Luận văn thạc sĩ: Quản trị kênh phân phối tại Mobifone Bình Định - Võ Quỳnh Anh

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu kinh doanh quản trị kênh phân phối tại chi nhánh thông tin di động bình định công ty thông, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Quản Trị Kênh Phân Phối Tại Chi Nhánh Thông Tin Di Động Bình Định Công Ty Thông Tin Di Động
• Loại tài liệu: luận văn
• Địa điểm: Bình Định

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn MBA quản trị kênh phân phối MobiFone

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh (MBA) về đề tài quản trị kênh phân phối là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, có giá trị thực tiễn cao. Nghiên cứu này tập trung vào việc hệ thống hóa cơ sở lý luận và phân tích thực trạng, từ đó đề xuất các giải pháp mang tính chiến lược. Trong bối cảnh thị trường viễn thông Việt Nam ngày càng cạnh tranh, việc tối ưu hóa hệ thống phân phối sản phẩm không chỉ là một lợi thế mà còn là yếu tố sống còn. Luận văn này chọn đối tượng là Chi nhánh Thông tin Di động Bình Định (MobiFone Bình Định), một đơn vị điển hình đối mặt với nhiều thách thức và cơ hội. Mục tiêu chính của công trình là phân tích, đánh giá toàn diện hoạt động quản trị kênh, xác định những điểm mạnh, điểm yếu và các vấn đề tồn tại. Dựa trên cơ sở đó, các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối được xây dựng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động kinh doanh. Đây là một tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà quản lý trong ngành viễn thông và là một ví dụ điển hình về một luận văn thạc sĩ MBA ứng dụng.

1.1. Tầm quan trọng của hệ thống phân phối sản phẩm viễn thông

Trong ngành dịch vụ viễn thông di động, hệ thống phân phối sản phẩm không chỉ đơn thuần là đưa SIM, thẻ cào đến người dùng. Nó là cầu nối trực tiếp giữa nhà cung cấp dịch vụ và khách hàng, quyết định mức độ bao phủ thị trường và trải nghiệm của người tiêu dùng. Một hệ thống phân phối hiệu quả giúp doanh nghiệp tiếp cận khách hàng nhanh chóng, gia tăng doanh thu và xây dựng lòng trung thành. Ngược lại, một hệ thống yếu kém sẽ tạo ra rào cản, làm giảm khả năng cạnh tranh và bỏ lỡ nhiều cơ hội kinh doanh. Đặc biệt, với các sản phẩm như bộ hòa mạng (BHM), thẻ nạp tiền, và các dịch vụ viễn thông di động khác, sự sẵn có tại các đại lý và điểm bán lẻ là yếu tố then chốt. Luận văn nhấn mạnh rằng, việc quản trị tốt kênh phân phối giúp doanh nghiệp nắm bắt thông tin thị trường, phản ứng kịp thời với thay đổi và triển khai các chiến dịch marketing hiệu quả.

1.2. Lý do chọn MobiFone Bình Định làm đối tượng nghiên cứu

Việc lựa chọn MobiFone Bình Định làm đối tượng nghiên cứu xuất phát từ tính cấp thiết của thực tiễn. Theo tài liệu gốc, tại thời điểm nghiên cứu (giai đoạn 2011-2013), thị trường viễn thông Bình Định chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt giữa các nhà mạng lớn như MobiFone, Vinaphone, và Viettel. MobiFone Bình Định, dù là một thương hiệu mạnh, vẫn phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc duy trì và mở rộng thị phần. Hệ thống kênh phân phối của chi nhánh bộc lộ một số hạn chế cần được khắc phục. Việc nghiên cứu một trường hợp cụ thể như MobiFone Bình Định cho phép tác giả đi sâu phân tích các vấn đề thực tế, từ cấu trúc kênh, chính sách cho trung gian đến việc xử lý mâu thuẫn. Kết quả nghiên cứu không chỉ có giá trị cho riêng đơn vị này mà còn là bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp khác trong ngành.

