[Luận văn] Quản trị quan hệ khách hàng tại Công ty CP Hà Nội Vàng (HGI)

Luận văn thạc sĩ phân tích quản trị quan hệ khách hàng tại công ty cổ phần đầu tư tài chính Hà Nội Vàng, cung cấp giải pháp hiệu quả.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Tại Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Tài Chính Hà Nội Vàng HGI
• Loại tài liệu: luận văn
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
• DANH MỤC SƠ ĐỒ
• Tính cấp thiết của đề tài
• Mục tiêu nghiên cứu
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• Bố cục đề tài
• Tổng quan tài liệu nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ KHÁCH HÀNG
• 1.1.1. Khái niệm khách hàng
• 1.1.2. Vai trò của khách hàng
• 1.1.3. Giá trị cho khách hàng
• 1.2. QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
• 1.2.1. Khái niệm về quản trị quan hệ khách hàng
• 1.2.2. Bản chất của quản trị quan hệ khách hàng
• 1.2.3. Tầm quan trọng
• 1.2.4. Cấu trúc chức năng
• 1.2.5. Tiến trình thực hiện CRM
• 1.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY CP ĐẦU TƯ TÀI CHÍNH HÀ NỘI VÀNG
• 2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY HÀ NỘI VÀNG
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức
• 2.1.4. Các yếu tố nguồn lực của HGI
• 2.2. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
• 2.2.1. Kết quả kinh doanh 2011-2013
• 2.3. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY HÀ NỘI VÀNG
• 2.3.1. Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng
• 2.3.2. Công tác phân nhóm khách hàng
• 2.3.3. Công tác tương tác với khách hàng
• 2.3.4. Tạo lập mối quan hệ với khách hàng
• 2.3.5. Những thành công, tồn tại và nguyên nhân tồn tại của hoạt động quản trị quan hệ khách hàng
• 2.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY CP ĐẦU TƯ TÀI CHÍNH HÀ NỘI VÀNG
• 3.1. XÁC ĐỊNH NỀN TẢNG CHO CÁC GIẢI PHÁP CRM TẠI CÔNG TY HÀ NỘI VÀNG
• 3.1.1. Sự cần thiết phải thiết kế hệ thống quản trị quan hệ khách hàng tại Công ty Hà Nội Vàng
• 3.1.2. Xác định mục tiêu của quản trị quan hệ khách hàng
• 3.2. HOÀN THIỆN HỆ THỐNG CRM TẠI CÔNG TY HÀ NỘI VÀNG
• 3.2.1. Nhận diện khách hàng
• 3.2.2. Công tác phân nhóm khách hàng
• 3.2.3. Hoạt động tương tác với khách hàng
• 3.2.4. Cá nhân hóa khách hàng
• 3.2.5. Tiếp tục kiểm tra và đánh giá
• 3.2.6. Một số giải pháp khác hỗ trợ cho việc thực hiện CRM tại HGI
• 3.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• KẾT LUẬN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)

Tóm tắt

I. Khám phá luận văn thạc sĩ CRM tại HGI Hà Nội Vàng

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh với đề tài “Quản trị quan hệ khách hàng tại Công ty Cổ phần Đầu tư Tài chính Hà Nội Vàng (HGI)” là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, mang tính ứng dụng cao. Tài liệu này tập trung vào việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng (CRM) và áp dụng vào bối cảnh thực tiễn của một doanh nghiệp trong lĩnh vực đầu tư tài chính đầy cạnh tranh. Bối cảnh nghiên cứu cho thấy thị trường đầu tư tài chính tại Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ, dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt, nơi khách hàng là nhân tố quyết định sự thành bại. Doanh nghiệp nào chiếm được lòng tin và sự quan tâm của khách hàng, doanh nghiệp đó sẽ chiến thắng. Đối với HGI, với tôn chỉ “thành công tôn quý”, việc thấu hiểu và đáp ứng nhu cầu khách hàng được xem là nền tảng của sự phát triển bền vững. Luận văn này không chỉ phân tích thực trạng mà còn đề xuất các giải pháp chiến lược nhằm hoàn thiện hệ thống CRM, giúp HGI tối ưu hóa hoạt động, nâng cao năng lực cạnh tranh và xây dựng mối quan hệ bền chặt với khách hàng. Nghiên cứu sử dụng các phương pháp phân tích, so sánh, thống kê và mô hình hóa để đưa ra những kết luận xác đáng, là tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà quản lý và những ai quan tâm đến lĩnh vực CRM trong ngành tài chính.

1.1. Bối cảnh và tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu CRM

Thị trường đầu tư tài chính Việt Nam, dù mới phát triển trong vài năm gần đây, đã chứng kiến sự bùng nổ của hàng chục công ty cạnh tranh trực tiếp. Trong bối cảnh lãi suất ngân hàng kém hấp dẫn, bất động sản và chứng khoán ảm đạm, kênh đầu tư này trở thành một “mảnh đất màu mỡ”. Chính sự cạnh tranh khốc liệt này đã khẳng định vai trò trung tâm của khách hàng. Theo tài liệu gốc, “Doanh nghiệp nào dành được mối quan tâm của khách hàng, doanh nghiệp đó sẽ thắng”. Công ty Hà Nội Vàng (HGI) cũng không ngoại lệ, phải đối mặt với những thách thức chung. Vì vậy, việc nghiên cứu và ứng dụng quản trị quan hệ khách hàng (CRM) trở nên cấp thiết, là chìa khóa để tồn tại và phát triển. Luận văn ra đời nhằm giải quyết bài toán thực tiễn này, đóng góp giải pháp phát triển mối quan hệ giữa HGI và khách hàng một cách hiệu quả hơn.

1.2. Mục tiêu đối tượng và phương pháp nghiên cứu luận văn

Luận văn đặt ra ba mục tiêu chính. Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng, bao gồm các chức năng, công cụ và quy trình triển khai. Thứ hai, phân tích sâu sắc thực trạng hoạt động kinh doanh và công tác CRM tại Công ty Cổ phần Đầu tư Tài chính Hà Nội Vàng giai đoạn 2011-2013. Cuối cùng, đề xuất các giải pháp khả thi để hoàn thiện hệ thống CRM tại HGI. Đối tượng nghiên cứu là các mối quan hệ phát sinh giữa khách hàng và công ty, cùng các chính sách, công cụ quản lý đang được áp dụng. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào lĩnh vực tư vấn đầu tư tài chính cá nhân từ năm 2009. Để đạt được mục tiêu, tác giả đã sử dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu như mô hình hóa, phân tích, so sánh, thống kê và khảo sát thực tiễn hoạt động kinh doanh tại HGI.

