Luận văn ThS: Quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại Vietinbank Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ phân tích quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại ngân hàng TMCP Công Thương chi nhánh Đà Nẵng, cung cấp giải pháp hiệu quả.

• Tác giả: Hà Dương Hồng Ánh
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thị Bích Thủy
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại Ngân hàng TMCP Công thương - Chi nhánh Đà Nẵng
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• MỞ ĐẦU
• Tính cấp thiết của đề tài
• Mục tiêu nghiên cứu
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• Cấu trúc luận văn
• Tổng quan tài liệu nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
• 1.1. KHÁCH HÀNG VÀ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
• 1.1.1. Khách hàng
• 1.1.2. Quan hệ khách hàng
• 1.2. QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
• 1.2.1. Khái niệm quản trị quan hệ khách hàng
• 1.2.2. Vai trò của quản trị quan hệ khách hàng
• 1.3. MÔ HÌNH IDIC ĐỂ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
• 1.3.1. Nhận diện khách hàng
• 1.3.2. Phân biệt khách hàng
• 1.3.3. Tương tác với khách hàng
• 1.3.4. Cá biệt hóa khách hàng
• 1.4. Tiểu kết Chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
• 2.1. TỔNG QUÁT VỀ NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
• 2.1.1. Sự hình thành và phát triển
• 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức
• 2.1.3. Khái quát kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh từ năm 2017 - 2019
• 2.2. THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
• 2.2.1. Thẩm quyền của Vietinbank Đà Nẵng đối với hoạt động quản trị quan hệ khách hàng cá nhân
• 2.2.2. Thực trạng về công tác quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại Vietinbank Đà Nẵng theo mô hình IDIC
• 2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI VIETINBANK ĐÀ NẴNG
• 2.3.1. Những kết quả đạt được
• 2.3.2. Một số tồn tại
• 2.3.3. Nguyên nhân
• 2.4. Tiểu kết Chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
• 3.1. NHỮNG CĂN CỨ XÂY DỰNG ĐỀ XUẤT VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
• 3.1.1. Tầm nhìn chiến lược và mục tiêu của Vietinbank
• 3.1.2. Mục tiêu và định hướng phát triển của Chi nhánh trong thời gian tới
• 3.1.3. Mục tiêu của việc Quản trị quan hệ khách hàng tại Chi nhánh
• 3.1.4. Đặc điểm khách hàng, sản phẩm dịch vụ, cạnh tranh
• 3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI VIETINBANK ĐÀ NẴNG
• 3.2.1. Nhận diện khách hàng
• 3.2.2. Phân biệt khách hàng
• 3.2.3. Tương tác với khách hàng
• 3.2.4. Cá biệt hóa khách hàng
• 3.3. CÁC KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI HỘI SỞ VIETINBANK
• 3.3.1. Xây dựng chiến lược quản trị mối quan hệ khách hàng cá nhân
• 3.3.2. Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng của cán bộ nhân viên
• 3.3.3. Giải pháp công nghệ thông tin
• 3.4. Tiểu kết Chương 3
• KẾT LUẬN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC
• QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH

Tóm tắt

I. Toàn cảnh luận văn quản trị quan hệ khách hàng Vietinbank

Luận văn thạc sĩ về quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (Vietinbank) - Chi nhánh Đà Nẵng là một công trình nghiên cứu khoa học về CRM chuyên sâu. Nghiên cứu này phân tích toàn diện các yếu tố cốt lõi của việc xây dựng và duy trì mối quan hệ bền vững với khách hàng trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của ngành tài chính. Mục tiêu chính là hệ thống hóa cơ sở lý luận, đánh giá đúng thực trạng chăm sóc khách hàng tại Vietinbank và đề xuất các giải pháp khả thi. Trong bối cảnh hiện đại, CRM trong ngân hàng không chỉ là một công cụ công nghệ mà là một chiến lược kinh doanh toàn diện. Chiến lược này đặt khách hàng làm trung tâm của mọi hoạt động, từ marketing, bán hàng đến dịch vụ sau bán hàng. Việc triển khai thành công một hệ thống CRM cho ngân hàng giúp nhận diện, thu hút và giữ chân khách hàng ngân hàng hiệu quả. Điều này trực tiếp góp phần gia tăng lòng trung thành của khách hàng và tối ưu hóa lợi nhuận. Luận văn này sử dụng các phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, thu thập dữ liệu sơ cấp qua khảo sát khách hàng và phỏng vấn chuyên sâu cán bộ nhân viên, kết hợp với phân tích dữ liệu thứ cấp từ báo cáo kinh doanh của chi nhánh giai đoạn 2017-2019. Trọng tâm của nghiên cứu là áp dụng mô hình IDIC (Identify, Differentiate, Interact, Customize) để đánh giá và đề xuất cải tiến quy trình quản trị quan hệ khách hàng tại Vietinbank Đà Nẵng. Đây là một tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà quản lý ngân hàng và sinh viên theo học khóa luận tốt nghiệp ngành quản trị kinh doanh.

1.1. Tầm quan trọng của CRM trong ngân hàng bán lẻ hiện đại

Trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ, cạnh tranh không còn chỉ dừng lại ở lãi suất hay sản phẩm. Yếu tố quyết định sự thành công chính là trải nghiệm khách hàng (CX). Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) đóng vai trò xương sống, giúp ngân hàng chuyển đổi từ mô hình tập trung vào sản phẩm sang mô hình tập trung vào khách hàng. Một chiến lược quan hệ khách hàng hiệu quả cho phép ngân hàng hiểu sâu sắc nhu cầu, hành vi và giá trị của từng phân khúc khách hàng. Từ đó, ngân hàng có thể cá nhân hóa sản phẩm, dịch vụ và các hoạt động chăm sóc khách hàng cá nhân, tạo ra một lợi thế cạnh tranh bền vững. Việc đầu tư vào CRM không chỉ giúp nâng cao chất lượng dịch vụ mà còn tối ưu hóa chi phí marketing và bán hàng, đồng thời tăng cường khả năng bán chéo sản phẩm.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu và cấu trúc của luận văn chi tiết

Luận văn đặt ra ba mục tiêu nghiên cứu cụ thể. Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng trong lĩnh vực ngân hàng. Thứ hai, phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại Vietinbank chi nhánh Đà Nẵng, chỉ ra các thành tựu và hạn chế. Thứ ba, đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện hoạt động này. Cấu trúc luận văn được chia thành ba chương chính. Chương 1 trình bày cơ sở lý luận về CRM, tập trung vào mô hình IDIC. Chương 2 đi sâu vào phân tích thực trạng tại chi nhánh, dựa trên số liệu kinh doanh và kết quả khảo sát. Chương 3 đưa ra các giải pháp CRM cho ngành tài chính và các kiến nghị cụ thể cho Hội sở Vietinbank và chi nhánh Đà Nẵng.

