Luận văn thạc sĩ: Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) tại Ngân hàng Sacombank

Luận văn thạc sĩ phân tích quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín, cung cấp giải pháp tối ưu.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Sài Gòn Thương Tín
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Địa điểm: Thành Phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn thạc sĩ Quản trị quan hệ khách hàng Sacombank

Luận văn thạc sĩ về quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín (Sacombank) là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, phân tích tầm quan trọng của khách hàng trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của ngành tài chính. Nghiên cứu chỉ ra rằng, sự tồn tại và phát triển của một ngân hàng phụ thuộc hoàn toàn vào khả năng thu hút, thỏa mãn và duy trì lòng trung thành của khách hàng. Theo nguyên tắc Pareto, 80% lợi nhuận thường đến từ 20% khách hàng cốt lõi. Do đó, việc xác định và giữ chân nhóm khách hàng này là mục tiêu sống còn. Luận văn nhấn mạnh, để thành công, ngân hàng phải chuyển đổi từ mô hình kinh doanh tập trung vào sản phẩm sang định hướng lấy khách hàng làm trung tâm. Điều này đòi hỏi một chiến lược CRM toàn diện, xuyên suốt mọi hoạt động. Đặc điểm của sản phẩm ngân hàng là dễ sao chép, vì vậy lợi thế cạnh tranh không nằm ở sản phẩm mà ở chất lượng dịch vụ và mối quan hệ bền vững. Một hệ thống CRM ngân hàng hiệu quả cho phép quá trình giao tiếp diễn ra thuận lợi, thông tin phản hồi được xử lý nhanh chóng, từ đó củng cố mối quan hệ và nâng cao hiệu quả kinh doanh. Công trình này hệ thống hóa cơ sở lý luận về CRM, đánh giá thực trạng tại Sacombank và đề xuất các giải pháp thực tiễn nhằm hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh ngành ngân hàng.

1.1. Tính cấp thiết của đề tài quản trị quan hệ khách hàng

Trong môi trường kinh doanh hiện đại, khách hàng ngày càng có nhiều lựa chọn và quyền lực hơn. Luận văn của Huỳnh Phi Phụng (2017) khẳng định rằng, các ngân hàng không còn ở vị thế độc quyền mà phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ trong và ngoài nước. Một sai lầm phổ biến là chỉ tập trung chăm sóc khách hàng ở giai đoạn đầu mà lơ là việc duy trì quan hệ sau đó. Nghiên cứu chỉ ra rằng phần lớn khách hàng rời đi không phải vì chi phí, mà vì họ "không nhận được sự quan tâm đúng mức". Do đó, việc xây dựng một chiến lược CRM bài bản không chỉ là một lựa chọn, mà là yêu cầu bắt buộc để tồn tại và phát triển, đặc biệt đối với lĩnh vực ngân hàng bán lẻ.

1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu của luận văn tại Sacombank

Đề tài tập trung vào ba mục tiêu chính: (1) Tổng hợp các lý luận cơ bản về quản trị quan hệ khách hàng; (2) Đánh giá thực trạng hoạt động CRM tại Sacombank; và (3) Đề xuất các giải pháp hoàn thiện. Phạm vi nghiên cứu giới hạn trong hoạt động quản trị quan hệ khách hàng đối với khách hàng cá nhân tại Sacombank, sử dụng dữ liệu trong giai đoạn 2014-2016. Việc lựa chọn khách hàng cá nhân là hợp lý do đây là đối tượng chiếm tỷ trọng lớn (trên 70% tổng huy động và cho vay) và phù hợp với định hướng trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu của Sacombank.

