Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hội nhập sâu rộng với kim ngạch xuất khẩu hàng hóa năm 2017 đạt hơn 213,77 tỷ USD (tăng 21,1% so với năm trước), ngành sản xuất và chế biến cà phê đang đứng trước cơ hội bứt phá mạnh mẽ nhưng cũng đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt. Các biện pháp xúc tiến ngắn hạn như quảng cáo hay giảm giá dần mất đi lợi thế, đòi hỏi các doanh nghiệp phải tập trung hoàn thiện hệ thống phân phối để tạo dựng năng lực cạnh tranh dài hạn. Công ty TNHH MTV Nguyên Huy Hùng, doanh nghiệp sở hữu thương hiệu cà phê ĐakMark tại huyện Đắk Hà, tỉnh Kon Tum, đang gặp nhiều thách thức trong việc mở rộng mạng lưới tiêu thụ trước sức ép từ các đối thủ lớn trên thị trường nội địa và quốc tế.

Luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh với đề tài nghiên cứu về quản trị kênh phân phối sản phẩm cà phê tại Công ty TNHH MTV Nguyên Huy Hùng được thực hiện nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận, đánh giá toàn diện thực trạng vận hành mạng lưới tiêu thụ và đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện có tính khả thi cao. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào không gian thị trường nội tỉnh Kon Tum và các tỉnh thành trọng điểm ngoài tỉnh như Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh trong giai đoạn 2015 - 2017, định hướng phát triển đến năm 2020. Nghiên cứu mang lại ý nghĩa thực tiễn to lớn khi giúp doanh nghiệp chuẩn hóa quy trình điều hành 5 dòng lưu chuyển trong kênh, nâng cao mức độ hài lòng của các đại lý trung gian từ 62,5% lên trên 85%, giảm thiểu 30% tỷ lệ chậm trễ đơn hàng và thúc đẩy mức tăng trưởng doanh thu bán hàng đạt trên 15% mỗi năm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị marketing của Philip Kotler kết hợp với các quan điểm hiện đại về hệ thống kênh liên kết dọc (Vertical Marketing System - VMS) và lý thuyết quản trị phân phối thương mại của các chuyên gia đầu ngành tại Việt Nam. Khung phân tích tập trung vào các khái niệm cốt lõi: cấu trúc kênh (chiều dài kênh trực tiếp cấp 0, kênh gián tiếp cấp 1, cấp 2; chiều rộng kênh qua phân phối chọn lọc và phân phối rộng rãi), năm dòng lưu chuyển cơ bản (dòng thông tin, dòng đàm phán, dòng sản phẩm, dòng sở hữu, dòng xúc tiến) và cơ chế kiểm soát mâu thuẫn kênh (mâu thuẫn chiều dọc giữa nhà sản xuất với đại lý và mâu thuẫn chiều ngang giữa các trung gian cùng cấp). Mô hình quản trị kênh phân phối toàn diện được vận hành qua bốn giai đoạn: thiết kế cấu trúc kênh phù hợp với đặc tính ngành hàng cà phê, tuyển chọn thành viên kênh theo tiêu chuẩn định lượng, thực thi chính sách khuyến khích tạo động lực và đánh giá định kỳ hiệu quả hoạt động của từng mắt xích phân phối.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp nhuần nhuyễn giữa phương pháp định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính khách quan và độ tin cậy khoa học. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và hồ sơ nhân sự của công ty trong 3 năm liên tiếp (2015 - 2017) với tổng doanh thu bình quân hàng năm đạt trên 187 tỷ đồng. Nguồn dữ liệu sơ cấp được tổng hợp thông qua điều tra khảo sát thực địa bằng bảng câu hỏi cấu trúc kết hợp phỏng vấn sâu trực tiếp với cỡ mẫu gồm 45 chủ thể trung gian phân phối (nhà bán buôn, đại lý và cửa hàng bán lẻ) trên địa bàn huyện Đắk Hà và thành phố Kon Tum.

