lợi nhuận trước thuế tăng liên tục từ 91 tỷ đồng (2011) lên 103 tỷ đồng (2012) và đạt 113 tỷ đồng (2013); quy mô huy động vốn đạt 3.382 tỷ đồng, khẳng định việc củng cố quan hệ đối tác đã trực tiếp thúc đẩy hiệu quả kinh doanh của đơn vị.

Làm cách nào để ngân hàng gia tăng mức độ gắn kết của khách hàng doanh nghiệp trong dài hạn? Ngân hàng cần chuyển đổi từ việc cung ứng sản phẩm đơn lẻ sang vai trò đối tác đồng hành tài chính. Bằng cách rút ngắn thời gian phê duyệt tín dụng dưới 12 giờ, hỗ trợ tư vấn dòng tiền và thiết lập chính sách phí dịch vụ trọn gói linh hoạt, ngân hàng sẽ nâng cao sự thỏa mãn và biến khách hàng trung thành thành những người ủng hộ tích cực.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa hoàn chỉnh cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng doanh nghiệp, xác lập rõ cấu trúc 3 trụ cột và tiến trình 6 bước thực thi CRM trong hoạt động ngân hàng thương mại.
• Phân tích thực chứng toàn diện bức tranh kinh doanh của BIDV Chi nhánh Đà Nẵng giai đoạn 2011 - 2013, làm rõ mối quan hệ giữa công tác quản trị khách hàng với mức lợi nhuận 113 tỷ đồng và tổng nguồn vốn 3.382 tỷ đồng.
• Đo lường khoa học mức độ thỏa mãn và nhận diện chính xác các điểm nghẽn trong khâu xử lý thông tin thông qua khảo sát thực tế 100 khách hàng doanh nghiệp bằng phần mềm SPSS.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp mang tính khả thi cao gắn liền với việc chuẩn hóa cơ sở dữ liệu BDS, phân tầng giá trị dịch vụ, phát triển nhân lực và tối ưu hóa thời gian tác nghiệp.
• Đóng góp luận cứ thực tiễn quan trọng giúp các tổ chức tín dụng xây dựng chiến lược cạnh tranh bền vững thông qua việc tối đa hóa giá trị vòng đời khách hàng tổ chức.

Lộ trình triển khai các giải pháp được khuyến nghị chia thành 3 giai đoạn: chuẩn hóa cơ sở dữ liệu và quy trình tác nghiệp trong 6 tháng đầu, hoàn thiện chính sách phân tầng khách hàng trong 12 tháng tiếp theo và nâng cấp toàn diện văn hóa phục vụ định hướng khách hàng trong vòng 18 tháng. Để nắm bắt trọn vẹn mô hình phân tích chi tiết và hệ thống bảng biểu định lượng, các nhà quản lý và nghiên cứu có thể tiếp tục tham khảo toàn văn công trình nghiên cứu khoa học này.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VE QUAN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TRONG NGAN HÀNG 1.1TONG QUAN VE QUAN TRI QUAN HE KHACH HANG 1.1 Tổng quan về quan hệ khách hàng của ngân hàng a. Khái niệm và phân loại khách hàng của ngân hàng al. Khái niệm: Khách hàng của NHTM là tập hợp những cá nhân, nhóm người, doanh nghiệp. có nhu cầu sử dụng sản phẩm của ngân hàng và mong muốn được thỏa mãn nhu cầu đó của mình.

Khách hàng tham gia vào cả quá trình cung cấp đầu vào như gửi tiết kiệm, mua kỳ phiếu. đồng thời cũng là bên tiêu thụ đầu ra khi vay vốn từ ngân hàng. Phân loại: Khách hàng được chia làm nhiều loại dựa trên nhiều phương diện khác nhau. Trong hoạt động kinh doanh ngân hàng, thông thường khách hàng được phân loại như sau: «Theo đối tượng khách hàng + Khách hàng Doanh nghiệp: là những tổ chức kinh tế Việt Nam (doanh nghiệp hoạt động theo luật doanh nghiệp: công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty cổ phần, công ty hợp danh và danh nghiệp tư nhân, hợp tác xã hoạt động theo luật hợp tác xã, văn phòng đại diện, chỉ nhánh của tổ chức kinh tế Việt Nam, tô chức kinh tế nước ngoài, các tô chức khác (các co quan, đơn vị hành chính sự nghiệp, tổ chức đoàn thể, trường học, bệnh viện .) đã và đang sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng.

Trong đó, khách hàng doanh nghiệp phổ biến nhất của ngân hàng là những doanh nghiệp hoạt động. theo luật doanh nghiệp, chủ yếu là công ty cỗ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn và doanh nghiệp tư nhân. + Khách hàng cá nhân: là những cá nhân, hộ cá thể đã và đang sử dụng sản phâm dịch vụ của ngân hàng. Theo san phẩm dịch vụ + Khách hàng thuộc nghiệp vụ huy động vốn: khách hàng tiền gửi, ký quỹ.