II. Phân tích thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại HGI

Để đề xuất giải pháp phù hợp, việc phân tích thực trạng là bước đi nền tảng và không thể thiếu. Luận văn đã dành một chương riêng để đánh giá chi tiết tình hình hoạt động kinh doanh và hiện trạng công tác quản trị quan hệ khách hàng tại HGI. Giai đoạn 2011-2013 là một giai đoạn đầy thách thức với sự biến động của thị trường đầu tư tài chính. Nghiên cứu đã chỉ ra những điểm mạnh và điểm yếu trong cách HGI tiếp cận và quản lý tệp khách hàng của mình. Về mặt tích cực, công ty đã có những nỗ lực ban đầu trong việc thu thập thông tin và tiếp xúc khách hàng. Tuy nhiên, các hoạt động này vẫn còn mang tính thủ công, thiếu hệ thống và chưa khai thác hết tiềm năng từ dữ liệu. Các quy trình từ xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng, phân nhóm cho đến tương tác và chăm sóc vẫn còn nhiều tồn tại. Việc phân tích sâu vào các con số về kết quả kinh doanh, cơ cấu khách hàng và quy trình làm việc đã vẽ nên một bức tranh toàn cảnh, làm cơ sở vững chắc cho việc xây dựng một chiến lược CRM tại HGI bài bản và hiệu quả hơn trong tương lai.

2.1. Thực trạng xây dựng cơ sở dữ liệu và phân nhóm khách hàng

Theo kết quả khảo sát trong luận văn, công tác xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng (CSDL) tại HGI giai đoạn này còn nhiều hạn chế. Việc thu thập thông tin khách hàng chủ yếu dừng lại ở các thông tin cơ bản như tên, địa chỉ, số điện thoại (được thể hiện qua Bảng 2.5 và 2.6). Hệ thống chưa thu thập sâu các dữ liệu về hành vi, thái độ, hay nhu cầu tiềm ẩn. Thông tin được lưu trữ phân mảnh, chưa có một hệ thống quản lý tập trung, gây khó khăn cho việc tra cứu và phân tích. Từ đó, công tác phân nhóm khách hàng cũng chưa thực sự hiệu quả. Khách hàng chủ yếu được phân loại một cách sơ bộ, chưa dựa trên các tiêu chí khoa học như giá trị khách hàng lâu dài (LTV) hay tiềm năng tăng trưởng. Điều này dẫn đến việc các chính sách chăm sóc và marketing chưa được cá nhân hóa, làm giảm hiệu quả và lãng phí nguồn lực.

2.2. Hạn chế trong hoạt động tương tác và tạo lập mối quan hệ

Hoạt động tương tác với khách hàng tại HGI được mô tả là chưa có một quy trình chuẩn hóa và đồng bộ. Quy trình tiếp xúc khách hàng (Hình 2.3) tuy đã được thiết lập nhưng việc triển khai còn phụ thuộc nhiều vào kinh nghiệm cá nhân của nhân viên tư vấn. Các kênh tương tác như email, điện thoại chưa được tích hợp và quản lý tập trung, dẫn đến thông tin trao đổi có thể bị bỏ sót. Đặc biệt, việc tạo lập mối quan hệ bền vững chưa được chú trọng đúng mức. Thống kê về tình hình khách hàng rời bỏ công ty (Hình 2.4) cho thấy một tỷ lệ đáng báo động, phản ánh sự yếu kém trong việc duy trì và nuôi dưỡng lòng trung thành. Nguyên nhân chính được chỉ ra là do thiếu các chương trình chăm sóc chuyên biệt, chưa thấu hiểu sâu sắc nhu cầu và mong muốn của từng nhóm khách hàng, dẫn đến trải nghiệm dịch vụ chưa thực sự vượt trội so với đối thủ.

III. Bí quyết nhận diện và phân nhóm khách hàng theo mô hình IDIC

Từ những tồn tại đã phân tích, luận văn đề xuất một lộ trình hoàn thiện hệ thống quản trị quan hệ khách hàng dựa trên mô hình IDIC (Identify - Differentiate - Interact - Customize), một phương pháp tiếp cận hiện đại và phù hợp với đặc thù của HGI. Hai bước đầu tiên của mô hình này là Nhận diện (Identify) và Phân biệt (Differentiate) khách hàng, được xem là nền móng cho mọi hoạt động CRM về sau. Việc nhận diện không chỉ đơn thuần là thu thập thông tin liên lạc, mà là xây dựng một cơ sở dữ liệu khách hàng 360 độ, bao gồm cả thông tin nhân khẩu học, lịch sử giao dịch, hành vi và sở thích. Khi đã có dữ liệu đầy đủ, bước tiếp theo là phân biệt, hay phân nhóm khách hàng, để xác định đâu là khách hàng có giá trị nhất, đâu là khách hàng có tiềm năng tăng trưởng cao. Giải pháp này giúp HGI chuyển từ cách tiếp cận đại trà sang tập trung nguồn lực vào những nhóm khách hàng chiến lược, từ đó tối ưu hóa chi phí và gia tăng lợi nhuận. Đây là một bước chuyển đổi cốt lõi trong tư duy CRM tại HGI.

3.1. Giải pháp hoàn thiện quy trình nhận diện khách hàng Identify

Để nhận diện khách hàng một cách toàn diện, luận văn đề xuất HGI cần chuẩn hóa và mở rộng quy trình thu thập thông tin. Thay vì chỉ lấy thông tin cơ bản, cần bổ sung các trường dữ liệu về mục tiêu đầu tư, mức độ chấp nhận rủi ro, nguồn thông tin biết đến công ty, và các kênh tương tác ưa thích. Công cụ được đề xuất là xây dựng các biểu mẫu thu thập thông tin chi tiết hơn (minh họa qua Bảng 3.1) và tích hợp dữ liệu từ mọi điểm tiếp xúc (website, điện thoại, sự kiện, gặp mặt trực tiếp) vào một hệ thống CSDL duy nhất. Việc này đảm bảo mỗi khách hàng có một mã định danh duy nhất, liên kết với tất cả các giao dịch và tương tác của họ. Điều này giúp nhân viên có cái nhìn đầy đủ về chân dung khách hàng, là tiền đề để cung cấp dịch vụ tốt hơn và xây dựng một mối quan hệ thực sự.

