Luận văn Thạc sĩ: Phát triển dịch vụ logistics tại công ty Viconship Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh phân tích phát triển dịch vụ logistics tại công ty cổ phần Viconship Đà Nẵng, cung cấp giải pháp hiệu quả.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Phát Triển Dịch Vụ Logistics Tại Công Ty Cổ Phần Viconship Đà Nẵng
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ DỊCH VỤ LOGISTICS VÀ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ LOGISTICS TẠI DOANH NGHIỆP KINH DOANH DỊCH VỤ
• 1.1. Tổng quan về dịch vụ và dịch vụ logistics
• 1.1.1. Khái quát về dịch vụ
• 1.1.1.1. Khái niệm và đặc điểm dịch vụ
• 1.1.1.2. Cấu trúc sản phẩm dịch vụ
• 1.1.1.3. Phân loại dịch vụ
• 1.1.1.4. Chính sách marketing phát triển kinh doanh dịch vụ
• 1.1.2. Dịch vụ Logistics
• 1.1.2.1. Khái niệm về dịch vụ Logistics
• 1.1.2.2. Đặc trưng và yêu cầu cơ bản của dịch vụ Logistics
• 1.1.2.3. Phân loại dịch vụ Logistics
• 2. CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH KINH DOANH DỊCH VỤ LOGISTICS VÀ XÁC ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ LOGISTICS TẠI CÔNG TY VICONSHIP ĐÀ NẴNG
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ LOGISTICS ĐƯỜNG BIỂN TẠI CÔNG TY VICONSHIP ĐÀ NẴNG

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn thạc sĩ logistics tại Viconship Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh với đề tài phát triển dịch vụ logistics tại công ty cổ phần Viconship Đà Nẵng là một nghiên cứu điển hình và sâu sắc, cung cấp nền tảng lý luận vững chắc và phân tích thực tiễn chi tiết. Nghiên cứu này không chỉ hệ thống hóa các khái niệm cốt lõi về quản lý logistics và quản trị chuỗi cung ứng mà còn đi sâu vào việc đánh giá hiện trạng và đề xuất các giải pháp chiến lược. Bối cảnh nghiên cứu được đặt tại Việt Nam, một quốc gia có tiềm năng to lớn để phát triển ngành logistics nhờ vị trí địa lý thuận lợi và cơ sở hạ tầng ngày càng hoàn thiện. Tuy nhiên, các doanh nghiệp trong nước, bao gồm Viconship, phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ các tập đoàn logistics quốc tế. Luận văn nhấn mạnh tính cấp thiết của việc đổi mới và nâng cao chất lượng dịch vụ để tồn tại và phát triển. Mục tiêu chính của đề tài là phân tích thực trạng ngành logistics tại Viconship, từ đó xây dựng các giải pháp phát triển logistics mang tính ứng dụng cao, đặc biệt tập trung vào dịch vụ logistics đường biển. Việc này không chỉ giúp Viconship cải thiện năng lực cạnh tranh mà còn đóng góp vào sự phát triển chung của ngành logistics tại khu vực cảng Đà Nẵng.

1.1. Tính cấp thiết và mục tiêu của khóa luận tốt nghiệp

Tính cấp thiết của khóa luận tốt nghiệp này xuất phát từ bối cảnh hội nhập kinh tế sâu rộng, khi hàng rào bảo hộ dần được gỡ bỏ, tạo ra một sân chơi bình đẳng nhưng cũng đầy thách thức. Thị trường logistics Việt Nam, vốn chiếm 15-20% GDP, đang trở thành điểm đến hấp dẫn cho các nhà đầu tư nước ngoài. Điều này đặt ra yêu cầu cấp bách cho các doanh nghiệp nội địa như Viconship phải tự làm mới mình. Mục tiêu của luận văn bao gồm: hệ thống hóa cơ sở lý luận về dịch vụ logistics, phân tích và đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh logistics của Viconship giai đoạn 2009-2011, xác định các nhân tố ảnh hưởng và đề xuất các giải pháp cụ thể để phát triển dịch vụ logistics đường biển, góp phần nâng cao vị thế của công ty.

1.2. Cơ sở lý luận về quản lý chuỗi cung ứng và dịch vụ

Luận văn đã xây dựng một nền tảng lý thuyết vững chắc, bắt đầu từ việc định nghĩa dịch vụ theo Philip Kotler, nhấn mạnh bốn đặc tính cơ bản: vô hình, không đồng nhất, không thể tách rời và không lưu trữ được. Từ đó, khái niệm dịch vụ logistics được làm rõ là một hoạt động thương mại phức tạp, bao gồm nhiều công đoạn từ giao nhận hàng hóa, vận tải đa phương thức, lưu kho, đến làm thủ tục hải quan. Nghiên cứu cũng phân loại các hình thức logistics từ 1PL đến 5PL, cho thấy xu hướng tích hợp ngày càng cao trong chuỗi cung ứng hiện đại. Các mô hình marketing 7P (Product, Price, Place, Promotion, People, Process, Physical Evidence) được vận dụng như một công cụ để phân tích và đề xuất các chính sách phát triển kinh doanh dịch vụ một cách toàn diện.

II. Phân tích thực trạng dịch vụ logistics tại Viconship 2011

Giai đoạn 2009-2011 là thời kỳ Viconship Đà Nẵng ghi nhận sự tăng trưởng về quy mô, thể hiện qua việc tổng tài sản và doanh thu tăng đều. Tuy nhiên, việc đánh giá hiệu quả hoạt động cho thấy nhiều thách thức. Luận văn chỉ ra rằng, mặc dù doanh thu tăng, hiệu quả sinh lời trên tài sản (ROA) có sự biến động, đặc biệt là sự sụt giảm trong năm 2010 do ảnh hưởng từ suy thoái kinh tế toàn cầu. Về mặt dịch vụ, Viconship chủ yếu hoạt động ở mức 2PL (Second Party Logistics), cung cấp các dịch vụ đơn lẻ thay vì một giải pháp chuỗi cung ứng tích hợp. Danh mục dịch vụ còn hạn chế, tập trung vào vận tải đa phương thức (đường bộ và đường biển), đại lý hãng tàu, dịch vụ kho bãi cơ bản và khai thuê hải quan. Công ty chưa khai thác sâu các dịch vụ giá trị gia tăng, điều này làm giảm năng lực cạnh tranh so với các đối thủ lớn. Phân tích này là cơ sở quan trọng để xác định những điểm yếu cần khắc phục và những cơ hội cần nắm bắt để xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả hơn trong tương lai.