II. Phân tích thách thức quản trị quan hệ khách hàng tại Sacombank

Thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại Sacombank, theo phân tích của luận văn, tồn tại nhiều hạn chế đáng kể, tạo ra thách thức lớn trong việc duy trì và phát triển tệp khách hàng. Hạn chế lớn nhất là ngân hàng chủ yếu tập trung vào nhóm khách hàng hiện hữu, dựa trên lịch sử giao dịch và lợi nhuận đã đóng góp. Điều này dẫn đến việc bỏ lỡ một lượng lớn khách hàng tiềm năng, làm giảm cơ hội tăng trưởng. Một vấn đề khác là công tác thu thập và lưu trữ dữ liệu khách hàng chưa đầy đủ và thiếu tính hệ thống. Thông tin còn phân mảnh tại nhiều bộ phận, gây khó khăn cho việc xây dựng một cái nhìn 360 độ về khách hàng. Sacombank cũng chưa chính thức ứng dụng một phần mềm CRM cho ngân hàng chuyên dụng. Các hoạt động vẫn còn mang tính thủ công, thiếu tự động hóa, làm giảm hiệu suất và khả năng cá nhân hóa trải nghiệm khách hàng (CX). Hoạt động kiểm tra, đánh giá hiệu quả từ các chương trình chăm sóc khách hàng Sacombank chưa được quan tâm đúng mức. Việc này khiến ngân hàng khó đo lường được lợi tức đầu tư (ROI) từ các hoạt động CRM và không có cơ sở để cải tiến liên tục. Những thách thức này ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng giữ chân khách hàng và làm suy giảm năng lực cạnh tranh ngành ngân hàng trong dài hạn.

2.1. Hạn chế trong việc thu thập và phân tích dữ liệu khách hàng

Luận văn chỉ rõ, mặc dù Sacombank có thu thập thông tin khách hàng, quy trình này chưa được chuẩn hóa và thiếu nhiều dữ liệu quan trọng về hành vi, sở thích, và nhu cầu tiềm ẩn. Việc thiếu một kho dữ liệu khách hàng tập trung khiến công tác phân tích dữ liệu khách hàng gặp nhiều trở ngại. Các quyết định phân loại và lựa chọn khách hàng mục tiêu chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính cơ bản, chưa khai thác sâu các mô hình phân tích dự báo để nhận diện khách hàng có giá trị tiềm năng cao.

2.2. Thiếu vắng hệ thống CRM ngân hàng và công nghệ hỗ trợ

Một trong những tồn tại cốt lõi được đề cập là việc Sacombank chưa triển khai một hệ thống CRM ngân hàng tích hợp. Các hoạt động quản lý thông tin, tương tác và chăm sóc khách hàng vẫn phụ thuộc nhiều vào các công cụ riêng lẻ như Excel và hệ thống Core Banking. Điều này không chỉ làm giảm hiệu quả làm việc của nhân viên mà còn hạn chế khả năng cung cấp một trải nghiệm khách hàng (CX) đồng nhất và liền mạch trên các kênh giao tiếp khác nhau, từ đó ảnh hưởng tiêu cực đến việc nâng cao chất lượng dịch vụ.

III. Giải pháp xây dựng hệ thống CRM cơ sở dữ liệu khách hàng

Để giải quyết các thách thức, luận văn đề xuất một lộ trình bài bản nhằm hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Sacombank, bắt đầu từ nền tảng cốt lõi là dữ liệu và công nghệ. Giải pháp trọng tâm là xây dựng một kho dữ liệu khách hàng tập trung và toàn diện. Điều này đòi hỏi phải chuẩn hóa quy trình thu thập thông tin tại tất cả các điểm tiếp xúc, từ quầy giao dịch, website, đến các ứng dụng di động. Dữ liệu cần được làm sạch, hợp nhất để loại bỏ trùng lặp và tạo ra một hồ sơ khách hàng duy nhất. Tiếp theo, Sacombank cần đầu tư và triển khai một phần mềm CRM cho ngân hàng chuyên nghiệp. Hệ thống này sẽ đóng vai trò trung tâm, tích hợp với các hệ thống khác như Core Banking, Internet Banking để tự động hóa các quy trình. Một hệ thống CRM ngân hàng hiệu quả sẽ cung cấp các công cụ mạnh mẽ cho việc phân tích dữ liệu khách hàng, giúp nhận diện các nhóm khách hàng có giá trị, dự báo xu hướng và cá nhân hóa các chiến dịch marketing. Giải pháp này không chỉ giúp nâng cao chất lượng dịch vụ mà còn tối ưu hóa chi phí hoạt động, tạo ra một mô hình CRM hiệu quả và bền vững.