1.3. Mục tiêu và cấu trúc của luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh

Mục tiêu cốt lõi của luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh này là "Phân tích, đánh giá hệ thống kênh phân phối của Chi nhánh Thông tin Di động Bình Định" và "đưa ra các kiến nghị, đề xuất để hoàn thiện, nâng cao chất lượng hệ thống". Để đạt được mục tiêu này, cấu trúc luận văn được chia thành ba chương rõ ràng. Chương 1 trình bày cơ sở lý luận về kênh phân phối và quản trị kênh. Chương 2 tập trung vào đánh giá thực trạng kênh phân phối tại chi nhánh. Chương 3 đề xuất các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối dựa trên những phân tích ở chương trước. Bố cục này đảm bảo tính logic, khoa học, đi từ lý thuyết đến thực tiễn và giải pháp, là một cấu trúc chuẩn mực cho các công trình nghiên cứu ứng dụng.

II. Phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối tại MobiFone

Để đề xuất được những giải pháp khả thi, việc đánh giá thực trạng kênh phân phối một cách khách quan và toàn diện là bước đi nền tảng. Luận văn đã dành chương 2 để phân tích sâu về hoạt động này tại MobiFone Bình Định. Phân tích không chỉ dừng lại ở việc mô tả cấu trúc kênh mà còn đi sâu vào các vấn đề vận hành, quản trị và hiệu quả thực tế. Nghiên cứu chỉ ra rằng chi nhánh đã xây dựng được một mạng lưới phân phối tương đối rộng, bao gồm cả kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp. Tuy nhiên, hoạt động quản trị vẫn còn nhiều bất cập. Các mâu thuẫn giữa các thành viên kênh, sự chồng chéo về địa bàn, và các chính sách cho nhà phân phối chưa thực sự tối ưu là những thách thức lớn. Việc thiếu các tiêu chí đánh giá hiệu quả một cách khoa học cũng làm giảm động lực của các đại lý và điểm bán lẻ. Những phân tích này là cơ sở quan trọng để nhận diện các "nút thắt" trong hệ thống phân phối sản phẩm và là tiền đề cho các giải pháp ở chương tiếp theo.

2.1. Đánh giá cấu trúc kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp

Luận văn mô tả chi tiết cấu trúc kênh phân phối của MobiFone Bình Định bao gồm hai loại hình chính. Kênh phân phối trực tiếp được thực hiện qua các cửa hàng, trung tâm giao dịch của chính chi nhánh. Kênh này đảm bảo chất lượng dịch vụ, hình ảnh thương hiệu nhưng có độ bao phủ hạn chế và chi phí vận hành cao. Ngược lại, kênh phân phối gián tiếp thông qua hệ thống đại lý, điểm bán, cộng tác viên chiếm vai trò chủ đạo trong việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng trên diện rộng. Theo sơ đồ trong tài liệu gốc, kênh gián tiếp được phân cấp rõ ràng. Tuy nhiên, thực trạng cho thấy sự phối hợp giữa hai kênh này chưa thực sự nhịp nhàng, đôi khi còn xảy ra cạnh tranh không lành mạnh, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh chung.

2.2. Các mâu thuẫn và cạnh tranh trong hệ thống phân phối

Một trong những phát hiện quan trọng của luận văn là sự tồn tại của các mâu thuẫn trong kênh. Mâu thuẫn dọc xảy ra giữa chi nhánh và các đại lý liên quan đến chính sách chiết khấu, hỗ trợ bán hàng. Mâu thuẫn ngang phát sinh giữa các đại lý cùng cấp cạnh tranh về địa bàn và khách hàng. Tình trạng "bán phá giá" hoặc lấn sang địa bàn của nhau không phải là hiếm, gây ảnh hưởng tiêu cực đến lợi nhuận chung và làm suy giảm năng lực cạnh tranh của toàn hệ thống. Việc quản trị và giải quyết các mâu thuẫn này chưa được chi nhánh thực hiện một cách triệt để, dẫn đến sự hợp tác lỏng lẻo và thiếu bền vững giữa các thành viên kênh.

