I. Luận văn quản trị lực lượng bán internet VNPT Đắk Lắk
Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh với đề tài quản trị lực lượng bán dịch vụ internet tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đắk Lắk đi sâu phân tích một trong những yếu tố cốt lõi quyết định năng lực cạnh tranh của VNPT. Trong bối cảnh thị trường viễn thông Đắk Lắk ngày càng trở nên khốc liệt với sự tham gia của các đối thủ cạnh tranh của VNPT (Viettel, FPT), sự khác biệt về sản phẩm và gói cước internet VNPT ngày càng thu hẹp. Do đó, lực lượng bán hàng không chỉ là người mang lại doanh thu mà còn là bộ mặt thương hiệu, cầu nối trực tiếp và quan trọng nhất với khách hàng. Nghiên cứu này hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị lực lượng bán, đánh giá chi tiết thực trạng tại đơn vị, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý bán hàng một cách khoa học và thực tiễn. Mục tiêu cuối cùng là xây dựng một đội ngũ kinh doanh chuyên nghiệp, thiện chiến, góp phần khẳng định vị thế dẫn đầu của VNPT trên địa bàn.
1.1. Tầm quan trọng của đội ngũ bán hàng trong ngành viễn thông
Trong ngành viễn thông, vai trò của lực lượng bán hàng mang tính quyết định. Khi công nghệ và chất lượng dịch vụ giữa các nhà mạng tiệm cận nhau, chính con người – nhân viên kinh doanh – trở thành yếu tố tạo ra sự khác biệt. Họ là người trực tiếp tìm hiểu nhu cầu, tư vấn giải pháp và thực hiện chăm sóc khách hàng VNPT. Một đội ngũ bán hàng mạnh không chỉ giúp gia tăng doanh số bán hàng dịch vụ internet mà còn xây dựng lòng trung thành của khách hàng. Theo luận văn, "trong bối cảnh thị trường khi mà sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn và chất lượng sản phẩm dịch vụ ít có sự khác biệt thì lực lượng bán đóng một vai trò mang tính quyết định". Đây là lực lượng nòng cốt trong việc giữ chân khách hàng cũ và phát triển khách hàng mới, đảm bảo sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
1.2. Tổng quan cơ sở lý luận về quản trị lực lượng bán hàng
Nền tảng của luận văn dựa trên cơ sở lý luận về quản trị lực lượng bán một cách toàn diện. Quá trình này bao gồm nhiều giai đoạn then chốt, bắt đầu từ việc thiết lập mục tiêu bán hàng rõ ràng, xác định quy mô đội ngũ phù hợp, lựa chọn mô hình quản trị lực lượng bán tối ưu (theo địa lý, sản phẩm, hay khách hàng). Tiếp theo là các hoạt động xây dựng đội ngũ, bao gồm tuyển dụng, và đặc biệt là đào tạo nhân viên kinh doanh. Cuối cùng là các chính sách quản trị vận hành như xây dựng chính sách đãi ngộ nhân viên kinh doanh hợp lý, các phương pháp thúc đẩy động lực làm việc cho đội ngũ bán hàng và hệ thống đánh giá hiệu suất nhân viên (KPIs). Việc áp dụng một quy trình quản trị bài bản giúp doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao hiệu quả bán hàng.
II. Phân tích thực trạng quản trị lực lượng bán tại VNPT
Chương 2 của luận văn tập trung mổ xẻ thực trạng quản trị nhân sự tại VNPT Đắk Lắk, đặc biệt là đội ngũ bán dịch vụ internet. Lực lượng này được chia thành ba nhóm chính: Nhân viên kinh doanh (NVKD) địa bàn, Cộng tác viên (CTV) kinh doanh, và CTV thu cước. Phân tích chỉ ra một nghịch lý lớn: lực lượng CTV thu cước, dù chiếm tới 73% tổng số người, lại chỉ đóng góp 36% tổng thuê bao phát triển mới. Điều này cho thấy một sự lãng phí nguồn lực khổng lồ và những lỗ hổng trong mô hình quản trị lực lượng bán hiện tại. Các vấn đề cốt lõi được xác định bao gồm việc thiết lập mục tiêu chưa chi tiết, tổ chức quản lý chồng chéo, quy trình tuyển dụng và đào tạo chưa được chuẩn hóa, và chính sách đãi ngộ chưa thực sự tạo động lực cho lực lượng cộng tác viên. Những hạn chế này ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh và khả năng cạnh tranh trên thị trường viễn thông Đắk Lắk.
2.1. Đặc điểm và cơ cấu đội ngũ kinh doanh dịch vụ internet
Lực lượng bán dịch vụ Internet tại VNPT Đắk Lắk có cơ cấu đa dạng. NVKD địa bàn là lực lượng nòng cốt, am hiểu sản phẩm và có kỹ năng bán hàng dịch vụ viễn thông tốt. CTV kinh doanh là lực lượng linh hoạt, bán hàng dựa trên các mối quan hệ cá nhân. Đặc biệt, lực lượng CTV thu cước vô cùng đông đảo, có lợi thế là người địa phương, am hiểu địa bàn và tiếp xúc trực tiếp với 100% khách hàng hiện hữu hàng tháng. Tuy nhiên, theo thống kê, độ tuổi trung bình của lực lượng này là 42, dẫn đến hạn chế về kiến thức công nghệ và kỹ năng bán hàng. Đây là một tiềm năng cực lớn chưa được khai thác hiệu quả trong việc phát triển đội ngũ kinh doanh.