3.1. Hoàn thiện quy trình thu thập và hợp nhất dữ liệu khách hàng

Giải pháp đầu tiên được đề xuất là phải xây dựng lại quy trình thu thập thông tin. Cần định nghĩa rõ các trường thông tin bắt buộc và không bắt buộc, đảm bảo dữ liệu đầu vào có cấu trúc và đầy đủ. Theo mô hình trong luận văn, cần hợp nhất dữ liệu từ nhiều nguồn khác nhau như hồ sơ gốc, lịch sử giao dịch, phản hồi từ trung tâm dịch vụ, và hoạt động trên kênh số vào một kho dữ liệu chung. Việc này là tiền đề để có cái nhìn toàn diện về từng khách hàng, là nền tảng cho mọi hoạt động quản trị quan hệ khách hàng sau này.

3.2. Ứng dụng công nghệ vào phân tích dữ liệu khách hàng chuyên sâu

Sau khi có dữ liệu tập trung, bước tiếp theo là ứng dụng các công cụ phân tích dữ liệu khách hàng hiện đại. Thay vì chỉ phân loại khách hàng dựa trên số dư tiền gửi hay dư nợ, ngân hàng cần sử dụng các kỹ thuật khai phá dữ liệu (data mining) để phân nhóm khách hàng theo hành vi, giá trị vòng đời (Customer Lifetime Value - CLV) và mức độ rủi ro. Việc này giúp xác định chính xác đâu là nhóm khách hàng cần ưu tiên để giữ chân khách hàng và đâu là nhóm có tiềm năng để bán chéo sản phẩm, từ đó tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh.

IV. Bí quyết hoàn thiện chiến lược CRM và tương tác với khách hàng

Bên cạnh nền tảng công nghệ, luận văn nhấn mạnh yếu tố con người và quy trình trong việc hoàn thiện chiến lược CRM. Một mô hình CRM hiệu quả đòi hỏi sự thay đổi trong văn hóa doanh nghiệp, hướng tới triết lý "lấy khách hàng làm trung tâm". Cần đào tạo nhân viên, đặc biệt là đội ngũ tiếp xúc trực tiếp, về kỹ năng giao tiếp, thấu hiểu tâm lý và xử lý tình huống. Chương trình tương tác với khách hàng phải được thiết kế lại một cách khoa học. Thay vì các chương trình đại trà, Sacombank cần xây dựng các kịch bản tương tác cá nhân hóa cho từng phân khúc khách hàng đã được xác định qua phân tích dữ liệu khách hàng. Ví dụ, chính sách chăm sóc khách hàng Sacombank cho nhóm khách hàng VIP phải khác biệt rõ rệt so với nhóm khách hàng thông thường, tập trung vào các đặc quyền và trải nghiệm khách hàng (CX) độc đáo. Việc ứng dụng marketing trực tiếp (One-to-One Marketing) thông qua các kênh như email, SMS, và thông báo đẩy trên ứng dụng di động sẽ giúp nâng cao chất lượng dịch vụ và gia tăng lòng trung thành của khách hàng một cách bền vững.

4.1. Xây dựng chương trình tương tác và cá biệt hóa dịch vụ

Luận văn đề xuất cụ thể việc xây dựng các chương trình tương tác dựa trên vòng đời của khách hàng (thu hút, phát triển, duy trì). Mỗi giai đoạn cần có những hoạt động phù hợp. Ví dụ, với khách hàng mới, cần có chương trình chào mừng và hướng dẫn sử dụng dịch vụ. Với khách hàng lâu năm, cần có các chính sách ưu đãi để tăng cường lòng trung thành của khách hàng. Cá biệt hóa dịch vụ là chìa khóa, thể hiện qua việc ghi nhớ những thông tin nhỏ như ngày sinh nhật, sở thích, từ đó mang lại cảm giác được trân trọng và khác biệt.

4.2. Tối ưu hóa các điểm tiếp xúc để cải thiện trải nghiệm khách hàng

Một trải nghiệm khách hàng (CX) xuất sắc đòi hỏi sự đồng bộ trên mọi điểm tiếp xúc (touchpoints). Sacombank cần rà soát và tối ưu hóa hành trình khách hàng, từ quầy giao dịch, ATM, website cho đến ứng dụng di động. Thông tin phải nhất quán, quy trình phải đơn giản và thuận tiện. Việc trao quyền cho nhân viên giao dịch giải quyết nhanh các vấn đề của khách hàng cũng là một yếu tố quan trọng giúp nâng cao chất lượng dịch vụ và tạo ra ấn tượng tích cực.

V. Phương pháp đánh giá hiệu quả CRM tại ngân hàng Sacombank

Một hệ thống quản trị quan hệ khách hàng sẽ không thể hoàn thiện nếu thiếu đi khâu kiểm tra và đánh giá. Luận văn đề xuất một khung đánh giá hiệu quả CRM toàn diện, kết hợp cả các chỉ số bên trong và bên ngoài. Về mặt nội bộ, Sacombank cần theo dõi các chỉ số hiệu suất chính (KPIs) như tỷ lệ chuyển đổi khách hàng tiềm năng, tỷ lệ bán chéo (cross-sell) và bán thêm (up-sell), giá trị vòng đời khách hàng (CLV), và chi phí thu hút một khách hàng mới (CAC). Các chỉ số này giúp đo lường trực tiếp hiệu quả kinh doanh của các hoạt động CRM. Về mặt bên ngoài, cần thường xuyên thực hiện các cuộc khảo sát để đo lường mức độ hài lòng của khách hàng (CSAT), chỉ số khách hàng thiện cảm (NPS), và chỉ số nỗ lực của khách hàng (CES). Những chỉ số này phản ánh trực tiếp chất lượng trải nghiệm khách hàng (CX) và lòng trung thành của khách hàng. Kết quả từ quá trình đánh giá này là nguồn dữ liệu quý giá để điều chỉnh chiến lược CRM, tối ưu hóa các chương trình và quy trình, đảm bảo các giải pháp thực tiễn mang lại hiệu quả cao nhất, góp phần củng cố vị thế của Sacombank trên thị trường ngân hàng bán lẻ.

5.1. Thiết lập bộ chỉ số đo lường hiệu quả kinh doanh từ CRM

Để đánh giá tác động tài chính, luận văn gợi ý xây dựng một bộ KPIs cụ thể. Các chỉ số này bao gồm: Tỷ lệ giữ chân khách hàng (Customer Retention Rate), Tỷ lệ khách hàng rời bỏ (Churn Rate), Doanh thu trung bình trên mỗi khách hàng (ARPU). Việc theo dõi các chỉ số này một cách định kỳ sẽ cho ban lãnh đạo thấy rõ lợi ích mà hệ thống CRM ngân hàng mang lại cho hiệu quả kinh doanh chung của toàn hàng.

5.2. Đo lường sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng

Bên cạnh các chỉ số tài chính, việc đo lường các yếu tố cảm tính là cực kỳ quan trọng. Sacombank nên triển khai các cuộc khảo sát định kỳ sau mỗi giao dịch quan trọng hoặc theo quý/năm để thu thập phản hồi. Sử dụng các công cụ như Net Promoter Score (NPS) không chỉ giúp đo lường lòng trung thành của khách hàng mà còn xác định được các nhóm khách hàng ủng hộ (Promoters) và không hài lòng (Detractors), từ đó có hành động can thiệp kịp thời.