2.3. Hạn chế trong công tác quản lý đại lý và điểm bán lẻ

Công tác quản trị các thành viên kênh, đặc biệt là đại lý và điểm bán lẻ, được chỉ ra là còn nhiều hạn chế. Việc tuyển chọn thành viên mới đôi khi còn cảm tính, chưa dựa trên bộ tiêu chí rõ ràng. Các chương trình khuyến khích, thúc đẩy bán hàng tuy có nhưng chưa tạo ra động lực đủ mạnh và công bằng cho tất cả các thành viên. Đặc biệt, hoạt động đánh giá hiệu quả của từng đại lý còn sơ sài, chủ yếu dựa vào doanh số mà chưa xem xét các yếu tố khác như chất lượng phục vụ, khả năng phát triển thị trường, mức độ tuân thủ chính sách. Điều này làm giảm hiệu quả của việc phát triển kênh bán hàng một cách bền vững và chuyên nghiệp.

III. Nền tảng lý luận về quản trị kênh phân phối trong luận văn

Để việc phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp có cơ sở khoa học, luận văn đã xây dựng một nền tảng lý luận vững chắc tại Chương 1. Phần này tổng hợp các khái niệm, vai trò, chức năng và các mô hình tổ chức kênh phân phối hiện đại. Các lý thuyết về chiến lược phân phối, quản lý chuỗi cung ứng, và hành vi của các thành viên kênh được trình bày một cách hệ thống. Luận văn đã tham khảo các tài liệu kinh điển của Philip Kotler cũng như các giáo trình chuyên ngành trong nước để xây dựng khung lý thuyết phù hợp. Nội dung lý luận không chỉ là phần bắt buộc của một luận văn thạc sĩ MBA mà còn là kim chỉ nam cho toàn bộ quá trình nghiên cứu. Nó cung cấp các công cụ và góc nhìn để phân tích các vấn đề phức tạp trong thực tiễn, từ việc thiết kế cấu trúc kênh, tuyển chọn thành viên, đến việc khuyến khích và giải quyết xung đột, đảm bảo các giải pháp đề xuất không chỉ mang tính tình thế mà còn có tầm nhìn chiến lược dài hạn.

3.1. Các khái niệm cốt lõi về chiến lược phân phối sản phẩm

Luận văn làm rõ các khái niệm cơ bản như kênh phân phối, thành viên kênh, cấu trúc kênh (chiều dài, chiều rộng). Đặc biệt, nghiên cứu đi sâu vào các loại hình chiến lược phân phối bao gồm: phân phối độc quyền, phân phối chọn lọc và phân phối rộng rãi (đại trà). Đối với ngành dịch vụ viễn thông di động, chiến lược phân phối rộng rãi thường được ưu tiên để đạt độ phủ thị trường tối đa. Tuy nhiên, luận văn cũng chỉ ra sự cần thiết của việc kết hợp các chiến lược một cách linh hoạt cho từng dòng sản phẩm và phân khúc khách hàng khác nhau, ví dụ như áp dụng phân phối chọn lọc cho các dịch vụ cao cấp hoặc khách hàng doanh nghiệp. Việc hiểu đúng các khái niệm này là tiền đề để xây dựng một hệ thống phân phối tối ưu.

3.2. Vai trò của quản lý chuỗi cung ứng trong ngành viễn thông

Mặc dù không phải là chủ đề chính, luận văn cũng đề cập đến mối liên hệ giữa quản trị kênh phân phối và quản lý chuỗi cung ứng. Trong ngành viễn thông, chuỗi cung ứng không chỉ liên quan đến sản phẩm vật chất (SIM, thẻ cào, thiết bị) mà còn cả dòng thông tin và dòng tài chính. Một kênh phân phối hiệu quả phải được hỗ trợ bởi một hệ thống hậu cần và chuỗi cung ứng thông suốt, đảm bảo hàng hóa luôn sẵn có tại các điểm bán khi cần thiết. Quản lý tốt chuỗi cung ứng giúp giảm chi phí tồn kho, tăng tốc độ luân chuyển hàng hóa và nâng cao khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường, qua đó trực tiếp hỗ trợ cho hoạt động của kênh phân phối.