2.2. Các hạn chế chính trong công tác quản lý bán hàng hiện tại
Luận văn đã chỉ ra nhiều tồn tại, hạn chế trong công tác quản lý đội ngũ bán hàng tại đơn vị. Thứ nhất, việc quản lý CTV thu cước còn chồng chéo, họ trực thuộc nhân viên quản lý thu cước thay vì NVKD địa bàn, dẫn đến việc triển khai chính sách kinh doanh bị gián đoạn. Thứ hai, quy trình tuyển dụng CTV còn đơn giản, chưa có sự sàng lọc kỹ lưỡng. Thứ ba, công tác đào tạo, đặc biệt là đào tạo đầu vào cho CTV, còn sơ sài, chủ yếu là truyền miệng, thiếu quy trình bài bản. Cuối cùng, thời gian chi trả thù lao cho CTV còn chậm (ngày 20 tháng sau), làm giảm động lực làm việc cho đội ngũ bán hàng, những người rất cần nguồn thu nhập ổn định hàng ngày.
III. Giải pháp hoàn thiện mô hình mục tiêu lực lượng bán
Để giải quyết các vấn đề tồn tại, luận văn đề xuất hai nhóm giải pháp hoàn thiện công tác quản lý bán hàng mang tính cấu trúc. Đầu tiên là tái thiết kế mô hình quản trị lực lượng bán, chuyển từ mô hình quản lý chồng chéo sang một cấu trúc tinh gọn và hiệu quả hơn. Trong đó, NVKD địa bàn sẽ đóng vai trò như một trưởng nhóm, chịu trách nhiệm toàn diện về bán hàng, thu cước và chăm sóc khách hàng trên địa bàn được giao. Giải pháp thứ hai là hoàn thiện quy trình thiết lập mục tiêu. Thay vì giao chỉ tiêu chung chung, cần phân rã mục tiêu đến từng đơn vị nhỏ nhất là phường/xã. Điều này không chỉ giúp việc đánh giá hiệu suất nhân viên (KPIs) trở nên chính xác hơn mà còn giúp nhà quản lý có cái nhìn rõ nét về tiềm năng và mức độ cạnh tranh tại từng khu vực, từ đó có những chiến lược kinh doanh phù hợp và kịp thời. Việc triển khai đồng bộ hai giải pháp này sẽ tạo ra một nền tảng vững chắc để nâng cao hiệu quả bán hàng.
3.1. Tái cấu trúc mô hình quản lý đội ngũ bán hàng theo địa bàn
Mô hình mới đề xuất NVKD địa bàn quản lý trực tiếp cả CTV kinh doanh và CTV thu cước trong khu vực của mình. Điều này tạo ra một luồng thông tin thông suốt từ trung tâm đến nhân viên cuối cùng. NVKD sẽ chịu trách nhiệm đào tạo nhân viên kinh doanh và CTV về sản phẩm, chính sách mới, kịch bản bán hàng. Mô hình này giúp khai thác tối đa lợi thế của CTV thu cước, biến họ từ những người thu tiền đơn thuần thành những nhân viên bán hàng hiệu quả. Sự phối hợp chặt chẽ này cũng giúp công tác chăm sóc khách hàng VNPT tại địa bàn trở nên đồng bộ và chuyên nghiệp hơn, nâng cao sự hài lòng của khách hàng.
3.2. Hoàn thiện quy trình thiết lập mục tiêu bán hàng chi tiết
Việc phân rã mục tiêu phát triển thuê bao internet đến từng phường/xã là một bước đi chiến lược. Dựa trên các yếu tố như dân số, số hộ gia đình, thị phần hiện tại và năng lực mạng lưới, mỗi địa bàn sẽ có một chỉ tiêu cụ thể. Cách làm này giúp công tác quản trị trở nên minh bạch, đo lường được hiệu quả của từng nhân viên và từng địa bàn. Nó cũng là cơ sở để phát hiện các "vùng trũng" về doanh số, từ đó tập trung nguồn lực hỗ trợ hoặc điều chỉnh chiến lược kịp thời. Việc thiết lập mục tiêu chi tiết sẽ thúc đẩy NVKD bám sát địa bàn hơn, khai thác sâu hơn tiềm năng thị trường thay vì chỉ tập trung vào những khu vực quen thuộc.
