I. Bí quyết quản trị kênh phân phối Nutifood tại thị trường Đà Nẵng
Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG), việc xây dựng và vận hành một hệ thống phân phối hiệu quả được xem là lợi thế cạnh tranh bền vững. Đối với Công ty Cổ phần Thực phẩm Dinh dưỡng Nutifood, quản trị kênh phân phối tại một thị trường chiến lược như Đà Nẵng không chỉ là bài toán đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng mà còn là nghệ thuật xây dựng mối quan hệ và tối ưu hóa dòng chảy giá trị. Luận văn thạc sĩ của tác giả Võ Thái Hiệp (2018) đã hệ thống hóa các cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối, nhấn mạnh rằng đây là một tập hợp các tổ chức độc lập tham gia vào quá trình đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Theo Philip Kotler, kênh phân phối là một cam kết dài hạn, khó thay đổi và có tầm quan trọng không kém các nguồn lực nội bộ. Tại Đà Nẵng, một thành phố có tốc độ phát triển kinh tế cao và thu nhập bình quân đầu người tăng trưởng, thị trường sữa dinh dưỡng Đà Nẵng trở thành một “miếng bánh hấp dẫn”. Việc hiểu rõ hành vi người tiêu dùng Đà Nẵng, những người ngày càng quan tâm đến nguồn gốc và chất lượng sản phẩm, là tiền đề để thiết kế một mạng lưới phân phối phù hợp. Do đó, việc nghiên cứu sâu về thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện kênh phân phối cho Nutifood tại đây không chỉ giải quyết các vấn đề trước mắt mà còn định hình chiến lược phát triển dài hạn, góp phần củng cố vị thế thương hiệu và gia tăng thị phần trước các đối thủ cạnh tranh của Nutifood.
1.1. Tầm quan trọng của cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối
Cơ sở lý luận là nền tảng cho mọi chiến lược kinh doanh hiệu quả. Luận văn đã tổng hợp các quan điểm kinh điển từ Philip Kotler, Trương Đình Chiến, nhấn mạnh kênh phân phối là một hệ thống các mối quan hệ nhằm quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm để đạt mục tiêu thị trường. Một hệ thống phân phối Nutifood vững mạnh giúp giải quyết mâu thuẫn giữa sản xuất quy mô lớn và tiêu dùng nhỏ lẻ, khắc phục khoảng cách về không gian và thời gian. Các chức năng chính của kênh bao gồm nghiên cứu thị trường, xúc tiến, thương lượng, phân phối vật chất và san sẻ rủi ro. Việc nắm vững lý thuyết giúp doanh nghiệp đưa ra các quyết định chiến lược về thiết kế, lựa chọn thành viên, và quản trị các dòng chảy trong kênh một cách khoa học và bài bản.
1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến mạng lưới phân phối sản phẩm sữa
Việc tổ chức kênh phân phối chịu tác động của nhiều yếu tố. Đối với mạng lưới phân phối sản phẩm sữa, các yếu tố này càng trở nên phức tạp. Đặc điểm khách hàng tại Đà Nẵng (dân số đông, tập trung ở thành thị) đòi hỏi độ bao phủ rộng. Đặc tính sản phẩm của Nutifood, với các dòng sữa bột hạn sử dụng dài và sữa chua yêu cầu bảo quản lạnh, cần một hệ thống logistics và phân phối tại Đà Nẵng linh hoạt. Môi trường cạnh tranh với sự hiện diện của các đối thủ lớn như Vinamilk, Dutch Lady buộc Nutifood phải có chính sách hấp dẫn cho các trung gian phân phối. Ngoài ra, các yếu tố nội tại của công ty như mục tiêu chiến lược, nguồn lực tài chính và kinh nghiệm quản lý cũng quyết định cấu trúc và hiệu quả hoạt động của toàn bộ hệ thống phân phối.