II. Top thách thức quản trị quan hệ khách hàng tại Vietinbank

Hoạt động quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại Vietinbank Đà Nẵng đã đạt được những kết quả nhất định, tuy nhiên vẫn đối mặt với nhiều thách thức lớn. Một trong những vấn đề nổi cộm là việc thu thập và phân tích dữ liệu khách hàng chưa được hệ thống hóa và khai thác triệt để. Dữ liệu khách hàng còn phân mảnh ở nhiều bộ phận, gây khó khăn trong việc xây dựng một chân dung khách hàng 360 độ. Điều này dẫn đến các chương trình chăm sóc khách hàng cá nhân đôi khi còn mang tính đại trà, chưa thực sự cá nhân hóa để đáp ứng kỳ vọng ngày càng cao của người dùng. Một thách thức khác là sự cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng thương mại khác và các công ty fintech. Họ liên tục đổi mới công nghệ và đưa ra những trải nghiệm khách hàng (CX) vượt trội, gây áp lực lớn lên việc giữ chân khách hàng ngân hàng của Vietinbank. Theo nghiên cứu, "lượng khách hàng phàn nàn, chuyển sang gửi tiền tại Ngân hàng khác còn khá nhiều, thị phần huy động vốn có xu hướng chững lại" (Hà Dương Hồng Ánh, 2020). Thêm vào đó, việc đánh giá hiệu quả CRM còn gặp khó khăn do thiếu các chỉ số đo lường (KPIs) rõ ràng và công cụ theo dõi hiệu quả của các chiến dịch. Các hoạt động tương tác với khách hàng chưa được tích hợp liền mạch trên các kênh, làm giảm tính nhất quán trong thông điệp và dịch vụ, từ đó ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng của khách hàng.

2.1. Phân tích thực trạng chăm sóc khách hàng tại chi nhánh Đà Nẵng

Qua phân tích, công tác chăm sóc khách hàng tại Vietinbank chi nhánh Đà Nẵng cho thấy một số tồn tại. Các chương trình tri ân khách hàng thường được triển khai định kỳ nhưng chưa tạo được dấu ấn khác biệt. Việc phân loại khách hàng ưu tiên chủ yếu dựa trên số dư tiền gửi hoặc dư nợ tín dụng, chưa kết hợp đa dạng các tiêu chí khác như tần suất giao dịch, mức độ sử dụng dịch vụ phi tín dụng, hay tiềm năng phát triển trong tương lai. Điều này có thể bỏ sót những khách hàng có giá trị tiềm năng cao. Hơn nữa, hệ thống ghi nhận phản hồi của khách hàng chưa thực sự hiệu quả, khiến ngân hàng đôi khi chậm trễ trong việc xử lý các khiếu nại, làm giảm sự hài lòng của khách hàng.

2.2. Các yếu tố chính ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ khách hàng Vietinbank. Nghiên cứu chỉ ra các yếu tố chính bao gồm: chất lượng phục vụ của giao dịch viên, sự thuận tiện và tốc độ xử lý giao dịch, tính đa dạng và phù hợp của sản phẩm dịch vụ, chính sách lãi suất và phí cạnh tranh, và hiệu quả của các kênh giao tiếp (tổng đài, ngân hàng số). Bên cạnh đó, các chương trình ưu đãi, quà tặng và sự quan tâm cá nhân hóa cũng là những yếu tố quan trọng giúp gia tăng lòng trung thành của khách hàng. Bất kỳ sự thiếu sót nào trong các yếu tố này đều có thể dẫn đến việc khách hàng tìm đến các đối thủ cạnh tranh.

III. Phương pháp quản trị quan hệ khách hàng theo mô hình IDIC

Để giải quyết các thách thức hiện hữu, luận văn đề xuất áp dụng một cách có hệ thống mô hình IDIC của Peppers và Rogers (2004) vào quy trình quản trị quan hệ khách hàng tại Vietinbank. Mô hình này cung cấp một khung làm việc chiến lược gồm bốn bước tuần tự: Nhận diện (Identify), Phân biệt (Differentiate), Tương tác (Interact), và Cá biệt hóa (Customize). Đây là một phương pháp đã được chứng minh hiệu quả trên toàn thế giới trong việc xây dựng mối quan hệ 1:1 với khách hàng. Bước đầu tiên và quan trọng nhất là Nhận diện, yêu cầu ngân hàng phải thu thập và hợp nhất dữ liệu từ mọi điểm tiếp xúc để hiểu rõ từng khách hàng là ai, không chỉ về thông tin nhân khẩu học mà còn về lịch sử giao dịch và hành vi. Tiếp theo, bước Phân biệt giúp ngân hàng phân loại khách hàng thành các nhóm khác nhau dựa trên hai tiêu chí chính: giá trị hiện tại và giá trị tiềm năng. Điều này cho phép ngân hàng tập trung nguồn lực vào những khách hàng mang lại nhiều lợi nhuận nhất. Sau khi đã hiểu và phân loại khách hàng, bước Tương tác nhấn mạnh việc xây dựng các kênh giao tiếp hai chiều hiệu quả. Mục tiêu là tạo ra những cuộc đối thoại có ý nghĩa, thay vì chỉ truyền thông một chiều. Cuối cùng, bước Cá biệt hóa là việc điều chỉnh sản phẩm, dịch vụ, và thông điệp marketing để đáp ứng nhu cầu riêng biệt của từng khách hàng hoặc nhóm khách hàng. Việc áp dụng mô hình này đòi hỏi một sự thay đổi trong tư duy, từ marketing đại chúng sang marketing cá nhân hóa, và cần sự hỗ trợ đắc lực từ một hệ thống CRM cho ngân hàng hiện đại.