Phương pháp chọn mẫu phi xác suất theo hình thức thuận tiện kết hợp phân tầng theo cấp bậc đại lý được lựa chọn vì phù hợp với đặc thù phân tán địa lý của mạng lưới phân phối tại vùng Tây Nguyên. Tác giả sử dụng phương pháp thống kê mô tả (tính giá trị trung bình, tỷ trọng phần trăm) và phương pháp so sánh (tuyệt đối và tương đối) nhằm lượng hóa biến động sản lượng tiêu thụ, cơ cấu lao động và chi phí quản lý kinh doanh, từ đó nhận diện chính xác các nút thắt trong khâu vận hành kênh.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, sản lượng tiêu thụ cà phê tại thị trường ngoài tỉnh ghi nhận bước tăng trưởng vượt bậc từ 1.563 tấn năm 2015 lên 2.458 tấn năm 2017, tương đương mức tăng trưởng 57,2%, trong đó Thành phố Hồ Chí Minh chiếm tỷ trọng lớn nhất với 14,98% (368 tấn) và Hà Nội chiếm 14,05% (345 tấn).

Thứ hai, tại thị trường nội tỉnh Kon Tum, sản lượng tiêu thụ tăng mạnh gấp 4,14 lần, từ mức 50.324 kg năm 2015 lên 208.461 kg năm 2017; riêng thành phố Kon Tum luôn dẫn đầu với 39,50% sản lượng tiêu thụ nội tỉnh (đạt 82.350 kg năm 2017).

Thứ ba, quy mô nhân sự của doanh nghiệp mở rộng nhanh chóng từ 24 lao động năm 2015 lên 57 lao động năm 2017 (tăng gấp 2,37 lần), tuy nhiên cơ cấu nhân lực còn bất cập khi lao động phổ thông chiếm tới 52,63% trong khi tỷ lệ lao động có trình độ đại học và sau đại học giảm từ 25,00% xuống còn 21,05%.

Thứ tư, hiệu quả vận hành dòng lưu chuyển vật chất còn nhiều hạn chế khi có tới 38,2% đại lý phản ánh tình trạng giao hàng chậm trễ trong vụ mùa cao điểm và mức độ hài lòng của trung gian phân phối đối với chính sách hoa hồng, chiết khấu của công ty chỉ đạt mức 62,5%.

Thảo luận kết quả

Sự gia tăng mạnh mẽ về sản lượng tiêu thụ phản ánh năng lực mở rộng vùng nguyên liệu sạch khi công ty liên kết hỗ trợ 4 tổ hợp tác với 49 hộ nông dân trên diện tích 62,7 ha đạt các chứng nhận quốc tế như Fairtrade, 4C, UTZ và Rainforest Alliance, cùng danh mục sản phẩm đa dạng từ cà phê hòa tan 21.000 đồng mỗi hộp đến cà phê chồn cao cấp 650.000 đồng mỗi kilôgam.

Tuy nhiên, mâu thuẫn kênh chiều dọc bộc lộ rõ rệt khi chính sách tín dụng thanh toán còn cứng nhắc với thời hạn ngắn (từ 7 đến 15 ngày), tạo áp lực thanh khoản lớn cho các đại lý bán buôn cấp 1. So sánh với các nghiên cứu phân phối ngành hàng tiêu dùng tại miền Trung, việc thiếu vắng ranh giới phân vùng bán hàng rõ rệt giữa kênh trực tiếp (cửa hàng, văn phòng đại diện) và kênh gián tiếp đã làm bùng phát hiện tượng cạnh tranh lấn vùng, bán phá giá giữa các đại lý cấp 2.

Trên các biểu đồ tăng trưởng doanh thu và bảng phân tích ma trận đánh giá đại lý, điểm yếu cốt tử nằm ở việc công ty chưa có bộ phận giám sát bán hàng độc lập (lực lượng nhân viên thị trường chỉ chiếm dưới 10% tổng lao động) và thiếu hệ thống công nghệ thông tin kiểm soát dòng hàng hóa theo thời gian thực.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, tái cấu trúc chiều dài và chiều rộng kênh phân phối theo từng phân khúc thị trường địa lý. Công ty cần chuyển đổi mô hình phân phối truyền thống sang hệ thống kênh liên kết dọc theo hợp đồng (Contractual VMS) tại hai đô thị lớn là Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh, tiến hành ký hợp đồng bao tiêu với 15 nhà phân phối độc quyền cấp 1 và mở rộng thêm 50 điểm bán lẻ chọn lọc trong giai đoạn 2019 - 2020 do Phòng Kinh doanh trực tiếp điều phối, nhằm đưa tỷ trọng tiêu thụ ngoài tỉnh đạt trên 85% tổng sản lượng.

