Luận văn Thạc sĩ: Phát triển thị trường dịch vụ phi tín dụng tại BIDV Quảng Nam

Luận văn thạc sĩ phân tích chiến lược phát triển thị trường dịch vụ phi tín dụng tại TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam, chi nhánh Quảng Nam.

• Tác giả: Nguyễn Thị Diệu Thảo
• Người hướng dẫn: TS. Lê Thị Minh Hằng
• Trường học: Đại học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Phát triển thị trường dịch vụ phi tín dụng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Quảng Nam
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• MỞ ĐẦU
• 1. Lý do chọn đề tài
• 2. Mục tiêu nghiên cứu
• 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 4. Phương pháp nghiên cứu
• 5. Bố cục của đề tài
• 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG
• 1.1. CHIẾN LƯỢC MARKETING
• 1.1.1. Khái niệm chiến lược marketing
• 1.1.2. Vai trò của chiến lược marketing
• 1.2. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG
• 1.2.1. Khái niệm chiến lược phát triển thị trường
• 1.2.2. Phân tích nội dung của chiến lược phát triển thị trường
• 1.3. TỔNG QUAN VỀ DỊCH VỤ PHI TÍN DỤNG CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.3.1. Khái niệm dịch vụ ngân hàng
• 1.3.2. Dịch vụ phi tín dụng
• 1.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG DỊCH VỤ PHI TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH QUẢNG NAM
• 2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH QUẢNG NAM
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.1.2. Kết quả kinh doanh của ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - chi nhánh Quảng Nam giai đoạn 2015-2017
• 2.2. THỰC TRẠNG DỊCH VỤ PHI TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH QUẢNG NAM
• 2.2.1. Thực trạng thị trường phi tín dụng tại BIDV Quảng Nam
• 2.2.2. Thực trạng lựa chọn phân đoạn thị trường mục tiêu của Chi nhánh
• 2.2.3. Thực trạng thực hiện các công cụ phát triển thị trường của Chi nhánh
• 2.3. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG DỊCH VỤ PHI TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH QUẢNG NAM
• 2.3.1. Những kết quả đạt được
• 2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân
• 2.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG DỊCH VỤ PHI TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH QUẢNG NAM
• 3.1. TIỀN ĐỀ HÌNH THÀNH GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG DỊCH VỤ PHI TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH QUẢNG NAM
• 3.1.1. Chiến lược của BIDV
• 3.1.2. Mục tiêu của BIDV Quảng Nam
• 3.2. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG DỊCH VỤ PHI TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH QUẢNG NAM
• 3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ
• 3.3.1. Kiến nghị với Chính phủ
• 3.3.2. Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước
• 3.3.3. Kiến nghị với BIDV
• 3.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (BẢN SAO)
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Tóm tắt

I. Bí quyết phát triển dịch vụ phi tín dụng tại BIDV Quảng Nam

Trong bối cảnh ngành ngân hàng đối mặt với nhiều thách thức từ hoạt động tín dụng truyền thống, việc phát triển thị trường dịch vụ phi tín dụng nổi lên như một định hướng chiến lược quan trọng. Luận văn thạc sĩ của Nguyễn Thị Diệu Thảo (2019) đã tập trung phân tích sâu sắc vấn đề này tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Quảng Nam (BIDV Quảng Nam). Nghiên cứu này không chỉ hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược phát triển thị trường mà còn đi sâu vào thực trạng, từ đó đề xuất các giải pháp khả thi. Mục tiêu cốt lõi là đa dạng hóa nguồn thu, giảm sự phụ thuộc vào tín dụng, và quan trọng hơn là nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ ngân hàng trên địa bàn. Việc chuyển dịch cơ cấu thu nhập sang các hoạt động phi tín dụng được xem là bước đi phù hợp với xu thế chung, giúp ngân hàng phát triển ổn định và bền vững hơn. Đề tài nghiên cứu về ngân hàng BIDV này cung cấp một cái nhìn toàn diện, từ phân tích môi trường kinh doanh, đối thủ cạnh tranh, đến việc đánh giá nội tại của chi nhánh. Các giải pháp phát triển dịch vụ phi tín dụng được xây dựng dựa trên dữ liệu thực tế giai đoạn 2015-2017, kết hợp khảo sát khách hàng, mang lại giá trị ứng dụng cao.

1.1. Tầm quan trọng chiến lược của dịch vụ phi tín dụng

Hoạt động tín dụng, dù là mảng kinh doanh cốt lõi, luôn tiềm ẩn rủi ro nợ xấu và chịu ảnh hưởng lớn từ biến động lãi suất. Luận văn chỉ rõ: "Trong bối cảnh hoạt động tín dụng ngày càng gặp nhiều khó khăn, tình trạng nợ xấu gia tăng, nhiều rủi ro, hiệu quả đầu tư giảm". Do đó, các dịch vụ phi tín dụng như dịch vụ thẻ và thanh toán, kinh doanh ngoại tệ, và ngân hàng điện tử (e-banking) trở thành nguồn thu nhập ổn định, ít rủi ro và có tiềm năng tăng trưởng cao. Việc phát triển mảng dịch vụ này giúp ngân hàng đa dạng hóa danh mục sản phẩm, tăng cường sự gắn kết của khách hàng và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Hơn nữa, các dịch vụ này thường tận dụng được nền tảng công nghệ sẵn có, giúp tối ưu hóa chi phí và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh ngân hàng.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn MBA ngân hàng

Mục tiêu chính của luận văn MBA ngân hàng này là phân tích thực trạng và xây dựng các giải pháp nhằm phát triển thị trường dịch vụ phi tín dụng tại BIDV Quảng Nam. Cụ thể, nghiên cứu hướng đến ba mục tiêu: (1) Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược phát triển thị trường và dịch vụ phi tín dụng. (2) Phân tích chi tiết thực trạng dịch vụ phi tín dụng tại BIDV Quảng Nam, xác định những thành tựu, hạn chế và nguyên nhân. (3) Đề xuất các giải pháp phát triển dịch vụ phi tín dụng cụ thể, phù hợp với định hướng chung của hệ thống BIDV và đặc thù thị trường Quảng Nam. Nghiên cứu tập trung vào nhóm khách hàng cá nhân hiện có, với các dịch vụ trọng tâm như thanh toán, thẻ, và ngân hàng điện tử trong giai đoạn 2015-2017.