II. Thách thức Hạn chế trong hệ thống phân phối Nutifood tại Đà Nẵng
Dù đã đạt được những thành công nhất định, thực trạng kênh phân phối ngành hàng tiêu dùng nhanh của Nutifood tại Đà Nẵng vẫn bộc lộ nhiều thách thức và hạn chế cần khắc phục. Luận văn đã chỉ ra rằng, giai đoạn 2013-2017 chứng kiến sự tăng trưởng nóng về doanh thu, kéo theo việc mở rộng ồ ạt hệ thống phân phối. Tuy nhiên, sự phát triển này chưa đi đôi với chiều sâu trong quản lý, dẫn đến nhiều vấn đề phát sinh. Một trong những hạn chế lớn nhất là năng lực không đồng đều giữa các nhà phân phối Nutifood, gây khó khăn trong việc áp dụng chính sách chung và đảm bảo chất lượng dịch vụ. Tình trạng bán phá giá, lấn vùng giữa các nhà phân phối và cửa hàng bán lẻ vẫn diễn ra, gây ra xung đột trong kênh và làm ảnh hưởng đến uy tín thương hiệu. Bên cạnh đó, việc quản lý tồn kho tại các điểm phân phối còn lỏng lẻo, đặc biệt với các sản phẩm có yêu cầu bảo quản nghiêm ngặt như sữa chua. Kênh siêu thị và bệnh viện, dù tiềm năng, nhưng chưa được khai thác hiệu quả do thiếu sự đầu tư và chăm sóc thường xuyên. Các chương trình khuyến mãi thay đổi liên tục cũng gây khó khăn cho các đại lý sữa Nutifood tại Đà Nẵng trong việc quản lý và tư vấn cho người tiêu dùng. Những hạn chế này đòi hỏi Nutifood phải có những giải pháp hoàn thiện kênh phân phối một cách toàn diện và quyết liệt.
2.1. Phân tích cấu trúc hệ thống phân phối Nutifood hiện tại
Hiện tại, Nutifood đang áp dụng mô hình phân phối đa kênh tại Đà Nẵng, bao gồm kênh gián tiếp qua 04 nhà phân phối chính (Mễ Cốc, Tiến Minh Huy, Lê Hoàng Thu) đến các cửa hàng bán lẻ, và kênh trực tiếp đến các siêu thị, bệnh viện, trường học. Theo Sơ đồ 2.3 trong luận văn, kênh qua nhà phân phối chiếm đến 95.3% tổng doanh thu. Mặc dù độ bao phủ thị trường tương đối tốt (đạt 957 cửa hàng bán lẻ), nhưng vẫn thấp hơn khoảng 20% so với đối thủ chính là Vinamilk. Sự phụ thuộc quá lớn vào một kênh chủ lực tạo ra rủi ro và làm giảm khả năng tiếp cận các phân khúc khách hàng đặc thù khác.
2.2. Xung đột và mâu thuẫn trong chính sách cho nhà phân phối
Mâu thuẫn là vấn đề cố hữu trong các hệ thống phân phối đa thành viên. Tại Đà Nẵng, xung đột xảy ra ở cả ba cấp độ: xung đột dọc (giữa Nutifood và nhà phân phối, giữa nhà phân phối và cửa hàng bán lẻ), xung đột ngang (giữa các nhà phân phối với nhau), và xung đột đa kênh. Nguyên nhân chính xuất phát từ chính sách cho nhà phân phối chưa thực sự tối ưu, áp lực doanh số lớn dẫn đến tình trạng tranh giành địa bàn. Việc các cửa hàng bán lẻ lớn được hưởng chiết khấu và ưu đãi tốt hơn tạo ra sự cạnh tranh không lành mạnh về giá bán. Tình trạng nhân viên bán hàng của kênh Y tế bán lấn sang kênh bán lẻ để chạy chỉ tiêu cũng làm gia tăng mâu thuẫn, đòi hỏi một cơ chế quản lý và chế tài nghiêm ngặt hơn.
2.3. Đánh giá hiệu quả kênh phân phối dựa trên các chỉ tiêu thực tế
Việc đánh giá hiệu quả kênh phân phối cần dựa trên các số liệu cụ thể. Luận văn (Bảng 2.11) cho thấy các nhà phân phối tại Đà Nẵng đều đạt và vượt chỉ tiêu doanh số năm 2017. Tuy nhiên, mức độ bao phủ thị trường lại không đồng đều, dao động từ 82% đến 92%. Điều này cho thấy tiềm năng thị trường vẫn chưa được khai thác triệt để. Một điểm yếu khác là việc tồn kho không cân đối; các mặt hàng bán chạy thường xuyên có sẵn trong khi các sản phẩm mới hoặc bán chậm lại hay thiếu hụt. Hiệu quả kênh phân phối không chỉ đo bằng doanh số, mà còn phải xét đến độ phủ, sự ổn định và khả năng phát triển bền vững của toàn bộ mạng lưới.