2.1. Đánh giá kết quả kinh doanh và năng lực cạnh tranh

Dựa trên báo cáo tài chính từ 2009-2011, luận văn cho thấy doanh thu của Viconship tăng từ 35,208 triệu đồng lên 57,115 triệu đồng. Trong đó, dịch vụ giao nhận vận tải chiếm tỷ trọng lớn nhất (trên 81%). Tuy nhiên, năng lực cạnh tranh của công ty còn hạn chế. Viconship chỉ cung cấp 6/23 dịch vụ trong chuỗi logistics hiện đại, chủ yếu là các dịch vụ cơ bản. Việc thiếu các dịch vụ logistics tích hợp (3PL) khiến công ty bỏ lỡ nhiều khách hàng lớn có nhu cầu về một giải pháp quản lý logistics toàn diện. Hơn nữa, hoạt động marketing chỉ dừng lại ở việc duy trì khách hàng cũ, chưa có chiến lược rõ ràng để khai thác khách hàng mới, làm tốc độ tăng trưởng khách hàng chậm lại trong giai đoạn 2010-2011.

2.2. Hạn chế trong dịch vụ kho bãi và giao nhận hàng hóa

Mặc dù đã đầu tư xây dựng kho bãi, các dịch vụ tại đây vẫn còn đơn giản. Các kho của Viconship chủ yếu thực hiện chức năng lưu trữ, bốc xếp container rỗng và sửa chữa, chưa phát triển thành các trung tâm phân phối hay cung cấp dịch vụ giá trị gia tăng như dán nhãn, đóng gói lại. Hoạt động giao nhận hàng hóa và vận tải đa phương thức là thế mạnh nhưng vẫn tồn tại bất cập. Công ty thường phải thuê ngoài phương tiện vận chuyển vào mùa cao điểm, gây bị động và tăng chi phí. Quy trình vận hành chưa được tối ưu hóa quy trình một cách triệt để, ảnh hưởng đến thời gian và chi phí cung cấp dịch vụ.

III. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ logistics cốt lõi

Để giải quyết các vấn đề tồn tại, luận văn đề xuất một nhóm giải pháp tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ hiện có. Đây là bước đi nền tảng trước khi nghĩ đến việc mở rộng quy mô hay đa dạng hóa dịch vụ. Trọng tâm của nhóm giải pháp này là tối ưu hóa quy trình vận hành, từ khâu tiếp nhận yêu cầu của khách hàng đến khâu giao hàng cuối cùng. Cụ thể, cần chuẩn hóa quy trình vận tải đa phương thức, kết hợp linh hoạt giữa vận tải đường bộ và đường biển để giảm thời gian và chi phí. Đối với dịch vụ kho bãi, cần chuyển đổi từ mô hình lưu trữ truyền thống sang trung tâm logistics hiện đại, tích hợp các dịch vụ giá trị gia tăng. Việc cải tiến thủ tục hải quan thông qua ứng dụng công nghệ thông tin và khai quan điện tử sẽ giúp rút ngắn thời gian thông quan, tạo lợi thế cạnh tranh đáng kể. Những cải tiến này không chỉ giúp nâng cao sự hài lòng của khách hàng mà còn cải thiện hiệu quả hoạt động và tăng lợi nhuận cho Viconship.

3.1. Tối ưu hóa quy trình vận tải đa phương thức hiệu quả

Giải pháp này tập trung vào việc tái cấu trúc hoạt động vận tải. Cần xây dựng một hệ thống quản lý đội xe thông minh để điều phối hiệu quả 27 xe đầu kéo, tránh tình trạng thừa xe lúc thấp điểm và thiếu xe lúc cao điểm. Thay vì hoạt động riêng lẻ, nên kết hợp chặt chẽ dịch vụ vận tải đường bộ và đường biển để cung cấp giải pháp "cửa đến cửa" (door-to-door) hoàn chỉnh. Việc này đòi hỏi sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận và ứng dụng phần mềm quản lý vận tải (TMS) để theo dõi lộ trình và tình trạng hàng hóa theo thời gian thực, đảm bảo quá trình giao nhận hàng hóa diễn ra suôn sẻ.

3.2. Hiện đại hóa dịch vụ kho bãi và thủ tục hải quan

Viconship cần đầu tư nâng cấp hệ thống kho bãi hiện tại. Thay vì chỉ cho thuê kho và bốc xếp, công ty nên phát triển các dịch vụ như quản lý hàng tồn kho, phân loại, đóng gói, dán nhãn theo yêu cầu của khách hàng. Việc áp dụng hệ thống quản lý kho hàng (WMS) và công nghệ mã vạch sẽ giúp tăng độ chính xác và hiệu quả. Đồng thời, cần đẩy mạnh dịch vụ khai thuê hải quan điện tử. Việc chuẩn hóa quy trình, đào tạo nhân viên chuyên sâu về nghiệp vụ và xây dựng mối quan hệ tốt với cơ quan hải quan sẽ giúp đẩy nhanh tiến độ thông quan, một yếu tố then chốt trong quản trị chuỗi cung ứng.

IV. Bí quyết xây dựng chiến lược kinh doanh logistics bền vững

Bên cạnh việc cải thiện dịch vụ cốt lõi, một chiến lược kinh doanh dài hạn là yếu tố quyết định sự phát triển bền vững của Viconship. Luận văn đề xuất các định hướng chiến lược dựa trên việc phân tích môi trường kinh doanh và năng lực nội tại của công ty. Trước hết, cần xác định rõ thị trường mục tiêu và từng bước đa dạng hóa danh mục dịch vụ, hướng tới việc cung cấp giải pháp logistics tích hợp 3PL. Việc phân tích mô hình SWOT (Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội, Thách thức) sẽ giúp công ty xác định lợi thế cạnh tranh và xây dựng chiến lược phù hợp. Trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư, việc ứng dụng logistics 4.0, bao gồm tự động hóa, IoT, và phân tích dữ liệu lớn, là xu hướng tất yếu để tối ưu hóa quy trình và tạo ra các dịch vụ mới. Cuối cùng, một chiến lược marketing và bán hàng chuyên nghiệp, tập trung vào việc xây dựng thương hiệu và mở rộng mạng lưới khách hàng, sẽ là đòn bẩy giúp Viconship chiếm lĩnh thị phần tại cảng Đà Nẵng và khu vực miền Trung.