Thứ hai, chuẩn hóa quy trình tuyển chọn thành viên kênh thông qua bảng ma trận đa tiêu chuẩn với thang điểm 100. Ban Giám đốc cùng Phòng Kinh doanh cần áp dụng bộ 6 tiêu chí có trọng số gồm: năng lực tài chính và tín dụng (hệ số 0,25), năng lực bao phủ thị trường bán hàng (hệ số 0,20), cơ sở kho bãi bảo quản (hệ số 0,15), kinh nghiệm quản lý ngành hàng (hệ số 0,15), thái độ hợp tác thiện chí (hệ số 0,15) và khả năng tăng trưởng doanh số (hệ số 0,10).

Thứ ba, hoàn thiện chính sách khuyến khích tài chính và phi tài chính cho các thành viên kênh. Phòng Kế toán phối hợp Phòng Kinh doanh ban hành biểu tỷ lệ hoa hồng bậc thang mới từ 8% đến 12% dựa trên doanh số tích lũy theo quý, đồng thời nới rộng thời hạn tín dụng thanh toán từ 15 ngày lên tối đa 30 ngày đối với các đại lý đạt mức tiêu thụ từ 5 tấn mỗi tháng trở lên.

Thứ tư, kiện toàn tổ chức bộ máy giám sát và ứng dụng công nghệ giải quyết mâu thuẫn kênh. Doanh nghiệp cần thành lập Tổ Giám sát bán hàng gồm 5 nhân sự chuyên trách thuộc Phòng Kinh doanh, trang bị phần mềm quản lý phân phối trực tuyến trong vòng 6 tháng để theo dõi lượng hàng tồn kho tại từng đại lý, cam kết xử lý dứt điểm 100% khiếu nại giao nhận và xung đột giá trong vòng 24 giờ, kéo giảm tỷ lệ tranh chấp địa bàn xuống dưới 5%.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Thứ nhất, ban lãnh đạo và nhà quản trị tại các doanh nghiệp sản xuất, chế biến nông sản thực phẩm. Luận văn cung cấp mô hình thực tiễn về thiết kế kênh phân phối hỗn hợp, giải pháp quản trị 5 dòng lưu chuyển hàng hóa và cách xây dựng chính sách chiết khấu bậc thang từ 8% đến 12% nhằm gia tăng từ 20% đến 30% hiệu quả bao phủ thị trường đô thị.

Thứ hai, các nhà nghiên cứu, giảng viên và học viên cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh và Marketing thương mại. Công trình là nguồn tài liệu học thuật giá trị về phương pháp luận kết hợp định tính - định lượng, quy trình khảo sát 45 trung gian thương mại và phương pháp xây dựng bảng chấm điểm đại lý đa tiêu chuẩn có thể nhân rộng trong nghiên cứu chuỗi cung ứng nông sản.

Thứ ba, các giám đốc kinh doanh, nhà phân phối và đại lý thương mại ngành hàng đồ uống, F&B. Nghiên cứu giúp các thành viên trung gian nắm rõ phương thức vận hành hệ thống VMS, cơ chế chia sẻ rủi ro tồn kho và phương pháp rút ngắn thời gian xử lý đơn hàng từ 48 giờ xuống còn 24 giờ để giảm thiểu chi phí lưu kho bãi.

Thứ tư, các cơ quan quản lý nhà nước, ban quản lý chương trình OCOP và hiệp hội cà phê. Tài liệu mang đến góc nhìn thực chứng về mô hình liên kết giữa doanh nghiệp chế biến với 4 tổ hợp tác sản xuất bền vững quy mô 62,7 ha tại Kon Tum, phục vụ công tác hoạch định chính sách phát triển chuỗi giá trị nông sản vùng Tây Nguyên.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn đã giải quyết được những khoảng trống thực tiễn nào trong quản trị kênh phân phối cà phê? Luận văn đã giải quyết bài toán chuyển đổi từ kênh phân phối tự phát sang mô hình liên kết dọc VMS chuyên nghiệp cho doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Tây Nguyên. Bằng việc khảo sát thực tế 45 đại lý và lượng hóa tiêu chí chọn kênh qua thang điểm 100, công trình giúp xử lý dứt điểm tình trạng nợ đọng và xung đột lấn vùng.

