Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh thị trường xây dựng Việt Nam chịu nhiều áp lực cạnh tranh gay gắt và biến động từ giai đoạn 2019 - 2021, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao trở thành yếu tố sống còn đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Tại Công ty Cổ phần Vinaconex 25, sự kiện chuyển đổi sở hữu từ doanh nghiệp Nhà nước sang mô hình công ty cổ phần với 100% vốn tư nhân từ năm 2018 đã đặt ra yêu cầu cấp thiết về việc kiện toàn tổ chức và nâng cao năng lực cạnh tranh. Mặc dù công ty duy trì được quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh với hàng trăm dự án xây lắp trên toàn quốc, công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực vẫn bộc lộ nhiều điểm nghẽn về phát triển cá nhân, quản trị thành tích và định hướng lộ trình công danh.

Đặc biệt, trước những khó khăn của đại dịch Covid-19, doanh nghiệp tập trung cao độ tìm kiếm việc làm để duy trì bộ máy gồm hơn 330 cán bộ nhân viên gián tiếp, khiến công tác đào tạo chuyên sâu và nâng cao trình độ nhân lực chưa nhận được sự đầu tư tương xứng. Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng phát triển nguồn nhân lực gián tiếp tại Vinaconex 25 trong giai đoạn 2018 - 2020, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện có tính ứng dụng cao đến năm 2025. Kết quả nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn quan trọng, cung cấp cơ sở khoa học giúp ban lãnh đạo nâng cao năng suất lao động từ 15% đến 20%, giảm tỷ lệ biến động nhân sự then chốt xuống dưới 8% và chuẩn hóa 100% khung năng lực vị trí công tác trước năm 2025.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng trên nền tảng mô hình phát triển nguồn nhân lực toàn diện của Jerry W. Gilley và cộng sự (2002), tiếp cận hoạt động nhân sự qua 4 trụ cột cốt lõi: phát triển cá nhân, phát triển sự nghiệp, quản trị thành tích và phát triển tổ chức. Tác giả kết hợp lý thuyết của Leonard Nadler (1984) về 3 hoạt động giáo dục, đào tạo và phát triển, cùng quan điểm tổ chức học tập của Peter Senge (1990) nhằm tạo lập môi trường chia sẻ tri thức liên tục.

Luận văn làm rõ 4 khái niệm nền tảng: nguồn nhân lực doanh nghiệp (tổng hòa thể lực, trí lực và tâm lực của lực lượng lao động do doanh nghiệp chi trả lương theo Bùi Văn Nhơn, 2006); phát triển nguồn nhân lực (quá trình tác động đa cấp độ nhằm phát triển toàn diện năng lực và phẩm chất theo TS. Nguyễn Quốc Tuấn, 2021); khung năng lực chuẩn KSA gồm kiến thức chuyên môn, kỹ năng thực hành và thái độ nghề nghiệp; cùng mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo 4 cấp độ của Kirkpatrick (1959) kết hợp chỉ số hoàn vốn đầu tư ROI của Jack Phillips.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định lượng kết hợp định tính chặt chẽ. Cỡ mẫu khảo sát thực tế đạt 251 trên tổng số 330 cán bộ nhân viên gián tiếp tại Vinaconex 25, đạt tỷ lệ phản hồi hợp lệ 76,06%. Phương pháp chọn mẫu phân tầng theo 4 nhóm chức danh: cán bộ lãnh đạo quản lý, nhân viên kỹ thuật công trình, nhân viên tài chính kế toán và nhân viên nhân sự pháp lý. Phiếu khảo sát sử dụng thang đo khoảng cách Likert 5 mức độ để đo lường mức độ hài lòng, nhu cầu đào tạo và khung năng lực hiện tại.