+ Khách hàng thuộc nghiệp vụ tín dụng: khách hàng tiền vay, bảo lãnh, bao thanh toán. + Khách hàng thuộc một số nghiệp vụ khác: thanh toán quốc tế, chuyển tiền trong nước. ® Theo lịch sử quan hệ + Khách hàng cũ: là những khách hàng đã từng sử dụng sản pham/ dịch vụ của ngân hàng, nay không còn sử dụng trong một khoản thời gian nhất định + Khách hàng hiện hữulà những khách hàng đang sử dụng sản phẩm/ dịch vụ của ngân hàng + Khách hàng tiềm năng là những cá nhân hoặc tô chức có khả năng. trở thành hoặc không trở thành khách hàng hiện hữu của ngân hàng trong tương lai.

Căn cứ vào khu vực sở tại + Khách hàng bản địa + Khách hàng ngoại tỉnh + Khách hàng quốc tế b. Quan hệ khách hàng của ngân hàng b1. Khái niệm về quan hệ khách hàng Theo từ điển Tiếng Việt (Hoàng Phê, 1998, tr.125) thì “mối quan hệ” có nghĩa là “sự gắn liền về mặt nào đó giữa hai hay nhiều sự vật khác nhau khiến sự vật này có biến đổi, thay đối thì có thể tác động đến sự việc kia” Cdn theo 10 Đại từ điển Tiếng Việt (Nguyễn Như Ý, 1998, tr.236) thì “Quan hệ có nghĩa là sự gắn bó chặt chẽ có tác động qua lại lẫn nhau, đó là sự hệ trọng”. Theo Philip Kotler (Marketing Insights From A to Z.37) cho rằng mối quan hệ khách hàng có thể su như một cuộc trò chuyện với khách hàng vẫn đang diễn ra, trong đó khi khách hàng nghĩ về doanh nghiệp thì không bao giờ trong suy nghĩ đó không có lợi ích của riêng doanh nghiệp, mà còn lợi ích hoặc sự thỏa mãn nào đó cho khách hàng.

Quan hệ khách hàng là cách mà doanh nghiệp, tổ chức giao tiếp và tổ chức thực hiện các hoạt động đối với khách hàng hiện tại. Do đó ta có thể hiểu Quan hệ với khách hàng là một quá trình tương tác hai chiều giữa doanh nghiệp và khách hàng trong đó hai bên cùng trao đỗi các nguồn lực lẫn nhau để cùng đạt được mục tiêu của mình. Như vậy quan hệ khách hàng có thể coi như là một “thực t sự chỉ phối của nhiều yếu tố khác nhau và thường xuyên thay đổi. Quan hệ với khách hàng có thể thay đổi theo thời gian bởi vì quan hệ khách hàng phụ thuộc vào nhiều yết như các chính sách, chương trình, cách thức tổ chức của doanh nghiệp đối với khách hàng, sự trung thành của khách hàng trong quá trình giao dịch với doanh nghiệp, sự tin tưởng của khách hàng đối với các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp và sự thay đổi của bối cảnh cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp b2.

Các nguôn lực trong mối quan hệ khách hàng: Quan hệ khách hàng sẽ dựa vào 03 nền tảng đó là tình cảm, sự hiểu biết và sự cam kết hành động. Các yếu tố này cần phải được xác định trên một thứ bậc nhất định. Theo đó, tình cảm đối với doanh nghiệp sẽ khiến cho khách hàng đầu tư thời gian, suy nghĩ về các sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp, qua đó quyết định đến việc mua bán sản phẩm, dich vụ. Việc mua bán sản phẩm dịch vụ sẽ thực sự diễn ra khi có sự cam kết giữa nhà cung cấp i sản phẩm dich vu và khách hàng.

Nền tảng cơ bản của một mối quan hệ khách hàng được cấu trúc và phân tích trên cơ sở tình cảm, suy nghĩ và hành động theo và theo một trật tu logic bắt đầu bằng tình cảm và kết thúc bằng hành động. Khách hàng, Hình 1.1 Nền tảng của mối quan hệ khách hàng (TS. Nguyễn Thượng Thái (2010), Giá trị khách hàng, Nxb Bưu điện) Nhìn vào sơ đồ trên có thể thấy tình cảm có một vai rất to lớn và quyết định khi bắt đầu xây dựng một mối quan hệ khách hàng. Ấn tượng ban đầu thường được xác định qua cảm xúc mà khách hàng có được từ sự liên hệ với doanh nghiệp hay nghe qua người khác kể lại kinh nghiệm trong quá trình giao dịch của mình.