4.1. Mở rộng thị trường và đa dạng hóa danh mục dịch vụ

Dựa trên ma trận Ansoff, luận văn gợi ý Viconship nên tập trung vào chiến lược thâm nhập thị trường nội địa sâu hơn, đồng thời phát triển các dịch vụ mới cho thị trường hiện tại. Cụ thể, công ty có thể phát triển các gói dịch vụ trọn gói cho các ngành hàng thế mạnh của khu vực như dệt may, thủy sản. Thay vì chỉ cung cấp vận tải, Viconship có thể đảm nhận toàn bộ chuỗi cung ứng cho khách hàng, từ quản lý nguyên vật liệu đầu vào đến phân phối sản phẩm cuối cùng. Việc liên minh, hợp tác với các nhà cung cấp dịch vụ khác cũng là một hướng đi để hoàn thiện chuỗi cung ứng.

4.2. Ứng dụng công nghệ và phát triển nguồn nhân lực chất lượng

Công nghệ là chìa khóa để nâng cao chất lượng dịch vụ. Viconship cần đầu tư vào hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử (EDI), phần mềm quản lý quan hệ khách hàng (CRM) và các nền tảng theo dõi đơn hàng trực tuyến. Song song với đó, con người là yếu tố cốt lõi. Cần xây dựng chương trình đào tạo bài bản, nâng cao nghiệp vụ cho đội ngũ nhân viên, đặc biệt là các kỹ năng về quản lý logistics hiện đại, ngoại ngữ và dịch vụ khách hàng. Một đội ngũ nhân lực chuyên nghiệp chính là tài sản quý giá nhất để tạo ra sự khác biệt và nâng cao năng lực cạnh tranh.

4.3. Bài học kinh nghiệm từ các nghiên cứu điển hình

Luận văn đã phân tích kinh nghiệm thành công từ Keppel Logistics (Singapore) và Vinalines Logistics. Bài học rút ra là cần tập trung vào các lĩnh vực có giá trị gia tăng cao, đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ thông tin và cơ sở hạ tầng, và không ngừng đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Keppel Logistics thành công nhờ chiến lược tập trung vào các phân khúc thị trường ngách và mở rộng mạng lưới khu vực. Trong khi đó, Vinalines Logistics nhấn mạnh việc xây dựng hạ tầng cảng nước sâu và hệ thống kho bãi hiện đại. Đây là những nghiên cứu điển hình quý báu để Viconship tham khảo và xây dựng lộ trình phát triển cho riêng mình.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Dịch vụ logistics đóng vai trò mạch máu trong nền kinh tế quốc dân, gắn liền mật thiết với toàn bộ chu trình lưu thông và phân phối hàng hóa. Theo thống kê của Bộ Công Thương, ngành dịch vụ logistics đóng góp từ 15% đến 20% GDP hàng năm, tương đương quy mô khoảng 12 tỷ USD tại thời điểm nghiên cứu. Việt Nam sở hữu tiềm năng vượt trội với mạng lưới hạ tầng gồm hơn 17.000km đường bộ trải nhựa, 3.200km đường sắt, 42.000km đường thủy nội địa, 266 cảng biển và 20 sân bay. Đặc biệt, phương thức vận tải đường biển chiếm tới 80% tổng sản lượng hàng hóa luân chuyển trong giao dịch thương mại quốc tế, duy trì tốc độ tăng trưởng sản lượng bình quân 17% mỗi năm.

Tuy nhiên, trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng và cam kết mở cửa thị trường sau khi gia nhập WTO, các biện pháp bảo hộ dần được gỡ bỏ. Doanh nghiệp logistics Việt Nam nói chung và khu vực miền Trung nói riêng phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ các tập đoàn đa quốc gia có tiềm lực tài chính vượt trội. Tại Đà Nẵng, phần lớn doanh nghiệp vẫn hoạt động ở quy mô nhỏ lẻ, manh mún, chủ yếu cung ứng dịch vụ đơn lẻ cấp độ 2PL và đối diện nguy cơ mất thị phần lớn.

Vấn đề cốt lõi được đặt ra là làm thế nào để các doanh nghiệp giao nhận vận tải biển nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng chuỗi giá trị và chuyển đổi mô hình kinh doanh hiệu quả. Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn đó, luận văn xác định mục tiêu cụ thể gồm: hệ thống hóa lý luận về dịch vụ logistics đường biển, phân tích toàn diện thực trạng kinh doanh của Công ty Cổ phần Viconship Đà Nẵng giai đoạn 2008 đến 2011, nhận diện các điểm nghẽn nội tại và đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động giai đoạn 2012 đến 2015.

Không gian nghiên cứu tập trung tại Công ty Cổ phần Viconship Đà Nẵng với trọng tâm là dịch vụ logistics đường biển và giao nhận vận tải kết nối. Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp luận cứ khoa học giúp doanh nghiệp cải thiện tỷ suất sinh lời trên tài sản từ mức 19,54% năm 2010 lên trên 25%, tối ưu hóa năng lực khai thác đội xe 27 đầu kéo và mở rộng danh mục vượt qua con số 6 dịch vụ truyền thống hiện hữu.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng trên nền tảng lý thuyết marketing dịch vụ hiện đại kết hợp với quản trị chuỗi cung ứng quốc tế:

Thứ nhất, mô hình Marketing-mix 7P trong kinh doanh dịch vụ của Philip Kotler và các nhà nghiên cứu tiếp nối, mở rộng từ 4P truyền thống (Sản phẩm, Giá cả, Phân phối, Xúc tiến) sang bổ sung 3 yếu tố đặc thù dịch vụ gồm Con người (People), Quy trình (Process), và Bằng chứng vật chất (Physical evidence). Mô hình này giải thích tính chất vô hình, không đồng nhất, không thể tách rời và không thể lưu trữ của sản phẩm logistics.