3.3. Mô hình đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh kênh

Một phần quan trọng trong cơ sở lý luận là các mô hình và tiêu chí để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của kênh phân phối. Luận văn giới thiệu các tiêu chuẩn đánh giá thành viên kênh không chỉ dựa trên doanh số bán hàng. Các tiêu chí khác bao gồm: mức độ duy trì tồn kho, năng lực của lực lượng bán hàng, khả năng bao phủ thị trường, và thái độ hợp tác. Theo tác giả Trương Đình Chiến, việc đánh giá cần được thực hiện một cách có hệ thống và định kỳ. Việc áp dụng một bộ tiêu chí đánh giá đa chiều giúp nhà quản trị có cái nhìn toàn diện về hiệu suất của từng thành viên, từ đó đưa ra các chính sách khen thưởng, kỷ luật hoặc hỗ trợ phù hợp, góp phần làm lành mạnh hóa toàn bộ hệ thống.

IV. Top giải pháp hoàn thiện kênh phân phối cho MobiFone

Từ những phân tích thực trạng và dựa trên nền tảng lý luận, Chương 3 của luận văn tập trung vào việc đề xuất các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối. Đây là phần có giá trị ứng dụng cao nhất, trực tiếp trả lời cho câu hỏi nghiên cứu. Các giải pháp được xây dựng một cách đồng bộ, tác động vào nhiều khía cạnh của công tác quản trị, từ việc tái cấu trúc kênh, hoàn thiện chính sách, đến việc nâng cao hiệu quả quản lý và giám sát. Mục tiêu cuối cùng là xây dựng một hệ thống phân phối linh hoạt, hiệu quả, có khả năng thích ứng cao với sự thay đổi của thị trường và nâng cao năng lực cạnh tranh cho MobiFone Bình Định. Các giải pháp không chỉ mang tính lý thuyết mà còn được xây dựng dựa trên đặc thù của địa bàn và định hướng phát triển của công ty, đảm bảo tính khả thi khi triển khai vào thực tế. Việc áp dụng thành công các giải pháp này được kỳ vọng sẽ cải thiện đáng kể hiệu quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh.

4.1. Tối ưu hóa cấu trúc kênh và quy trình lựa chọn thành viên

Giải pháp đầu tiên và quan trọng nhất là hoàn thiện công tác thiết kế và tổ chức kênh. Luận văn đề xuất sơ đồ hoàn thiện cấp độ kênh phân phối (Hình 3.1), trong đó phân định rõ vai trò và địa bàn hoạt động của từng cấp đại lý, hạn chế sự chồng chéo. Bên cạnh đó, tác giả nhấn mạnh việc cần xây dựng một quy trình và bộ tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên kênh một cách chuyên nghiệp (Hình 3.2). Các tiêu chuẩn này không chỉ bao gồm năng lực tài chính mà còn cả uy tín, kinh nghiệm, vị trí kinh doanh và thái độ hợp tác. Việc lựa chọn kỹ lưỡng đầu vào sẽ giúp xây dựng một mạng lưới đại lý và điểm bán lẻ chất lượng, làm nền tảng cho sự phát triển bền vững.

4.2. Xây dựng chính sách cho nhà phân phối và đại lý hiệu quả

Để khuyến khích các thành viên kênh, luận văn đề xuất hoàn thiện các chính sách cho nhà phân phối. Cần xây dựng một chính sách chiết khấu, thưởng doanh số linh hoạt, công bằng và minh bạch, gắn liền với hiệu quả hoạt động thực tế. Ngoài hỗ trợ tài chính, các chính sách hỗ trợ phi tài chính như đào tạo kỹ năng bán hàng, cung cấp vật phẩm marketing (bảng hiệu, tờ rơi), và hỗ trợ giải quyết các vấn đề phát sinh cũng rất quan trọng. Một chính sách tốt phải tạo ra môi trường hợp tác cùng có lợi, thúc đẩy các đại lý nỗ lực bán hàng và trung thành với thương hiệu MobiFone.