II. Thực trạng thách thức phát triển dịch vụ phi tín dụng BIDV

Việc phân tích thực trạng là bước nền tảng để xác định các vấn đề tồn tại và xây dựng giải pháp phù hợp. Tại BIDV Quảng Nam, mặc dù đã có những nỗ lực nhất định, hoạt động phát triển dịch vụ phi tín dụng vẫn đối mặt với nhiều thách thức lớn. Theo dữ liệu từ luận văn, nguồn thu từ mảng này còn khiêm tốn, chưa tương xứng với tiềm năng của một ngân hàng có thương hiệu mạnh và nền tảng khách hàng lớn. Cụ thể, thu nhập từ hoạt động phi tín dụng chỉ chiếm khoảng 20-25% tổng thu nhập của chi nhánh. Điều này cho thấy sự phụ thuộc lớn vào hoạt động tín dụng truyền thống. Bên cạnh đó, áp lực cạnh tranh trên địa bàn tỉnh Quảng Nam ngày càng gay gắt với sự hiện diện của 28 tổ chức tín dụng. Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp như Agribank, Vietcombank, Vietinbank và các ngân hàng TMCP năng động khác liên tục đưa ra các chính sách khách hàng tại ngân hàng TMCP hấp dẫn, tạo ra một cuộc đua khốc liệt để giành thị phần. Thêm vào đó, thói quen sử dụng tiền mặt của người dân và những hạn chế trong việc tiếp cận công nghệ cũng là rào cản không nhỏ.

2.1. Nguồn thu phi tín dụng còn thấp so với tiềm năng

Một trong những hạn chế lớn nhất được chỉ ra trong nghiên cứu là tỷ trọng thu nhập từ dịch vụ phi tín dụng còn thấp. Tác giả nhận định: "tại BIDV chi nhánh Quảng Nam nguồn thu từ hoạt động phi tín dụng chỉ chiếm khoản 20%-25% trong tổng thu nhập của chi nhánh, kết quả này là do chi nhánh chưa khai thác hết tiềm năng của thị trường". Mặc dù số lượng khách hàng cá nhân đạt 57.750 vào cuối năm 2017, phần lớn chỉ sử dụng các dịch vụ cơ bản như thẻ ATM. Số liệu cho thấy thu từ dịch vụ ngân hàng điện tử còn thấp, chỉ tăng nhẹ trong giai đoạn 2016-2017, cho thấy hoạt động phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại chưa thực sự hiệu quả trong việc thuyết phục khách hàng sử dụng các dịch vụ gia tăng có thu phí.

2.2. Áp lực cạnh tranh gay gắt trên thị trường Quảng Nam

Thị trường tài chính Quảng Nam có sự tham gia của nhiều ngân hàng lớn, tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp của BIDV là các ngân hàng quốc doanh lớn như Vietcombank, Agribank, Vietinbank và các ngân hàng TMCP hàng đầu như Sacombank, Techcombank. Các ngân hàng này đều có chiến lược mạnh mẽ trong việc mở rộng thị phần dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là trong mảng dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Họ thường xuyên tung ra các chương trình khuyến mãi, ưu đãi phí, và đầu tư mạnh vào công nghệ để thu hút khách hàng. Sự cạnh tranh không chỉ đến từ sản phẩm mà còn ở chất lượng dịch vụ và mạng lưới phân phối. Điều này đòi hỏi BIDV Quảng Nam phải liên tục đổi mới để giữ vững và nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ ngân hàng.

2.3. Hạn chế từ thói quen sử dụng tiền mặt của người dân

Một rào cản văn hóa đáng kể tại Quảng Nam là thói quen sử dụng tiền mặt trong các giao dịch hàng ngày. Luận văn đề cập: "mức thu nhập người dân trên địa bàn còn thấp, vẫn giữ thói quen thích sử dụng tiền mặt nên các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng hiện đại phát triển chưa tương xứng với tiềm năng". Thói quen này làm giảm nhu cầu sử dụng các dịch vụ thẻ và thanh toán không dùng tiền mặt như thẻ ghi nợ, thanh toán qua POS hay ngân hàng điện tử (e-banking). Để khắc phục, ngân hàng cần có các chiến dịch truyền thông và giáo dục thị trường hiệu quả, đồng thời hợp tác với các đơn vị bán lẻ để mở rộng mạng lưới chấp nhận thanh toán thẻ, tạo sự tiện lợi và khuyến khích người dân thay đổi thói quen tiêu dùng.

III. Giải pháp Marketing thúc đẩy dịch vụ phi tín dụng tại BIDV

Để vượt qua các thách thức và khai thác tiềm năng thị trường, việc xây dựng một chiến lược marketing cho dịch vụ phi tín dụng toàn diện là yêu cầu cấp thiết. Các giải pháp marketing cần tập trung vào việc thấu hiểu khách hàng, phân đoạn thị trường mục tiêu và triển khai các công cụ marketing hỗn hợp (7P) một cách hiệu quả. Thay vì áp dụng một chính sách chung, BIDV Quảng Nam cần phân loại khách hàng dựa trên hành vi, thu nhập và nhu cầu sử dụng dịch vụ. Ví dụ, đối với nhóm khách hàng là công nhân tại các khu công nghiệp Tam Thăng, Thuận Yên, chiến lược nên tập trung vào các gói sản phẩm tài khoản lương kết hợp dịch vụ thẻ và thanh toán tiện lợi. Đối với nhóm khách hàng doanh nghiệp, các dịch vụ như quản lý dòng tiền doanh nghiệp và dịch vụ thanh toán quốc tế cần được quảng bá mạnh mẽ. Việc cải thiện chính sách khách hàng tại ngân hàng TMCP thông qua các chương trình chăm sóc, ưu đãi và tích điểm trung thành sẽ giúp giữ chân khách hàng hiện hữu và thu hút khách hàng mới, từ đó góp phần mở rộng thị phần dịch vụ ngân hàng.

3.1. Phân đoạn thị trường và lựa chọn khách hàng mục tiêu

Giải pháp đầu tiên là thực hiện phân đoạn thị trường một cách khoa học. Nghiên cứu đề xuất tập trung vào hai phân khúc chính: khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME), doanh nghiệp FDI. Đối với khách hàng cá nhân, cần phân nhóm sâu hơn theo độ tuổi, thu nhập và nghề nghiệp. Đặc biệt, nhóm khách hàng trẻ, công nhân viên chức và người lao động tại các khu công nghiệp là thị trường tiềm năng cho các dịch vụ ngân hàng hiện đại. Đối với doanh nghiệp, cần xác định các ngành nghề có nhu cầu cao về dịch vụ bảo lãnh ngân hàng, thanh toán quốc tế và kinh doanh ngoại tệ. Lựa chọn đúng thị trường mục tiêu sẽ giúp ngân hàng tập trung nguồn lực và thiết kế các gói sản phẩm, thông điệp truyền thông phù hợp, nâng cao hiệu quả chiến dịch.