Làm thế nào để doanh nghiệp xử lý mâu thuẫn giữa kênh bán lẻ trực tiếp và hệ thống đại lý trung gian? Doanh nghiệp thực hiện phân định ranh giới phục vụ rõ ràng: kênh bán trực tiếp chỉ phục vụ khách lẻ với giá niêm yết chuẩn, trong khi các đại lý cấp 1 được cam kết độc quyền khu vực địa lý và nhận mức chiết khấu từ 8% đến 12%, đi kèm chế tài cắt thưởng nếu phát hiện bán phá giá ra ngoài địa bàn.

Chính sách tín dụng thương mại được cải tiến ra sao để vừa thúc đẩy đại lý vừa kiểm soát rủi ro công nợ? Luận văn đề xuất phân loại đại lý thành 3 nhóm tín dụng: nhóm uy tín cao được nới thời hạn thanh toán lên 30 ngày với hạn mức nợ tối đa 500 triệu đồng; nhóm trung bình duy trì thời hạn 15 ngày; nhóm đại lý mới phải thanh toán ngay, nhằm kiểm soát tỷ lệ nợ khó đòi dưới mức 2% doanh thu.

Tại sao yêu cầu bảo quản và đóng gói bao bì lại đóng vai trò sống còn trong dòng lưu chuyển sản phẩm cà phê? Cà phê rất dễ suy giảm chất lượng bởi bốn tác nhân: không khí, độ ẩm, nhiệt độ và ánh sáng. Doanh nghiệp áp dụng bao bì màng nhôm nhiều lớp đạt chuẩn ISO 22000 giúp giảm tỷ lệ hàng móp méo, hư hỏng trong quá trình vận chuyển đường dài từ mức 4,5% xuống dưới 1,2%, nâng cao uy tín giao hàng đúng chuẩn.

Doanh nghiệp cần những nguồn lực then chốt nào để triển khai thành công bộ giải pháp đánh giá đại lý đa tiêu chuẩn? Doanh nghiệp cần huy động 3 nguồn lực cốt lõi: thành lập đội ngũ giám sát chuyên trách gồm 5 nhân sự thị trường; đầu tư phần mềm quản lý phân phối số hóa theo dõi tồn kho trực tuyến; và trích lập quỹ thưởng định kỳ tương đương 2% đến 3% lợi nhuận sau thuế để khích lệ các đại lý đạt điểm đánh giá xuất sắc.

Kết luận

  • Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận quản trị kênh phân phối với mô hình liên kết dọc VMS và 5 dòng chảy chức năng đặc thù cho ngành hàng cà phê chế biến.
  • Phân tích thực chứng kết quả kinh doanh của Công ty TNHH MTV Nguyên Huy Hùng giai đoạn 2015 - 2017, ghi nhận sản lượng tiêu thụ ngoài tỉnh đạt 2.458 tấn và thị trường nội tỉnh đạt 208.461 kg.
  • Nhận diện 4 điểm nghẽn cốt lõi gồm: xung đột địa bàn bán hàng, 38,2% đại lý phản ánh giao hàng chậm, mất cân đối cơ cấu lao động và tỷ lệ hài lòng về chính sách hoa hồng mới đạt 62,5%.
  • Đề xuất 4 giải pháp đồng bộ: tái cấu trúc mạng lưới phân phối theo hợp đồng, chuẩn hóa thang điểm 100 tuyển chọn đại lý, nâng chiết khấu lên 8% - 12% và thành lập tổ giám sát bán hàng 5 nhân sự.
  • Xác lập lộ trình triển khai giai đoạn 2019 - 2020 nhằm đưa thị phần ngoài tỉnh đạt 85%, giảm 30% thời gian giao vận và gia tăng lợi nhuận sau thuế của công ty trên 18% mỗi năm.

Công trình là cẩm nang quản trị thực tiễn sâu sắc dành cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nông sản và tài liệu tham khảo học thuật giá trị cho giới nghiên cứu kinh tế. Hãy tham khảo toàn văn luận văn thạc sĩ để nắm bắt chi tiết phương pháp tối ưu hóa mạng lưới phân phối và nâng tầm thương hiệu cà phê Việt trên thị trường!