Thứ hai, Ma trận phát triển sản phẩm - thị trường của Ansoff nhằm xác định bốn định hướng chiến lược tăng trưởng: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường mới, phát triển dịch vụ mới và đa dạng hóa dịch vụ.

Thứ ba, khung phân cấp phát triển logistics từ 1PL (chủ hàng tự thực hiện), 2PL (cung cấp dịch vụ đơn lẻ như vận tải hoặc kho bãi), 3PL (tích hợp chuỗi logistics trọn gói theo hợp đồng), 4PL (nhà tích hợp giải pháp quản trị chuỗi cung ứng toàn diện) đến 5PL (logistics trên nền tảng thương mại điện tử).

Bên cạnh đó, nghiên cứu vận dụng quy chuẩn pháp lý từ Luật Thương mại Việt Nam năm 2005 (các điều từ 233 đến 240) và Nghị định số 140/2007/NĐ-CP về điều kiện kinh doanh dịch vụ logistics, kết hợp triết lý quản trị 7 Đúng (7 Rights): đúng khách hàng, đúng sản phẩm, đúng số lượng, đúng điều kiện, đúng địa điểm, đúng thời gian và đúng chi phí. Cấu trúc dịch vụ được phân tách thành 3 tầng giá trị: lõi lợi ích, lớp hữu hình và lớp dịch vụ gia tăng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp nhằm đảm bảo tính chuẩn xác và độ tin cậy:

Dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo thống kê sản lượng vận tải, cơ cấu doanh thu và biến động khách hàng của Công ty Cổ phần Viconship Đà Nẵng trong giai đoạn 4 năm liên tục từ 2008 đến 2011, cùng các báo cáo ngành từ Bộ Công Thương và Cục Hàng hải Việt Nam.

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp điều tra khảo sát với cỡ mẫu gồm 50 doanh nghiệp khách hàng thân thiết trong tổng số 137 khách hàng đang hợp tác với công ty, kết hợp phỏng vấn sâu 15 chuyên gia quản lý và chuyên viên nghiệp vụ logistics tại Đà Nẵng. Phương pháp chọn mẫu được áp dụng là chọn mẫu phi xác suất có chủ đích (purposive sampling), tập trung vào các chủ hàng xuất nhập khẩu nguyên container (FCL) và hàng lẻ (LCL) có tần suất giao dịch thường xuyên.

Phương pháp phân tích dữ liệu bao gồm thống kê mô tả, phân tích dãy số thời gian, so sánh liên hoàn các chỉ tiêu tài chính (doanh thu, lợi nhuận trước thuế, vòng quay tài sản, tỷ suất sinh lời trên tài sản ROA), phân tích ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức (SWOT), kết hợp phương pháp đối chuẩn (benchmarking) với các điển hình thành công như Keppel Logistics Singapore và Vinalines Logistics Việt Nam. Việc lựa chọn các phương pháp này giúp phản ánh chính xác tương quan giữa chi phí đầu tư tài sản cố định và hiệu quả khai thác thực tế. Quá trình thu thập và xử lý dữ liệu được tiến hành trong giai đoạn 2011 đến đầu năm 2012.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích dữ liệu thực nghiệm tại Công ty Cổ phần Viconship Đà Nẵng giai đoạn 2008 đến 2011 mang lại bốn phát hiện trọng yếu:

Thứ nhất, tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận có sự biến động không đồng đều giữa các năm. Tổng doanh thu thuần tăng trưởng liên tục từ 17.863 triệu đồng năm 2008 lên 24.870 triệu đồng năm 2009 (tăng 39,23%), đạt 31.988 triệu đồng năm 2010 (tăng 28,62%) và cán mốc 44.087 triệu đồng năm 2011 (tăng 37,81%). Lợi nhuận trước thuế tăng mạnh từ 1.730 triệu đồng năm 2008 lên 2.803 triệu đồng năm 2009 (tăng 62,02%), nhưng năm 2010 chỉ đạt 2.866 triệu đồng (tăng trưởng chậm lại ở mức 2,25%), trước khi phục hồi lên 3.967 triệu đồng vào năm 2011 (tăng 38,40%).

Thứ hai, cơ cấu doanh thu dịch vụ phụ thuộc quá lớn vào mảng vận chuyển giao nhận truyền thống. Theo bảng tổng hợp doanh thu dịch vụ, doanh thu vận chuyển và giao nhận chiếm tỷ trọng áp đảo, dao động từ 81,50% đến 85,54% tổng doanh thu trong suốt giai đoạn 2009 đến 2011 (đạt 39.194 triệu đồng năm 2011). Trong khi đó, doanh thu từ hoạt động đại lý hãng tàu chỉ chiếm 0,43% đến 0,85%, dịch vụ khai thuế hải quan chiếm 0,48% đến 0,64%, và dịch vụ kho bãi chiếm từ 12,36% đến 16,80%.

Thứ ba, danh mục dịch vụ còn đơn điệu và dừng lại ở phân khúc giá trị gia tăng thấp. Trong tổng số 23 dịch vụ cấu thành chuỗi cung ứng logistics hiện đại theo chuẩn quốc tế, Viconship Đà Nẵng mới chỉ cung ứng được 6 dịch vụ (chiếm tỷ lệ 26,09%), chủ yếu tập trung vào vận tải đường bộ, vận tải đường biển, kho bãi cơ bản, bốc xếp, đại lý hãng tàu và làm thủ tục hải quan. Các dịch vụ 3PL then chốt như kiểm soát chất lượng sản phẩm, quản lý đơn hàng, đóng gói dán nhãn giá trị gia tăng, hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử (EDI) và dịch vụ logistics trọn gói cửa - tới - cửa (door-to-door) hoàn toàn vắng bóng.

Thứ tư, tốc độ tăng trưởng khách hàng có xu hướng giảm sút rõ rệt. Tổng số khách hàng tăng từ 82 khách hàng năm 2008 lên 112 khách hàng năm 2009 (tăng 36,59%), đạt 128 khách hàng năm 2010 (tốc độ tăng trưởng giảm xuống còn 14,29%) và đạt 137 khách hàng năm 2011 (tốc độ tăng trưởng chỉ còn 7,03%). Trong đó, công ty chỉ có khoảng 50 khách hàng truyền thống lâu năm.

Thảo luận kết quả

Sự chững lại về hiệu quả kinh doanh trong năm 2010 thể hiện rõ qua sự suy giảm của chỉ tiêu tỷ suất sinh lời trên tài sản (ROA). Cụ thể, ROA của Viconship Đà Nẵng đã giảm từ 27,62% năm 2009 xuống còn 19,54% năm 2010 (giảm 8,08 điểm phần trăm, tương đương tốc độ suy giảm 29,25%), đồng thời vòng quay tổng tài sản giảm từ 2,44 vòng xuống còn 2,17 vòng.

Nguyên nhân chính xuất phát từ việc công ty tăng mạnh vốn đầu tư tài sản bình quân lên 44,74% trong năm 2010 để mở rộng hạ tầng (kho ICD tại Khu công nghiệp Hòa Cầm, bãi Nguyễn Công Trứ, bãi X50 Sơn Trà, xưởng sửa chữa container và đội xe gồm 27 xe đầu kéo, 45 xe tải). Tuy nhiên, do ảnh hưởng từ suy thoái kinh tế toàn cầu khiến nhu cầu xuất nhập khẩu suy giảm, năng lực khai thác kho bãi và phương tiện bị dôi dư cục bộ, dẫn đến chi phí khấu hao lớn làm xói mòn tỷ suất sinh lời.

Khi so sánh đối chuẩn với mô hình của Keppel Logistics (Singapore), doanh nghiệp này tập trung đột phá vào chuỗi dịch vụ gia tăng cho hàng tiêu dùng nhanh, ứng dụng hệ thống quản trị kho số hóa và thiết lập mạng lưới "băng tải" tiểu vùng. Tương tự, Vinalines Logistics tại Việt Nam đã chủ động phát triển tuyến vận tải đa phương thức kết nối chuỗi 9 cảng nước sâu lớn. Ngược lại, Viconship Đà Nẵng vẫn vận hành kho bãi dưới dạng lưu trữ đơn thuần, thiếu liên kết mạng lưới phân phối và chưa ứng dụng phần mềm khai hải quan điện tử đồng bộ.

Dữ liệu nghiên cứu được trực quan hóa thông qua bảng phân tích biến động liên hoàn tài chính và các biểu đồ phân tích cơ cấu sản lượng (sản lượng hàng FCL vận tải biển đạt trung bình 18.500 TEUs/năm, hàng rời LCL đường bộ đạt 24.289 tấn/năm). Điều này minh chứng rằng công ty sở hữu nền tảng phần cứng tốt nhưng thiếu năng lực mềm về quy trình công nghệ và dịch vụ tích hợp.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu thực trạng và xu hướng phát triển ngành, bốn nhóm giải pháp hành động cụ thể được đề xuất nhằm chuyển đổi mô hình kinh doanh của Viconship Đà Nẵng:

Thứ nhất, nâng cấp danh mục dịch vụ và phát triển chuỗi dịch vụ giá trị gia tăng hướng tới mô hình 3PL.

• Hành động: Triển khai các dịch vụ giá trị gia tăng tại kho ICD Hòa Cầm gồm đóng gói lại, dán nhãn mã vạch, kiểm đếm chất lượng, gom hàng lẻ LCL xuất nhập khẩu và phân phối hàng hóa chặng cuối.
• Chỉ số mục tiêu: Nâng số lượng dịch vụ cung ứng từ 6 lên 12 dịch vụ trong chuỗi 23 dịch vụ tiêu chuẩn; gia tăng tỷ trọng doanh thu kho bãi và dịch vụ phụ trợ từ 12,36% lên mức 25% tổng doanh thu.
• Lộ trình thực hiện: Hoàn thành trong giai đoạn 2012 đến 2014.
• Chủ thể chịu trách nhiệm: Phòng Khai thác Dịch vụ phối hợp cùng Ban Giám đốc công ty.

Thứ hai, đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin và số hóa quy trình logistics.

• Hành động: Triển khai hệ thống phần mềm quản lý kho hàng hiện đại (WMS), hệ thống định vị vệ tinh GPS giám sát hành trình 27 xe đầu kéo và 45 xe tải theo thời gian thực, đồng thời áp dụng chuẩn trao đổi dữ liệu điện tử (EDI) kết nối trực tiếp với hệ thống khai báo hải quan điện tử của Cục Hải quan Đà Nẵng.
• Chỉ số mục tiêu: Cắt giảm 35% thời gian xử lý thủ tục giấy tờ giao nhận và thông quan; loại bỏ hoàn toàn sai sót thủ công trong khâu phát hành chứng từ vận tải.
• Lộ trình thực hiện: Triển khai thử nghiệm trong 6 tháng đầu năm 2012 và vận hành chính thức từ quý 3 năm 2012.
• Chủ thể chịu trách nhiệm: Bộ phận Công nghệ thông tin và Phòng Giao nhận Hải quan.

Thứ ba, tái cấu trúc hoạt động tiếp thị và phát triển thị trường mục tiêu.

• Hành động: Chuyển đổi bộ phận Marketing từ vai trò thụ động sang chủ động tiếp cận khách hàng tiềm năng trên tuyến hành lang kinh tế Đông - Tây, tập trung vào các doanh nghiệp dệt may, thủy sản đông lạnh, chế biến gỗ tại Quảng Ngãi, Đà Nẵng, Thừa Thiên Huế và hàng quá cảnh sang Lào.
• Chỉ số mục tiêu: Tăng trưởng số lượng khách hàng mới từ 15% đến 20% mỗi năm, đạt quy mô trên 200 khách hàng thường xuyên vào năm 2015.
• Lộ trình thực hiện: Kế hoạch thực hiện liên tục từ năm 2012 đến năm 2015.
• Chủ thể chịu trách nhiệm: Phòng Kinh doanh và Tiếp thị.

