Tổng quan nghiên cứu

Thị trường bán lẻ Việt Nam với quy mô dân số vượt 93 triệu người, tỷ lệ đô thị hóa đạt gần 40% và thu nhập bình quân đầu người vượt mức 2.000 USD/năm đã tạo ra dư địa tăng trưởng vượt bậc cho ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG). Doanh thu toàn ngành sữa đã vượt ngưỡng 100.000 tỷ đồng, thúc đẩy sự cạnh tranh khốc liệt giữa các thương hiệu lớn. Trong bối cảnh đó, Công ty Cổ phần Thực phẩm Dinh dưỡng NutiFood đã ghi nhận tốc độ tăng trưởng doanh thu vượt bậc giai đoạn 2013 - 2017. Tuy nhiên, việc mở rộng ồ ạt hệ thống phân phối đã bộc lộ nhiều lỗ hổng nghiêm trọng trong khâu kiểm soát: sự chênh lệch về năng lực giữa các trung gian thương mại, tình trạng bán lấn vùng, phá giá sản phẩm và ách tắc dòng vận động tồn kho.

Nghiên cứu tập trung giải quyết vấn đề cốt lõi: Làm thế nào để tái cấu trúc và hoàn thiện hệ thống quản trị kênh phân phối nhằm tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững cho NutiFood tại khu vực miền Trung? Mục tiêu cụ thể của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị kênh, phân tích và đánh giá thực trạng phân phối của NutiFood tại thị trường Đà Nẵng giai đoạn 2013 - 2017, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp đồng bộ cho giai đoạn 2018 - 2022. Phạm vi nghiên cứu được xác lập tại thành phố Đà Nẵng - trung tâm kinh tế trọng điểm của miền Trung. Đề tài mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc khi đề xuất mô hình Trung tâm Phân phối (TTPP) chuyên nghiệp, tối ưu hóa tỷ lệ bao phủ điểm bán đạt 100% địa bàn mục tiêu và giải quyết triệt để các xung đột kênh, hướng tới mục tiêu đưa NutiFood trở thành doanh nghiệp tỷ đô.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng toàn diện lý thuyết quản trị kênh phân phối hiện đại của Philip Kotler và Gary Armstrong, xác định kênh phân phối là mạng lưới các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào tiến trình đưa sản phẩm dinh dưỡng từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Kết hợp với đó là quan điểm tiếp cận thị trường của Giáo sư Kasturi Rangan (Trường Kinh doanh Harvard) và lý thuyết quản trị Marketing định hướng giá trị của tác giả Lê Thế Giới cùng các cộng sự, luận văn nhấn mạnh mối quan hệ tương hỗ giữa tuyến sau (kênh phân phối) và tuyến trước (chuỗi cung ứng).

Khung nghiên cứu tập trung vào 5 khái niệm trọng tâm:

  1. Cấu trúc kênh phân phối (chiều dài, chiều rộng và các cấp trung gian).
  2. Hành vi và tổ chức kênh theo các mô hình: Kênh truyền thống, Hệ thống Marketing dọc (VMS), Hệ thống Marketing ngang (HMS), Kênh phân phối đa kênh (Multi-channel) và Bán hàng đa kênh hợp nhất (Omni-channel).
  3. Tiến trình quản trị kênh toàn diện gồm: Thiết kế kênh, Tuyển chọn thành viên, Thúc đẩy động viên, Quản trị xung đột mâu thuẫn và Đánh giá hiệu quả định kỳ.
  4. Mười dòng vận động cơ bản trong kênh (dòng sở hữu, đàm phán, vật chất, thanh toán, thông tin, xúc tiến, đặt hàng, chia sẻ rủi ro, tài chính và thu hồi bao gói).
  5. Quản trị hậu cần và Trung tâm Phân phối (TTPP) trong chuỗi cung ứng thông minh thời kỳ công nghệ số.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp thống kê mô tả. Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của NutiFood giai đoạn 2012 - 2016, hệ thống quản trị phân phối DMS ONE, dữ liệu thống kê kinh tế xã hội thành phố Đà Nẵng cùng các báo cáo thị trường uy tín từ AC Nielsen, Kantar Worldpanel và VIRAC.

Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp điều tra bảng hỏi trực tiếp với cỡ mẫu 100 người tiêu dùng tại các quận huyện trên địa bàn thành phố Đà Nẵng, kết hợp phỏng vấn sâu cán bộ quản lý bán hàng và đại diện các nhà phân phối. Phương pháp chọn mẫu thuận tiện có phân tầng theo độ tuổi và khu vực được lựa chọn nhằm phản ánh chính xác hành vi lựa chọn điểm mua sắm sữa cũng như mức độ nhận diện thương hiệu. Phương pháp phân tích số liệu dựa trên bảng biểu tổng hợp, phân tích ma trận so sánh đối thủ cạnh tranh và đánh giá định lượng các chính sách chiết khấu, thưởng doanh số, thuê vị trí trưng bày dành cho 4 nhóm cửa hàng bán lẻ (nhóm A, B, C, D). Toàn bộ dữ liệu thực nghiệm được xử lý và phân tích trong giai đoạn nghiên cứu 2013 - 2017, phục vụ định hướng chiến lược đến năm 2022.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Khảo sát thực nghiệm trên 100 người tiêu dùng tại Đà Nẵng cho thấy sự phân hóa rõ rệt trong hành vi mua sắm theo từng nhóm sản phẩm: Đối với sữa bột và sữa công thức, 90% khách hàng lựa chọn mua tại các đại lý phân phối chuyên biệt, trong khi tỷ lệ mua tại cửa hàng tạp hóa và siêu thị ghi nhận mức rất thấp. Ngược lại, đối với dòng sản phẩm sữa nước và các chế phẩm từ sữa, điểm mua sắm phân bổ tương đối đồng đều với 39% tại đại lý phân phối, 32% tại cửa hàng tạp hóa/chợ truyền thống và 29% tại hệ thống siêu thị. Về tiêu chí lựa chọn thương hiệu, 41% người tiêu dùng căn cứ vào kinh nghiệm bản thân, 35% phụ thuộc vào tư vấn của người bán hàng và 24% dựa vào mức độ nổi tiếng của thương hiệu.

Chính sách thương mại dành cho kênh bán lẻ còn nhiều bất cập: Mức chiết khấu doanh số chu kỳ của cửa hàng bán lẻ dao động từ 2,75% đến 3,15% khi đạt 100% chỉ tiêu, kèm theo mức thưởng nhập hàng đúng tiến độ 0,5%, thưởng đạt doanh số quý 0,5% và thưởng vượt mức 5,5%. Chi phí thuê vị trí trưng bày đẹp tại các điểm bán nhóm B, C, D dao động từ 246.000 đồng đến 2.200.000 đồng/vị trí mỗi tháng. Tuy nhiên, hiệu quả trưng bày chưa tương xứng với chi phí bỏ ra do thiếu công cụ giám sát hiện trường.

Cơ cấu thu nhập của đội ngũ nhân viên bán hàng NutiFood tồn tại lỗ hổng lớn khi mức lương căn bản chỉ chiếm 40%, còn thu nhập từ tiền thưởng doanh số chiếm tới 60%. Tỷ lệ này tạo áp lực quá lớn, dẫn đến việc nhân viên chỉ tập trung bán các sản phẩm chạy theo chỉ tiêu doanh số ngắn hạn, bỏ bê sản phẩm bán chậm và phát sinh hành vi tiêu cực như bán phá vùng, tuồn hàng hưởng chiết khấu.

Hệ thống tồn kho tại các nhà phân phối độc lập thiếu cân đối: Nhóm sản phẩm dinh dưỡng đặc trị như GrowPLUS+ chiếm tỷ trọng doanh thu áp đảo nhưng nhóm sữa tươi, sữa chua có hạn sử dụng ngắn lại thường xuyên rơi vào tình trạng thiếu hàng cục bộ hoặc ứ đọng hàng cận hạn sử dụng, gây thiệt hại tài chính cho cả nhà sản xuất và đối tác trung gian.

Thảo luận kết quả

Thực trạng mâu thuẫn kênh dọc và kênh ngang tại Đà Nẵng xuất phát từ việc công ty nới lỏng tiêu chuẩn tuyển chọn nhà phân phối trong giai đoạn tăng trưởng nóng. Dữ liệu từ bảng thống kê doanh số và độ bao phủ cho thấy các nhà phân phối độc lập thường đối phó trong việc báo cáo số liệu tồn kho thực tế, gây sai lệch cho công tác dự báo nhu cầu sản xuất. Điều này hoàn toàn trùng khớp với cảnh báo của Giáo sư Kasturi Rangan về rủi ro mất quyền kiểm soát khi hệ thống trung gian mở rộng nhanh hơn năng lực quản trị.