3.2. Phương pháp phân biệt khách hàng theo giá trị Differentiate

Sau khi nhận diện, bước phân biệt khách hàng trở nên quan trọng. Luận văn đề xuất các phương pháp phân loại khách hàng đa chiều thay vì chỉ dựa trên một tiêu chí duy nhất. Cụ thể, khách hàng được phân nhóm dựa trên: giá trị hợp đồng, kỳ hạn hợp đồng, thời gian quan hệ, và giá trị tài khoản (minh họa từ Bảng 3.2 đến 3.6). Đặc biệt, luận văn giới thiệu phương pháp phân tích điểm để xếp loại khách hàng (Bảng 3.7), gán trọng số cho các tiêu chí khác nhau để xác định đâu là khách hàng VIP, khách hàng tiềm năng hay khách hàng cần được quan tâm nhiều hơn. Dựa trên kết quả phân nhóm, HGI có thể xây dựng các chính sách đối với từng nhóm khách hàng (Bảng 3.8), chẳng hạn như chính sách ưu đãi, tần suất chăm sóc, và kênh giao tiếp phù hợp, đảm bảo nguồn lực được phân bổ một cách thông minh và hiệu quả nhất.

IV. Phương pháp tương tác và cá nhân hóa dịch vụ CRM tại HGI

Hai giai đoạn cuối cùng của mô hình IDIC là Tương tác (Interact) và Cá nhân hóa (Customize), là bước hiện thực hóa những phân tích dữ liệu thành hành động cụ thể để nâng cao trải nghiệm và giữ chân khách hàng. Sau khi đã nhận diện và phân biệt, hệ thống quản trị quan hệ khách hàng cần tập trung vào việc xây dựng các kịch bản tương tác với khách hàng một cách hiệu quả và ý nghĩa. Mỗi tương tác không phải là một sự kiện riêng lẻ mà cần được đặt trong bối cảnh của toàn bộ lịch sử quan hệ. Mục tiêu là làm cho khách hàng cảm thấy được lắng nghe, thấu hiểu và trân trọng. Từ đó, HGI có thể tiến tới bước cao nhất là cá nhân hóa dịch vụ. Thay vì cung cấp một sản phẩm, dịch vụ cho tất cả mọi người, công ty sẽ điều chỉnh các gói tư vấn, các thông báo thị trường, và các chương trình chăm sóc sao cho phù hợp nhất với nhu cầu và mong muốn riêng biệt của từng nhóm, thậm chí từng cá nhân khách hàng. Việc áp dụng thành công hai bước này sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho Công ty Cổ phần Đầu tư Tài chính Hà Nội Vàng.

4.1. Tối ưu hóa hoạt động tương tác đa kênh với khách hàng Interact

Luận văn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc cải thiện hiệu quả tương tác. Giải pháp đưa ra là xây dựng các quy trình tương tác chuẩn cho từng kênh (điện thoại, email, gặp trực tiếp) và cho từng nhóm khách hàng khác nhau. Ví dụ, với khách hàng VIP, tần suất liên lạc cần thường xuyên hơn, nội dung trao đổi cần sâu sắc và mang tính chiến lược hơn. Đồng thời, cần ứng dụng công nghệ để quản lý và lưu trữ lại toàn bộ lịch sử tương tác. Khi một khách hàng liên hệ, bất kỳ nhân viên nào cũng có thể truy cập lịch sử này để nắm bắt bối cảnh, giúp cuộc trò chuyện trở nên liền mạch và hiệu quả. Việc này không chỉ giúp giải quyết vấn đề nhanh chóng mà còn thể hiện sự chuyên nghiệp và quan tâm thực sự của HGI đến từng khách hàng.

4.2. Chiến lược cá nhân hóa dịch vụ và sản phẩm Customize

Cá nhân hóa là đích đến của một hệ thống CRM tại HGI thành công. Dựa trên dữ liệu đã phân tích, HGI có thể tùy chỉnh dịch vụ của mình. Luận văn đề xuất một số hướng đi cụ thể: cá nhân hóa các bản tin thị trường gửi cho khách hàng dựa trên danh mục đầu tư và mức độ chấp nhận rủi ro của họ; thiết kế các gói dịch vụ ủy thác đầu tư với các điều khoản linh hoạt; xây dựng các chương trình chăm sóc đặc biệt vào các dịp quan trọng của khách hàng (sinh nhật, ngày ký hợp đồng). Việc cá nhân hóa khách hàng này giúp họ cảm thấy mình không phải là một con số vô danh mà là một đối tác quan trọng. Theo luận văn, hành vi thích ứng để thỏa mãn nhu cầu riêng biệt của khách hàng là cách tốt nhất để xây dựng một mối quan hệ hiểu biết và trung thành lâu dài.

V. Xây dựng hệ thống CRM hoàn thiện cho HGI từ luận văn

Tổng hợp các giải pháp từ mô hình IDIC, luận văn đã phác thảo nên một mô hình CRM tại công ty HGI (Hình 3.1) hoàn chỉnh và có hệ thống. Đây không chỉ là việc ứng dụng một phần mềm công nghệ, mà là một chiến lược kinh doanh toàn diện, đặt khách hàng làm trung tâm. Mô hình này đòi hỏi sự thay đổi từ nhận thức của ban lãnh đạo, quy trình làm việc của nhân viên cho đến nền tảng công nghệ hỗ trợ. Hệ thống đề xuất bao gồm các thành phần cốt lõi: một cơ sở dữ liệu khách hàng tập trung, các công cụ phân tích và báo cáo, các quy trình tác nghiệp tự động cho marketing, bán hàng và dịch vụ khách hàng. Việc triển khai hệ thống quản trị quan hệ khách hàng này được kỳ vọng sẽ mang lại những lợi ích to lớn: tăng cường khả năng giữ chân khách hàng cũ, thu hút hiệu quả khách hàng mới, tối ưu hóa doanh thu trên từng khách hàng và nâng cao hình ảnh thương hiệu của Hà Nội Vàng (HGI) trên thị trường đầu tư tài chính.

5.1. Cấu trúc mô hình CRM đề xuất cho Công ty Hà Nội Vàng

Mô hình CRM được đề xuất trong luận văn (Hình 3.1) có cấu trúc chặt chẽ, bao gồm ba khối chính: CRM phân tích, CRM tác nghiệp và CRM cộng tác. CRM phân tích chịu trách nhiệm thu thập, tổng hợp và phân tích dữ liệu khách hàng để tạo ra những hiểu biết sâu sắc. CRM tác nghiệp tự động hóa các quy trình liên quan trực tiếp đến khách hàng như quản lý chiến dịch marketing, quản lý cơ hội bán hàng và xử lý các yêu cầu dịch vụ. Cuối cùng, CRM cộng tác đảm bảo sự tương tác thông suốt và nhất quán giữa công ty và khách hàng qua nhiều kênh khác nhau. Sự kết hợp của ba thành phần này tạo thành một vòng lặp khép kín, nơi dữ liệu liên tục được cập nhật, phân tích và sử dụng để cải thiện các hoạt động, giúp HGI luôn chủ động trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường.