3.2. Triển khai công cụ Marketing hỗn hợp 7P hiệu quả

Chiến lược marketing cần được cụ thể hóa qua 7 yếu tố. Về Sản phẩm (Product), cần đa dạng hóa và cá nhân hóa các gói dịch vụ. Về Giá (Price), xây dựng biểu phí linh hoạt, cạnh tranh và có chính sách miễn/giảm phí cho khách hàng thân thiết. Về Phân phối (Place), mở rộng mạng lưới ATM/POS, đồng thời tối ưu hóa giao diện và trải nghiệm trên các kênh ngân hàng điện tử (e-banking). Về Xúc tiến (Promotion), đẩy mạnh truyền thông trên các kênh kỹ thuật số, tổ chức các chương trình khuyến mãi hấp dẫn. Ba yếu tố còn lại của marketing dịch vụ cũng rất quan trọng: Con người (People) cần được đào tạo chuyên nghiệp; Quy trình (Process) cần được đơn giản hóa, tinh gọn; và Cơ sở vật chất (Physical Evidence) phải đảm bảo sự hiện đại, tiện nghi, tạo niềm tin cho khách hàng.

IV. Hướng dẫn phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại

Song song với các hoạt động marketing, việc liên tục phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại là yếu tố sống còn để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và cạnh tranh với các đối thủ. Thay vì chỉ cung cấp các dịch vụ đơn lẻ, BIDV Quảng Nam cần xây dựng các gói sản phẩm tích hợp, mang lại giá trị gia tăng và sự tiện lợi tối đa. Ví dụ, một gói dịch vụ cho khách hàng cá nhân có thể bao gồm tài khoản thanh toán, thẻ ghi nợ quốc tế, dịch vụ SmartBanking và một sản phẩm bảo hiểm liên kết. Đối với khách hàng doanh nghiệp, gói giải pháp có thể kết hợp tài khoản, dịch vụ trả lương tự động, quản lý dòng tiền doanh nghiệp và các công cụ tài trợ thương mại. Việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ phải gắn liền với chuyển đổi số, ưu tiên đầu tư vào nền tảng công nghệ để cải thiện tốc độ xử lý giao dịch, tăng cường bảo mật và mang lại trải nghiệm người dùng liền mạch trên mọi thiết bị. Đây chính là chìa khóa để nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ ngân hàng trong kỷ nguyên số.

4.1. Đa dạng hóa dịch vụ ngân hàng bán lẻ và e banking

Để tăng nguồn thu, ngân hàng cần thoát khỏi các dịch vụ miễn phí và phát triển các sản phẩm có thu phí nhưng mang lại tiện ích vượt trội. Các dịch vụ cần được chú trọng bao gồm: phát hành thẻ ghi nợ quốc tế (Visa/Mastercard Debit) với nhiều tính năng hơn thẻ ATM nội địa; nâng cấp ứng dụng SmartBanking với các tiện ích như thanh toán hóa đơn tự động, đặt vé máy bay, khách sạn; triển khai các sản phẩm bảo hiểm bán chéo (bancassurance). Việc đẩy mạnh ngân hàng điện tử (e-banking) không chỉ giúp giảm tải cho quầy giao dịch mà còn là kênh hiệu quả để bán thêm sản phẩm và tăng cường tương tác với khách hàng.

4.2. Tối ưu hóa giải pháp quản lý dòng tiền cho doanh nghiệp

Phân khúc khách hàng doanh nghiệp, đặc biệt là SME và FDI, mang lại nguồn thu phí dịch vụ dồi dào. BIDV Quảng Nam cần cung cấp các giải pháp phát triển dịch vụ phi tín dụng chuyên biệt như dịch vụ quản lý dòng tiền doanh nghiệp (cash management), giúp doanh nghiệp tối ưu hóa việc thu chi, quản lý công nợ và đầu tư các khoản tiền nhàn rỗi. Các dịch vụ khác như thanh toán lương tự động, thu hộ, chi hộ, dịch vụ thanh toán quốc tế và kinh doanh ngoại tệ cũng cần được thiết kế linh hoạt để đáp ứng nhu cầu đặc thù của từng doanh nghiệp, qua đó gia tăng sự gắn kết và lòng trung thành của họ.

V. Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh ngân hàng sau áp dụng

Việc triển khai đồng bộ các giải pháp về marketing và phát triển sản phẩm được kỳ vọng sẽ mang lại những tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động kinh doanh ngân hàng tại BIDV Quảng Nam. Mục tiêu cuối cùng là tạo ra một sự chuyển dịch cơ cấu thu nhập bền vững, tăng tỷ trọng thu phí dịch vụ phi tín dụng lên trên 30-35% tổng thu nhập, tiệm cận với các ngân hàng hiện đại trong khu vực. Việc mở rộng thị phần dịch vụ ngân hàng sẽ được thể hiện qua các chỉ số cụ thể như: tốc độ tăng trưởng số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ e-banking, số dư bình quân trên tài khoản thanh toán, doanh số thanh toán qua thẻ và doanh thu từ các dịch vụ có thu phí. Quan trọng hơn, việc nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ ngân hàng không chỉ giúp chi nhánh đứng vững trước các đối thủ mà còn xây dựng được hình ảnh một ngân hàng năng động, hiện đại và luôn lấy khách hàng làm trung tâm. Kết quả này sẽ là minh chứng rõ ràng cho sự thành công của chiến lược phát triển thị trường được đề xuất trong luận văn.

5.1. Kịch bản mở rộng thị phần dịch vụ ngân hàng bền vững

Khi các giải pháp được thực thi hiệu quả, BIDV Quảng Nam có thể kỳ vọng vào một kịch bản tăng trưởng tích cực. Thị phần huy động vốn và dịch vụ sẽ được cải thiện. Việc tập trung vào các nhóm khách hàng mục tiêu tại các khu công nghiệp và khu đô thị mới sẽ giúp gia tăng nhanh chóng số lượng khách hàng mới. Đồng thời, việc nâng cao chất lượng dịch vụ và triển khai các chính sách khách hàng tại ngân hàng TMCP tốt hơn sẽ giúp giảm tỷ lệ khách hàng rời bỏ. Sự kết hợp giữa thu hút khách hàng mới và giữ chân khách hàng cũ là nền tảng cho việc mở rộng thị phần dịch vụ ngân hàng một cách bền vững.