Khi so sánh với các nghiên cứu tiền nhiệm về phân phối dược phẩm của tác giả Trần Thị Nga (2014) hay nghiên cứu kênh phân phối cà phê của tác giả Bùi Thị Lệ Thủy (2013), có thể thấy tính chất đặc thù của ngành sữa đòi hỏi vòng quay hàng tồn kho phải diễn ra nhanh hơn gấp 2 đến 3 lần. Việc NutiFood áp dụng phần mềm DMS ONE nhưng chưa tích hợp hoàn chỉnh với hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) đã tạo ra độ trễ thông tin. Dữ liệu cấu trúc kênh được biểu diễn rõ nét qua sơ đồ kênh đa cấp hiện tại và sơ đồ chuyển đổi sang mô hình Trung tâm Phân phối, minh chứng cho sự cần thiết phải cắt giảm các tầng nấc trung gian kém hiệu quả để bảo vệ biên lợi nhuận và hình ảnh thương hiệu.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối của NutiFood tại thị trường Đà Nẵng giai đoạn 2018 - 2022, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược mang tính hành động cao:

  1. Thành lập Trung tâm Phân phối (TTPP) chuyên nghiệp trực thuộc NutiFood tại Đà Nẵng: Tách biệt rõ 2 bộ phận vận hành gồm Bộ phận Bán lẻ (chịu trách nhiệm cung ứng trực tiếp cho 100% cửa hàng bán lẻ, trường học, kênh online) và Bộ phận Khách hàng Doanh nghiệp (phục vụ siêu thị, bệnh viện, nhà phân phối các tỉnh miền Trung). Mục tiêu cắt giảm 15 - 20% chi phí logistics trung gian, rút ngắn thời gian giao hàng sữa nước trong ngày xuống dưới 12 giờ. Thời gian triển khai: Quý 1/2019 đến hết năm 2020. Chủ thể thực hiện: Ban Tổng Giám đốc NutiFood và Giám đốc Chi nhánh miền Trung.

  2. Tái cấu trúc chính sách thu nhập và phát triển năng lực đội ngũ bán hàng: Điều chỉnh tỷ lệ cơ cấu thu nhập từ mức 40% lương cơ bản - 60% thưởng hiện nay sang tỷ lệ 60% lương cơ bản - 40% thưởng chỉ tiêu. Đồng thời tài trợ 30% đến 50% chi phí tham gia các khóa đào tạo chuyên sâu về dinh dưỡng và kỹ năng bán hàng cho 100% nhân viên thị trường. Mục tiêu giảm tỷ lệ nghỉ việc xuống dưới 10%/năm và gia tăng sự gắn kết lâu dài. Thời gian thực hiện: Bắt đầu từ Quý 2/2019. Chủ thể: Phòng Nhân sự và Giám đốc Bán hàng Khu vực (RSM).

  3. Nâng cấp hệ thống công nghệ quét mã vạch và đồng bộ phần mềm DMS ONE: Áp dụng mã vạch định danh trên từng kiện hàng để truy xuất chính xác nguồn gốc xuất kho từ nhà phân phối nào, ngày xuất và điểm bán tiếp nhận. Giải pháp này giúp triệt tiêu 100% tình trạng bán phá giá và xâm lấn địa bàn. Thời gian hoàn thành: Trong vòng 6 tháng kể từ khi phê duyệt. Chủ thể: Phòng Công nghệ Thông tin phối hợp cùng Bộ phận Giám sát Bán hàng.

  4. Chuẩn hóa bộ tiêu chuẩn 7 tiêu chí đánh giá và tuyển chọn thành viên kênh: Thiết lập thang điểm đo lường định kỳ đối với: Năng lực tài chính, Sức mạnh đội ngũ bán, Danh mục sản phẩm tương thích, Danh tiếng thị trường, Mức độ bao phủ địa bàn, Trình độ quản trị và Mức độ hợp tác xúc tiến thương mại. Điểm sàn duy trì hợp tác tối thiểu là 80/100 điểm. Thời gian áp dụng: Định kỳ hàng quý từ năm 2019. Chủ thể: Bộ phận Quản trị Kênh và Phòng Kế toán.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn cho 4 nhóm đối tượng chính:

  1. Cán bộ quản lý kênh phân phối và Trade Marketing ngành FMCG: Cung cấp case study thực tế về phương pháp thiết lập chính sách chiết khấu, định mức chi phí thuê vị trí trưng bày và quy trình giải quyết xung đột kênh dọc - kênh ngang tại thị trường cấp tỉnh.

  2. Ban lãnh đạo doanh nghiệp sản xuất và các nhà phân phối thực phẩm: Nắm bắt mô hình chuyển đổi từ phân phối phụ thuộc trung gian sang mô hình Trung tâm Phân phối (TTPP) tự vận hành kết hợp công nghệ DMS, giúp tối ưu hóa vốn lưu động và kiểm soát tồn kho hạn ngắn.

  3. Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Marketing: Tài liệu tham khảo chuẩn mực về phương pháp nghiên cứu thực chứng, cách kết hợp lý thuyết phân phối hiện đại với dữ liệu khảo sát thị trường thực tế tại miền Trung.