Trích đoạn nội dung tài liệu

DAI HOC DA NANG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TE HUỲNH PHI PHỤNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN THƯƠNG TÍN LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH 2017 | PDF | 116 Pages [e-mail] Da Ning - Nam 2017 DAI HOC DA NANG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TE HUỲNH PHI PHỤNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN THƯƠNG TÍN LUẬN VĂN THẠC SĨ QUÁN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60.02 Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYÊN XUÂN LÃN Đà Nẵng - Năm 2017 LOI CAM DOAN Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bắt kỳ công trình nào khác. Tác giả luận văn ra HH.-~ Huỳnh Phi Phụng MUC LUC MO DAU. Tính cấp thiết của đề tài. Mục tiêu nghiên cứu:. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4. Giới hạn nghiên cứu. Phương pháp nghiên cứu. Bố cục của luận văn. Téng quan tài liệu nghiên cứu Hee CHƯƠNG 1. CO SO LY LUAN VE QUAN TRI QUAN HỆ KHÁCH HÀNG. KHACH HANG VA QUAN TRI QUAN HE KHACH HANG. Khái niệm về khách hàng và phân loại khách hàng. Khái niệm, phân loại, bản chất Quản trị quan hệ khách hàng. Cơ sở, mục tiêu và nguyên tắc xây dựng hoạt động quản trị quan hệ khách hàng. TIỀN TRÌNH QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG. Xây dựng cơ sở dữ liệu về khách hàng. Phân tích cơ sở dữ liệu và phân loại khách hàng. Lựa chọn công cụ tác động vào khách hàng, xây dựng chương. trình tương tác khách hảng. Cá biệt hóa khách hàn; -24 1. Đánh giá và hoàn thiện quá trình Quản trị quan hệ khách hàng 26 1. CÁC NHÂN TÓ ẢNH HUONG ĐỀN QUAN TRI QUAN HE KHACH HÀNG. Cac nhan 6 bén trong. -28 KẾT LUẬN CHƯƠNG l.--2s22ttztttrtrtrererererer 3 CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG QUAN TRI QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TAI NGAN HANG TMCP SAI GON THUONG TiN. TONG QUAN VE NGAN HANG TMCP SAI GÒN THƯƠNG TÍN . Giới thiệu chung . Lich sử hình thành và phát tri 2. Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của Ngân hàng TMCP Sài Gon Thuong Tin. Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín. Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín. Định hướng phát triển và chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín. CAC NHAN TO ANH HUONG ĐẾN ỨNG DỤNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN THƯƠNG TÍN 43 2. Các nhân tố bên ngoài -43 2. Các nhân tố bên trong. TIEN TRINH QUAN TRI QUAN HE KHACH HANG ; Ol VỚI KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN THƯƠNG TÍN. Thực trạng xây dựng cơ sở dữ liệu. Phân tích cơ sở dữ liệu, phân loại và lựa chọn khách hàng mục . Các hoạt động tương tác với khách hàng. Cá biệt hóa khách hàng. Hoạt động kiểm tra, đánh giá. Đánh giá một số tồn tại của Sacombank ảnh hưởng đến việc xây dựng hoạt động Quản trị quan hệ khách hàng hiện nay.71 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN THUONG Ti 3. NHỮNG CĂN CỨ ĐỀ ĐÈ XUẤT GIẢI PHÁP. Các dự báo về thay đổi nhân tố bên ngoài. Các thay đổi nhân tố bên trong. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN THƯƠNG TÍN. Giải pháp hoàn thiện cơ sở dữ liệu khách hàng. Giải pháp hoàn thiện chương trình tương tác với khách hàng. Hoàn thiện công tác kiểm tra, đánh giá 3. ĐỀ XUẤT VÀ KIỀN NGHỊ,. - KẾT LUẬN CHƯƠNG 3. PHỤ LỤC DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO. QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐÈ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao) DANH MUC VIET TAT ATM Automated Teller Machine (May rit tién ty dong) BDS Bất động sản CBNV Cán bộ nhân viên CRM Quân trị quan hệ khách hàng CAR Capital Adequaey Ratio (Tỷ lệ an toàn vốn tôi thiếu) CRS Credit Rating System (Hệ thông xếp hạng tín dụng nội bộ) DNBQ Dư nợ bình quân Key Performance Indicators (chỉ số đo lường hiệu quả công KPI việc) NHNN | Ngân hàng Nhà nước POS Point of Sale (Máy chấp nhận thanh toán thẻ) PTVC Phương tiện vận chuyên Sacombank | Ngân hàng thương mại cô phần Sài Gòn Thương Tín SDBQ Số dư bình quân TCTD 'Tổ chức tín dụng TMCP Thuong mại cô phân TNHH Trách nhiệm hữu hạn TOI Total Operating Income (Tông thu nhập thuần) TSBD Tai san bao dam WB World Bank (Ngan hang thé giới) DANH MUC CAC BANG Số hiệu hình Tên hình Trang 1. | Su dich chuyén tir Marketing truyền thông sang CRM 13 12. | Các công cụ cá biệt hóa khách hàng 26 9 __ | Tink hình huy động vốn của Sacombank qua 3 nim 2014 | ~2016 22, | Tỉnh hình cho vay của Sacombank qua 3 năm 2014 ~[ 2016 +a, | Kết quá hoạt động kinh đoanh của Sacombank qua 3 năm 30 2014-2016 2. | Bảng tông hợp trình độ học vẫn nhân sự toàn hàng. | Bang tong hop trình độ học vẫn đội ngũ tư vẫn, bán hàng |_ 49 2, | Đảng xếp hạng khách hàng cá nhân theo chính sách s khách hàng 2. | Bảng phân loại nợ đối với khách hàng cá nhân 60 2. [ Bảng quy đôi điểm đối với khách hàng cá nhân 644 2. | Bảng điêm xếp hạng khách hàng cá nhân 65 Bang tỷ lệ cấp tín dụng theo xếp hạng khách hàng cá 2:10. | Bảng lãi suất ưu đãi theo xếp hạng khách hàng cá nhân 66 2. | Chính sách chăm sóc khách hàng cá nhân 66 2. | Chính sách khác chăm sóc khách hàng cá nhân 67 3. | Tương tác khách hàng theo xếp hang 81 DANH MỤC CÁC HÌNH Số hiệu hình Tên hình Trang 11. CRM hoạt động 12 12. CRM phân tích 12 143. Ban chat cla CRM 14 Yếu tố ảnh hưởng đến nhu câu xây dựng và phát triển 14 CRM 15 1. Mục tiêu cla CRM 16 1. Tiên trinh CRM 18 17 Hợp nhât cơ sở dữ liệu 21 1. Nhận diện khách hàng.9 Đánh giá CRM 27 2. | Sơ đô tô chức Sacombank 35 2. [ Tình hình tăng trưởng nguồn von 40 243. | Quy mô tài sản — vôn điêu lệ 40 24 Môi quan hệ giữa CRM và Chiên lược kinh doanh 48 MO BAU 1. Tính cấp thiết của đề tài “Hãy làm khách hàng hài lòng và họ sẽ trao cho bạn cuộc sống của họ" Paul Oril Sáng lập Kinko's: Qua câu nói trên của nhà sáng lập Kinko's đã cho thấy tầm quan trong của khách hàng đối với một doanh nghiệp. Bên cạnh đó, sự cạnh tranh gay gắt trên thương trường cũng như việc Thế giới ngày càng trở nên “phẳng” đã và đang đặt ra cho doanh nghiệp nhiều thách thức, khách hàng ngày càng có nhiều sự lựa chọn đối với cùng một loại hàng hoá hay dịch vụ. Thực tế đã chứng minh rằng các doanh nghiệp có chiến lược và kế hoạch đầu tư hiệu quả nguồn lực cho việc nâng cao giá trị khách hàng thì thường là các doanh nghiệp dành được thị phân lớn trong thương trường. Để đạt được yêu cầu này, các doanh nghiệp cần xây dựng một chiến lược định hướng khách hàng tối ưu xuyên suốt toàn bộ các hoạt động trong doanh nghiệp. Mọi doanh nghiệp đều ý thức được sự tồn tại và phát triển của. họ phụ thuộc vào việc có giành được khách hàng không; có thoả mãn được những yêu cầu thay đổi của họ không và có duy trì được lòng trung thành của khách hàng không? 