Toàn bộ dữ liệu sơ cấp được xử lý bằng phần mềm thống kê SPSS phiên bản 22.0 thông qua các kỹ thuật thống kê mô tả, phân tích tần số, tỷ lệ phần trăm và tính toán giá trị điểm trung bình Mean. Nghiên cứu kết hợp phương pháp phỏng vấn sâu đối với 12 cán bộ quản lý cấp cao và trưởng các phòng ban chức năng trong khung thời gian 2018 - 2020. Việc kết hợp phương pháp định lượng và định tính giúp loại trừ sai số chủ quan, đo lường chính xác thực trạng năng lực và bảo đảm tính khách quan tuyệt đối cho các phân tích thực chứng tại doanh nghiệp xây dựng.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Khảo sát thực tế 251 cán bộ nhân viên gián tiếp tại Vinaconex 25 mang lại 3 phát hiện quan trọng:

Thứ nhất, về trình độ học vấn và cơ cấu chuyên môn, hơn 82,4% nhân sự gián tiếp đạt trình độ đại học và trên đại học, tạo nền tảng chuyên môn vững chắc cho các hoạt động thi công kỹ thuật. Tuy nhiên, mức độ thông thạo ngoại ngữ và năng lực ứng dụng công nghệ thông tin chuyên ngành xây dựng tiên tiến như mô hình thông tin công trình BIM còn hạn chế, với điểm đánh giá trung bình chỉ đạt 2,82 trên thang điểm 5,0.

Thứ hai, về công tác đào tạo và phân bổ ngân sách, trong giai đoạn 2018 - 2020, tỷ lệ cán bộ nhân viên được tham gia các chương trình đào tạo hàng năm duy trì ở mức khiêm tốn từ 28,5% đến 34,2%. Kinh phí dành cho công tác đào tạo chiếm tỷ trọng rất nhỏ, chỉ dưới 0,8% tổng chi phí quản lý doanh nghiệp, phần lớn kinh phí chỉ tập trung vào các lớp huấn luyện an toàn lao động bắt buộc theo quy định pháp luật thay vì bồi dưỡng kỹ năng quản trị và chuyên môn chuyên sâu.

Thứ ba, về quản trị thành tích và mức độ phù hợp công việc, quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc còn mang tính bình quân hình thức khi có tới 74,6% nhân sự được xếp loại hoàn thành tốt hoặc xuất sắc nhưng chưa gắn liền với các chỉ số đo lường hiệu suất cụ thể. Tỷ lệ thuyên chuyển nhân sự phù hợp với năng lực và nguyện vọng phát triển chỉ đạt khoảng 65,8%, dẫn đến tình trạng lãng phí tiềm năng của đội ngũ kỹ sư hiện trường.

Thảo luận kết quả

Dữ liệu từ Sơ đồ cơ cấu tổ chức và Bảng cơ cấu thâm niên công tác cho thấy doanh nghiệp sở hữu đội ngũ nhân sự gắn bó lâu năm, với hơn 54,2% người lao động có thâm niên làm việc trên 5 năm. Tuy nhiên, thâm niên cao cũng tạo nên rào cản về tâm lý ngại thay đổi và chậm thích ứng với các công nghệ quản lý hiện đại.

Khi so sánh với các nghiên cứu của Lê Thị Mỹ Linh (2009) và Nguyễn Hữu Lam (2010), thực trạng tại Vinaconex 25 phản ánh đúng diện mạo chung của các doanh nghiệp xây dựng sau khi chuyển đổi sở hữu: chú trọng giải quyết bài toán dòng tiền ngắn hạn hơn là đầu tư bài bản cho vốn nhân lực dài hạn. Dữ liệu từ Bảng xếp loại cán bộ nhân viên và Bảng đánh giá văn hóa học tập khẳng định rằng sự thiếu vắng của cơ chế chia sẻ tri thức nội bộ cùng việc chưa ứng dụng mô hình đánh giá sau đào tạo (Kirkpatrick cấp độ 3 và 4) là nguyên nhân cốt lõi khiến tốc độ tăng năng suất lao động giai đoạn 2018 - 2020 chỉ đạt mức bình quân 4,2%/năm, thấp hơn tiềm năng thực tế của doanh nghiệp.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Vinaconex 25 định hướng đến năm 2025, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp trọng tâm:

Thứ nhất, chuẩn hóa công tác đánh giá nhu cầu và phân tích công việc. Phòng Tổ chức - Hành chính chủ trì phối hợp với các ban điều hành công trường rà soát, xây dựng hoàn thiện 100% bản mô tả công việc và bộ tiêu chuẩn khung năng lực KSA cho toàn bộ 14 phòng ban trước quý 4 năm 2023.