Thứ tư, chuẩn hóa và đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

• Hành động: Tổ chức các khóa đào tạo định kỳ về nghiệp vụ giao nhận vận tải đa phương thức quốc tế theo chuẩn FIATA, nâng cao kỹ năng xử lý chứng từ điện tử và trình độ ngoại ngữ chuyên ngành cho toàn bộ đội ngũ nhân viên.
• Chỉ số mục tiêu: 100% nhân viên giao nhận đạt chứng chỉ nghiệp vụ hải quan điện tử; nâng cao năng suất lao động bình quân tăng 15%/năm.
• Lộ trình thực hiện: Định kỳ hàng quý trong giai đoạn 2012 đến 2014.
• Chủ thể chịu trách nhiệm: Phòng Tổ chức - Cán bộ phối hợp với các viện, trường chuyên ngành hàng hải.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị thực tiễn cao đối với bốn nhóm đối tượng chuyên môn:

Thứ nhất, Ban Giám đốc và các nhà hoạch định chiến lược tại doanh nghiệp logistics và giao nhận vận tải biển. Luận văn cung cấp khung tham chiếu toàn diện về các chỉ tiêu kinh tế - kỹ thuật, cấu trúc chi phí và mô hình chuyển dịch từng bước từ nhà cung cấp dịch vụ vận tải đơn lẻ 2PL lên nhà cung ứng giải pháp chuỗi cung ứng tích hợp 3PL, giúp tối ưu hóa hiệu suất tài sản cố định.

Thứ hai, chuyên viên quản trị kinh doanh, marketing dịch vụ và phát triển khách hàng trong ngành logistics. Đối tượng này có thể ứng dụng trực tiếp ma trận phân tích khách hàng trực tiếp - gián tiếp, phương pháp định giá gói dịch vụ tích hợp và chính sách marketing 7P để thiết kế sản phẩm dịch vụ cạnh tranh cho từng phân khúc chủ hàng FCL và LCL.

Thứ ba, học viên cao học, giảng viên và sinh viên các chuyên ngành Kinh tế đối ngoại, Logistics và Quản trị chuỗi cung ứng, Kinh doanh thương mại. Luận văn là tài liệu nghiên cứu học thuật điển hình (case study) về việc vận dụng lý thuyết Ansoff, Kotler và các chỉ số tài chính (ROA, vòng quay tài sản) vào việc giải quyết bài toán kinh doanh cụ thể tại một chi nhánh doanh nghiệp cổ phần thực tế.

Thứ tư, các cơ quan quản lý nhà nước về cảng biển, hải quan và Hiệp hội Doanh nghiệp Dịch vụ Logistics Việt Nam (VLA). Số liệu thực chứng và phân tích trong luận văn cung cấp góc nhìn thực tế về những khó khăn về hạ tầng, cơ chế chính sách thông quan và rào cản hội nhập, hỗ trợ việc xây dựng chính sách quy hoạch trung tâm logistics vùng kinh tế trọng điểm miền Trung.

Câu hỏi thường gặp

Câu hỏi: Vấn đề cốt lõi kìm hãm sự phát triển của Công ty Viconship Đà Nẵng giai đoạn nghiên cứu là gì? Trả lời: Điểm nghẽn lớn nhất là danh mục dịch vụ còn hạn hẹp khi chỉ cung cấp 6 trên 23 dịch vụ logistics tiêu chuẩn, thuần túy là dịch vụ 2PL truyền thống. Doanh thu phụ thuộc quá lớn vào vận chuyển giao nhận (chiếm hơn 85%), thiếu hẳn các dịch vụ kho bãi giá trị gia tăng và giải pháp logistics trọn gói 3PL có biên lợi nhuận cao.

Câu hỏi: Tại sao tỷ suất sinh lời trên tài sản (ROA) của Viconship Đà Nẵng lại suy giảm mạnh trong năm 2010? Trả lời: Năm 2010, tài sản bình quân của công ty tăng mạnh 44,74% do đầu tư mở rộng kho ICD Hòa Cầm và hệ thống phương tiện. Tuy nhiên, doanh thu chỉ tăng 28,62% và lợi nhuận trước thuế chỉ tăng 2,25% do suy thoái kinh tế, khiến vòng quay tài sản giảm từ 2,44 xuống 2,17 vòng và kéo ROA giảm từ 27,62% xuống 19,54%.

Câu hỏi: Việc làm đại lý cho các hãng tàu quốc tế như Evergreen, MSC, K-Line mang lại lợi ích gì cho Viconship? Trả lời: Mặc dù doanh thu trực tiếp từ phí đại lý chỉ chiếm dưới 1% tổng doanh thu (đạt 247 triệu đồng năm 2011), hoạt động này mang lại lợi thế chiến lược quan trọng: giúp công ty tận dụng chỗ trên các đội tàu mẹ quốc tế, tiếp cận nguồn khách hàng chỉ định ổn định và tiếp thu kinh nghiệm quản trị logistics tiên tiến.

Câu hỏi: Luận văn đưa ra những giải pháp đột phá nào để hiện đại hóa hệ thống kho bãi của công ty? Trả lời: Luận văn khuyến nghị chuyển đổi kho ICD Hòa Cầm và các bãi container thành trung tâm phân phối tích hợp có giá trị gia tăng. Công ty cần đầu tư hệ thống quản lý kho WMS, triển khai dịch vụ dán nhãn, đóng gói, kiểm tra phẩm chất và gom hàng lẻ LCL, thay vì chỉ lưu kho và bốc xếp vỏ container rỗng đơn thuần.