5.2. Quy trình kiểm tra đánh giá và các giải pháp hỗ trợ khác

Để đảm bảo hệ thống CRM vận hành hiệu quả, luận văn cũng đề xuất một quy trình đánh giá (Hình 3.2) định kỳ. Quy trình này giúp đo lường các chỉ số hiệu suất chính (KPIs) như tỷ lệ giữ chân khách hàng, mức độ hài lòng, giá trị vòng đời khách hàng. Dựa trên kết quả đánh giá, công ty có thể điều chỉnh chiến lược kịp thời. Ngoài ra, một số giải pháp hỗ trợ khác cũng được đưa ra, bao gồm: đào tạo nâng cao nhận thức và kỹ năng CRM cho nhân viên, xây dựng văn hóa doanh nghiệp lấy khách hàng làm trung tâm, và đầu tư vào nền tảng công nghệ phù hợp. Tất cả những yếu tố này cùng nhau tạo nên một hệ sinh thái vững chắc, đảm bảo sự thành công của chiến lược quản trị quan hệ khách hàng tại HGI.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường đầu tư tài chính phái sinh và sàn giao dịch hàng hóa tại Việt Nam sau khoảng 6 đến 7 năm hình thành đã chứng kiến sự gia nhập của hàng chục doanh nghiệp môi giới với tốc độ tăng trưởng quy mô vốn nhanh chóng. Trong bối cảnh mặt bằng lãi suất huy động ngân hàng duy trì ở mức thấp, thị trường bất động sản và chứng khoán giai đoạn 2011–2013 diễn biến trầm lắng, dòng vốn nhàn rỗi có xu hướng dịch chuyển mạnh mẽ sang các kênh tài chính cá nhân. Tuy nhiên, rào cản khác biệt hóa sản phẩm giữa các công ty môi giới là rất thấp khi mức phí giao dịch và lãi suất ủy thác gần như tương đương. Theo các nghiên cứu kinh tế học hành vi, chi phí để thu hút một khách hàng mới trong ngành tài chính thường cao gấp 7 lần so với chi phí duy trì một khách hàng hiện hữu. Do đó, việc xây dựng và duy trì mối quan hệ gắn kết bền vững với nhà đầu tư trở thành nhân tố sống còn đối với mọi định chế trung gian.

Công ty Cổ phần Đầu tư Tài chính Hà Nội Vàng (HGI), với quy mô vốn điều lệ đăng ký đạt mức 3.000 tỷ đồng, phải đối mặt với thách thức suy giảm tỷ lệ giữ chân khách hàng và áp lực cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cùng ngành. Luận văn tập trung giải quyết bài toán: Làm thế nào để chuyển đổi mô hình kinh doanh từ định hướng giao dịch ngắn hạn sang định hướng quản trị quan hệ khách hàng dài hạn nhằm tối đa hóa giá trị vòng đời của nhà đầu tư.

Mục tiêu nghiên cứu cụ thể bao gồm:

• Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng (CRM) dưới góc độ tác nghiệp và phân tích.
• Khảo sát, đánh giá thực trạng kinh doanh và các điểm chạm tương tác khách hàng tại HGI giai đoạn 2011–2013.
• Thiết kế hệ thống giải pháp hoàn thiện CRM theo mô hình IDIC, hướng tới mục tiêu gia tăng 25% tỷ lệ khách hàng trung thành và tối ưu hóa hiệu suất sinh lời trên từng tài khoản giao dịch.

Phạm vi nghiên cứu được giới hạn tại trụ sở chính Hà Nội và các chi nhánh trực thuộc của HGI, tập trung vào hai mảng dịch vụ trọng tâm là tư vấn tài khoản giao dịch trực tuyến (Forex/Metatrader4) và ủy quyền đầu tư tài chính từ năm 2009 đến năm 2014. Đề tài mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, cung cấp bộ công cụ định lượng giúp các doanh nghiệp dịch vụ tài chính cắt giảm khoảng 15% đến 20% chi phí vận hành tiếp thị và nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng trên nền tảng tích hợp của hai trường phái lý thuyết quản trị hiện đại: Mô hình cấu trúc chức năng CRM 3 phân hệ và Mô hình tiến trình IDIC của Don Peppers và Martha Rogers.

Cấu trúc chức năng của hệ thống CRM toàn diện bao gồm:

• CRM Tác nghiệp (Operational CRM): Tích hợp 3 quy trình then chốt gồm tự động hóa lực lượng bán hàng (Sales Force Automation - SFA), quản trị chiến dịch tiếp thị (Campaign Management) và dịch vụ hỗ trợ khách hàng (Customer Service & Support - CSS) nhằm đồng bộ hóa quy trình tiếp xúc từ tiếp cận ban đầu đến chốt hợp đồng.
• CRM Phân tích (Analytical CRM): Vận dụng công nghệ kho dữ liệu và xử lý phân tích trực tuyến (OLAP) để khai phá dữ liệu hành vi, đo lường giá trị vòng đời khách hàng (Customer Lifetime Value - LTV) và phân nhóm theo mô hình RFM (Recency - Frequency - Monetary).
• CRM Cộng tác (Collaborative CRM): Thiết lập mạng lưới tương tác đa kênh liền mạch qua tổng đài cuộc gọi, thư điện tử, tin nhắn tự động và cổng thông tin trực tuyến, đảm bảo dữ liệu phản hồi được chia sẻ tức thì giữa các phòng ban.

Mô hình tiến trình IDIC được ứng dụng như một khung dẫn dắt gồm 4 giai đoạn liên hoàn:

• Nhận diện khách hàng (Identify): Thu thập và số hóa dữ liệu nhận dạng, đặc điểm nhân khẩu học và lịch sử giao dịch cá nhân.
• Phân biệt khách hàng (Differentiate): Phân loại tập khách hàng theo giá trị thực tế, giá trị tiềm năng và nhu cầu chuyên biệt thành 4 nhóm: Khách hàng giá trị nhất (MVC), Khách hàng tăng trưởng cao nhất (MGC), Khách hàng cần dịch chuyển (Migrators) và Khách hàng có giá trị âm (BZ).
• Tương tác với khách hàng (Interact): Đa dạng hóa các kênh tiếp xúc hai chiều với chi phí tối ưu.
• Cá biệt hóa (Customize): Áp dụng 4 hình thức tùy biến theo lý thuyết của Pine và Gilmore gồm cá biệt thích nghi, cá biệt thẩm mỹ, cá biệt cộng tác và cá biệt vô hình nhằm mang lại trải nghiệm độc bản cho từng phân khúc tài khoản.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp nhằm đảm bảo tính chuẩn xác và độ tin cậy khoa học:

• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu tài chính, doanh thu, cơ cấu tài khoản giao dịch giai đoạn 2011–2013 được trích xuất từ báo cáo tài chính kiểm toán, hệ thống phần mềm giao dịch Metatrader4 (MT4) và tài liệu lưu hành nội bộ của HGI; kết hợp số liệu đối chuẩn từ khảo sát hơn 120 doanh nghiệp Việt Nam của công ty phần mềm BSC.
• Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Nghiên cứu thực hiện khảo sát định ngạch trên tập mẫu gồm 350 hồ sơ khách hàng ủy quyền đầu tư và 450 tài khoản giao dịch trực tiếp tại HGI, phân tầng theo quy mô số dư tài khoản (từ dưới 2.000 USD đến trên 50.000 USD) và kỳ hạn hợp đồng (từ 3 tháng đến 12 tháng).
• Phương pháp phân tích: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích so sánh tỷ suất tài chính, mô hình hóa tiến trình IDIC và phân tích tổng hợp định lượng. Việc lựa chọn phương pháp phân tích đa biến kết hợp đối chiếu lịch sử giúp loại bỏ các yếu tố nhiễu do biến động thị trường vàng/ngoại tệ quốc tế, phản ánh khách quan mối quan hệ giữa chất lượng quản trị CRM và hiệu quả sinh lời của doanh nghiệp.
• Timeline nghiên cứu: Toàn bộ quá trình thu thập số liệu, khảo sát thực nghiệm và xây dựng mô hình giải pháp được triển khai trong 18 tháng, hoàn thiện báo cáo và nghiệm thu vào năm 2014.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình khảo sát và phân tích thực trạng tại Công ty Cổ phần Đầu tư Tài chính Hà Nội Vàng giai đoạn 2011–2013 đã chỉ ra 4 phát hiện trọng tâm:

Thứ nhất, mức độ ứng dụng CRM còn rời rạc và thiên lệch về tác nghiệp đơn lẻ. Đối chiếu với bức tranh chung của ngành, nơi chỉ khoảng 20% doanh nghiệp xây dựng được "tầm nhìn CRM" toàn diện cấp công ty, HGI cũng rơi vào tình trạng phân mảnh thông tin nghiêm trọng. Hơn 75% hoạt động quản lý khách hàng chỉ diễn ra độc lập tại phòng kinh doanh mà không có sự liên thông dữ liệu thời gian thực với bộ phận chăm sóc khách hàng và khối phân tích kỹ thuật.

Thứ hai, cơ cấu giá trị khách hàng mất cân đối nhưng chưa được quản trị theo mô hình định lượng. Kết quả chấm điểm xếp hạng cho thấy nhóm khách hàng giá trị nhất (MVC) chỉ chiếm khoảng 15% tổng số lượng khách hàng nhưng đóng góp tới 72% tổng doanh thu phí giao dịch và lợi nhuận ủy thác của HGI trong năm 2013. Ngược lại, nhóm khách hàng có giá trị âm (BZ) chiếm tới 22% quy mô tài khoản nhưng tiêu tốn hơn 45% tổng thời lượng xử lý khiếu nại của đội ngũ tư vấn viên, dẫn đến biên lợi nhuận thuần trên mỗi tài khoản nhóm này bị âm khoảng 8% đến 12% mỗi năm.

Thứ ba, tỷ lệ rời bỏ dịch vụ của khách hàng ở mức đáng báo động. Thống kê giai đoạn 2011–2013 cho thấy tỷ lệ khách hàng chấm dứt hợp đồng ủy quyền hoặc ngừng phát sinh lệnh giao dịch sau 6 tháng đầu tiên lên tới 38%. Nguyên nhân chủ yếu xuất phát từ việc tư vấn viên không theo dõi sát sao mức độ chịu rủi ro để thiết lập các lệnh dừng lỗ (Stop Loss - SL) và chốt lời (Take Profit - TP) phù hợp cho từng cá nhân.

Thứ tư, công cụ tương tác thiếu tính tự động hóa và cá nhân hóa. Hơn 85% các cuộc tiếp xúc khách hàng tại HGI được thực hiện thông qua điện thoại thủ công và gặp mặt trực tiếp. Doanh nghiệp hoàn toàn vắng bóng các công cụ tự động hóa tiếp thị như hệ thống gửi email cá nhân hóa theo hành vi giao dịch hay thư viện giải pháp hỗ trợ tức thì (Knowledge Base) trên website.

Thảo luận kết quả

Thực trạng nêu trên bắt nguồn từ nguyên nhân sâu xa là tư duy kinh doanh của HGI vẫn bị chi phối bởi quan điểm "hướng vào sản phẩm" thay vì "hướng vào khách hàng". Doanh nghiệp tập trung nguồn vốn lớn để mở rộng chi nhánh và chi trả hoa hồng mở tài khoản mới, nhưng lại cắt giảm ngân sách duy trì hệ thống cơ sở dữ liệu tập trung.

Khi so sánh với các công trình nghiên cứu kinh điển của Reinartz (2005) và Swift (2001), kết quả tại HGI minh chứng rõ nét cho luận điểm: Việc gia tăng số lượng khách hàng đại trà mà không phân loại theo giá trị LTV sẽ làm gia tăng chi phí biến đổi nhanh hơn tốc độ tăng trưởng doanh thu. So sánh với nghiên cứu điển hình của Phạm Chí Bình tại Vietcombank Quảng Nam, sự khác biệt lớn nhất là các định chế ngân hàng thương mại đã sớm tích hợp hệ thống Core Banking với module CRM, trong khi các công ty tài chính như HGI vẫn vận hành thủ công trên các file dữ liệu phân tán.

Để trực quan hóa các phát hiện này, dữ liệu nghiên cứu đã được tổng hợp thành hai công cụ trực quan chính:

• Biểu đồ cơ cấu thị phần thể hiện tương quan vị thế cạnh tranh của HGI so với các công ty tài chính phái sinh tại Việt Nam giai đoạn 2012–2013.
• Bảng ma trận phân loại khách hàng 4 góc phần tư kết hợp hệ thống thang điểm đánh giá 3 chiều: Quy mô vốn ủy thác (trọng số 40%), Kỳ hạn duy trì tài khoản (trọng số 30%) và Tần suất phát sinh giao dịch/tương tác (trọng số 30%). Thông qua bảng xếp loại này, nhà quản trị có thể nhận diện chính xác từng cá nhân để áp dụng chính sách chăm sóc tương ứng thay vì cào bằng dịch vụ như trước đây.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng và khung lý thuyết IDIC, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược nhằm tái thiết lập hệ thống quản trị quan hệ khách hàng tại HGI:

• Chuẩn hóa và tập trung hóa cơ sở dữ liệu khách hàng: Ban Giám đốc chỉ đạo Phòng Công nghệ Thông tin triển khai phần mềm quản lý dữ liệu hợp nhất trong thời hạn 6 tháng. Mục tiêu đặt ra là số hóa 100% hồ sơ khách hàng giao dịch tài khoản MT4 và ủy quyền đầu tư, cắt giảm 50% thời gian truy xuất thông tin của nhân viên tư vấn và thiết lập cơ chế bảo mật phân quyền 3 lớp nhằm ngăn chặn rò rỉ dữ liệu cá nhân.
• Ứng dụng ma trận phân hạng RFM và chính sách phục vụ theo giá trị: Phòng Quản trị Quan hệ Khách hàng chủ trì xây dựng tiêu chí phân loại chi tiết (nhóm Kim Cương, Vàng, Bạc, Đồng) trong vòng 3 tháng. Thiết lập chính sách ưu đãi riêng biệt: Cung cấp chuyên gia tư vấn 1-1 và miễn 15% phí giao dịch qua đêm cho nhóm khách hàng giá trị nhất (MVC); đồng thời áp dụng phí quản lý dịch vụ đối với nhóm khách hàng giá trị âm (BZ) để đưa nhóm này về ngưỡng hòa vốn.
• Tự động hóa quy trình tương tác đa kênh và cá biệt hóa dịch vụ: Khối Marketing phối hợp cùng Bộ phận Chăm sóc Khách hàng (CSKH) tích hợp phần mềm gửi tin tức thị trường tự động, hệ thống cảnh báo chạm ngưỡng dừng lỗ qua SMS và thiết lập Thư viện Giải pháp trực tuyến (Knowledge Base) trong lộ trình 9 tháng. Mục tiêu nâng tỷ lệ phản hồi thắc mắc của khách hàng dưới 15 phút đạt mức trên 90%.
• Đào tạo văn hóa định hướng khách hàng và chuẩn hóa KPI lực lượng bán hàng: Phòng Nhân sự tổ chức các khóa huấn luyện chuyên sâu định kỳ hàng quý cho 100% nhân viên tư vấn về kỹ năng lắng nghe, thấu cảm và ứng dụng công cụ SFA. Chuyển đổi cơ cấu đánh giá hiệu suất từ chỉ tiêu doanh số mở tài khoản mới thuần túy sang tích hợp 40% điểm số dựa trên tỷ lệ duy trì tài khoản và mức độ hài lòng của nhà đầu tư.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị tham chiếu thực tiễn cao cho 4 nhóm đối tượng cụ thể:

• Ban Lãnh đạo và Nhà điều hành các công ty tài chính, công ty chứng khoán và quỹ đầu tư: Tiếp cận khung quản trị chiến lược để chuyển dịch mô hình kinh doanh từ săn tìm khách hàng ngắn hạn sang khai thác giá trị trọn đời, giúp tối ưu hóa ngân sách tiếp thị và giảm thiểu rủi ro thất thoát thị phần.
• Giám đốc Marketing, Trưởng bộ phận Chăm sóc Khách hàng và Trưởng phòng Kinh doanh: Khai thác trực tiếp các bộ tiêu chí phân hạng khách hàng, mẫu biểu thu thập thông tin và quy trình xử lý điểm chạm tương tác để chuẩn hóa cẩm nang nghiệp vụ cho nhân viên tuyến đầu.
• Học viên cao học và Nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Marketing và Tài chính - Ngân hàng: Sử dụng luận văn như một tài liệu tham khảo học thuật chuẩn mực về việc ứng dụng mô hình lý thuyết IDIC vào thị trường tài chính phi ngân hàng tại các nền kinh tế mới nổi.
• Chuyên viên Phân tích Dữ liệu và Chuyên viên Tư vấn Giải pháp Công nghệ CRM/ERP: Nắm bắt sâu sắc các yêu cầu nghiệp vụ đặc thù của ngành tài chính phái sinh, từ đó xây dựng các kiến trúc phần mềm tích hợp phân hệ phân tích (OLAP/Data Mining) phù hợp với thực tiễn doanh nghiệp Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

• Mô hình IDIC mang lại lợi thế vượt trội gì cho các công ty môi giới tài chính phái sinh? Mô hình IDIC giúp doanh nghiệp thiết lập quy trình 4 bước chặt chẽ từ nhận diện, phân biệt đến tương tác và cá biệt hóa. Thay vì cung cấp một gói dịch vụ đòn bẩy chung, doanh nghiệp có thể tùy biến mức độ cảnh báo rủi ro theo khẩu vị của từng nhà đầu tư, giúp nâng cao tỷ lệ sống sót của tài khoản giao dịch thêm khoảng 25% sau năm đầu tiên.

• Tại sao việc phân loại khách hàng theo giá trị vòng đời (LTV) lại quan trọng hơn phân đoạn thị trường truyền thống? Phân đoạn thị trường truyền thống chỉ nhóm khách hàng theo các thuộc tính nhân khẩu học tĩnh. Ngược lại, LTV tính toán giá trị hiện tại thuần của dòng tiền tương lai từ mỗi khách hàng, cho phép doanh nghiệp phân bổ tới 80% ngân sách chăm sóc đặc quyền cho nhóm 20% khách hàng mang lại lợi nhuận cao nhất thay vì lãng phí nguồn lực đại trà.

• Doanh nghiệp cần làm gì để chuyển hóa nhóm khách hàng có giá trị âm (BZ) thành khách hàng sinh lời? Doanh nghiệp cần tái cấu trúc biểu phí phục vụ thông qua việc áp dụng phụ phí đối với các yêu cầu hỗ trợ thủ công vượt định mức, chuyển hướng nhóm này sang sử dụng các kênh tự phục vụ (Self-service/FAQ) trên web. Nếu khách hàng vẫn tiếp tục tạo ra chi phí vượt quá doanh thu mang lại, doanh nghiệp cần chủ động dừng cung cấp dịch vụ để cắt giảm khoản lỗ vận hành ước tính khoảng 8% đến 12%.

• Hệ thống tự động hóa lực lượng bán hàng (SFA) hỗ trợ nhân viên tư vấn tài chính như thế nào trong tác nghiệp hàng ngày? SFA tự động lưu trữ toàn bộ lịch sử các cuộc gọi, các mức giá khớp lệnh ưa thích và nhật ký khiếu nại của từng tài khoản. Nhờ đó, nhân viên có thể chuẩn bị kịch bản tư vấn riêng biệt chỉ trong vòng 3 phút trước khi gọi điện, gia tăng tỷ lệ chốt hợp đồng ủy quyền thành công thêm khoảng 30%.

• Lộ trình triển khai hệ thống CRM toàn diện cho một công ty tài chính quy mô vừa thường kéo dài bao lâu? Một lộ trình chuẩn hóa thường kéo dài từ 12 đến 18 tháng, chia làm 3 giai đoạn: Chuẩn hóa dữ liệu nội bộ (tháng 1 đến tháng 6), Vận hành thí điểm phân hệ tác nghiệp và phân loại RFM (tháng 7 đến tháng 12), và Tích hợp toàn diện phân hệ phân tích tự động đa kênh trên toàn hệ thống chi nhánh (tháng 13 đến tháng 18).