5.2. Nâng cao năng lực cạnh tranh và hình ảnh thương hiệu

Thành công trong việc phát triển dịch vụ phi tín dụng sẽ trực tiếp nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ ngân hàng của BIDV Quảng Nam. Ngân hàng sẽ không chỉ cạnh tranh bằng lãi suất mà còn bằng sự đa dạng của sản phẩm, chất lượng dịch vụ và trải nghiệm khách hàng. Thương hiệu BIDV sẽ được củng cố với hình ảnh một định chế tài chính hiện đại, an toàn và thấu hiểu khách hàng. Đây là tài sản vô hình quý giá, giúp ngân hàng tạo ra sự khác biệt và thu hút các phân khúc khách hàng có giá trị cao trong dài hạn.

VI. Kết luận từ luận văn MBA ngân hàng và định hướng tương lai

Tóm lại, luận văn MBA ngân hàng của Nguyễn Thị Diệu Thảo đã cung cấp một công trình nghiên cứu công phu và có giá trị thực tiễn cao về phát triển thị trường dịch vụ phi tín dụng tại BIDV Quảng Nam. Nghiên cứu đã chỉ ra những điểm nghẽn trong hoạt động hiện tại và đề xuất một hệ thống các giải pháp phát triển dịch vụ phi tín dụng mang tính hệ thống, từ chiến lược marketing, phát triển sản phẩm đến nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Các giải pháp này không chỉ áp dụng cho BIDV Quảng Nam mà còn có thể là tài liệu tham khảo quý báu cho các chi nhánh ngân hàng khác có điều kiện tương tự. Đây là một đề tài nghiên cứu về ngân hàng BIDV tiêu biểu, thể hiện sự kết hợp chặt chẽ giữa lý luận học thuật và phân tích thực tiễn. Hướng phát triển trong tương lai có thể tập trung sâu hơn vào tác động của công nghệ tài chính (Fintech) và phân tích dữ liệu lớn (Big Data) trong việc cá nhân hóa dịch vụ, dự báo nhu cầu khách hàng và tối ưu hóa hiệu quả hoạt động kinh doanh ngân hàng.

6.1. Tổng kết các giải pháp phát triển dịch vụ phi tín dụng

Các giải pháp trọng tâm được đề xuất bao gồm: (1) Xây dựng chiến lược marketing cho dịch vụ phi tín dụng dựa trên phân đoạn thị trường mục tiêu. (2) Phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại, đặc biệt là các gói sản phẩm tích hợp và dịch vụ ngân hàng điện tử (e-banking). (3) Cải thiện và hoàn thiện chính sách khách hàng tại ngân hàng TMCP để tăng cường sự gắn kết. (4) Đào tạo và nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên, đặc biệt là kỹ năng bán hàng và tư vấn dịch vụ. (5) Tăng cường truyền thông, giáo dục thị trường để thay đổi thói quen sử dụng tiền mặt. Những giải pháp này khi được triển khai đồng bộ sẽ tạo ra sức mạnh tổng hợp, thúc đẩy sự phát triển mạnh mẽ của mảng dịch vụ phi tín dụng.

6.2. Hướng nghiên cứu tiếp theo cho đề tài ngân hàng BIDV

Từ nền tảng của luận văn này, các nghiên cứu trong tương lai có thể đào sâu vào một số khía cạnh mới. Ví dụ, nghiên cứu về ứng dụng Trí tuệ nhân tạo (AI) trong việc phân tích hành vi khách hàng để đưa ra các gợi ý sản phẩm phù hợp. Một hướng khác là phân tích mô hình hợp tác giữa ngân hàng và các công ty Fintech để tạo ra các sản phẩm đột phá. Ngoài ra, việc đo lường mức độ hài lòng và trải nghiệm khách hàng (Customer Experience - CX) trên các kênh số cũng là một đề tài nghiên cứu về ngân hàng BIDV đầy hứa hẹn, giúp ngân hàng liên tục cải tiến và duy trì lợi thế cạnh tranh trong bối cảnh mới.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh rủi ro tín dụng tiềm ẩn và biên lãi thuần chịu nhiều sức ép, các ngân hàng thương mại Việt Nam đang đẩy mạnh chiến lược chuyển dịch cơ cấu thu nhập sang mảng phi tín dụng nhằm đảm bảo tăng trưởng bền vững. Tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) - Chi nhánh Quảng Nam, tổng thu dịch vụ phi tín dụng năm 2017 đạt 25.335 triệu đồng, đóng góp khoảng 20% đến 25% vào tổng thu nhập của chi nhánh với thu dịch vụ ròng đạt 12.548 triệu đồng (chiếm 24% chênh lệch thu chi). Mặc dù đạt tốc độ tăng trưởng doanh thu 29,28% trong năm 2017 (đạt 575 tỷ đồng so với 443 tỷ đồng năm 2016), nguồn thu phi tín dụng vẫn chưa tương xứng với tiềm năng của quy mô 57.750 khách hàng cá nhân hiện hữu.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm là nhận diện các rào cản và khoảng trống trong phát triển thị trường dịch vụ phi tín dụng, từ đó xây dựng các giải pháp chiến lược nhằm tối ưu hóa cơ cấu thu nhập. Mục tiêu cụ thể của luận văn bao gồm: hệ thống hóa lý luận về chiến lược phát triển thị trường dịch vụ ngân hàng, phân tích thực trạng cung ứng dịch vụ phi tín dụng giai đoạn 2015-2017 tại BIDV Quảng Nam, và đề xuất các giải pháp khả thi theo định hướng Marketing Mix mở rộng. Phạm vi nghiên cứu được thực hiện tại địa bàn tỉnh Quảng Nam trong khung thời gian từ năm 2015 đến năm 2017, tập trung vào nhóm khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME). Nghiên cứu mang ý nghĩa chiến lược khi cung cấp lộ trình nâng tỷ trọng thu dịch vụ phi tín dụng lên mức 30%-35%, giảm thiểu hệ số rủi ro tín dụng và tăng năng lực cạnh tranh trước 28 tổ chức tín dụng đang hoạt động trên địa bàn.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng Ma trận phát triển thị trường của Ansoff (1957) làm nền tảng định hướng cốt lõi. Trong 4 chiến lược tăng trưởng (Thâm nhập thị trường, Phát triển sản phẩm, Phát triển thị trường, Đa dạng hóa), chiến lược phát triển thị trường tập trung đưa các sản phẩm, dịch vụ phi tín dụng hiện có vào các phân khúc khách hàng mới và khu vực địa lý tiềm năng chưa được khai thác. Bên cạnh đó, nghiên cứu tích hợp mô hình Marketing Mix 7P chuyên biệt cho khối ngành dịch vụ (Philip Kotler, Booms & Bitner), bao gồm: Sản phẩm (Product), Giá cả (Price), Phân phối (Place), Xúc tiến hỗn hợp (Promotion), Con người (People), Quy trình (Process), và Cơ sở vật chất (Physical Evidence).