3.1. Quy trình nhận diện và phân biệt khách hàng cá nhân hiệu quả

Để nhận diện khách hàng, ngân hàng cần tích hợp dữ liệu từ hệ thống core banking, ứng dụng di động, website, và các giao dịch tại quầy. Mỗi khách hàng cần có một mã định danh duy nhất (CIF) để liên kết mọi thông tin. Sau khi nhận diện, việc phân biệt khách hàng nên sử dụng mô hình chấm điểm đa tiêu chí, không chỉ dựa vào số dư. Các tiêu chí có thể bao gồm: thời gian quan hệ, số lượng sản phẩm sử dụng, tần suất giao dịch, và tiềm năng bán chéo. Việc này giúp xác định các nhóm khách hàng như: khách hàng giá trị nhất (MVCs), khách hàng có tiềm năng tăng trưởng cao nhất (MGCs), và cả những khách hàng không sinh lợi để có chiến lược phù hợp.

3.2. Bí quyết tương tác và cá biệt hóa trải nghiệm khách hàng CX

Tương tác hiệu quả đòi hỏi sự tích hợp đa kênh (omni-channel). Khách hàng có thể bắt đầu một giao dịch trên ứng dụng di động và hoàn tất tại quầy mà không bị gián đoạn. Ngân hàng nên chủ động tương tác qua các kênh khách hàng ưa thích như Zalo, Email, SMS với những thông tin hữu ích và phù hợp. Về cá biệt hóa, ngân hàng có thể cung cấp các gói sản phẩm được thiết kế riêng, đề xuất các khoản vay với lãi suất ưu đãi dựa trên lịch sử tín dụng, hoặc gửi lời chúc mừng sinh nhật kèm theo một món quà nhỏ. Những hành động này giúp nâng cao chất lượng dịch vụ và tạo ra một trải nghiệm khách hàng độc đáo, khó sao chép.

IV. Giải pháp hoàn thiện quản trị quan hệ khách hàng Vietinbank

Dựa trên phân tích thực trạng và khung lý thuyết IDIC, luận văn đề xuất một hệ thống các giải pháp đồng bộ nhằm hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại Vietinbank Đà Nẵng. Trọng tâm của các giải pháp này là việc xây dựng một chiến lược quan hệ khách hàng dài hạn, được Ban lãnh đạo cam kết và triển khai nhất quán từ trên xuống dưới. Giải pháp đầu tiên là đầu tư nâng cấp công nghệ, cụ thể là triển khai một hệ thống CRM cho ngân hàng tiên tiến. Hệ thống này phải có khả năng hợp nhất dữ liệu từ nhiều nguồn, cung cấp các công cụ phân tích dữ liệu khách hàng mạnh mẽ và tự động hóa các chiến dịch marketing. Giải pháp thứ hai tập trung vào yếu tố con người. Cần tổ chức các chương trình đào tạo chuyên sâu cho đội ngũ cán bộ nhân viên, từ giao dịch viên đến chuyên viên quan hệ khách hàng, về kỹ năng giao tiếp, thấu hiểu tâm lý khách hàng và sử dụng thành thạo phần mềm CRM. Văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm cần được xây dựng và lan tỏa trong toàn chi nhánh. Giải pháp thứ ba là tái cấu trúc quy trình quản trị quan hệ khách hàng. Cần chuẩn hóa quy trình thu thập thông tin, phân loại khách hàng, xử lý khiếu nại và triển khai các chương trình chăm sóc. Việc áp dụng các chỉ số đánh giá hiệu quả CRM như Tỷ lệ giữ chân khách hàng (Customer Retention Rate), Giá trị vòng đời khách hàng (Customer Lifetime Value) và Chỉ số hài lòng của khách hàng (CSAT) là cần thiết để đo lường và liên tục cải tiến.

4.1. Ứng dụng công nghệ và phân tích dữ liệu khách hàng chuyên sâu

Một giải pháp CRM cho ngành tài chính hiện đại phải vượt ra ngoài chức năng lưu trữ thông tin. Nó cần tích hợp trí tuệ nhân tạo (AI) và học máy (Machine Learning) để dự đoán hành vi khách hàng, xác định nguy cơ khách hàng rời bỏ, và gợi ý các sản phẩm phù hợp nhất cho từng cá nhân. Việc phân tích dữ liệu khách hàng giúp ngân hàng khám phá những hiểu biết sâu sắc (insights), làm cơ sở cho việc thiết kế các sản phẩm mới và chiến dịch marketing mục tiêu, giúp tối ưu hóa ngân sách và tăng tỷ lệ chuyển đổi.

4.2. Xây dựng chiến lược giữ chân khách hàng ngân hàng bền vững

Để giữ chân khách hàng ngân hàng, Vietinbank cần xây dựng các chương trình khách hàng thân thiết hấp dẫn và có sự khác biệt. Thay vì chỉ giảm phí hay tặng quà, chương trình có thể mang lại những giá trị gia tăng độc quyền như tư vấn tài chính cá nhân miễn phí, ưu tiên xử lý giao dịch, hoặc mời tham dự các sự kiện đặc biệt. Xây dựng một cộng đồng khách hàng trung thành trên các nền tảng số cũng là một hướng đi hiệu quả, giúp tăng cường sự gắn kết và tạo ra hiệu ứng marketing truyền miệng tích cực.

V. Đánh giá hiệu quả CRM từ thực tiễn Vietinbank Đà Nẵng

Việc đánh giá hiệu quả CRM tại Vietinbank Đà Nẵng được thực hiện dựa trên phân tích số liệu hoạt động kinh doanh giai đoạn 2017-2019 và kết quả khảo sát 50 khách hàng cá nhân. Về mặt định lượng, số lượng khách hàng cá nhân có sự tăng trưởng ổn định. Cụ thể, số lượng khách hàng gửi tiền tăng từ 7.054 người năm 2017 lên 7.461 người năm 2019. Tương tự, số lượng khách hàng vay vốn tăng từ 3.461 người lên 4.072 người trong cùng giai đoạn. Dư nợ cho vay khách hàng cá nhân cũng tăng từ 733 tỷ đồng (2017) lên 1.154 tỷ đồng (2019). Những con số này cho thấy các nỗ lực ban đầu trong việc thu hút khách hàng mới đã có kết quả. Tuy nhiên, khi phân tích sâu hơn, các chỉ số về lòng trung thành của khách hàng và mức độ gắn kết lại chưa thực sự ấn tượng. Kết quả khảo sát sơ bộ cho thấy một tỷ lệ khách hàng vẫn sẵn sàng chuyển sang ngân hàng khác nếu có chính sách lãi suất hoặc phí tốt hơn. Điều này cho thấy mối quan hệ được xây dựng chủ yếu dựa trên lợi ích giao dịch, chưa đạt đến mức độ gắn kết tình cảm. Dịch vụ khách hàng Vietinbank được đánh giá ở mức khá, nhưng vẫn còn những điểm cần cải thiện để đạt đến mức độ xuất sắc, đặc biệt là trong việc xử lý các vấn đề phát sinh và cá nhân hóa trải nghiệm. Các chương trình chăm sóc khách hàng cá nhân đã được triển khai nhưng hiệu quả chưa như kỳ vọng, đôi khi chưa đúng đối tượng và thời điểm.

5.1. Kết quả phân tích dữ liệu khách hàng giai đoạn 2017 2019

Dữ liệu giai đoạn 2017-2019 cho thấy sự tăng trưởng về quy mô khách hàng và quy mô giao dịch. Nguồn vốn huy động từ khách hàng cá nhân tăng từ 1.275 tỷ đồng lên 2.214 tỷ đồng. Tuy nhiên, tỷ trọng đóng góp của nhóm khách hàng cá nhân trong tổng dư nợ lại có xu hướng giảm nhẹ, từ 32% năm 2017 xuống còn 22% năm 2019. Điều này cho thấy chi nhánh đang tập trung nhiều hơn vào mảng khách hàng doanh nghiệp. Đây là một cơ hội bị bỏ lỡ nếu không có chiến lược quan hệ khách hàng phù hợp để khai thác tối đa tiềm năng từ mảng ngân hàng bán lẻ.

5.2. Đo lường sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng

Kết quả khảo sát (được đề cập trong luận văn) là công cụ quan trọng để đo lường sự hài lòng của khách hàng. Mặc dù không có số liệu chi tiết trong tài liệu gốc, luận văn chỉ ra rằng đây là một phần của phương pháp nghiên cứu. Việc đo lường này giúp xác định những điểm mạnh và điểm yếu trong dịch vụ khách hàng Vietinbank. Các chỉ số như Net Promoter Score (NPS) hay Customer Effort Score (CES) nên được áp dụng thường xuyên để có cái nhìn cập nhật và chính xác, từ đó đưa ra các hành động cải tiến kịp thời nhằm củng cố lòng trung thành của khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong kỷ nguyên cạnh tranh khốc liệt của thị trường tài chính - ngân hàng, chi phí để duy trì một khách hàng hiện hữu thường thấp hơn từ 5 đến 7 lần so với việc tìm kiếm một khách hàng mới. Một sự gia tăng khiêm tốn khoảng 5% trong tỷ lệ giữ chân khách hàng có thể thúc đẩy lợi nhuận của ngân hàng tăng trưởng từ 25% đến 85%. Tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng, nguồn vốn huy động hiện chiếm khoảng 12% thị phần trên địa bàn thành phố Đà Nẵng, đóng vai trò trụ cột trong việc cung ứng vốn cho nền kinh tế địa phương. Tuy nhiên, đơn vị đang đối mặt với thách thức lớn khi tốc độ gia tăng khách hàng mới có dấu hiệu chậm lại, hiện tượng khách hàng chuyển dịch tiền gửi sang các ngân hàng đối thủ vẫn tiếp diễn, và các chính sách sản phẩm truyền thống dễ dàng bị sao chép.

Mục tiêu cốt lõi của nghiên cứu là hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng cá nhân, phân tích thực trạng triển khai hoạt động này tại Vietinbank Đà Nẵng trong giai đoạn 2017 - 2019, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp mang tính chiến lược có khả năng ứng dụng thực tiễn đến năm 2025. Nghiên cứu tập trung vào khách hàng cá nhân giao dịch tại trụ sở chi nhánh (số 218 Nguyễn Văn Linh, quận Thanh Khê, thành phố Đà Nẵng) và các phòng giao dịch trực thuộc. Ý nghĩa của luận văn thể hiện ở việc cung cấp khung hành động thực tế nhằm tối ưu hóa giá trị vòng đời khách hàng, hướng tới mục tiêu tăng trưởng tỷ trọng tiền gửi cá nhân vượt mức 55% trong cơ cấu nguồn vốn, đồng thời giảm thiểu tỷ lệ phản hồi tiêu cực của khách hàng xuống dưới mức 5% trong toàn hệ thống chi nhánh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng của hai lý thuyết quản trị hiện đại: Mô hình IDIC của Don Peppers và Martha Rogers (2004) cùng Lý thuyết tiếp thị mối quan hệ của Philip Kotler (2009) và Francis Buttle (2009). Mô hình IDIC đóng vai trò làm trục xương sống, phân chia quy trình quản trị quan hệ khách hàng thành hai khối chính: CRM phân tích (gồm Nhận diện khách hàng - Identify và Phân biệt khách hàng - Differentiate) và CRM tác nghiệp (gồm Tương tác với khách hàng - Interact và Cá biệt hóa khách hàng - Customize).

Hệ thống lý thuyết làm sáng tỏ năm khái niệm trọng tâm:

• Quản trị quan hệ khách hàng (CRM): Chiến lược kinh doanh cốt lõi tích hợp quy trình nội bộ và công nghệ nhằm tối đa hóa giá trị khách hàng.
• Giá trị vòng đời khách hàng (Customer Lifetime Value): Tổng giá trị hiện tại của dòng lợi nhuận ròng mà một khách hàng đóng góp cho ngân hàng trong suốt thời gian duy trì giao dịch.
• Phân khúc khách hàng theo giá trị: Phân loại cơ sở khách hàng thành bốn nhóm điển hình theo quy luật Pareto 80/20, bao gồm nhóm khách hàng có giá trị cao nhất (MVCs), nhóm khách hàng có tiềm năng tăng trưởng lớn nhất (MGCs), nhóm khách hàng cần chuyển dịch (Migrators), và nhóm khách hàng có giá trị âm (BZs).
• Tiếp thị cá nhân hóa một - một (One-to-One Marketing): Chiến lược điều chỉnh thông điệp và sản phẩm tài chính dựa trên dữ liệu giao dịch đơn lẻ.
• Tương tác đa kênh tích hợp: Sự phối hợp đồng bộ giữa các điểm tiếp xúc trực tiếp tại quầy và các kênh số hóa như Call Center, Mobile Banking và hệ thống tự động hóa lực lượng bán hàng (SFA).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp nhằm đảm bảo tính khách quan và khoa học:

• Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo tài chính, báo cáo thường niên, dữ liệu hệ thống quản lý thông tin khách hàng (TPSS/CIF) của Vietinbank Đà Nẵng trong giai đoạn ba năm từ 2017 đến 2019, cùng các văn bản quy phạm pháp luật như Quyết định số 14/GP-NHNN và các quy chế nội bộ từ Hội sở Vietinbank.
• Dữ liệu sơ cấp: Khảo sát thực chứng được tiến hành từ tháng 03 đến tháng 04 năm 2020. Cỡ mẫu khảo sát gồm 50 khách hàng cá nhân đang sử dụng dịch vụ tại chi nhánh, kết hợp phỏng vấn chuyên sâu 4 cán bộ quản lý và tác nghiệp (gồm 1 Trưởng phòng Khách hàng cá nhân và 3 Chuyên viên quan hệ khách hàng).

Phương pháp chọn mẫu thuận tiện có định hướng được áp dụng nhằm thu thập ý kiến đại diện từ cả hai phân nhóm: khách hàng gửi tiền và khách hàng vay vốn. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả, so sánh liên năm và tổng hợp định tính là nhằm làm rõ các điểm nghẽn trong quy trình tiếp xúc khách hàng, đánh giá sự tương thích giữa chính sách của Hội sở và thực tiễn vận hành tại địa phương, tạo tiền đề xây dựng lộ trình giải pháp định hướng đến năm 2025.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thực trạng quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại Vietinbank Chi nhánh Đà Nẵng trong giai đoạn 2017 - 2019 ghi nhận nhiều chuyển biến tích cực nhưng cũng bộc lộ những hạn chế đáng lưu ý:

Thứ nhất, quy mô tệp khách hàng cá nhân duy trì đà tăng trưởng ổn định. Tổng số lượng khách hàng cá nhân tăng từ 10.515 người (năm 2017) lên 11.533 người (năm 2019), tương ứng mức tăng 9,68%. Trong đó, nhóm khách hàng gửi tiền tăng từ 7.054 lên 7.461 người (tăng 5,77%), còn nhóm khách hàng vay vốn tăng từ 3.461 lên 4.072 người (tăng 17,65%).

Thứ hai, nguồn vốn huy động từ dân cư giữ vai trò chủ lực nhưng thị phần có xu hướng biến động. Nguồn tiền gửi cá nhân tăng trưởng từ 1.275 tỷ đồng năm 2017 (chiếm 53,40% tổng nguồn vốn) lên 1.814 tỷ đồng năm 2018 (chiếm 58,10%), và đạt 2.214 tỷ đồng vào năm 2019 (chiếm 51,40% tổng nguồn vốn). Dù quy mô tuyệt đối tăng 73,65% sau ba năm, tỷ trọng tiền gửi cá nhân trong năm 2019 lại suy giảm 6,70% so với năm 2018 do cạnh tranh lãi suất gay gắt.

Thứ ba, hoạt động tín dụng bán lẻ ghi nhận tốc độ bứt phá mạnh mẽ. Dư nợ cho vay khách hàng cá nhân tăng từ 733 tỷ đồng (năm 2017) lên 926 tỷ đồng (năm 2018, tăng 26,33%) và đạt 1.154 tỷ đồng (năm 2019, tăng 24,62%). Tính chung cả giai đoạn, dư nợ bán lẻ tăng trưởng 57,43%, phản ánh sự chuyển dịch đúng hướng vào mảng cho vay tiêu dùng và hộ kinh doanh.

Thứ tư, hạ tầng công nghệ và phương tiện giao dịch hiện đại phát triển đồng bộ. Đến cuối năm 2019, chi nhánh quản lý 22.919 tài khoản thanh toán cá nhân (tăng 43,62% so với mức 15.958 tài khoản năm 2017), duy trì vận hành 24 máy ATM và hơn 590 máy POS, phát hành lũy kế trên 16.264 thẻ các loại, góp phần đưa lợi nhuận trước thuế năm 2019 đạt 143,206 tỷ đồng (tăng 65,81% so với năm 2018).

Thảo luận kết quả

Khi xem xét dữ liệu qua biểu đồ cột thể hiện mức tăng trưởng dư nợ và bảng phân tích cơ cấu nguồn vốn, có thể thấy rõ sự phụ thuộc lớn của chi nhánh vào mảng bán lẻ. Tuy nhiên, việc áp dụng mô hình IDIC tại đơn vị vẫn bộc lộ nhiều điểm nghẽn mang tính hệ thống.

Về nguyên nhân chủ quan, công tác nhận diện dữ liệu khách hàng qua phần mềm TPSS chủ yếu dừng lại ở việc lưu trữ thông tin hành chính cơ bản, chưa tích hợp sâu dữ liệu hành vi và sở thích cá nhân. Cơ chế phân loại khách hàng còn phụ thuộc vào số dư tiền gửi tức thời thay vì tính toán giá trị vòng đời dài hạn. Về nguyên nhân khách quan, tính linh hoạt trong cơ chế lãi suất của chi nhánh còn thấp do phải tuân thủ khung trần từ Hội sở chính, khiến ngân hàng gặp bất lợi trước sự cạnh tranh của các ngân hàng thương mại cổ phần tư nhân trên địa bàn. Kết quả này tương đồng với các công trình nghiên cứu trước đây trong ngành ngân hàng Việt Nam, khi phần lớn các chi nhánh mới chỉ dừng lại ở mức độ triển khai CRM tác nghiệp riêng lẻ chứ chưa hoàn thiện thành một chiến lược CRM phân tích toàn diện.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm tối ưu hóa công tác quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại Vietinbank Chi nhánh Đà Nẵng, hệ thống giải pháp trọng tâm cần được thực thi đồng bộ:

• Chuẩn hóa hệ thống cơ sở dữ liệu nhận diện khách hàng: Phòng Kế toán giao dịch phối hợp cùng Phòng Bán lẻ rà soát, điện tử hóa 100% hồ sơ vật lý, tích hợp dữ liệu giao dịch đa kênh từ thẻ, ngân hàng số và quầy giao dịch vào hồ sơ định danh duy nhất (CIF), hoàn thành trước quý IV năm 2021.
• Tái cấu trúc phân tầng khách hàng theo giá trị thực tế: Áp dụng bảng tiêu chí chấm điểm kết hợp giữa số dư tiền gửi bình quân, doanh số phí dịch vụ và thâm niên gắn bó; phân nhóm khách hàng thành 4 nhóm cụ thể (MVCs, MGCs, Migrators, BZs), đặt mục tiêu chuyển đổi ít nhất 15% khách hàng nhóm tiềm năng sang nhóm giá trị cao trong giai đoạn 2021 - 2023 do Ban Giám đốc chi nhánh trực tiếp chỉ đạo.
• Tự động hóa tương tác và cá biệt hóa gói dịch vụ: Triển khai phần mềm quản lý chiến dịch tiếp thị và hệ thống tự động hóa lực lượng bán hàng (SFA), nâng tỷ lệ bán chéo sản phẩm bảo hiểm, thẻ tín dụng và tiền gửi đạt tối thiểu 2,5 sản phẩm trên mỗi khách hàng cá nhân vào cuối năm 2024.
• Đổi mới chính sách chăm sóc và giữ chân khách hàng trung thành: Thiết kế các gói tài chính đặc quyền dành riêng cho khách hàng VIP, rút ngắn thời gian xử lý khiếu nại tại quầy xuống dưới 15 phút và phản hồi trực tuyến trong vòng 24 giờ, áp dụng thường xuyên trong toàn bộ chu kỳ 2021 - 2025.
• Kiến nghị Hội sở chính Vietinbank: Đẩy mạnh phân cấp hạn mức linh hoạt cho chi nhánh trong đàm phán lãi suất huy động quy mô lớn, đồng thời tăng cường đầu tư nền tảng dữ liệu lớn (Big Data) và công cụ xử lý phân tích trực tuyến (OLAP) để phục vụ tác nghiệp tại mạng lưới cơ sở.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho bốn nhóm đối tượng chính:

• Ban Giám đốc và các nhà quản trị chi nhánh ngân hàng thương mại: Sử dụng khung giải pháp của đề tài để đánh giá hiệu quả vận hành bộ máy bán lẻ, tối ưu hóa phân bổ nguồn lực marketing và nâng cao năng lực cạnh tranh huy động vốn tại địa bàn đô thị.
• Chuyên viên quan hệ khách hàng cá nhân và cán bộ tiếp thị dịch vụ tài chính: Nắm vững quy trình tương tác một - một, kỹ năng nhận diện hành vi tiêu dùng và phương pháp phân loại khách hàng theo mô hình IDIC để nâng cao tỷ lệ bán chéo sản phẩm.
• Học viên cao học, giảng viên và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Tài chính - Ngân hàng: Tiếp cận một nghiên cứu điển hình (case study) hoàn chỉnh có cấu trúc học thuật chuẩn mực, kết hợp hài hòa giữa cơ sở lý luận quốc tế và số liệu thực chứng chi tiết tại thị trường Việt Nam.
• Các chuyên gia tư vấn chiến lược CRM và phát triển phần mềm ngân hàng: Khảo sát bức tranh thực tế về nhu cầu số hóa quy trình quản trị khách hàng, từ đó thiết kế các phân hệ CRM phù hợp với đặc thù nghiệp vụ của hệ thống ngân hàng thương mại quy mô lớn.

Câu hỏi thường gặp

• Mô hình IDIC đóng vai trò như thế nào trong quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại ngân hàng? Mô hình IDIC cung cấp lộ trình bốn bước khép kín gồm Nhận diện, Phân biệt, Tương tác và Cá biệt hóa. Mô hình này giúp ngân hàng chuyển dịch từ tư duy bán sản phẩm hàng loạt sang xây dựng mối quan hệ đối tác tài chính bền vững với từng cá nhân, qua đó gia tăng lòng trung thành và tối ưu hóa giá trị đóng góp dài hạn của khách hàng.

• Điểm khác biệt lớn nhất giữa phân khúc khách hàng truyền thống và phân loại theo giá trị trong CRM là gì? Phân khúc truyền thống thường chỉ dựa trên các biến nhân khẩu học tĩnh như độ tuổi, thu nhập hoặc nghề nghiệp. Ngược lại, phân loại theo giá trị trong CRM đo lường chính xác mức độ sinh lời hiện tại và tiềm năng tăng trưởng tương lai của khách hàng, giúp ngân hàng ưu tiên phân bổ nguồn lực chăm sóc vào nhóm 20% khách hàng mang lại 80% lợi nhuận.

• Tại sao nguồn vốn huy động tiền gửi cá nhân của chi nhánh tăng trưởng nhưng tỷ trọng lại sụt giảm trong năm 2019? Mặc dù số dư tiền gửi cá nhân năm 2019 đạt 2.214 tỷ đồng (tăng 22,05% so với năm 2018), nhưng tỷ trọng trong tổng nguồn vốn giảm từ 58,10% xuống 51,40%. Nguyên nhân là do các ngân hàng đối thủ đẩy mạnh cạnh tranh lãi suất huy động, trong khi chi nhánh bị giới hạn bởi chính sách điều hành tập trung, dẫn đến việc tăng trưởng tiền gửi doanh nghiệp có phần lấn át tốc độ tăng của tiền gửi dân cư.

• Những rào cản công nghệ nào đang hạn chế hiệu quả CRM tại các chi nhánh ngân hàng cấp 1? Rào cản lớn nhất là hệ thống phần mềm quản lý thông tin khách hàng còn phân tán, dữ liệu giao dịch giữa các kênh trực tiếp và kênh số chưa được đồng bộ tức thời theo thời gian thực. Điều này khiến cán bộ tín dụng và giao dịch viên thiếu góc nhìn toàn diện 360 độ về lịch sử tương tác của khách hàng để tư vấn chuẩn xác.

• Làm thế nào để nâng cao tỷ lệ bán chéo sản phẩm tài chính đối với khách hàng cá nhân? Ngân hàng cần ứng dụng các công cụ phân tích hành vi để dự đoán nhu cầu vòng đời của người dùng, ví dụ như tự động gợi ý gói vay mua nhà đối với khách hàng có số dư tích lũy ổn định, đồng thời đào tạo nhân viên chuyển đổi từ nghiệp vụ xử lý giao dịch đơn thuần sang tư vấn giải pháp tài chính trọn gói.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa và làm sáng tỏ cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng cá nhân thông qua việc vận dụng mô hình IDIC hiện đại vào lĩnh vực dịch vụ ngân hàng thương mại.
• Phân tích thực chứng giai đoạn 2017 - 2019 tại Vietinbank Chi nhánh Đà Nẵng phản ánh sự tăng trưởng vững chắc về quy mô khách hàng cá nhân (+9,68%) và dư nợ tín dụng bán lẻ (+57,43%), khẳng định vai trò trụ cột của phân khúc này trong tổng lợi nhuận 143,206 tỷ đồng năm 2019.
• Đề tài chỉ rõ những điểm nghẽn cốt lõi trong việc chuẩn hóa cơ sở dữ liệu tập trung, cơ chế phân loại khách hàng theo giá trị vòng đời và mức độ cá biệt hóa sản phẩm tại chi nhánh.
• Hệ thống 5 nhóm giải pháp đồng bộ và các kiến nghị đối với Hội sở chính xác lập lộ trình chuyển đổi số công tác quản trị quan hệ khách hàng khả thi cho giai đoạn 2021 - 2025.
• Đóng góp khoa học của luận văn là cầu nối giữa lý thuyết tiếp thị mối quan hệ và thực tiễn điều hành ngân hàng bán lẻ tại một đô thị kinh tế trọng điểm miền Trung.

Lộ trình triển khai tiếp theo đòi hỏi chi nhánh cần khẩn trương hoàn thiện việc làm sạch dữ liệu khách hàng CIF trong năm 2021, đào tạo kỹ năng bán hàng tư vấn giai đoạn 2022 - 2023, và tích hợp toàn diện công nghệ CRM thông minh trước năm 2025. Các nhà quản trị ngân hàng bán lẻ cần nhanh chóng chuyển đổi tư duy quản lý, lấy việc thấu hiểu và gia tăng trải nghiệm khách hàng làm kim chỉ nam để duy trì vị thế dẫn đầu trên thị trường.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng. Chương 2: Thực trạng quan hệ khách hàng cá nhân của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Chỉ nhánh Đà Nẵng, Chương 3: Hoàn thiện hoạt động quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Chỉ nhánh Đà Nẵng 6. Tỗng quan tài liệu nghiên cứu “Trong trời gian vừa qua, công tác quản trị quan hệ khách hàng được các nhà quản trị kinh doanh, các nhà nghiên cứu kinh tế trong và ngoài nước. thông qua nhiều bài báo, cuốn sách, đề tài nghiên cứu,.

quan tâm, nghiên cứu. Nghiên cứu nước ngoài ~ Buttle, F. (2009), Customer Relationship Management: Concepts and Technologies, Elsvier Limited. Cun sách đưa ra những thông tin hữu ích về khái niệm CRM, lợi ích mà nó mang lại, bối cảnh sử dụng, các kỹ thuật được triển khai và cách thức triển khai.

Cả về mặt lý thuyết và liên quan đến quản lý, cuốn sách dựa trên nghiên cứu học thuật và độc lập từ nhiều lĩnh vực. bao gồm IS, HR, quan ly du an, tài chính, chiến lược và nhiều hơn nữa. cuốn sách, tác giả cũng giúp người đọc hiểu được tất cả các kỹ thuật quan trọng, các kinh nghiệm, các bí quyết xây dựng quản trị quan hệ khách hàng từ các câu chuyện thành công trong việc ứng dụng CRM vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. - Kisin Anderson and Carol Kerr (2002).

Customer Relationship Management. The McGraw-Hill Companies, Inc. Quản lý quan hệ khách hàng cung cấp các giải pháp dễ áp dụng cho các vấn đề phô biến về CRM, bao gồm cách tối đa hóa hiệu quả của các kỹ thuật CRM, kỹ thuật lưu trữ dữ ligu nao higu qua nhat và cách tạo và quản lý các mối quan hệ ngắn hạn và dài hạn. Sê-ri Sách dựa trên kỹ năng chứa đầy ý tưởng và chiến lược để giúp các nhà quản lý trở nên có khả năng, hiệu quả, hiệu quả và có giá trị hơn đối với các tập đoàn của họ.

Rogers (2004), Managing Customer Relationships: A Strategic Framework. Day là một trong những tác phẩm hoàn thiện và đầy đủ nhất của CRM. CRM có thể được xem như là hệ thống các thông lệ kinh doanh được thiết kế đơn giản nhằm giúp tổ chức gần hơn với khách hàng của họ, để có thể hiểu biết hơn về nhau và tạo ra giá trị ngày càng lớn hơn cho. mỗi bên, với mục tiêu chung là mang lại nhiều giá trị hơn cho khách hàng để gia tăng giá trị của tổ chức.

Đó là một chiến lược của toàn tổ chức để thấu u và ảnh hưởng đến hành vi của KH thông qua những phân tích ý nghĩa và giao tiếp để tăng số lượng khách hàng, sự duy trì KH và lợi nhuận từ KH Đồng thời, cuốn sách cũng giới thiệu về mô hình IDIC của 2 tác giả, giúp người đọc có cái nhìn cụ thể về mô hình này. Nghiên cứu trong nước. Nguyễn Tiến Đông (2014), “Quản trị quan hệ khách hàng - Thực trạng và giải pháp cho các ngân hàng thương mại Việt Nam”, Tạp chí Thị trường tài chính tiền tệ, số 16 (409), tháng 8/2014, tr. Bài viết đưa ra một quan điểm về CRM *lä một tập hợp các hoạt động mang tính chiến lược nhằm lựa chọn, thiết lập, duy trì và phát triển các mồi quan hệ tốt đẹp và lâu đài giữa doanh nghiệp và khách hàng trên cơ sở làm thích ứng các quá trình tạo ra lợi ích của khách hàng và doanh nghiệp” và chỉ rõ các lợi ích quản trị quan hệ khách hàng mang lại cho các NHTM.

Từ việc phân tích thực trạng triển khai ở các NHTM Việt Nam, tác giả đã đưa ra một số các giải pháp. nhằm triển khai CRM tại các NHTM Việt Nam. ~ Nguyễn Hoàng Giang (2014) “Quản trị quan hệ khách hàng và hành vi lựa chọn của nhà đầu tư cá nhân”, Tạp chí tải chính số 10, tác giả đã nhắn mạnh đến tầm quan trọng của nhà đầu tư khách hàng cá nhân và khẳng định rằng CRM là giải pháp cơ bản mà công ty chứng khoán cần phải triển khai trong quá trình tìm kiếm, thu hút và giữ chân khách hàng và đây là một giải pháp quan trọng giúp công ty chứng khoán thực hiện các mục tiêu chiến lược. khẳng định vị thế trên thị trường chứng khoán Việt Nam.

~ Philip Kotler (2009), Quản trị Marketing, Nhà xuất bản Lao động xã hội. Tác giả Philip Kotler đã giúp khái quát các lý luận về Marketing nói chung và giúp tác giả luận văn hiểu rõ nguồn gốc ra đời CRM, đồng thời nắm. vững tầm quan trọng của quản trị quan hệ khách hàng trong các hoạt động kinh doanh ~ Bùi Quang Tin (2016), “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại các ngân hàng thương mại Việt Nam”, Tạp chí khoa học Đại học Mở TP HCM số 3(48). Bài viết nghiên cứu về thực trạng hoạt động CRM tại các NHTM Việt Nam.

Tác giả đề cập một số hạn chế trong hoạt động CRM ở lĩnh vực ngân hàng và các nguyên nhân bắt nguồn từ: Chiến lược, tổ chức, con người, công nghệ. Từ việc phân tích trên, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động CRM tại các NHTM Việt Nam. ~ Vũ Ngọc Xuan (2013), “Trién khai quản trị quan hệ khách hàng - Kinh nghiệm Quốc tế và bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp ở Việt Nam”. Tạp chí Kinh tế & Phát triển, Số 193 (2013).

Tác giả đã đề cập đến việc triển khai CRM tại các doanh nghiệp Hoa Kỳ và Thái Lan, thực trạng về CRM va rit ra bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp của Việt Nam. Theo tác giả thì CRM là một quá trình quản lý các hoạt động tương tác của doanh nghiệp với khách hàng bao gồm tìm kiếm, bán hàng và dịch vụ sau bán hàng. Với quan điểm này, CRM là một chiến lược nhằm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Từ kinh nghiệm trên thế giới, tác giả đã khẳng định quản lý quan hệ khách hàng cung cấp một hệ thống đáng tin cậy, giúp quản lý khách hàng và nhân viên, cải thiện mối quan hệ giữa nhân viên với khách hàng.

Một chính sách quan hệ khách hàng hợp lý còn bao gồm. chiến lược đào tạo nhân viên, điều chỉnh phương pháp kinh doanh và áp dụng. một hệ thống công nghệ thông tin phủ hợp. ~ Tóm lại, qua nghiên cứu các công trình khoa học, các sách báo và tài liệu liên quan đến đề tài, tác giả nhận thấy tất cả các nghiên cứu đều thừa nhận tầm quan trọng của CRM trong điều kiện kinh doanh hiện nay.

Quản trị quan hệ khách hàng là chiến lược thu hút và duy trì phát triển khách hàng. bằng cách tập trung nguồn lực của doanh nghiệp vào việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ chăm sóc khách hàng. Hay CRM là một quá trình bao gồm tổng thể các hoạt động liên quan đến việc xây dựng và duy trì các mối quan hệ với những khách hàng có thể mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách cung cấp cho họ các giá trị và sự thỏa mãn tốt hơn. Trong tình hình kinh doanh hiện nay, CRM đang mang lại hiệu quả và những lợi ích to lớn cho doanh nghiệp.

Các công trình cũng đã giúp làm rõ khái niệm, vai trò quan trọng cũng như nội hàm của CRM. Đặc biệt các nghiên cứu cũng cho thấy có rất nhiều cách tiếp cận CRM khác nhau, trong đó cách tiếp cận thông dụng nhất đang. được sử dụng trong thực tế đó là mé hinh IDIC cua Peppers va Rogers (2004). Theo mô hình IDIC, các công ty phải thực hiện 4 hành động nhằm xây dựng mối quan hệ gần gũi hơn với khách hàng đó là: (1) nhận diện khách hàng; (2) phân biệt khách hàng; (3) cá biệt hóa khách hàng; (4) tương tác với khách hàng 'Qua những tìm hiểu trên có thể thấy đề tài về CRM đã được đề cập và nghiên cứu khá nhiều.

Song đối với đề tài về CRM khách hàng cá nhân tại 10 Vietinbank Đà Nẵng, các hoạt động cải thiện chất lượng CRM cần được diễn ra liên tục nhằm đem lại hiệu quả quản trị cao nhất. Do đó, tôi đã chọn đề tài này vì yếu tố cấp thiết của nó. " CHUONG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VE QUAN TRI QUAN HE KHACH HANG 1.1, KHACH HANG VA QUAN HE KHACH HANG 1. Khách hàng.

Khách hàng “Trong nền kinh tế thị trường, khách hàng có vai trò rất quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Bởi vì khách hàng chính là nguồn mang lại lợi nhuận, là yếu tố quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp. Bắt kỳ một doanh. nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển lâu đài trên thị trường đều cần phải đáp ứng được nhu cầu, mong muốn của khách hàng, phải tập hợp được khách hàng hiện hữu và nhận biết được nhóm khách hàng tiềm ẩn.

Khách hàng là người đưa đến cho doanh nghiệp những mong muốn của họ. Nhiệm vụ của doanh nghiệp là phải xử lý các mong muốn đó như thế nào. để làm lợi cho khách hàng và cả cho công ty. - Theo quan niệm cổ điển: Khách hàng là những người mua sắm sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp.

- Theo quan điểm hiện đại: Khách hàng là những người mà doanh nghiệp đó có quan hệ giao dịch kinh doanh. - Theo Philip Kotler (2009): “Khách hàng là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ và là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh. Nhu vậy, khách hàng là nhóm đối tượng có nhu cầu và mua một sản phẩm, dịch vụ. Trong tiền trình chuyển sang nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ canh tranh và xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, tự do thương mại, thì doanh nghiệp phải có quan điểm đầy đủ, bao quát hơn về khách hàng.

Đó là: Khách hàng không đơn thuần là những người mua hàng 12 của công ty, mà rộng hơn, khách hàng còn là những người mà mình phục vụ, những người tham gia vào quá trình cung ứng dịch vụ của công ty. Như vậy, đối với mỗi công ty luôn có hai loại khách hàng: khách hàng bên trong và khách hàng bên ngoài. Khách hàng bên trong là đội ngũ lãnh đạo, các cán bội kỹ thuật, nhân viên. : khách hàng bên ngoài là tất cả những người đã, đang.

và sẽ mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Phân loại khách hàng Phân loại khách hàng giúp doanh nghiệp hiểu được đặc tính, tính cách riêng biệt của từng nhóm khách hàng, từ đó doanh nghiệp có thể đưa ra những. phương pháp riêng để tiếp xúc với khách hàng một cách có hiệu quả.