'Bên cạnh đó, vấn đề cần tập trung vào đối tượng khách hàng chiến lược nào, chính sách chăm sóc họ ra sao cũng cần phải cần nhắc. Theo nguyên tắc Pareto áp dụng cho nhiều lĩnh vực, 80% lợi nhuận của doanh nghiệp chỉ do 20% số khách hàng mang lại. Điều này cho thấy, chỉ có một nhóm nhỏ khách hàng gọi là nhóm khách hàng lợi nhuận sẽ đem lại hiệu quả lợi nhuận thực sự cho doanh nghiệp. Vì vậy, mục tiêu của các doanh nghiệp phải là giữ nhóm khách hàng lợi nhuận này càng lâu cảng tốt. Cách tốt nhất ê đảm bảo khách hàng ở lại lâu dài là trở thành một doanh nghiệp định hướng vào khách hàng. Một doanh nghiệp định hướng vào. khách hàng là doanh nghiệp luôn coi khách hàng là ưu tiên hàng đầu trong mọi hoạt động của mình, đồng thời khách hàng sẽ là động lực chèo lái và phát triển doanh nghiệp. Có thể nói khách hàng ngày càng có quyền lực trong sự sống còn của doanh nghiệp nói chung và của Ngân hàng nói riêng. Ngoài ra, đặc điểm của sản phẩm Ngân hàng là dễ dàng sao chép. Từ đó có thể ly Ngân hàng phải không ngừng tạo ra và duy tri các mối quan hệ bền vững với các khách hàng hiện hữu cũng như các khách hang tiềm năng, đó cũng chính là nhiệm vụ của việc xây dựng một hoạt động Quản trị quan hệ khách hàng hiệu quả. Ngân hàng trong thời đại ngày nay không còn ở vị thế độc quyền như. trước nữa mà có sự cạnh tranh gay gắt của hệ thống các ngân hàng thương mại trong và ngoài nước. Do đó, muốn hoạt động hiệu quả thì ngân hàng cần quan tâm đến chính sách khách hàng nhiều hơn. Có được khách hàng đã khó nhưng việc giữ chân được khách hàng còn khó khăn hơn. Một sai lầm nghiêm trọng mà nhiều ngân hàng mắc phải khi cho rằng họ chỉ phải bỏ ra chỉ phí, nỗ lực trong việc chăm sóc khách hàng khoảng thời gian đầu cho đến khi họ đã trở thành khách hàng quen thuộc của ngân hàng, mà quên đi tầm quan trọng của việc duy trì và cải thiện các mối quan hệ với những khách hàng đó. Có rất nhiều lý do khiến khách hàng ra đi, phần vì chỉ phí cao, phần vì thích thay đổi nhưng đa số khách hàng cho biết họ không tiếp tục sử dụng một sản phẩm hay dịch vụ của ngân hàng “truyền thống” bởi họ không nhận được sự quan tâm đúng mức, nhu cầu hay những phàn nàn của họ không được giải quyết nhanh chóng. Do đó, việc quản trị quan hệ khách hàng hiệu quả cho phép quá trình giao tiếp giữa ngân hàng và khách hàng diễn ra thuận lợi hơn, các thông tin phan hồi của khách hàng được ngân hàng tiếp nhận và xử lý một cách nhanh chóng, mối quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng ngày càng được củng cố Xuất phát từ những vấn đề trên, tôi quyết định lựa chọn đề tài: “Quán trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín ” làm đề tài nghiên cứu và viết luận văn Thạc sĩ của mình.