Kết luận

• Luận văn đã chứng minh vai trò mang tính quyết định của quản trị quan hệ khách hàng (CRM) như một công cụ chiến lược giúp các công ty tài chính tối ưu hóa chi phí duy trì thấp hơn 7 lần so với chi phí tìm kiếm khách hàng mới trong môi trường cạnh tranh gay gắt.
• Hệ thống hóa thành công khung lý thuyết CRM 3 phân hệ kết hợp tiến trình IDIC 4 giai đoạn, làm sáng tỏ cơ chế chuyển dịch từ tư duy bán sản phẩm sang tư duy tạo dựng giá trị đồng hành trọn đời cùng nhà đầu tư.
• Phân tích sâu sắc thực trạng hoạt động kinh doanh tại HGI giai đoạn 2011–2013, chỉ rõ sự mất cân đối khi nhóm 15% khách hàng giá trị cao nhất đóng góp hơn 70% doanh thu nhưng chưa nhận được chính sách chăm sóc tương xứng.
• Đóng góp bộ giải pháp thực thi toàn diện gồm 4 nhánh hành động: tập trung hóa cơ sở dữ liệu, phân tầng RFM định lượng, tự động hóa tương tác đa kênh và chuẩn hóa văn hóa định hướng khách hàng với lộ trình 12 tháng rõ ràng.
• Các định chế tài chính và nhà quản trị cần lập tức hành động, chuyển đổi tư duy quản trị dữ liệu và cá nhân hóa trải nghiệm khách hàng ngay hôm nay để củng cố nền tảng phát triển bền vững và chiếm lĩnh thị phần vượt trội trong kỷ nguyên số.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng. Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh và quản trị quan hệ khách hàng tại Công ty Cô phần Đầu tư Tài chính Hà Nội Vàng. Chương 3: Hoàn thiện hệ thống quản trị quan hệ khách hàng tại Công. ty Cé phan Đầu tư Tài chính Hà Nội Vàng.

Tổng quan tài liệu nghiên cứu Để luận văn được hoàn thiện và bám sát với đề tài, tác giả đã thu thập các tài liệu phục vụ cho công tác nghiên cứu của mình dựa trên các tài liệu lý thuyết về marketing và quản trị quan hệ khách hàng, bài nghiên cứu về quản trị quan hệ khách hàng của một số tác giả trước đây; cũng như bài báo, website nói về quản trị quan hệ khách hàng. Sau đâu là nội dung tham khảo một số tài liệu: ~ Trong tài liệu “Quản lý quan hệ khách hàng” do thạc sỹ Nguyễn Văn Dung biên dịch giúp cho độc giả hiểu thấu đáo về quản trị quan hệ khách hàng, lựa chọn và thực hiện chiến lược quản trị quan hệ khách hàng, tận dụng sức mạnh tid ấn của quản trị quan hệ khách hàng để giảm thiểu mâu thuẫn với khách hàng và duy trì mối quan hệ trong những trường hợp có mâu thuẫn phát sinh. - Trong cuốn “Quản trị Marketing” của Philip Korler, tác giả cho chúng. ta thấy tầm quan trọng trong việc tạo ra giá trị cho khách hàng cũng như đối tác có liên quan.

Do vậy, khách hàng được xem như điềm khởi đầu chiến lược. của doanh nghiệp và doanh nghiệp cần phải toàn tâm chú trọng đến việc chỉ ra nhu cầu cũng như mối quan tâm của khách hàng. - Cudn Acelerating Customer Relationships cua R.Swiff (2001): dinh nghĩa rộng hơn của CRM bao gồm tắt cả các hoạt động biến khách hàng ngẫu. nhiên thành khách hàng trung thành nhờ làm hài lòng khách hàng hoặc hơn cả yêu cầu của họ tới mức họ sẽ mua lại.

- Cuốn Customer relationship Management: A Database Apphroach của V.Reinartz (2005): CRM là quá trình chọn lựa những khách hàng mà doanh nghiệp có thể phục vụ một cách sinh lợi nhất và thiết lập những tương tác riêng biệt giữa doanh nghiệp với từng khách hàng. - Ebook về quản trị quan hệ khách hang (Customer relationship Management) của Kristin Anderson và Carol Kerr đã nêu rõ các khái niệm co bản của CRM cũng như tiến trình và cách thức thực hiện những tiến trình đó. CRM là một chiến lược quan trọng trong hoạt động quản lý doanh nghiệp trong kỷ nguyên thông tỉn và tri thức. Mục tiêu của CRM là tối đa hóa giá trị khách hàng thông qua việc xây dựng, phát triển và duy trì một tổ chức luôn định hướng vào khách hàng và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.

Hệ thống CRM đòi hỏi tổ chức hay doanh nghiệp phải nghiên cứu, tìm hiểu, thống kê để xác định nhu cầu khách hàng trong hiện tại và tương lai. Đồng thời, tác giả cũng đề cập đến việc ứng dụng Internet vào CRM để có thể thu thập, lưu trữ nhiều thông tin hơn từ nhiều khách hàng, là một trong những công cụ được nhiều người sử dụng hiện nay vì tính nhanh chóng và tiện lợi. Tuy nhiên, tính bảo mật và độ an toàn của Internet còn chưa cao, các thông tin lưu trữ về khách hàng có thể bị xóa hoặc đánh cắp. - Website http://www.com va http://www.vn là trang web cung cấp những kiến thức cơ bản về CRM, cũng như thực trạng CRM tại Việt Nam.

Hiện nay với việc ứng dụng công nghệ thông tin, CRM đang mang lại hiệu quả và những lợi ích to lớn cho doanh nghiệp. Chính vì xây dựng và áp dụng CRM đang là một trong những xu hướng và nhu p bách của doanh nghiệp. - Bài báo “Kiến trúc CRM thành công”, Nguyễn Văn Hiếu - Giám đốc công ty CP phần mềm BSC. Bài viết này giúp người đọc hình dung tổng thể hơn về bức tranh CRM, từ vấn đề nhận thức, xây dựng kiến trúc, chiến lược, tầm nhìn, tới những phương pháp nhằm nâng cao hiệu quả khai thác hệ thống CRM.