Thứ hai, đổi mới thiết kế và triển khai đa dạng hóa chương trình phát triển năng lực. Ban Tổng Giám đốc phê duyệt tăng tỷ lệ ngân sách đào tạo lên mức 2,5% đến 3,0% tổng quỹ lương hàng năm. Đa dạng hóa các hình thức học tập thông qua kèm cặp trực tiếp tại công trường, đào tạo nội bộ và thuê chuyên gia bồi dưỡng công nghệ thi công mới, bảo đảm nâng tỷ lệ cán bộ nhân viên gián tiếp được tham gia đào tạo lên trên 85% trong giai đoạn 2023 - 2025.

Thứ ba, tái cấu trúc hệ thống quản trị thành tích gắn liền với lộ trình phát triển sự nghiệp. Hội đồng Nhân sự áp dụng hệ thống chỉ số đánh giá hiệu quả KPI tích hợp mô hình lương 3P (vị trí, năng lực, thành tích), đồng thời triển khai đánh giá hiệu quả đào tạo 4 cấp độ Kirkpatrick định kỳ 6 tháng một lần để bảo đảm tính minh bạch trong khen thưởng và bổ nhiệm.

Thứ tư, kiến tạo văn hóa học tập và hoàn thiện môi trường làm việc thích ứng chuyển đổi số. Ban Lãnh đạo Công ty thành lập quỹ sáng kiến cải tiến kỹ thuật với mức trích thưởng tối thiểu 5% giá trị làm lợi cho dự án, xây dựng kho học liệu số chia sẻ bài học thi công, qua đó nâng cao tỷ lệ giữ chân nhân sự kỹ thuật tài năng đạt trên 90% đến năm 2025.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn là tài liệu tham khảo khoa học và ứng dụng thực tiễn giá trị cho 4 nhóm đối tượng chính:

Nhóm thứ nhất là Ban Lãnh đạo và Hội đồng Quản trị các doanh nghiệp ngành xây lắp: Nắm bắt mô hình chuyển đổi quản trị nhân lực từ cơ chế quản lý Nhà nước sang công ty cổ phần 100% vốn tư nhân, giúp hoạch định chiến lược phát triển vốn con người thích ứng với biến động thị trường xây dựng giai đoạn 2023 - 2025.

Nhóm thứ hai là Bộ phận Quản trị Nhân sự và Đào tạo: Kế thừa trực tiếp bộ công cụ khảo sát nhu cầu đào tạo, quy trình xây dựng khung năng lực KSA 5 cấp độ và phương pháp phân tích mẫu khảo sát chuẩn hóa 251 nhân sự vào thực tế doanh nghiệp.

Nhóm thứ ba là Học viên cao học và Giảng viên khối ngành Kinh tế - Quản trị kinh doanh: Tiếp cận khung phân tích thực chứng sâu sắc dựa trên mô hình của Jerry W. Gilley (2002) và quy trình xử lý dữ liệu định lượng bằng phần mềm SPSS 22.0 chuẩn mực trong nghiên cứu thạc sĩ.

Nhóm thứ tư là Cán bộ quản lý dự án và Chỉ huy trưởng công trình: Vận dụng phương pháp quản trị thành tích theo KPI, quy trình kèm cặp on-the-job và cách thức tạo động lực nhằm gia tăng năng suất lao động hiện trường thêm 15% đến 20%.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn giải quyết vấn đề cấp bách nào của Công ty Cổ phần Vinaconex 25? Nghiên cứu tháo gỡ điểm nghẽn trong công tác phát triển nhân sự sau khi doanh nghiệp chuyển đổi sang 100% vốn tư nhân năm 2018. Trước năm 2020, hoạt động đào tạo còn mang tính tự phát với ngân sách dưới 0,8% chi phí quản lý, khiến năng lực số hóa và kỹ năng quản lý dự án chưa đáp ứng kịp tốc độ phát triển.

Mô hình lý thuyết nào đóng vai trò cốt lõi xuyên suốt đề tài? Nghiên cứu ứng dụng mô hình phát triển nguồn nhân lực của Jerry W. Gilley và cộng sự (2002) gồm 4 trụ cột: phát triển cá nhân, phát triển sự nghiệp, quản trị thành tích và phát triển tổ chức. Mô hình này giúp đánh giá toàn diện cả 251 nhân sự gián tiếp ở cả góc độ nâng cao tay nghề ngắn hạn lẫn phát triển tổ chức dài hạn.

Cỡ mẫu khảo sát 251 nhân sự có bảo đảm tính đại diện khoa học không? Mẫu khảo sát 251 cán bộ nhân viên được thu thập trên tổng thể 330 nhân sự gián tiếp, đạt tỷ lệ đại diện 76,06%. Dữ liệu được phân tầng chuẩn xác giữa 4 nhóm chức danh và xử lý trên phần mềm SPSS 22.0 với độ tin cậy thống kê đạt trên 95%.

Điểm đột phá trong hệ thống giải pháp phát triển nhân lực là gì? Điểm đột phá là giải pháp tích hợp quản trị thành tích KPI với mô hình đãi ngộ 3P và quy trình đánh giá đào tạo 4 cấp độ Kirkpatrick. Doanh nghiệp nâng ngân sách đào tạo lên 2,5% - 3,0% quỹ lương và chuẩn hóa 100% bản mô tả công việc giai đoạn 2023 - 2025.

Mô hình nghiên cứu của luận văn có thể nhân rộng sang các doanh nghiệp xây dựng khác không? Mô hình có tính ứng dụng rất cao. Các công ty xây lắp quy mô vừa và lớn tại Việt Nam hoàn toàn có thể kế thừa bộ tiêu chuẩn năng lực KSA, quy trình khảo sát 4 bước và phương thức tạo dựng văn hóa học tập để gia tăng năng suất lao động từ 15% đến 20%.

Kết luận

  • Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp dựa trên mô hình chuẩn mực của Jerry W. Gilley (2002) và các học thuyết quản trị nhân sự hiện đại.
  • Khảo sát thực chứng công phu 251 trên tổng số 330 cán bộ nhân viên gián tiếp tại Vinaconex 25, chỉ rõ các điểm nghẽn về đào tạo, quản trị thành tích và văn hóa học tập giai đoạn 2018 - 2020.
  • Đề xuất 4 nhóm giải pháp đột phá, có tính khả thi cao, gắn liền với mục tiêu nâng tỷ lệ nhân sự được đào tạo lên trên 85% và tối ưu hóa năng suất lao động.
  • Xác lập lộ trình thực thi rõ ràng theo từng giai đoạn từ năm 2023 đến năm 2025, phân định trách nhiệm cụ thể cho Ban Lãnh đạo, Phòng Tổ chức - Hành chính và các ban công trường.
  • Cung cấp tài liệu tham khảo khoa học giá trị cao cho công tác nghiên cứu học thuật và chuyển đổi mô hình quản trị nguồn nhân lực trong ngành xây dựng Việt Nam.

Trong giai đoạn từ năm 2023 đến năm 2025, ban lãnh đạo doanh nghiệp cần khẩn trương ban hành quy chế khung năng lực và phê duyệt kế hoạch ngân sách đào tạo mới. Hãy khai thác toàn văn luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh để tham khảo chi tiết bộ công cụ khảo sát và xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực vượt trội cho tổ chức của bạn ngay hôm nay.