4.3. Cải thiện công tác đánh giá và quản trị mâu thuẫn kênh

Giải pháp cuối cùng tập trung vào việc giám sát và điều chỉnh. Tác giả đề xuất áp dụng một quy trình đánh giá hoạt động của trung gian một cách định kỳ và có hệ thống (Hình 3.3). Kết quả đánh giá là cơ sở để đưa ra các quyết định khen thưởng, hỗ trợ hoặc thậm chí là thanh lọc những thành viên hoạt động không hiệu quả. Song song đó, cần có cơ chế rõ ràng để tiếp nhận và xử lý các mâu thuẫn phát sinh trong kênh một cách nhanh chóng và công bằng. Việc quản trị mâu thuẫn tốt sẽ giúp duy trì sự ổn định, đoàn kết trong toàn bộ hệ thống phân phối sản phẩm, hướng tới mục tiêu chung là phục vụ khách hàng tốt nhất.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 NHUNG VAN DE LY LUAN CO BAN VE KÊNH PHÂN PHÓI VA QUAN TRI KENH PHAN PHOI 1. NHUNG VAN DE CO BAN VE KENH PHAN PHOL 1. Khái niệm kênh phân phối Có nhiều khái niệm về kênh phân phối xuất phát từ sự khác nhau về quan điểm của người nghiên cứu: Theo quan điểm của các nhà quản trị Marketing: “Kênh phân phối là một tổ chức hệ thống các quan hệ với các doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp” [1, tr.7] Từ góc độ của nhà sản xuất: “Kênh phân phối là một tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau trong tiến trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ sẵn sàng cho việc sử dụng hoặc tiêu dùng bởi các khách hàng tiêu dùng hoặc người sử dụng thương mại” [2, tr.385] Theo quan điểm của các nhà quản lý vĩ mô: “Kênh phân phối là một hệ thống kinh tế có chức năng làm phù hợp cung cầu hàng hóa trên phạm vi toàn bộ nền kinh tế” [1, tr. Vai trò của kênh phân phối Van dé tiéu thu san phẩm giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh.

doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm thông qua mang lưới kênh phân phối trên thị trường và các kênh phân phối này tạo nên lợi thế canh tranh phân biệt giữa các doanh nghiệp. Chính vì vậy kênh phân phối có các vai trò sau: ~ Nhiều nhà sản xuất không có đủ nguồn lực tài chính để phân phối trực tiếp sản phẩm của mình đến tận tay người tiêu dùng cuối cùng, vì việc phân phối trực tiếp đòi hỏi đầu tư rất nhiều tiền bạc và nhân lực. - Khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lượng ban sé ting hon do đảm bảo được việc phân phối rộng khắp và đưa được sản phẩm đến các thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng.

~ Xây dựng kênh phân phối giúp doanh nghiệp nắm bắt các thông tin thị trường và khách hàng qua đó điều chinh các chương trình Marketing cho phù hợp và đạt lợi thế cạnh tranh. - Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm việc chuyên môn hóa và quy mô hoạt động, các trung gian phân phối sẽ làm lợi cho nhà sản xuất nhiều hơn là khi những người sản xuất tự đảm nhận việc phân phối sản phẩm của chính mình - Sự xuất hiện các trung gian phân phối làm giảm bớt các giao dịch trong mua bán và trao đổi xét trên phạm vi toàn xã hội. Các chức năng của kênh phân phối Kênh phân phối thực hiện công việc luân chuyển hàng hoá từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Vì vậy các chức năng cơ bản của tất cả kênh phân phối đều nhằm thực hiện việc luân chuyển hàng hoá tới trực tiếp người tiêu dùng.