Hệ thống khái niệm cơ bản được chuẩn hóa theo quy định của Luật Các tổ chức tín dụng và thông lệ quốc tế:

• Dịch vụ ngân hàng: Các hoạt động tài chính bao gồm nhận tiền gửi, cấp tín dụng, cung ứng dịch vụ thanh toán và ngân quỹ.
• Dịch vụ phi tín dụng (Non-credit services): Các sản phẩm dịch vụ tài chính do ngân hàng cung cấp nhằm thu phí trực tiếp mà không phải sử dụng (hoặc sử dụng rất ít) nguồn vốn tự có, mang đặc tính rủi ro thấp, tỷ suất sinh lời ổn định và phụ thuộc lớn vào công nghệ.
• Phân đoạn và định vị thị trường: Phân chia thị trường tổng thể không đồng nhất thành các tập khách hàng mục tiêu đồng nhất theo tiêu chí địa lý, nhân khẩu học, thu nhập và hành vi tiêu dùng để thiết lập giá trị cạnh tranh khác biệt.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp được thu thập trong giai đoạn 2015-2017. Dữ liệu thứ cấp bao gồm báo cáo tài chính kiểm toán nội bộ của BIDV Quảng Nam, báo cáo thường niên của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam chi nhánh tỉnh Quảng Nam, cùng các chỉ số kinh tế xã hội địa phương (GDP bình quân đạt 56 triệu đồng/người, tổng mức bán lẻ đạt 44,2 nghìn tỷ đồng).

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp điều tra bảng hỏi với cỡ mẫu khảo sát N = 120 khách hàng cá nhân thực hiện giao dịch tại các quầy giao dịch. Tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên thuận tiện và thu về 85 phiếu trả lời hợp lệ (tỷ lệ phản hồi hợp lệ đạt 70,83%). Phương pháp phân tích bao gồm: thống kê mô tả, phân tích so sánh chuỗi thời gian 3 năm (2015-2017), phân tích cấu trúc tỷ trọng và ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức (SWOT). Việc lựa chọn phương pháp này giúp lượng hóa chính xác các chỉ tiêu tài chính, đo lường mức độ hài lòng của khách hàng đối với các yếu tố 7P và đưa ra các đánh giá thực chứng khách quan.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Tổng thu nhập thuần từ dịch vụ phi tín dụng của BIDV Quảng Nam năm 2017 đạt 25.335 triệu đồng, ghi nhận mức tăng trưởng vượt bậc 70,09% so với năm 2016 (14.895 triệu đồng). Dòng sản phẩm tài trợ thương mại đóng góp lớn nhất với 15.255 triệu đồng (chiếm 60,21% tổng thu phi tín dụng, tăng 108,29% so với mức 7.324 triệu đồng năm 2016). Dịch vụ bảo lãnh giữ vững quy mô với 4.458 triệu đồng, tăng trưởng nhẹ 1,01% so với năm 2016.

Quy mô khách hàng cá nhân đạt mức 57.750 khách hàng năm 2017, tăng trưởng 16,09% so với năm 2016 (49.748 khách hàng). Tuy nhiên, cơ cấu sử dụng dịch vụ hiện đại bộc lộ sự mất cân đối sâu sắc. Có đến 97,72% khách hàng cá nhân (56.433 người) chỉ mới sử dụng thẻ ghi nợ nội địa cơ bản. Số lượng khách hàng kích hoạt và sử dụng ngân hàng điện tử (E-banking) chỉ dừng lại ở 30.628 người (đạt tỷ lệ thâm nhập 53,04%). Số lượng thẻ ghi nợ quốc tế lũy kế đạt 390 thẻ, chiếm tỷ lệ rất nhỏ khoảng 0,67% tổng lượng khách hàng cá nhân.

Doanh thu từ mảng dịch vụ bán lẻ và ngân hàng số còn khiêm tốn. Thu từ dịch vụ thẻ năm 2017 đạt 1.961 triệu đồng (tăng 50,15% so với năm 2016), dịch vụ tin nhắn ngân hàng BSMS đạt 1.345 triệu đồng (tăng 27,49%). Doanh thu từ toàn bộ nhóm dịch vụ ngân hàng điện tử năm 2017 đạt 5,3 tỷ đồng (tăng 0,56 tỷ đồng so với năm 2016), chiếm tỷ trọng 20,92% trong tổng thu dịch vụ của chi nhánh.

Về vị thế cạnh tranh trên địa bàn tỉnh Quảng Nam, BIDV Quảng Nam đạt quy mô huy động vốn 3.034 tỷ đồng và dư nợ tín dụng 4.385 tỷ đồng (tỷ lệ nợ xấu 1,56%), xếp thứ 4 toàn địa bàn sau các đối thủ lớn như Vietcombank (dư nợ 6.789 tỷ đồng, nợ xấu 0,01%) và Agribank.

Thảo luận kết quả

Sự chênh lệch giữa tiềm năng thị trường và kết quả khai thác dịch vụ phi tín dụng xuất phát từ đặc thù địa bàn tỉnh Quảng Nam. Mặc dù thu nhập bình quân đầu người tăng 4 triệu đồng/người/năm (lên mức 56 triệu đồng), thói quen thanh toán bằng tiền mặt vẫn phổ biến ở các vùng ven. Chi nhánh chưa khai thác hiệu quả tập khách hàng tiềm năng tại các khu công nghiệp trọng điểm như Khu công nghiệp Tam Thăng (15.000 lao động), Khu công nghiệp Thuận Yên (8.000 lao động) và Khu công nghiệp Đông Quế Sơn (5.000 lao động).

Kết quả này hoàn toàn tương thích với các kết luận trong công trình nghiên cứu của Phan Thị Linh (2015), khẳng định rằng mức độ đầu tư vào kênh phân phối công nghệ và chính sách khách hàng có tương quan thuận chiều mạnh mẽ với tỷ suất sinh lời của ngân hàng thương mại. Sự phát triển vượt trội của mảng tài trợ thương mại xuất phát từ sự gia tăng 27,1% số lượng khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ (đạt 769 doanh nghiệp) và 13 doanh nghiệp FDI mới thành lập trên địa bàn.