III. Phương pháp hoàn thiện chiến lược phân phối của Nutifood tại Đà Nẵng
Để giải quyết các tồn tại và hướng tới mục tiêu chiến lược giai đoạn 2018-2022, việc đưa ra các giải pháp đồng bộ để cải tiến chiến lược phân phối của Nutifood là yêu cầu cấp thiết. Luận văn đã đề xuất một lộ trình toàn diện, tập trung vào việc nâng cao năng lực của các thành viên kênh, tối ưu hóa cấu trúc kênh và giải quyết triệt để các mâu thuẫn nội tại. Trọng tâm của các giải pháp này là việc xây dựng một bộ tiêu chuẩn lựa chọn và đánh giá thành viên kênh chặt chẽ hơn, không chỉ dựa vào năng lực tài chính mà còn xét đến tiềm năng phát triển, thái độ hợp tác và khả năng quản trị. Đồng thời, cần có một chính sách cho nhà phân phối công bằng và minh bạch hơn, đi kèm với các chương trình hỗ trợ thiết thực về đào tạo, bán hàng và quản lý. Việc thúc đẩy sự phát triển đồng đều giữa các kênh, đặc biệt là kênh siêu thị và y tế, sẽ giúp Nutifood đa dạng hóa nguồn doanh thu và giảm sự phụ thuộc vào kênh truyền thống. Cuối cùng, một cơ chế giám sát và xử lý vi phạm nghiêm minh là chìa khóa để giải quyết tình trạng bán phá giá, lấn vùng, tạo ra một môi trường cạnh tranh lành mạnh cho toàn bộ hệ thống phân phối Nutifood.
3.1. Tái cấu trúc tiêu chí lựa chọn và đánh giá trung gian phân phối
Chất lượng của các trung gian phân phối quyết định sức mạnh của cả hệ thống. Giải pháp đề xuất là cần xây dựng lại bộ tiêu chí tuyển chọn, bổ sung các yếu tố về tiềm năng tăng trưởng, khả năng quản trị hiện đại và mức độ cam kết hợp tác lâu dài. Quá trình đánh giá định kỳ không chỉ dừng lại ở doanh số mà cần thêm chỉ tiêu về tốc độ tăng trưởng, độ bao phủ thị trường và mức độ hài lòng của cửa hàng bán lẻ. Việc áp dụng thang điểm chi tiết cho từng tiêu chí sẽ giúp quá trình lựa chọn và đánh giá trở nên khách quan hơn, từ đó sàng lọc và giữ lại những đối tác thực sự phù hợp với chiến lược phát triển của công ty.
3.2. Giải pháp thúc đẩy và tạo động lực cho các thành viên kênh
Để các thành viên kênh hoạt động hiệu quả, Nutifood cần triển khai các chương trình hỗ trợ và thúc đẩy một cách chiến lược. Thay vì các chính sách dàn trải, cần tập trung vào việc hỗ trợ trực tiếp như đào tạo kỹ năng bán hàng cho nhân viên, cung cấp phần mềm quản lý, và hỗ trợ chi phí trưng bày sản phẩm. Xây dựng các chương trình thi đua khen thưởng theo quý, năm với các phần thưởng giá trị (du lịch, hiện vật) sẽ tạo động lực cạnh tranh tích cực giữa các nhà phân phối. Quan trọng hơn, việc lắng nghe và giải quyết kịp thời các khó khăn của họ sẽ xây dựng mối quan hệ đối tác bền chặt, vượt qua khuôn khổ mua-bán đơn thuần.
IV. Hướng dẫn tổ chức kênh phân phối Nutifood chuyên nghiệp tại Đà Nẵng
Để nâng tầm tổ chức kênh phân phối và giải quyết các vấn đề gốc rễ, luận văn đề xuất một giải pháp mang tính đột phá: thành lập Trung tâm Phân phối (TTPP) chuyên nghiệp do chính Nutifood vận hành tại Đà Nẵng. Mô hình này sẽ giúp công ty kiểm soát hoàn toàn chuỗi cung ứng, từ khâu nhập hàng, tồn kho đến giao hàng cho các điểm bán cuối. TTPP sẽ đóng vai trò là đầu mối điều phối hàng hóa cho toàn bộ khu vực miền Trung, thay thế cho vai trò kho tổng của các nhà phân phối hiện tại. Việc này giúp đồng bộ hóa quy trình, đảm bảo chất lượng bảo quản sản phẩm, đặc biệt là các mặt hàng nhạy cảm với nhiệt độ. Hơn nữa, TTPP cho phép Nutifood chủ động trong việc triển khai các chương trình marketing, quản lý giá bán thống nhất và ngăn chặn hiệu quả tình trạng bán lấn vùng. Bằng cách ứng dụng công nghệ hiện đại như phần mềm quản lý kho (WMS), hệ thống quản lý phân phối (DMS) và mã vạch truy xuất nguồn gốc, quản lý chuỗi cung ứng FMCG của Nutifood sẽ trở nên minh bạch và hiệu quả hơn. Đây là bước đi chiến lược để xây dựng một mạng lưới phân phối sản phẩm sữa hiện đại, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của thị trường.