Những thành viên trong kênh phân phối thực hiện một số chức năng cơ bản sau: Chức năng bán hàng: chuyên giao sở hữu sản phẩm cho khách hang Chức năng thông tin: thu thập và phân phối các thông tin và nghiên cứu marketing về các nhân tố trong môi trường marketing cần thiết để hoạch định và hỗ trợ các trao đôi. Chức năng truyền thông cổ động: phát triển và mở rộng các truyền thông thuyết phục về các cung ứng, thúc đây bán hàng Chức năng giao tiếp: tìm kiếm và giao tiếp với khách hàng tiềm năng. Chức năng đáp ứng nhu cầu: xác định và cung cấp các cung ứng phù hợp với nhu cầu của khách hàng bao gồm các hoạt động như sản xuất, phân loại, lắp ráp và đóng gói. Chức năng thương lượng: đi đến thống nhất về giá cả và các điều khoản khác về giao dịch theo đó quyền sở hữu được chuyển giao.

Chức năng lưu chuyên vật chất: vận chuyền và lưu kho hàng hóa. Chức năng tài trợ: huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết đề dự trữ, vận chuyển, bán hàng và thanh toán các chỉ phí hoạt động của kênh phân phối. Chức năng chia sẻ rủi ro: chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất trong việc vận chuyển, lưu kho và tiêu thụ sản phẩm. Các thành viên kênh phân phối Các thành viên tham gia vào kênh phân phối là các doanh nghiệp, các tô chức, cá nhân có tư cách pháp nhân độc lập kinh doanh trên thị trường.

Những người tham gia đàm phán phân chia công việc phân phối của kênh, được nối với nhau bởi các dòng chảy đàm phán và sở hữu được coi là thành viên chính thức kênh phân phối. Họ bao gồm người sản xuất, người bán buôn, người bán lẻ, người tiêu dùng và các tổ chức bổ trợ. Người sẵn xuất Người sản xuất là những công ty sản xuất hàng hoá hay dịch vụ ở tất cả các lĩnh vực khác nhau nhưng họ đều có gắng trực tiếp sản xuất ra những sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu của thị trường và mang lại lợi nhuận cho họ. Muốn vậy thì người sản xuất không chỉ cần có chất lượng và giá cả hợp lý, mà nhà sản xuất phải đảm bảo cho hàng hoá của mình sẵn sàng ở các thị trường.

Nhưng thông thường các công ty sản xuất không có điều kiện thuận lợi về địa lý, chuyên môn hoá để làm công việc đó. Do vậy người sản xuất phải chuyển công việc phân phối hàng hoá đến các thị trường mục tiêu cho. các thành viên khác của kênh như người bán buôn hay người bán lẻ. Bằng 10 việc chuyển giao các công việc phân phối cho các thành viên khác trong kênh nhà sản xuất có thể tiết kiệm chỉ phí và tập trung nguồn lực của mình vào hoạt động sản xuất.

Người bán buôn Người bán buôn là thành viên của kênh phân phối, họ mua khối lượng. lớn từ nhà sản xuất để bán với khối lượng nhỏ hơn cho người bán lẻ, các công. ty sản xuất công nghiệp, tổ chức ngành nghề hay cơ quan nhà nước cũng như cho những người bán buôn khác.70] - Người bán buôn thực hiện các nhiệm vụ phân phối sau đây của người sản xuất: + Cung cấp khả năng bao phủ thị trường cho người sản xuất: khách hàng thường phân tán khắp nơi trên những khu vực địa lý khác nhau trong khi đó sản phẩm phải sẵn sàng cho người tiêu dùng khi họ cần, vì vậy người sản xuất phải dựa vào người bán buôn để thực hiện bao phủ thị trường. + Tiếp xúc bán: chỉ phí để duy trì một lực lượng bán hàng bên ngoài là rất lớn, nhờ sử dụng người bán buôn để đáp ứng tất cả nhu cầu của khách hàng, người sản xuất có thể giảm chỉ phí tương đối cho các hoạt động bán hàng bên ngoài.