Tình cảm được xây dựng chặt chẽ và tích cực bao nhiêu thì mồi quan hệ càng bền chặt by nhiêu. Sự trung thành của khách hàng cũng mang lại một tầm quan trọng mới thông qua khía cạnh tình cảm của mối quan hệ. Các giai đoạn của mối quan hệ - Thiết lập mối quan hệ KH: Đề thiết lập được mối quan hệ, cần có các đầu mối thông tin. Những thông tin đó dù không nhiều nhưng phải đảm bảo là lý thú và người cung cấp thông tin phải đáng tin cậy.

- Củng cố mỗi quan hệ KH: Dé tang gid tri mỗi quan hệ, các DN cần tập trung nhiều hơn cho việc củng cố các mối quan hệ hơn là thiết lập chúng. Điều quan trọng trong giai đoạn này là chuyển từ sự hài lòng của KH thành sức mạnh của mối quan hệ. - Kết thúc mối quan hệ KH: Khi mối quan hệ không thể tồn tại được thì sẽ dẫn đến phải chấm dứt, nhưng điều quan trọng là làm thế nào để hai bên cùng cảm thấy hài lòng. Quan hệ KH là một tài sản quan trọng của tắt cả DN, quan hệ KH càng được phát triển, t sản của DN càng lớn.

Và mục tiêu của CRM là giá trị quan hệ. Chính vì vậy để hiểu thực hiện tốt CRM đòi hỏi mỗi DN phải nắm rõ các khía cạnh của mi quan hệ khách hàng. Các khía cạnh được minh họa bởi hình 1.2 sau Các giai đoạn của quan hệ | Nâng cao giá trị mỗi quan hệt ZN Sự trao đỗi nguồn lực Cấu trúc mối quan hệ Hình 1.2 Các khía cạnh mô tả về mối quan hệ khách hàng.2 Quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng a. Khái niệm quản trị quan hệ khách hàng Sam Walton, ông chủ của Wall Mart- một trong những chuỗi siêu thị lớn nhất thế giớ, đã khái quát hoá quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng bằng câu nói rất ni ø: “Chỉ có một ông chủ duy nhất, đó chính là khách hang.

Ông chủ đó có thể sa thải tất cả mọi người trong doanh nghiệp từ Chủ tịch doanh nghiệp trở xuống chỉ bằng một hành động đơn giản là đem tiền đi tiêu ở nơi khác”. Chính vì vai trò to lớn đó mà các ngân hàng luôn tìm mọi cách để xây dựng mối quan hệ bẻn chặt với mỗi khách hàng. CRM là viết tắt của từ Customer Relaonship Management, có nghĩa là quản trị quan hệ khách hàng, là một hoạt động khó định nghĩa bởi được ứng dụng với nhiều cấp độ khác nhau của khách hàng và với nhiều góc độ tiếp cận khác nhau và là một trong các công cụ hữu hiệu để thực hiện việc xây dựng mối quan hệ bền chặt với mỗi khách hàng. CRM còn được biết đến với tên gọi tiếp thị bằng quan hệ hay quản lý khách hàng.

Đây là thuật ngữ của ngành kỹ thuật tin học dùng để nói về các phương pháp, chiến lược, phần mềm, hay các hình thức khác dựa trên nền tảng dữ liệu nhằm giúp cho ngân hàng tổ chức và quản lý mối quan hệ với khách hàng. Mục đích của CRM là giúp cho ngân hàng hiểu hơn về khách hàng của mình, giá trị của họ đồng thời giúp ngân hàng cải thiện cách liên lạc với họ. CRM lưu giữ phân tích và phân phối các thông tin về khách hàng cũng như những đối tượng có nhu cầu mua hàng đã từng hỏi thăm đến sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Các thông tin này giúp cho ngân hàng có thể hiểu được nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ của từng khách hang Theo Nguyễn Quang Hưng (Quản trị mối quan hệ khách hàng trong doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ, 2010, tr.21) cho rằng CRM liên quan đến việc thiết lập, phát triển và cải thiện các mối quan hệ cá nhân đối với các 14 khách hàng đã được nhắm trước (theo tiêu chí nào đó) nhằm tối đa hóa giá trị của khách hàng.

Con theo Philip Kotler (Marketing Insights From A to Z, 2003, pg.45) cho ring CRM là một chiến lược kinh doanh nhằm lựa chọn và quản lý các mối quan hệ có giá trị nhất. CRM đòi hỏi một triết lý và văn hóa kinh doanh hướng về khách hàng để hỗ trợ hiệu quả cho Marketing, bán hàng và cung cấp dịch vụ. Những ứng dụng của CRM có thể đảm bảo việc quản lý quan hệ khách hàng hiệu quả, miễn là ngân hàng có sự lãnh đạo sáng suốt, có chiến lược ngân hàng đúng đắn và phù hợp. Qua các định nghĩa khác nhau về CRM ta có thể khái quát lại như sau: CRM là một chiến lược kinh doanh toàn diện nhằm tối ưu hóa lợi nhuận, doanh thu và sự hài lòng của khách hàng, là một chiến lược tong hợp với định hướng khách hàng là trung tâm nhằm nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường.