Luận văn thạc sĩ: Quản trị lực lượng bán cho khách hàng tổ chức tại VNPT Quảng Nam

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh phân tích quản trị lực lượng bán hàng tại trung tâm kinh doanh VNPT Quảng Nam cho khách hàng tổ chức.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Quản Trị Lực Lượng Bán Đối Với Khách Hàng Tổ Chức Tại Trung Tâm Kinh Doanh VNPT Quảng Nam
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Địa điểm: Quảng Nam

Tóm tắt

I. Bí quyết quản trị lực lượng bán hàng B2B cho khách hàng tổ chức

Quản trị lực lượng bán hàng đối với khách hàng tổ chức là một tiến trình phức tạp, bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và kiểm tra các hoạt động của đội ngũ kinh doanh. Theo Lưu Đan Thọ & Nguyễn Vũ Quân (2015), đây là quá trình xây dựng, tổ chức, giám sát và động viên lực lượng bán hàng nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của ngành viễn thông, việc áp dụng một mô hình quản trị lực lượng bán hiệu quả là yếu tố then chốt quyết định đến hiệu quả kinh doanh. Mục tiêu của quản trị không chỉ dừng lại ở việc tối đa hóa doanh số, mà còn hướng đến việc xây dựng một đội ngũ chuyên nghiệp, có năng lực cao và gắn bó lâu dài. Đặc biệt, với đối tượng là khách hàng doanh nghiệp (B2B), lực lượng bán hàng đóng vai trò là cầu nối trực tiếp, đại diện cho hình ảnh và uy tín của công ty. Họ không chỉ bán sản phẩm mà còn cung cấp giải pháp, tư vấn và duy trì mối quan hệ bền chặt. Do đó, một hệ thống quản trị bài bản, từ việc xác định mục tiêu, tổ chức đội ngũ, tuyển dụng, đào tạo, cho đến chính sách đãi ngộ và đánh giá, sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, giúp doanh nghiệp như VNPT Vinaphone Quảng Nam khẳng định vị thế trên thị trường.

1.1. Vai trò cốt lõi của việc quản lý đội ngũ bán hàng B2B

Việc quản lý đội ngũ bán hàng giữ vai trò chiến lược, là vũ khí bí mật mà đối thủ cạnh tranh khó có thể sao chép. Theo Nguyễn Khánh Trung (2014), một đội ngũ quản trị năng động có thể thay đổi cục diện cạnh tranh. Lực lượng bán hàng là bộ mặt của doanh nghiệp, trực tiếp tương tác và xây dựng niềm tin với khách hàng doanh nghiệp. Họ không chỉ thực hiện mục tiêu doanh số mà còn là nguồn cung cấp thông tin thị trường quan trọng, giúp doanh nghiệp điều chỉnh chiến lược kịp thời. Hiệu quả của hoạt động quản trị là cơ sở để đánh giá năng lực của nguồn nhân lực và sự nhạy bén của doanh nghiệp trước các biến động thị trường.

1.2. Các mục tiêu chính trong quản trị bán hàng cho doanh nghiệp

Mục tiêu quản trị lực lượng bán hàng thường được chia thành hai nhóm chính: mục tiêu về nhân sự và mục tiêu về doanh số, lợi nhuận. Mục tiêu nhân sự tập trung vào việc tuyển dụng, đào tạo kỹ năng bán hàng B2B, và xây dựng một đội ngũ có năng lực, nhiệt huyết. Butch Bellah (2018) nhấn mạnh rằng một người quản lý giỏi được đánh giá qua cách họ tuyển chọn, đào tạo và tạo động lực làm việc của nhân viên. Trong khi đó, mục tiêu doanh số là thước đo trực tiếp nhất về thành quả làm việc, giúp ban quản lý có những chính sách động viên hay điều chỉnh kịp thời để tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh.

1.3. Đặc điểm ngành dịch vụ viễn thông ảnh hưởng đến quản trị

Ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông cho doanh nghiệp có những đặc thù riêng. Sản phẩm là dịch vụ vô hình, đòi hỏi nhân viên phải có kiến thức kỹ thuật sâu rộng và khả năng tư vấn giải pháp toàn diện. Khách hàng tổ chức thường có quy trình mua hàng phức tạp, liên quan đến nhiều người ra quyết định. Do đó, công tác quản trị lực lượng bán hàng phải đảm bảo đội ngũ có khả năng tiếp cận đúng người, cung cấp giải pháp phù hợp và thực hiện chăm sóc khách hàng B2B một cách chuyên nghiệp, đặc biệt trong bối cảnh chuyển đổi số mạnh mẽ như hiện nay.

II. Thách thức trong quản trị lực lượng bán tại VNPT Quảng Nam

Thực trạng quản trị lực lượng bán tại Trung tâm kinh doanh VNPT Quảng Nam cho thấy nhiều nỗ lực trong việc duy trì và phát triển thị phần. Doanh thu từ khối khách hàng tổ chức có xu hướng tăng, chiếm khoảng 31-33% tổng doanh thu giai đoạn 2017-2020. Tuy nhiên, luận văn của Nguyễn Văn Quốc (2021) đã chỉ ra những tồn tại, hạn chế đáng kể. Cơ cấu tổ chức theo địa lý tuy giảm thiểu chồng chéo nhưng lại tạo ra sự bất bình đẳng về thu nhập do tiềm năng kinh tế mỗi khu vực khác nhau. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của nhân viên. Thêm vào đó, cơ chế trả thù lao hiện tại (40% BSC + 60% đơn giá PTDV) quá tập trung vào sản lượng bán hàng ngắn hạn, khiến nhân viên chưa chú trọng đến các mục tiêu chiến lược dài hạn như chăm sóc khách hàng hay phát triển các dịch vụ định hướng. Lực lượng bán hàng còn hạn chế về trình độ chuyên môn CNTT, trong khi nhu cầu về các giải pháp chuyển đổi số ngày càng tăng. Đây là những thách thức lớn mà ban lãnh đạo cần có giải pháp nâng cao hiệu quả kịp thời.

2.1. Hạn chế về tổ chức đội ngũ kinh doanh và phân bổ nguồn lực

Mô hình tổ chức đội ngũ kinh doanh theo khu vực địa lý tại VNPT Quảng Nam bộc lộ nhược điểm khi tiềm năng thị trường giữa các huyện, thành phố có sự chênh lệch lớn. Điều này dẫn đến việc đánh giá hiệu suất nhân viên sale thiếu công bằng nếu chỉ dựa trên doanh số. Luận văn chỉ rõ, "việc phân bổ 25 nhân viên AM trên 18 địa bàn có đặc thù khác nhau dẫn đến tiền lương hàng tháng chênh lệch rất lớn". Sự chồng chéo trong công tác điều hành giữa Phòng KHTC-DN và các Phòng Bán hàng Khu vực cũng gây khó khăn, làm giảm tính linh hoạt và khả năng phản ứng nhanh với thị trường.

2.2. Bất cập trong chính sách đãi ngộ nhân viên bán hàng

Hệ thống chính sách đãi ngộ nhân viên bán hàng hiện tại quá chú trọng vào sản lượng dịch vụ phát triển mới (chiếm 60% thu nhập). Điều này khiến nhân viên có xu hướng "bỏ qua các chỉ tiêu KPI-BSC (40%) mục tiêu định hướng của Trung tâm". Các nhiệm vụ quan trọng như duy trì khách hàng hiện hữu, chăm sóc khách hàng sau bán hàng và phát triển các dịch vụ chiến lược chưa được ưu tiên đúng mức. Sự mất cân bằng này có thể dẫn đến rủi ro mất khách hàng trung thành và bỏ lỡ các cơ hội kinh doanh dài hạn.

2.3. Thách thức về năng lực nhân viên kinh doanh trong kỷ nguyên số

Trong bối cảnh chuyển đổi số, năng lực nhân viên kinh doanh là yếu tố sống còn. Tuy nhiên, tại VNPT Vinaphone Quảng Nam, lực lượng bán hàng có trình độ dưới đại học chiếm tới 32%. Nhiều nhân viên chưa được đào tạo chuyên sâu về các giải pháp CNTT, dịch vụ số. Nghiên cứu cho thấy, "nhiều nhân viên bán đối với KHTC của Trung Tâm chưa có nhiều kinh nghiệm tiếp xúc, đội ngũ bán hàng rất ít được đào tạo chuyên sâu về kỹ thuật viễn thông, CNTT nên rất khó khăn khi tư vấn giải pháp". Đây là một rào cản lớn khi tiếp cận và thuyết phục khách hàng doanh nghiệp có nhu cầu cao về công nghệ.

III. Cách tối ưu mô hình tổ chức và đào tạo lực lượng bán hàng B2B

Để hoàn thiện công tác quản trị, việc tái cấu trúc và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là ưu tiên hàng đầu. Một trong những giải pháp nâng cao hiệu quả là điều chỉnh mô hình quản trị lực lượng bán. Thay vì chỉ dựa vào địa lý, có thể áp dụng mô hình hỗn hợp, kết hợp theo quy mô hoặc ngành hàng của khách hàng. Điều này giúp nhân viên chuyên môn hóa, hiểu sâu hơn nhu cầu đặc thù của từng nhóm khách hàng tổ chức. Bên cạnh đó, cần làm rõ lại chức năng, nhiệm vụ giữa các phòng ban để tránh chồng chéo, tăng cường sự phối hợp. Về công tác tuyển dụng và đào tạo, quy trình cần được tinh gọn và đa dạng hóa nguồn ứng viên, không chỉ dựa vào nguồn nội bộ. Các chương trình đào tạo kỹ năng bán hàng B2B cần được thiết kế lại, tập trung vào các giải pháp CNTT, kỹ năng tư vấn chuyển đổi số, và kiến thức về các quy định pháp lý liên quan (thuế, bảo hiểm). Quan trọng nhất là phải có cơ chế đánh giá sau đào tạo để đảm bảo kiến thức được áp dụng hiệu quả vào thực tiễn, góp phần nâng cao năng lực nhân viên kinh doanh.

3.1. Hoàn thiện mô hình tổ chức đội ngũ kinh doanh theo đặc thù

Đề xuất điều chỉnh mô hình tổ chức hiện tại bằng cách áp dụng hệ số vùng miền khi giao chỉ tiêu và tính thu nhập, nhằm đảm bảo sự công bằng cho nhân viên tại các khu vực khó khăn. Cần phân định rõ vai trò điều hành của Phòng KHTC-DN (tập trung vào các dự án lớn cấp tỉnh) và các Phòng Bán hàng Khu vực (chịu trách nhiệm kinh doanh trên địa bàn). Việc tổ chức đội ngũ kinh doanh một cách khoa học sẽ giúp tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao hiệu quả hoạt động.

3.2. Đổi mới quy trình tuyển dụng và thu hút nhân tài

Quy trình tuyển dụng 19 bước hiện tại cần được rút gọn để tăng tính linh hoạt. Đề xuất quy trình 7 bước tinh gọn, kết hợp bài test năng lực để sàng lọc ứng viên hiệu quả hơn. Trung tâm nên mở rộng nguồn tuyển dụng từ bên ngoài để thu hút các nhân tài có chuyên môn về CNTT và kinh nghiệm bán hàng cho khách hàng doanh nghiệp. Cần có cơ chế ưu tiên cho lực lượng lao động trẻ, có trình độ để đáp ứng yêu cầu của thị trường dịch vụ viễn thông cho doanh nghiệp.

3.3. Xây dựng chương trình đào tạo chuyên sâu và thực tiễn

Các chương trình đào tạo cần tập trung vào những kiến thức thực chiến như: giải pháp hóa đơn điện tử, chính quyền điện tử, bảo mật, và các dịch vụ chuyển đổi số. Cần tăng cường đào tạo về kỹ năng đàm phán, thương lượng và xử lý các tình huống phức tạp với khách hàng tổ chức. Đặc biệt, cần thiết lập hệ thống đánh giá sau đào tạo (sau 3 tháng, 6 tháng) để đo lường mức độ áp dụng kiến thức và hiệu quả thực tế, từ đó liên tục cải tiến nội dung giảng dạy.

IV. Phương pháp cải tiến chính sách đãi ngộ và đánh giá hiệu suất

Một hệ thống đãi ngộ và đánh giá công bằng là nền tảng để tạo động lực làm việc của nhân viên. Giải pháp trọng tâm là cần cân bằng lại cơ cấu thu nhập, tránh việc quá phụ thuộc vào sản lượng bán hàng. Đề xuất điều chỉnh công thức tính lương theo hướng: 40% BSC + 30% doanh thu từ khách hàng hiện hữu + 30% doanh thu từ khách hàng mới. Công thức này vừa khuyến khích phát triển khách hàng mới, vừa đề cao vai trò của việc duy trì và chăm sóc khách hàng B2B hiện có. Về công tác đánh giá hiệu suất nhân viên sale, cần xây dựng một bộ tiêu chí toàn diện hơn, không chỉ đo lường kết quả (doanh số) mà còn cả quá trình (số cuộc gặp, tỷ lệ chuyển đổi, mức độ hài lòng của khách hàng). Việc yêu cầu nhân viên lập kế hoạch làm việc tuần/tháng và báo cáo định kỳ sẽ giúp cấp quản lý giám sát, hỗ trợ kịp thời. Hơn nữa, các chương trình thi đua, vinh danh và tạo cơ hội thăng tiến rõ ràng sẽ là những đòn bẩy mạnh mẽ, khích lệ tinh thần và giữ chân nhân tài cho VNPT Vinaphone Quảng Nam.

4.1. Tái cấu trúc chính sách đãi ngộ nhân viên bán hàng công bằng

Cần hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân viên bán hàng bằng cách cân đối lại tỷ trọng lương. Việc gắn thu nhập với cả việc duy trì doanh thu hiện hữu và phát triển doanh thu mới sẽ khuyến khích nhân viên có cái nhìn toàn diện hơn. Ngoài lương, cần áp dụng các chương trình thưởng nóng theo ngày, tuần cho các thành tích đột phá, các chương trình thi đua chạm mốc để tạo không khí cạnh tranh lành mạnh và ghi nhận nỗ lực kịp thời.

4.2. Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu suất nhân viên sale đa chiều

Hệ thống đánh giá hiệu suất nhân viên sale cần được chuẩn hóa. Thay vì chỉ nhìn vào con số cuối cùng, nhà quản lý cần đánh giá cả hành vi và nỗ lực của nhân viên. Các chỉ số như số lượng khách hàng mới tiếp cận, tỷ lệ thành công trên tổng số khách hàng tiềm năng, và phản hồi từ khách hàng cần được đưa vào bảng đánh giá. Điều này giúp đo lường chính xác hơn nỗ lực của nhân viên, đặc biệt tại các thị trường có tiềm năng khác nhau.

4.3. Các giải pháp tạo động lực làm việc và cơ hội thăng tiến

Để tăng cường động lực làm việc của nhân viên, cần thường xuyên tổ chức các chương trình công nhận thành tích như "Ngôi sao kinh doanh", "Nụ cười VNPT". Xây dựng một lộ trình thăng tiến rõ ràng, minh bạch, không chỉ dựa vào bằng cấp mà còn dựa trên năng lực và kết quả công việc thực tế. Điều này sẽ giúp những nhân viên giỏi, dù không có bằng cấp cao, vẫn nhìn thấy cơ hội phát triển và cống hiến lâu dài cho tổ chức.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CO SO LY LUAN VE QUAN TRI LUC LUQNG BAN HANG 1. TONG QUAN VE QUAN TRI LUC LUQNG BAN HANG 1. Bin hang 'Có nhiều cách đề hiểu khác nhau về bán hàng. Theo Nguyễn Khánh Trung (2014), bán hàng là một hoạt động đặc trưng chủ yếu của doanh nghiệp thương mại là khâu cuối cùng của hoạt động.

kinh doanh hàng hóa, là hoạt động kinh doanh nhằm mục đích tìm kiếm doanh số và lợi nhuận cho doanh nghiệp. Theo định nghĩa này, bản chất của bán hàng là một quá trình, từ việc thiết lập mục tiêu bán hàng đến việc thực hiện các biện pháp để đạt được các mục tiêu đó. Trong đó người bán hàng tìm „ khám phá, gợi tạo và thỏa mãn những nhu cầu hay ước muốn của người mua để đáp ứng quyền lợi thỏa đáng, lâu dài của cả hai bên. Qua đó có thể thấy cả hai bên người mua và người bán đều có lợi trong các thương vụ.

Comer (2002), bán hàng là hoạt đông mang tính cá nhân trong đó người bán, hiểu, khám phá, gợi tạo và đáp ứng những nhu cầu hay ước muốn của người mua nhằm thực hiện quyền lợi thỏa đáng, lâu dài của hai bên. Như vậy, bán hàng thực chất là thực hiện mục đích của sản xuất hàng hóa, là đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng, là cầu nối trung gian giữa một bên là sản xuất, phân phối và một bên là tiêu dùng. Lực lượng bán hàng Theo An Thị Thanh Nhàn và Lục Thị Thu Hường (2007), “lực lượng bán hàng là cầu nói trực tiếp giữa công ty với khách hàng, là người thay mặt công ty quan hệ với khách hàng và đồng thời cũng là nguồn thông tin quan 10 trọng về thị trường và đối thủ cạnh tranh; là bộ phận giao thoa giữa hai chức. năng marketing cơ bản — phân phối và giao tiếp lực lượng bán hàng cần được xây dựng và quản trị hiệu quả, góp phần quan trọng vào mục tiêu chiến lược makerting cũng như chiến lược xúc tiền thương hiệu của doanh nghiệp' Công việc bán hàng bao gồm rất nhiều các chức năng do những người khác nhau thực hiện.

~ Người giao hàng: Ở chức vụ này nhân viên bán hàng có nhiệm vụ chủ yếu là đi giao sản phẩm cho khách hàng. ~ Người tiếp nhận đơn đặt hàng: Ở chức vụ này nhân viên bán hàng chủ yếu là người tiếp nhận đơn đặt hàng tại chô (nhân viên bán hàng ở của hàng. và đứng sau quay) hay người trực tiếp nhận đơn hàng dã ngoại (nhân viên bán hàng dầu gội đầu đi chào hàng). ~ Kỹ thuật viên: Chức vụ này đòi hỏi nhân viên bán hàng phải có kiến thức về kỹ thuật dé cố vấn cho khách hàng.

~ Người tạo nhu cầu: Chức vụ này đòi hỏi phải có sự sáng tạo trong việc mua bán sản phẩm vật chất và sự khác biệt và dịch vụ. “Trong nghiên cứu này, lực lượng bán hàng của doanh nghiệp được hiểu là những người tham gia trực tiếp vào quá trình bán hàng của doanh nghiệp. Lực lượng bán hàng là lực lượng chủ yếu thực hiện các kế hoạch và mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp, là cầu nối cơ bản nhất giữa doanh nghiệp và khách hàng. © Quản trị lực lượng bán hàng Theo James.

Comer (2004), quản trị bán hàng là “hoạt động quản trị của những người hoặc thực sự thuộc lực lượng bán hàng hoặc gồm những người hỗ trợ trực tiếp cho lực lượng bán hàng”. “Theo khái niệm này, quản trị bán hàng là quá trình điều khiển quản lý hoạt động bán hàng của nhà quản trị, nhằm phát huy tối đa lợi thế của doanh i nghiệp trong kinh doanh. Từ đó, đạt được mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp kinh doanh thương mại, đó là tối đa hóa lợi nhuận, khẳng định vị thế của doanh nghiệp trên thương trường và đảm bảo an toàn trong kinh doanh. ‘Theo tae gid Gregory A.

Rich (2017), *Quản trị lực lượng bán hàng có nghĩa là lập kế hoạch, định hướng và kiểm soát bán hàng cá nhân, bao gồm tuyển dụng, lựa chọn, thiết bị, phân công, định tuyến, giám sát, thanh toán và thúc đây khi các nhiệm vụ áp dụng cho lực lượng bán hàng cá nhân”. Quản trị bán hàng là một tiến trình kết hợp chặt chẽ từ việc thiết lập mục tiêu cho nhân viên bán hàng, thiết kế chiến lược cho nhân viên bán hàng. đến việc tuyển dụng, đảo tạo, giám sát và đánh giá kết quả công việc của nhân viên bán hàng. ‘Theo Luu Dan Tho & Nguyễn Vũ Quân (2015), quan tri lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và kiểm tra các hoạt động của lực lượng bán hàng.

Quản trị lực lượng bán hàng bao gồm việc xây dựng và tổ chức lực lượng bán hàng, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng, động, viên và khuyến khích lực lượng bán hàng. Đây là quan điểm sẽ được tiếp cận sử dụng trong luận văn này. 4L Khách hàng tỗ chức Khách hàng tổ chức là tất cả các tổ chức mua hàng hóa và địch vụ đề sử dụng vào việc sản xuất ra các sản phẩm khác hay những dịch vu dé ban, cho vay hay cung ứng cho những người khác. Khách hàng tô chức có đặc điểm sau: ~ Ít người mua hơn ~ Người mua tầm cỡ hơn ~ Quan hệ chặt chẽ giữ người cung ứng và khách hàng, ~ Người mua tập trung theo cùng địa lý ~ Nhu cầu phát sinh, không co dãn, biến động mạnh 12 ~ Người di mua hàng là người chuyên nghiệp ~ Nhiều người ảnh hưởng đến việc mua hàng, 1.

Mục tiêu của quản trị lực lượng bán hàng Hoạt động của lực lượng bán hàng mang ý nghĩa quan trọng và là mũi nhọn tấn công chủ yếu của doanh nghiệp ra thị trường nhằm tiếp cận và thuyết phục khách hàng mua và sử dụng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp (Butch Bellah, 2018). Các công ty thành công đều có những mục tiêu rõ rằng trong công tác quản trị bán hàng và những chiến lược cụ thể để đạt mục tiêu. Mặc dù những mục tiêu trong từng giai đoạn hay từng ngành hàng có thể khác. nhau song về cơ bản sẽ gồm hai loại: ~ Mục tiêu về nhân sự Mục tiêu này liên quan đến quá trình tuyển chọn nhân sự với những tiêu chuẩn được xây dựng khá kỹ lưỡng và rõ ràng, quá trình bồi dưỡng và đào tạo về chuyên môn, kỹ năng và cách thức quản lý tốt nhất đối với lực lượng bán hàng.

Để đạt được mục tiêu chung của Công ty và mục tiêu riêng, của bộ phận bán hàng thì cần phải có lực lượng bán hàng hết sức năng động, nhiệt tình, có năng lực và trách nhiệm với công việc cũng như sự đóng góp gắn bó tích cực vào tổ chức và hoạt động chung của toàn tổ chức (Butch Bellah, 2018). Như vậy, công việc của đội ngũ quản lý là bằng mọi cách phải tuyển dụng và đào tạo được một lực lượng bán hàng chuyên nghiệp cũng như có chính sách thưởng phạt hợp lý với một phong cách lãnh đạo và quản trị day tính thuyết phục. Để làm được điều này thì trọng tâm vẫn là mối quan hệ giữa con người với con người mà cụ thể là giữa người quản lý và nhân viên của mình với sự nỗ lực của cả hai phía. Sự phối hợp nhịp nhàng và tỉnh than làm việc tập thể với hiệu suất cao sẽ đem lại sự thành công cho hoạt động kinh doanh của bộ phận bán hàng.

13 Như vậy, một người quản lý bán hàng sẽ được đánh giá dựa trên cách thức tuyển chọn, đào tạo, bố trí phân công đúng người đúng việc cũng như cung cách quản lý giám sát và động viên khuyến khích tinh thần chung của nhân viên trong lực lượng bán hàng. Thông qua những hoạt động như trên, mục tiêu thứ nhất - hướng về nhân sự - đã được phát huy theo một phương. thức phù hợp nhát (Butch Bellah, 2018). ~ Mục tiêu về doanh số, lợi nhuận Để đạt được mục tiêu về doanh số thì ngay từ người giám sát bán hàng ở cấp thấp nhất cũng phải biết đôn đốc nhân viên và có chiến lược hành động thật cụ thể (Vũ Minh Đức và Vũ Huy Thông, 2018).

Bên cạnh đó,, người quản lý bán hàng ở cấp cao hơn cần có những cách thức kiểm soát và kích thích người giám sát bán hàng. Như vậy, mục tiêu chung của Công ty về doanh số và lợi nhuận mới thực sự phát huy và tiến triển tốt qua từng thời kỳ. “Thông qua doanh số và lợi nhuận, ban quản lý có thễ xác định một cách rõ nét nhất thành quả làm việc của bộ phận bán hàng và có được những chính sách động viên hay điều chỉnh kịp thời. Đây là mục tiêu không thể thiếu và mang ý nghĩa quan trọng đối với hoạt động quản trị ban hang, 1.

Vai trò của quản trị lực lượng bán hàng, Theo Nguyễn Khánh Trung (2014), quản trị lực lượng bán hàng có vai trò như sau: ~ Quản trị bán hàng là khâu điều khiển, quản lý hoạt động bán hàng, là khâu quan trọng ra những quyết sách cho hoạt động bán hàng. ~ Quản trị bán hàng giúp các doanh nghiệp thực hiện mục tiêu kinh doanh của mình. Đó là lợi nhuận cao, lợi nhuận tối đa, vị thế của doanh. nghiệp trên thương trường và an toàn trong kinh doanh 14 ~ Quản trị bán hàng và đội ngũ quản trị bán hàng là vũ khí bí mật mang tính chiến lược của doanh nghiệp, mà đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp rất khó nhận biết.

Bởi cho dù doanh nghiệp của bạn có tiềm lực về tài chính hơn chúng ta, nhưng ta có đội ngũ quản trị năng động, có những nhân viên có khả năng thay đổi cục diện cạnh tranh, ta vẫn có thể dành thắng lợi sau này. ~ Hiệu quả của hoạt động quản trị bán hàng là cơ sở quan trọng đánh giá sự năng động và trình độ của đội ngũ nhân viên bán hàng và đặc biệt là đội ngũ quản trị ~ Quản trị bán hàng là quá trình quản lý con người nhằm đạt được mục. tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Hoạt động quản trị bán hàng.

họat động quản trị bán hàng cũng là cơ sở để đánh giá về nguồn lực của doanh nghiệp. NOL DUNG CUA QUAN TRI LUC LUQNG BAN HANG 1. Xác định mục tiêu cho lực lượng bán hàng Căn cứ vào đặc điểm của thị trường mục tiêu và vị trí mong muốn của doanh nghiệp trên thị trường đó, doanh nghiệp sẽ xác định được mục tiêu cho. lực lượng bán hàng.

Có thể nói phương thức bán hàng trực tiếp cho khách hàng là một công cụ tiếp xúc và giao tiếp đắt tiền nhất mà doanh nghiệp có thé sử dụng.