+ Giữ tồn kho: người bán buôn hàng hóa sở hữu hàng hóa và thường dự trữ các sản phẩm của người sản xuất. + Thu thập thông tin về thị trường: người bán buôn thường gần với các khách hàng của họ về địa lý và có các xúc liên tục thông qua chào bán với các khách hàng, vì vậy họ thu thập được các thông tin của khách hàng về sản phẩm qua đó phản hồi lại người sản xuất đề có những điều chỉnh kịp thời. ~ Người bán buôn thực hiện các nhiệm vụ phân phối sau đây cho người tiêu dùng: + Đảm bảo tính sẵn sàng sản phẩm: nhờ việc tiếp xúc thường xuyên với 1I khách hàng mà người bán buôn có thể dự đoán được nhu cầu để dự trữ hàng. hóa thích hợp mà nhiều người sản xuất khó có thể làm được.

+ Hỗ trợ tài chính và bán tín dụng: người bán buôn hỗ trợ tài chính cho. khách hàng bằng hình thức đặt hàng trước và thanh toán đúng hạn. + Chia nhỏ hàng hóa: người bán buôn mua khối lượng lớn từ người sản xuất và chia thành các khối lượng nhỏ hơn qua đó đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng mua được khối ượng hàng họ cần. + Tư vấn và trợ giúp kỹ thuật: thông qua lực lượng bán hàng sẽ cung cấp các trợ giúp về kỹ thuật cho khách sử dụng sản phẩm hiệu quả và an toàn.

~ Người bán buôn được phân ra thành ba nhóm chính: + Người bán buôn hàng hóa: là các doanh nghiệp thương mại, sở hữu hàng hóa, dự trữ và quản lý vật chất sản phẩm với khối lượng lớn và bán lại với khối lượng nhỏ hơn cho người bán lẻ, sản xuất công nghiệp, các tổ chức nghề nghiệp hay cho người bán buôn khác. Lợi nhuận họ thu được từ khoản chênh lệch giá giữa giá bán và giá mua với các chỉ phí bỏ ra. Họ tồn tại dưới một số tên gọi khác nhau như người bán buôn, người phân phối, người phân phối công nghiệp, nhà xuất khẩu, nhà lắp ráp. + Đại lý, môi giới và bán buôn hàng hóa ăn hoa hồng: là những doanh nghiệp kinh doanh độc lập, tham gia đàm phán nhưng không sở hữu hàng hóa.

Họ thường nhận được thu nhập dưới hình thức tiền hoa hồng trên doanh số bán hay lệ phí nhất định. Họ thường có nhiều dạng bao gồm đại lý của nhà sản xuất; người bán buôn hàng hóa ăn hoa hồng; môi giới, đại lý bán, đại lý xuất và nhập khâu. + Chi nhánh và văn phòng đại diện bán của người sản xuất: là các tổ chức của nhà sản xuất đặt tại các khu vực thị trường với chức năng thay mặt cho nhà sản xuất bán số lượng lớn sản phẩm của họ. Quyền sở hữu hàng hóa và điều hành hoạt động phân phối đều do nhà sản xuất đảm nhiệm.

Người trung gian bán lẻ Người bán lẻ là trung gian phân phối mua sản phẩm từ người sản xuất hay người bán buôn và bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng. để họ sử dụng vào mục đích cá nhân. Họ có hệ thống cửa hàng phong phú, đa dạng và đảm bảo cho tính sẵn sàng của hàng hoa dé đáp ứng tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng.83] ~ Nhiệm vụ của người bán lẻ: + Hỗ trợ về con người và vật chất để nhà sản xuất và người bán buôn. có điều kiện tiếp xúc khách hàng dễ dàng hơn.

+ Phát hiện nhu cầu tiều dùng và truyền những thông tin này trở lại kênh phân phối. + Phân chia số lượng hàng lớn thành nhiều lượng nhỏ, vừa tiết kiệm. cho nhà cung cấp, vừa phù hợp với nhu cầu tiêu dùng của khách hàng. + San sẻ rủi ro với nhà sản xuất bằng cách đề nghị và chấp nhận phân.

phối trước mùa tiêu thụ. + Dự trữ hàng hóa với chỉ phí thấp và tạo điều kiện cho người tiêu dùng. tiếp cận sản phẩm dé dang. + Thực hiện truyền thông cô động như: trưng bày, khuyến mãi, quảng.