IV. Bí quyết tuyển dụng và đào tạo để nâng cao hiệu quả bán
Theo kết quả khảo sát trong luận văn, 90.1% nhân viên cho rằng tuyển dụng và đào tạo là yếu tố có tác động lớn nhất đến hiệu quả quản lý đội ngũ bán hàng. Đây là lĩnh vực cần được ưu tiên cải thiện hàng đầu. Giải pháp được đưa ra là phải xây dựng một quy trình tuyển dụng và đào tạo chuyên nghiệp, thống nhất trên toàn trung tâm. Công tác tuyển dụng CTV cần được chuẩn hóa với các bước sàng lọc hồ sơ, phỏng vấn để đảm bảo chất lượng đầu vào. Quan trọng hơn, 100% nhân sự bán hàng mới phải trải qua một chương trình đào tạo đầu vào bài bản. Chương trình này không chỉ cung cấp kiến thức sản phẩm, gói cước internet VNPT, mà còn trang bị những kỹ năng bán hàng dịch vụ viễn thông thiết yếu, văn hóa doanh nghiệp và quy trình làm việc. Đầu tư vào con người chính là đầu tư cho sự phát triển bền vững và nâng cao hiệu quả bán hàng trong dài hạn.
4.1. Chuẩn hóa quy trình tuyển dụng cộng tác viên bán hàng
Quy trình tuyển dụng CTV cần được nâng cấp, bao gồm các bước: thông báo tuyển dụng, sơ tuyển hồ sơ, phỏng vấn trực tiếp và ra quyết định lựa chọn. Vòng phỏng vấn đặc biệt quan trọng để đánh giá các tiêu chí như khả năng giao tiếp, thái độ, sự nhanh nhạy và mong muốn gắn bó với công việc. Một quy trình tuyển dụng chuyên nghiệp không chỉ giúp lựa chọn được những ứng viên tiềm năng mà còn nâng cao giá trị và hình ảnh của công việc, thu hút được nhiều người giỏi tham gia vào hệ thống phát triển đội ngũ kinh doanh của VNPT.
4.2. Xây dựng chương trình đào tạo nhân viên kinh doanh bài bản
Một chương trình đào tạo nhập môn chuẩn hóa cần bao gồm các nội dung chính: Lịch sử và văn hóa công ty; kiến thức chi tiết về sản phẩm, đối thủ cạnh tranh; quy trình 7 bước bán hàng; các kỹ năng mềm như giao tiếp, thuyết trình, xử lý từ chối. Đặc biệt, cần có các buổi thực hành, đóng vai để nhân viên mới làm quen với tình huống thực tế. Ngoài ra, cần có các chương trình tái đào tạo định kỳ để cập nhật kiến thức và nâng cao kỹ năng cho đội ngũ hiện hữu. Việc áp dụng công nghệ, như hệ thống Elearning, sẽ giúp triển khai đào tạo đồng bộ và hiệu quả hơn.
V. Cách tối ưu chính sách đãi ngộ và đánh giá hiệu suất
Để tạo ra một môi trường làm việc cạnh tranh và hiệu quả, việc hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân viên kinh doanh và hệ thống đánh giá hiệu suất nhân viên (KPIs) là vô cùng cần thiết. Luận văn đề xuất các giải pháp tập trung vào việc tạo động lực làm việc cho đội ngũ bán hàng, đặc biệt là lực lượng CTV. Về thù lao, giải pháp cấp bách là rút ngắn thời gian chi trả hoa hồng, đảm bảo thu nhập kịp thời để họ trang trải cuộc sống. Về cơ chế thúc đẩy, cần kết hợp cả yếu tố vật chất và tinh thần, như tổ chức các chương trình thi đua, vinh danh cá nhân xuất sắc, các hoạt động teambuilding để tăng sự gắn kết. Song song đó, hệ thống đánh giá cần được cải tiến để đo lường toàn diện hơn, không chỉ dựa vào số lượng thuê bao mới mà còn các chỉ số về chất lượng như tỷ lệ rời mạng, doanh thu trên từng địa bàn.
5.1. Cải thiện chính sách thù lao và động viên lực lượng bán
Giải pháp cốt lõi là đẩy nhanh thời gian chi trả thù lao cho CTV, chậm nhất vào ngày 5 hàng tháng. Điều này thể hiện sự tôn trọng và quan tâm của công ty, trực tiếp tác động đến động lực của họ. Bên cạnh đó, cần xây dựng các chính sách thưởng nóng, thưởng thi đua theo tuần, tháng. Các hình thức động viên phi vật chất như tổ chức các buổi vinh danh, tặng quà vào các dịp lễ, tết cho CTV, mời họ tham gia các sự kiện của trung tâm sẽ giúp họ cảm thấy mình là một phần của tập thể, từ đó gia tăng lòng trung thành và sự cống hiến.
5.2. Nâng cao hiệu quả hệ thống đánh giá hiệu suất KPIs
Hệ thống KPIs cần được bổ sung các chỉ số đo lường hiệu quả bán hàng trên từng địa bàn phường/xã, tỷ lệ thuê bao rời mạng, và khả năng bán chéo sản phẩm. Việc yêu cầu nhân viên lập kế hoạch làm việc tuần và báo cáo kết quả hàng ngày sẽ giúp người quản lý nắm bắt được tiến độ, những khó khăn và hỗ trợ kịp thời. Dữ liệu từ báo cáo cũng là nguồn thông tin quý giá để phân tích và đánh giá hiệu quả hoạt động của từng cá nhân và toàn đội ngũ, làm cơ sở cho việc khen thưởng và hoạch định chiến lược chính xác hơn.