Về mặt trình bày trực quan, các dữ liệu này có thể được mô tả hiệu quả thông qua biểu đồ cột chồng thể hiện tỷ trọng biến động doanh thu dịch vụ phi tín dụng giai đoạn 2015-2017, kết hợp cùng bảng ma trận đối chuẩn thị phần giữa 4 ngân hàng thương mại nhà nước trên địa bàn tỉnh Quảng Nam.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu thực chứng, 4 nhóm giải pháp chiến lược theo mô hình Marketing Mix 7P được đề xuất nhằm mở rộng thị trường dịch vụ phi tín dụng tại BIDV Quảng Nam:

1. Đóng gói sản phẩm và chính sách giá linh hoạt (Product & Price): Phòng Khách hàng cá nhân chủ trì phát triển các gói sản phẩm tích hợp "Tài khoản nhận lương - Thẻ quốc tế - BIDV SmartBanking - Gửi tiết kiệm online" với chính sách miễn phí thường niên năm đầu cho công nhân tại 3 khu công nghiệp (Tam Thăng, Thuận Yên, Hương An). Mục tiêu nâng tỷ lệ khách hàng cá nhân sử dụng ngân hàng số từ 53,04% lên 75% trong giai đoạn 2020-2022.

2. Mở rộng kênh phân phối tự động và liên kết số (Place): Phòng Quản lý và Dịch vụ kho quỹ phối hợp với các Phòng Giao dịch (Chu Lai, Hương An, Phan Chu Trinh) lắp đặt thêm 15 máy ATM/POS đa chức năng tại các trung tâm thương mại và khu công nghiệp. Mục tiêu nâng mức tăng trưởng doanh số thanh toán qua thẻ đạt trên 30%/năm trong vòng 18 tháng.

3. Đẩy mạnh xúc tiến hỗn hợp và tiếp thị số (Promotion): Tổ Tiếp thị và Phòng Kế hoạch Tài chính triển khai các chiến dịch truyền thông đa kênh, áp dụng chương trình hoàn tiền 5%-10% khi thanh toán hóa đơn điện toán qua SmartBanking và tài trợ các sự kiện văn hóa địa phương. Ngân sách xúc tiến tăng tối thiểu 15%/năm từ quý I/2020.

4. Nâng cấp quy trình và phát triển nguồn nhân lực (Process & People): Phòng Tổ chức - Hành chính chuẩn hóa quy trình phát hành thẻ nhanh dưới 5 phút, ứng dụng xác thực điện tử eKYC và tổ chức đào tạo kỹ năng bán chéo dịch vụ cho 100% giao dịch viên (trong đó 83% có trình độ đại học trở lên). Tiến độ thực hiện định kỳ hàng quý từ năm 2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang giá trị ứng dụng cao cho 4 nhóm đối tượng chính:

• Ban Lãnh đạo và cán bộ quản lý chi nhánh ngân hàng thương mại: Sử dụng khung phân tích thực trạng và mô hình chuyển dịch cơ cấu thu nhập để hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại các thị trường cấp tỉnh.
• Chuyên viên Marketing và phát triển sản phẩm ngân hàng: Tham khảo phương pháp phân khúc thị trường khu công nghiệp, thiết kế gói sản phẩm liên kết nhằm gia tăng giá trị vòng đời khách hàng và thúc đẩy tỷ lệ sử dụng chéo sản phẩm.
• Giảng viên, học viên cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh và Tài chính - Ngân hàng: Ứng dụng mô hình Ansoff kết hợp Marketing Mix 7P trong nghiên cứu dịch vụ tài chính, đồng thời kế thừa phương pháp nghiên cứu định lượng khảo sát thực tế.
• Cơ quan quản lý nhà nước và Ngân hàng Nhà nước chi nhánh cấp tỉnh: Đánh giá thực trạng mức độ tiếp cận dịch vụ tài chính phi tiền mặt của người dân địa phương, làm cơ sở xây dựng đề án thanh toán không dùng tiền mặt đồng bộ trên địa bàn.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao BIDV Quảng Nam cần ưu tiên chuyển dịch sang dịch vụ phi tín dụng?

Hoạt động tín dụng truyền thống luôn tiềm ẩn rủi ro nợ xấu và chịu sự giới hạn về hạn mức tăng trưởng. Trong khi đó, dịch vụ phi tín dụng mang lại nguồn thu phí ổn định, không tiêu tốn vốn tự có và có biên lợi nhuận cao. Năm 2017, thu dịch vụ ròng đạt 12.548 triệu đồng, giúp đa dạng hóa nguồn thu bền vững cho chi nhánh.

Tỷ trọng khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng điện tử tại BIDV Quảng Nam đạt bao nhiêu?

Tính đến hết năm 2017, trong tổng số 57.750 khách hàng cá nhân, số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng điện tử đạt 30.628 người, tương ứng tỷ lệ 53,04%. Mức độ này cho thấy dư địa mở rộng thị trường số hóa cho hơn 27.000 khách hàng còn lại là vô cùng lớn.

Phân khúc khách hàng nào có tiềm năng phát triển dịch vụ thẻ và thanh toán lớn nhất tại địa phương?

Lực lượng công nhân và người lao động tại các khu công nghiệp trọng điểm như Tam Thăng (15.000 lao động), Thuận Yên (8.000 lao động) và Đông Quế Sơn (5.000 lao động) là phân khúc tiềm năng nhất để khai thác dịch vụ tài khoản trả lương, phát hành thẻ và dịch vụ ngân hàng di động.

Đâu là rào cản chính hạn chế phát triển dịch vụ phi tín dụng tại thị trường Quảng Nam?

Rào cản lớn nhất là thói quen sử dụng tiền mặt trong thanh toán hàng ngày của người dân địa phương và mức độ phổ biến các điểm chấp nhận thanh toán số còn hạn chế. Thêm vào đó, mức độ cạnh tranh gay gắt từ 28 tổ chức tín dụng trên cùng địa bàn tạo áp lực lớn về chính sách biểu phí và khuyến mại.

Mô hình lý thuyết nào được sử dụng để xây dựng giải pháp phát triển thị trường trong luận văn?

Luận văn đã tích hợp Ma trận mở rộng sản phẩm - thị trường của Ansoff với mô hình phối thức Marketing Mix 7P chuyên sâu cho ngành dịch vụ (Product, Price, Place, Promotion, People, Process, Physical Evidence) nhằm xây dựng hệ thống giải pháp toàn diện và có tính thực thi cao.