Câu hỏi: Mô hình phát triển logistics của Keppel Logistics Singapore mang lại bài học kinh nghiệm gì cho Viconship Đà Nẵng? Trả lời: Bài học then chốt là tập trung vào phân khúc dịch vụ có giá trị gia tăng cao (hàng tiêu dùng nhanh, điện tử), đầu tư đồng bộ công nghệ thông tin vào kho bãi, xây dựng mạng lưới vận tải kiểu "băng tải" kết nối các tiểu vùng và đặc biệt chú trọng đào tạo nguồn nhân lực tinh gọn, chuyên nghiệp.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về kinh doanh dịch vụ logistics đường biển và tiến trình nâng cấp từ mô hình 2PL lên mô hình 3PL theo xu hướng toàn cầu hóa.
• Phân tích thực chứng bức tranh tài chính và hoạt động của Công ty Cổ phần Viconship Đà Nẵng giai đoạn 2008 đến 2011, chỉ rõ quy mô doanh thu đạt 44.087 triệu đồng và lợi nhuận đạt 3.967 triệu đồng vào năm 2011.
• Vạch rõ các điểm nghẽn về việc mất cân đối cơ cấu dịch vụ (mảng giao nhận vận tải chiếm tới 85,54%), hạ tầng kho bãi chưa khai thác dịch vụ giá trị gia tăng và tốc độ phát triển khách hàng chậm lại (chỉ tăng 7,03% năm 2011).
• Xây dựng hệ thống 4 nhóm giải pháp khả thi gắn liền với mục tiêu mở rộng danh mục lên 12 dịch vụ, ứng dụng phần mềm WMS và hải quan điện tử EDI, tối ưu hóa đội xe 27 đầu kéo và nâng cao năng lực nhân sự.
• Đóng góp luận cứ khoa học thực tiễn giúp doanh nghiệp logistics khu vực miền Trung nâng cao năng lực cạnh tranh hậu WTO; lộ trình tiếp theo cần tập trung đầu tư công nghệ và liên kết chuỗi cảng biển nước sâu trong giai đoạn 2012 đến 2015.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương I: Cơ sở lý luận về dịch vụ logistics và phát triển dịch vụ logistics tại doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ Chương 2: Tổng quan về tình hình kinh doanh dịch vụ logistics và xác định hướng phát triển dịch vụ logistics tại công ty Viconship Đà Nẵng Chương 3: Giải pháp phát triển dịch vụ logisties đường biển tại công ty Viconship Đà Nẵng Mặc dù đã rất nỗ lực, cố gắng với mong muốn mang kiến thức của mình góp vào một phần nhỏ cho sự phát triển dịch vụ Logistics. Tuy nhiên, hướng. nghiên cứu của đề tài còn mới nên khó tránh khỏi những sai xót. Kính mong Thầy hướng dẫn cùng các Thây, Cô trong Hội đồng đóng góp chan tinh dé dé tài tăng thêm giá trị thực tiễn.

CHUONG 1 CO SO LY LUAN VE DICH VU LOGISTICS VA PHAT TRIEN DICH VY LOGISTICS TAI DOANH NGHIEP KINH DOANH DỊCH VỤ 1.1 Tổng quan về dịch vụ và dịch vụ logistics 1.1 Khái quát về dịch vụ 1.1 Khái niệm và đặc điễm dịch vụ a, Khái niệm: Theo Philip Kotler: “Dịch vụ là một hoạt động hoặc một lợi ích mà một bên có thể cung cấp cho bên kia, về cơ bản là vô hình và không đem lại một sự sở hữu cái gì” [5] - _ Sản phẩm dịch vụ là một tập hợp gồm các giá trị làm thỏa mãn khách hàng b, Đặc điểm: Dịch vụ là một hàng hóa đặc biệt, nó có những nét đặc trưng riêng mà hàng hóa hữu hình không có. Các đặc điềm của dịch vụ, đó là: +_ Tính vô hình (Intangibility): Đây là đặc điểm cơ bản của dịch vụ. Với đặc điểm này cho thấy dịch vụ là vô hình, không tồn tại dưới dang vat thé. Tuy vậy, sản phẩm dịch vụ vẫn mang nặng tính vật chất (chăng hạn nghe bài hát hay, bài hát không tổn tại dưới dạng vật thể nào, không cằm được nó, nhưng.

âm thanh là vật chất). Tính vô hình được biểu lộ khác nhau đối với từng loại dịch vụ. Nhờ đó người ta có thể xác định được mức độ trung gian giữa dịch vụ và sản phẩm hữu hình. Tính vô hình gây rất nhiều khó khăn cho quản lý hoạt động sản xuất cung cấp dịch vụ.

+ Tinh không đồng nhất (Heterogeneity): Sự hiện diện của bản thân khách hàng và các khách hàng khác trong hệ thống dịch vụ gây khó khăn trong việc tiêu chuẩn hóa và kiểm soát tính đồng nhất của đầu vào lẫn đầu ra của dịch vụ. Hàng hóa có thể được sản xuất trong điều kiện được kiểm soát, được thiết kế để đảm bảo năng suất và chất lượng, sau đó lại trải qua sự kiểm soát về việc tuân thủ tiêu chuẩn chất lượng trước khi hàng hóa được tiếp cận khách hàng. Tuy nhiên, dịch vụ được tiêu dùng đồng thời với thời gian chúng được. sản xuất, kết quả là tắt cả các công đoạn phải được diễn ra dưới điều kiện thực tế, mà điều kiện đó khác nhau ở những khách hàng này đến khách hàng khác và ngay cả cùng thời gian như ngày hôm nay sẽ không giống những ngày khác.

Kết quả là những lỗi và những thiếu sót sẽ rất khó có thể che đậy. Những yếu tố này gây khó khăn cho tô chức dịch vụ cải thiện năng suất, kiểm soát chất lượng và cung cấp một sản phẩm nhất quán + Tinh không thể tách rời (Inseparability): Sản phẩm dịch vụ gắn liền với hoạt động cung cắp dịch vụ. Quá trình cung ứng dịch vụ cũng là quá trình tiêu thụ dịch vụ, do vậy không thể giấu các lỗi sai của dịch vụ. Các sản phẩm dịch vụ không đồng nhất nhưng mang tính hệ thống, đều từ cấu trúc của dịch vụ cơ bản phát triển thành.