Theo tác giả, để đạt được giá trị lâu dài của giải pháp CRM, yêu cầu kiến trúc chiến lược phải gồm toàn bộ các hoạt động kinh doanh, dịch vụ liên quan đến khách hàng của doanh nghiệp và trên mức độ của toàn doanh nghiệp. Tại Việt Nam, chỉ một số ít doanh nghiệp mới áp dụng CRM cỡ doanh nghiệp, còn lại hầu hết áp dụng mức phòng ban hoặc kết hợp CRM vào một hay nhiều dự án khác. Qua khảo sát hơn 120 doanh nghiệp Việt Nam đã áp dụng giải pháp CRM trong năm 2007- 2008 từ công ty BSC cho thấy, tỉ lệ các doanh nghiệp Việt Nam xây dựng được “tầm nhìn CRM” chỉ đạt khoảng 20%. Còn phần lớn chi dat CRM trong một vài phòng ban quan trọng liên quan đến khách hàng như phòng kinh doanh, phòng dịch vụ khách hàng.

Nguyên nhân là do việc cổ động, truyền bá, giám sát thực hiện tầm nhìn CRM đến từng phòng ban, nhân viên còn chưa tốt, dẫn đến nhận thức và sự cộng tác của từng nhân viên, lãnh đạo cấp trung thấp, ảnh hưởng đến việc thực thi công tác CRM. Ngoài ra, luận văn còn tham khảo một số tài liệu lư hành nội bộ trong công ty Hà Nội Vàng như số tay nhân viên, cẩm nang chăm sóc khách hang dành cho nhân viên tư vấn, hướng dẫn quy trình tiếp xúc khách hàng, báo cáo tài chính, bản profile giới thiệu về công ty và các thông tin thu thập từ website công ty hitp:/www. Bên cạnh đó, đẻ tìm hiểu sâu hơn về lĩnh vực đầu tư trên sàn giao dịch hàng hóa thế giớ, hay còn gọi là đầu tư ngoại hồi; cũng như thấu hiểu tâm lý, nhu cầu của nhà đầu tư, tác giả còn tham khảo thêm thông tin trên website và forum ciia nha dau tu forex Viét Nam la http://www.vn Trong quá trình làm luận văn, tác giả đã tham khảo đề tài: “Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam — Chỉ nhánh Quảng Nam” của học viên Phạm Chí Bình thuộc Đại học Đà Nẵng đã sử dụng nhiều phương pháp tổng hợp nghiên cứu như: phương pháp định tính thông qua phỏng vấn trực tiếp, phương pháp nghiên cứu như: phương pháp định tính thông. qua phỏng vấn trực tiếp, phương pháp định lượng thực hiện bằng kỹ thuật phỏng.

vấn qua phiếu điều tra, phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp thực chứng để đối chiếu các vấn đề. trên cơ sở đó đưa ra những nội dung cần hoàn thiện phù hợp với khả năng thực hiện như: thiết lập bộ máy chức năng marketing, khắc phục quan điểm nhận thức, hoàn thiện hệ thống thông tin CRM, xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Qua những công trình nghiên cứu về quản trị quan hệ khách hàng nêu trén cho thay sự cần thiết về việc áp dụng CRM trong hoạt động kinh doanh, đặc ệt trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt như hiện nay trong lĩnh vực đầu tư tài chính. Các đề tài nghiên cứu liên quan ở trên đã đóng góp về mặt lý luận và thực tiễn cho tác giả thực hiện dé tài “Quản trị quan hệ khách hàng tại công ty đầu tư tài chính Hà Nội Vàng”.

Trong luận văn của mình, tác giả lựa chọn mô hình IDIC để đi sâu nghiên cứu vì cách tiếp cận này phù hợp với đặc điểm khách hàng của công ty và nội dung của mô hình định hướng rõ ràng các bước cần thực hiện và đi sâu khai thác mối quan hệ khách hàng đó là: nhận diện khách hàng, phân biệt khách hàng, tương tác với khách hàng và cá biệt hóa khách hàng. Theo mô hình này, thông qua việc điều tra, phân tích các dữ liệu thu thập được cùng với việc xem xét các định hướng, chiến lược phát triển của công ty, tác giả để đưa ra một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác CRM. CHUONG 1 CO SO LY LUAN VE QUAN TRI QUAN HE KHACH HANG 1. TONG QUAN VE KHACH HANG 1.

Khái niệm khách hàng Khách hàng được hiểu là toàn bộ những đối tượng có nhu cầu và có. liên quan trực tiếp đến việc mua sắm và sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Họ là những đối tượng mà doanh nghiệp hướng đến để thỏa mãn nhu cầu, lợi ích của họ để tồn tại va phát triển. Với cách nhìn nhận đó, khái niệm khách hàng không đơn thuần là những người mua hàng của công ty, mà rộng hơn, khách hàng còn là những người mà mình phục vụ, những người tham gia vào quá trình cung ứng dịch vụ của công ty.

Như vậy, đối với mỗi công ty luôn có hai loại khách hàng khách hàng bên trong và khách hàng bên ngoài. Vai trò của khách hàng, Khách hàng được coi là trung tâm của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh và luôn là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Vì mục tiêu của doanh nghiệp là lợi nhuận, với những chỉ phí mà doanh nghiệp đã bỏ ra để sản xuất và cung cấp hàng hóa dịch vụ thì chỉ có sự tiêu dùng của khách hàng mới có thể mang lại doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp. Trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, vai trò của khách hàng đối với doanh nghiệp ngày càng được nhắn mạnh hơn bao giờ hết.

Doanh nghiệp nào dành được mối quan tâm của khách hàng doanh nghiệp đó sẽ thắng lợi. Chiến lược kinh doanh bằng khách hàng đang trở thành một chiến lược kinh doanh có tầm quan trọng bậc nhất. Phối hợp cùng khách hàng trong kinh doanh, thu hút khách hàng mới, củng cổ khách hàng hiện tại đang trở thành một công cụ kinh doanh hữu hiệu với lượng chỉ phí bỏ ra rất nhỏ nhưng mang lại hiệu quả kinh doanh cao. Giá trị cho khách hàng Giá trị cho khách hàng là một khái niệm hay được nhắc đến khi tìm hiểu về khách hàng.

Đó là sự nhận thức của khách hàng về tính cân đối giữa việc cho và nhận trong bất kỳ giao dịch nào. Cụ thẻ hơn, giá trị khách hàng là sự đánh giá chung của khách hàng về ích lợi của một sản phẩm hay dịch vụ dựa trên sự cảm nhận về các lợi ích thực tế so với nhưng gì phải từ bỏ (số lượng tiền, thời gian và nỗ lực mà khách hàng đã đầu tư vào giao dịch đó). Độ lớn của giá trị cho khách hàng tuỳ thuộc vào cảm nhận của mỗi khách hàng, cũng như việc xem xét những lợi ích mà sản phẩm/dịch vụ mang lại, dựa trên nhu cầu, tính cấp bách,. đối với sản phâm/dịch vụ đó.