Kết luận

• Hệ thống hóa hoàn chỉnh cơ sở lý luận về chiến lược phát triển thị trường dịch vụ phi tín dụng theo ma trận Ansoff và phối thức Marketing Mix 7P.
• Phân tích chi tiết bức tranh tài chính của BIDV Quảng Nam với tổng thu dịch vụ phi tín dụng đạt 25.335 triệu đồng và quy mô 57.750 khách hàng cá nhân vào năm 2017.
• Nhận diện chính xác điểm nghẽn trong khai thác dịch vụ ngân hàng số khi tỷ lệ thâm nhập mới đạt 53,04% và thẻ quốc tế lũy kế đạt 390 thẻ.
• Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp cụ thể gắn liền với lộ trình triển khai từ năm 2020 đến năm 2025, định hướng nâng tỷ trọng thu phi tín dụng lên 30%-35%.
• Tạo tiền đề cho các công trình nghiên cứu tiếp theo về chuyển đổi số ngân hàng, thanh toán không dùng tiền mặt và trải nghiệm khách hàng đa kênh (Omnichannel).

Để hiện thực hóa các mục tiêu tăng trưởng, BIDV Quảng Nam cần nhanh chóng triển khai các gói giải pháp số hóa và mở rộng tiếp cận các khu công nghiệp ngay trong quý tới. Quý bạn đọc và các nhà nghiên cứu quan tâm có thể khai thác toàn bộ hệ thống biểu mẫu và số liệu phân tích chuyên sâu được trình bày chi tiết trong công trình luận văn này.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 : Cơ sở lý luận vẻ chiến lược phát triển thị trường. Chương 2: Thực trạng phát triển thị trường dịch vụ phi tín dụng tại ngân hàng TMCP Đâu tư và Phát triển Liệt Nam -Chỉ nhánh Quảng Nam Chương 3: Đề xuất giải pháp phát trên thị trường dịch vụ phi tin dung tại ngân hàng TMCP Đâu tư và Phát triển Việt Nam -Chỉ nhánh Quang Nam 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu * Tổng quan các tài liệu nước ngoài Trên thế giới có khá nhiều các nghiên cứu về phát triển thị trường nói chung và phát triển thị trường cho các dịch vụ ngân hàng nói riêng. Đặc biệt nỗi lên là các nghiên cứu liên quan đến việc phát triển kênh phân phối dịch vụ ban le.

Philip Kotler va Gary Armstrong (2012),Nguyén lý p thị, Nhà xuất bản Lao động-Xã hội. Giáo trình cung cấp những kiến thức cốt lõi vẻ tiếp thị và quản trị kinh doanh theo định hướng khách hàng. Cuốn sách mang lại khá đầy đủ các nội dung về kinh nghiệm marketing mới cho thời đại mới, vai trò chính của marketing chính là phát hiện những xu hướng mới, những nhu cầu của khách hàng chưa được đáp ứng, từ đó chuyển đồi thành những sản phẩm và dịch vụ mang lại lợi nhuận.Kudela (2005),fÿ trọng sự đóng góp của hoạt động phát triển thị trường dịch vụ bán lẻ tới sự tăng trưởng của các ngân hàng thương mại. Tác giả đề đến cập vai trò của hoạt động phát triển thị trường dich vụ bán lẻ trong sự phát triển chung của ngân hàng.

Đồng thời tác giả nhắn mạnh các NHTM muốn hoạt động phát triển thị trường dịch vụ bán lẻ mang lại hiệu quả cao thì tập trung vào đối tượng khách hàng cá nhân đang. có giao dịch trực tiếp với ngân hàng. Từ đó đẻ xuất các giải pháp mở rộng thị phần của ngân hàng tại các thị trường mới tiềm năng. [12] * Tong quan tai liệu trong nước “Trong những năm gần đây xuất phát từ yêu cầu thực tiễn, những nghiên cứu về chiến lược kinh doanh, chiến lược marketing và chiến lược phát triển thị trường đã thu hút được nhiều sự quan tâm của các nhà nghiên cứu lí luận và các nhà quản lý- kinh doanh.

Với tắt cả các ngành nói chung và lĩnh vực tải chính ngân hàng nói riêng, việc tìm ra giải pháp phát triển thị trường có nghĩa quan trọng mang tính chiến lược đối với hoạt động của các doanh nghiệp. Vì vậy đây là đề tải đã có rất nhiều công trình nghiên cứu với nhiều lĩnh vực khác nhau. Một số công trình nghiên cứu đó là: PGS.TS Lê Thế Giới - TS Nguyễn Thanh Liêm và Ths Trần Hữu Hải (2016), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Dân trí, Hà Nội. Cuốn sách cung.

cấp những kiến thức nền tảng, ban đầu về quản trị chiến lược, các kỹ thuật phân tích môi trường bên ngoài, bên trong doanh nghiệp, xây dựng các phương thức cạnh tranh, chiến lược các cấp công ty, kinh doanh và chức năng. Lê Thế Giới và các công sự (2014), “Quản trị marketing định hướng giá trị", nhà xuất bản Tài chính, Hà Nội. Nội dung giáo trình tổng hợp những vấn để căn bản và quan trọng nhất của marketing thương mại, cung cấp hệ thống tư duy và thực hành marketing hiện đại của các công ty hiện đại trên thế giới đang thực hành và theo đuổi. Giúp người nghiên cứu nắm được các công cụ phân tích và các quan điểm, cách thức thực hành ứng dụng trong thực tiễn.TS Lưu Văn Nghiêm (2008), Giáo trình“ Marketing Dịch vụ” của, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc Dân.

Cuốn này tác giả tổng hợp các kiến thức. về quản trị Marketing trong lĩnh vực dịch vụ, vai trò của marketing dịch vụ và từ đó giúp tác giả hình thành xây dựng chính sách phát triển thị trường cho dịch vụ phi tín dụng tại NHTM. [11] Trần Ngọc Duy (2017) với đề tài “Giải pháp marketing tin dụng bán lẻ của ngân hàng thương mại cổ phần đâu tư và phát triển việt nam - chỉ nhánh Đắk Lắk”, Đại Học Đà Nẵng. Nghiên cứu đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về chính sách Marketing trong hoạt động kinh doanh ngành ngân hàng.

Đánh giá tình hình hoạt động tín dụng bán lẻ tại chỉ nhánh, kết quả từ các chương trình, chính sách marketing đã triển khai để từ đó có nhìn nhận khái quát định hướng phát triển tín dụng bán lẻ tại chỉ nhánh. Thông qua đó hoàn thiện, xây dựng các chính sách Marketing đối với hoạt động tin dụng bán lẻ trong thời gian tới Phan Thị Linh (2015) với luận án tiền sĩ “Phát triển dịch vụ phi tin dung của các ngân hàng thương mại nhà nước Việt Nam”. Luận án đã phân tích dựa trên phương pháp hồi quy bằng phần mềm SPSS để đưa ra hàm hồi quy biểu diễn sự biến thiên của chỉ phí đầu tư dịch vụ phi tín dụng đối với lợi nhuận ngân hàng. Kết quả khảo sát chỉ ra rằng, nếu mức chỉ phí đầu tư vào dịch vụ phi tín dụng hàng năm ở mức 30% thì lợi nhuận ngân hàng sẽ đạt cực đại bằng 34%.

Đồng thời các khảo sát cho thấy các nhân tố có ảnh hưởng trực tiếp đến việc phát triển dịch vụ phi tín dụng như: Nguồn lực ngân hàng; Mạng. lưới kênh phân phối; Chất lượng dịch vụ; Chính sách khách hàng; Hoạt động, quảng cáo, tiếp thị; Uy tín và thương hiệu ngân hàng; Năng lực quản trị điều hành; Mục tiêu, chiến lược phát triển thì các nhân tố này có tác động thuận chiều với phát triển dịch vụ phi tín dụng. [7] Các công trình nghiên cứu nêu trên đã có nhiều đóng góp vào việc cung. cấp cho chúng ta kiến thức tổng quan về chiến lược phát triển thị trường, tiến trình xây dựng chiến lược phát triển thị trường, dịch vụ phi tín dụng NHTM, phân tích đóng góp của dịch vụ phi tín dụng trên tổng thu nhập tại các NHTM, phan tich tinh thé doanh nghiệp, cũng như các giải pháp phát triển thị trường , phát triển dịch vụ phi tín dụng ngân hàng nhưng nói chung.

Cho đến nay, chưa có công trình khoa học nào nghiên cứu về phát triển thị trường dịch vụ phi tín dụng ở các ngân hàng thương mại cụ thể. Do vậy, trong quá trình nghiên cứu, tác giả đã chú trọng kế thừa và chọn lọc những ý tưởng từ các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài có trích dẫn cụ thể nhằm phục vụ cho việc phân tích làm rõ những vấn đẻ lý luận cơ bản và giúp cho quá trình tìm tòi đề xuất các giải pháp nhằm mở rộng và phát triển thị trường dịch vụ ngân hàng ở Ngân hàng TMCP ĐT&PT Quảng. Nam trong thời gian tới CHUONG 1 CO SO LY LUAN VE CHIEN LUQC PHAT TRIEN THI TRUONG 11. CHIEN LUQC MARKETING LL.

Kh: lệm chiến lược marketing & Khái niệm chiến lược Đầu tiên để hiểu được chiến lược marketing „ ta cần tìm hiểu thế nào là chiến lược? Hiện nay có rất nhiều định nghĩa về chiến lược, mỗi định nghĩa có ít nhiều quan điểm khác nhau. Năm 1962, theo Chandler, chiến lược được định nghĩa là : “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” [4] Sau d6 Johnson va Scholes dinh nghia lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất nhiều thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tô chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đồi, đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”. [ 5] “Từ các quan điểm trên có thể hiểu chiến lược là cách thức, là kế hoạch hành động để một doanh nghiệp có thể giành được lợi thế cạnh tranh. Định nghĩa chiến lược không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh mà còn khác nhau về cấp độ.

Tuy nhiên có tối thiểu ba cấp chiến lược cần được nhận diện là : chiến lược cắp công ty, chiến lược cấp kinh doanh, và chiến lược cấp chức năng. Chiến lược cắp công ty hướng đến mục đích và phạm vi tổng thể. Chiến lược cấp kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thê. Chiến lược cấp chức năng tập trung hỗ trợ cho chiến lược cấp kinh doanh và cấp công ty.

Khái niệm chiến lược marketing ‘Theo Philip Kotler “ Chiến lược marketing là các lý luận tiếp thị mà công ty hy vọng sẽ tạo ra giá trị khách hàng và giúp đạt được mối quan hệ sinh lợi này”. [3] Chiến lược marketing sẽ trả lời hai câu hỏi chính đó là phục vụ loại đối tượng khách hàng nào ? và cách thức phục vụ như thế nào ? Chiến lược marketing sẽ xác định chính xác thị trường mục tiêu mà công ty cần tập trung. những nỗ lực cơ bản của mình vào đó. Những phần thị trường này khác nhau về chỉ tiêu, mức độ ưa thích, phản ứng và thu nhập.

Công ty sẽ phải hành động khôn ngoan, tập trung nỗ lực và công sức vào những phần thị trường có thể phục vụ tốt nhất, xét theo góc độ cạnh tranh. Đối với mỗi phân thị trường, mục tiêu được chọn cần xây dựng một chiến lược marketing riêng. Bên cạnh đó một chiến lược marketing cũng tập trung vào việc tạo ra sự khác biệt của nó so với đối thủ cạnh tranh, trên cơ sở lợi dụng sức mạnh đặc biệt để đem lại giá trị tốt nhất cho khách hàng. Do đó, chiến lược marketing phải được doanh nghiệp nỗ lực thực hiện tốt để tạo ra sự khác biệt của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh, trên cơ sở sử dụng những lợi thế làm thoả mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn đối thủ cạnh tranh trong phân đoạn đã chọn.

Nhờ sự dẫn dắt của các chiến lược marketing, công ty tạo ra một chiến lược tổ hợp tiếp thị hay còn gọi là marketing -mix được xây dựng dựa trên các yếu tố sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến (4P). Về cơ bản, một chiến lược marketing được triển khai chung quanh bốn yếu tố chính trên, đối với công ty kinh doanh dịch vụ từ 4P có thể triển khai thành 5P, 7P để phản ảnh đúng đặc tính cua san phim dich vu: San phim (Product), Giá cả( Price), Phân phối (Place), Xúc tiến (Promotion), Con người (People), Qui trình (Process) va Ching minh thực tế (Physical envidence). Vai trò của chiến lược marketing. Chiến lược marketing vạch ra những nét lớn trong hoạt động marketing của một doanh nghiệp, từ việc lựa chọn chiến lược phát triển, chiến lược cạnh tranh cho đến việc xây dựng các chương trình hoạt động cụ thẻ thích hợp, nhờ.