  4. Chuyên viên phân tích thị trường bán lẻ và chuỗi cung ứng: Khai thác bức tranh toàn cảnh về hành vi tiêu dùng sữa của cư dân đô thị, tỷ trọng lựa chọn kênh mua sắm và xu hướng phát triển từ Multi-channel sang Omni-channel tại Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao NutiFood cần thành lập Trung tâm Phân phối riêng tại Đà Nẵng thay vì duy trì các nhà phân phối truyền thống? Mô hình nhà phân phối độc lập bộc lộ sự lỏng lẻo trong quản trị tồn kho và tình trạng đối phó báo cáo. Việc thành lập Trung tâm Phân phối trực thuộc giúp NutiFood kiểm soát 100% dòng sản phẩm, chủ động dự báo lượng sản xuất, bảo quản chuẩn xác các mặt hàng có hạn sử dụng ngắn và chuẩn hóa hình ảnh nhận diện thương hiệu tại miền Trung.

  2. Giải pháp quét mã vạch trên bao bì giúp giải quyết mâu thuẫn kênh như thế nào? Khi quét mã vạch định danh trên sản phẩm tại điểm bán vi phạm, hệ thống dữ liệu sẽ truy xuất ngay lập tức số lô, ngày xuất kho, nhà phân phối chịu trách nhiệm và số lượng xuất bán. Đây là bằng chứng xác thực để xử lý chế tài cắt thưởng hoặc chấm dứt hợp đồng, chấm dứt hoàn toàn tình trạng bán lấn vùng và phá giá.

  3. Vì sao cần điều chỉnh tỷ lệ lương cơ bản của nhân viên bán hàng từ 40% lên 60%? Cơ cấu 40% lương cơ bản và 60% tiền thưởng tạo áp lực ngắn hạn tiêu cực, khiến nhân viên chỉ tập trung bán sản phẩm chủ lực và bỏ qua sản phẩm mới. Tỷ lệ 60/40 đảm bảo đời sống ổn định cho người lao động, giảm thiểu áp lực tài chính và khuyến khích nhân viên tuân thủ đúng quy trình chăm sóc điểm bán.

  4. Khảo sát 100 người tiêu dùng tại Đà Nẵng chỉ ra yếu tố nào quyết định nhiều nhất đến việc mua sữa? Kết quả nghiên cứu cho thấy kinh nghiệm tiêu dùng cá nhân chiếm 41% và tư vấn từ người bán chiếm 35% quyết định mua hàng. Điều này khẳng định vai trò sống còn của việc đào tạo kiến thức chuyên sâu cho nhân viên bán hàng và duy trì mối quan hệ chặt chẽ với các chủ cửa hàng bán lẻ.

  5. Luận văn đề xuất mô hình kênh phân phối mới bao gồm những nhánh nào? Mô hình đề xuất tại Đà Nẵng gồm 8 nhánh phân phối được vận hành qua Trung tâm Phân phối: Kênh thương mại điện tử/App, Cửa hàng bán lẻ truyền thống, Kênh trường học, Hệ thống cửa hàng giới thiệu sản phẩm NutiFood, Kênh đại lý phân phối các tỉnh lân cận, Chuỗi siêu thị, Bệnh viện/cơ sở y tế và Kênh khách hàng công nghiệp.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa hoàn chỉnh cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối và chuỗi cung ứng trong ngành thực phẩm dinh dưỡng.
  • Đánh giá toàn diện thực trạng mạng lưới phân phối của NutiFood tại Đà Nẵng giai đoạn 2013 - 2017, chỉ rõ các điểm nghẽn về mâu thuẫn kênh, chi phí trưng bày và bất cập trong cơ cấu lương thưởng.
  • Đề xuất giải pháp đột phá xây dựng mô hình Trung tâm Phân phối (TTPP) chuyên nghiệp kết hợp 8 nhánh luân chuyển sản phẩm đa kênh.
  • Hoàn thiện công cụ kiểm soát dòng hàng thông qua công nghệ quét mã vạch, nâng cấp DMS ONE và chuẩn hóa bộ 7 tiêu chí đánh giá thành viên kênh.
  • Thiết lập lộ trình thực thi rõ ràng cho giai đoạn 2018 - 2022, hỗ trợ NutiFood mở rộng thị phần bền vững và hiện thực hóa mục tiêu trở thành doanh nghiệp thực phẩm dinh dưỡng tỷ đô.

Lộ trình triển khai các giải pháp cần được thực hiện từng bước từ việc chuẩn hóa nhân sự, áp dụng công nghệ truy xuất nguồn gốc đến việc vận hành thử nghiệm TTPP tại Đà Nẵng trước khi nhân rộng ra toàn miền Trung. Các doanh nghiệp ngành FMCG và các nhà nghiên cứu có thể ứng dụng trực tiếp các đề xuất thực tiễn này để xây dựng hệ thống phân phối vững mạnh, gia tăng năng lực cạnh tranh trong kỷ nguyên số.