4.1. Mô hình Trung tâm Phân phối TTPP chuyên nghiệp đề xuất
Mô hình TTPP được đề xuất trong Hình 3.3 của luận văn sẽ hoạt động với hai chức năng chính: Bộ phận bán lẻ (phục vụ trực tiếp các cửa hàng, siêu thị, trường học) và Bộ phận khách hàng doanh nghiệp (phục vụ các nhà phân phối ở các tỉnh lân cận). TTPP sẽ chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ hàng tồn kho, xử lý đơn hàng và tổ chức giao vận. Điều này giúp giảm tải áp lực tài chính và quản lý cho các đối tác, đồng thời giúp Nutifood kiểm soát 100% dòng chảy sản phẩm. Việc tập trung hóa quản lý giúp tối ưu hóa chi phí vận hành và nâng cao tốc độ phản ứng với thị trường.
4.2. Ứng dụng công nghệ vào quản lý logistics và phân phối tại Đà Nẵng
Thành công của TTPP phụ thuộc lớn vào việc ứng dụng công nghệ. Nutifood cần đầu tư vào hệ thống mã vạch (QR code) cho từng sản phẩm để quản lý và truy xuất nguồn gốc. Hệ thống DMS ONE cần được tích hợp sâu hơn với phần mềm quản lý kho và kế toán để tạo thành một chu trình khép kín từ đặt hàng đến giao hàng và thanh toán. Việc này không chỉ giúp theo dõi hiệu quả kênh phân phối theo thời gian thực mà còn cung cấp dữ liệu chính xác để ngăn chặn các hành vi sai phạm, làm bằng chứng không thể chối cãi khi xử lý mâu thuẫn trong kênh.
V. Kiến nghị phát triển mạng lưới phân phối Nutifood trong tương lai
Trên cơ sở phân tích thực trạng và các giải pháp đề xuất, các kiến nghị phát triển mạng lưới phân phối cho Nutifood tại Đà Nẵng cần tập trung vào sự bền vững và khả năng thích ứng. Trước hết, cần định hướng phát triển các kênh theo hướng chuyên biệt hóa. Kênh bệnh viện nên tập trung vào các sản phẩm dinh dưỡng y học. Kênh trường học cần các dòng sản phẩm phù hợp với từng lứa tuổi. Kênh bán lẻ truyền thống cần được nâng cấp thành các cửa hàng tự chọn, cửa hàng Mẹ & Bé chuyên nghiệp. Thứ hai, Nutifood không thể bỏ qua kênh bán hàng trực tuyến (E-commerce), một xu hướng tất yếu trong thời đại số. Việc xây dựng một website bán hàng riêng hoặc hợp tác với các sàn thương mại điện tử lớn sẽ giúp tiếp cận nhóm khách hàng trẻ, năng động. Cuối cùng, các giải pháp không chỉ là những thay đổi về mặt kỹ thuật mà còn là sự thay đổi trong tư duy quản trị. Nutifood cần xây dựng một văn hóa hợp tác, chia sẻ lợi ích và cùng phát triển với tất cả các thành viên trong hệ thống phân phối Nutifood, xem họ là những đối tác chiến lược trên con đường chinh phục thị trường.
5.1. Chuyên biệt hóa các kênh phân phối theo từng phân khúc khách hàng
Thay vì áp dụng một mô hình cho tất cả, Nutifood cần chuyên biệt hóa từng kênh. Ví dụ, kênh Horeca (Nhà hàng, Khách sạn) cần một danh mục sản phẩm và chính sách giá riêng cho các mặt hàng như sữa đặc, sữa tươi. Kênh y tế cần đội ngũ trình dược viên có kiến thức chuyên sâu về dinh dưỡng để làm việc với y bác sĩ. Việc chuyên biệt hóa giúp tối ưu hóa nguồn lực và cung cấp dịch vụ tốt hơn cho từng nhóm khách hàng mục tiêu, từ đó gia tăng lợi thế cạnh tranh.
5.2. Phát triển kênh thương mại điện tử và bán hàng đa kênh Omnichannel
Thương mại điện tử đang bùng nổ tại các thành phố lớn như Đà Nẵng. Nutifood cần xây dựng chiến lược Omnichannel, kết nối liền mạch giữa trải nghiệm mua sắm online và offline. Khách hàng có thể đặt hàng trên website và nhận hàng tại cửa hàng gần nhất, hoặc ngược lại. Việc tích hợp dữ liệu khách hàng từ mọi kênh sẽ giúp Nutifood hiểu rõ hơn về hành vi người tiêu dùng Đà Nẵng, từ đó triển khai các chiến dịch marketing cá nhân hóa hiệu quả, củng cố lòng trung thành của khách hàng và mở ra một kênh tăng trưởng doanh thu mới đầy tiềm năng.