Một sản phẩm dịch vụ cụ thể gắn liền với cấu trúc của nó và kết quả của quá trình hoạt động của hệ thống cấu trúc đó. + Tinh không lưu trữ được (Perishability): Bởi vì dịch vụ là một hành động, không giống như hàng hóa, dịch vu “dé hỏng” và không thẻ tồn kho. Tắt nhiên, các tiện nghị, trang thiết bị và lực lượng lao động cần thiết có thể được “cất giữ” trong tình trạng sẵn sàng tạo ra dịch vụ, nhưng hiệu quả công suất sẽ như thế nào? Sẽ có những thời điểm công suất không được sử dụng hết và ngược lại nhu cầu gia tăng quá mức khả năng cung ứng, có thể doanh nghiệp. sẽ tạo ra những dịch vụ kém chất lượng hoặc không có khả năng cung ứng, khách hàng sẽ bỏ đi, doanh thu sẽ mắt 'Vô hình Ỷ Không tách rời C Không lưu trừ Không đồng nhất Hình L1 Bồn đặc điểm cơ bản của dịch vụ Ngoài 4 đặc điểm cơ bản trên, dịch vụ có các đặc điểm như: + Không thể hoàn trả: Nếu khách hàng không hài lòng, họ có thé được hoàn trả tiền nhưng không thể hoàn trả dịch vụ + _ Nhu cầu bắt định: Nhu cầu đối với sản phẩm dịch vụ không ổn định + Quan hé qua con ngư 'Vai trò của con người trong dich vu rat cao va thường được khách hàng thẩm định khi đánh giá dịch vụ + _ Tính cá nhân: khách hàng đánh giá dịch vụ chủ yếu dựa vào cảm nhận + Tam lý: Chất lượng dịch vụ phụ thuộc nhiều vào trạng thái tâm lý của khách hàng.2 Cấu trúc sản phẩm dich vu Sản phẩm dịch vụ bao gồm ba phần: ~_ Lõi lợi ịeh: Là dịch vụ thỏa mãn nhu cầu chính của khách hàng, là lý do chính của khách hàng mua dịch vụ.

Lợi ích cốt lõi sẽ trả lời câu hỏi: thực chất khách hàng mua gì? Về mặt này cũng tương tự như hàng hóa vật chất, nhiệm vụ cơ bản của nhà cung cấp dịch vụ là phải phát hiện ra những nhu cầu, mong muốn của khách hàng ẩn dấu đằng sau các dịch vụ mà ho mua. Khách hang không mua một dịch vụ, mà mua lợi ích mà nó mang lại. Tuy nhiên dịch vụ cốt lõi không phải là lý do làm cho khách hàng chọn nhà cung cấp dịch vụ này hay khác trong số các nhà cung cấp cùng loại dịch vụ đó. Nó là cơ sở để khách hàng chọn loại dịch vụ nào.

- _ Lớp hữu hình: là những vật chất có thể tạo nên lợi ích cốt lõi -_ Lớp dịch vụ: đây là những yếu tố nhằm gia tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Dịch vụ cộng thêm ngày nay rất đa dạng và phong phú, góp phần gia tăng khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của doanh nghiệp [9, Tr 21-25] 1.3 Phân loại dịch vụ Có rất nhiều tiêu chí để phân loại dịch vụ: a. Theo nội dung: WTO phân loại dịch vụ thành 12 ngành: + Dịch vụ kinh doanh + Dịch vụ liên lạc + Dịch vụ xây dựng và thi công + Dịch vụ phân phối + Dịch vụ giáo dục + Dịch vụ môi trường + Dịch vụ tài chính + Dịch vụ liên quan đến sức khỏe và dịch vụ xã hội + Dịch vụ du lịch và dịch vụ liên quan đến lữ hành + Dịch vụ giải trí, văn hóa, thể thao + Dịch vụ vận tải + Các dịch vụ khác b. Theo mức độ tiêu chuẩn hóa + Dich vụ có khả năng tiêu chuẩn hóa cao.

+ Dich vu theo yéu cầu e. Theo tính hữu hình và đối tượng liên quan đến dịch vụ Bảng 1.1: Phân loại dịch vụ theo tính hữu hình và đối tượng Con người Vật thể Địch vụ đành cho cơ thể con người Dịch vụ dành cho tài sản con người ~ Chăm sóc sức khỏe ~ Vận chuyên hàng hóa ~ Vận chuyển khách - Sửa chữa - Tham my - Bưu chính - Khách sạn, nhà hàng. Dịch vụ dành cho tỉnh thân con người | Dich vy liên quan đến tài sản vô hình ~ Giáo dục ~ Thông tin liên lạc ~ Ngân hàng ~ Phát thanh truyền hình - Bảo hiểm - Giải trí - Kế toán - Du lich ~ Pháp luật - Quảng cáo.4 Chính sách marketing phát triển kinh doanh dịch vu |9] Đây là quá trình vận dụng marketing để phát triển kinh doanh đối với doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ, với các yếu tố: Product (sin pham) Price (giá), Place (phân phối), Promotion (xúc tiến cỗ động), People (con người), Process (quy trinh), Physical evidence (bing chtmg vat chat) Xét về mặt bản chất thì 3P (con người, quy trình, bằng chứng vật chất) đều nằm trong chính sách sản phẩm và nhằm mục đích là phát triển và nâng cao. chất lượng dịch vụ logistics.

Tuy nhiên, do vai trò quan trọng của nó nên các nhà lý luận tách chúng thành 3P riêng cho phù hợp với các đặc điểm kinh doanh dich vu logistics. Sau đây là 7P trong marketing dịch vụ: a, San phẩm: Sản phẩm nói chung là một khái niệm bao quát gồm những sự vật hoặc tập hợp những hoạt động đem lại những giá trị cho khách hàng. Sản phẩm hữu hình thỏa mãn nhu cầu thông qua đặc tinh. Dich vu thoa man nhu cầu thông qua lợi ích.

> Các nhân tố cẫu thành sản phẩm dịch vụ: Lớp dịch vụ -_ Lớp hữu hình.2: Cấu trúc sản phẩm dich vu -_ Dịch vụ cốt lôi (cơ bản): là hoạt động dịch vụ tạo ra giá trị thða mãn lợi ích cốt lõi của người tiêu dùng. Đó chính là mục tiêu tìm kiếm của người mua ~_ Lớp hữu hình: mang lại cho khách hàng những giá trị hữu hình như: chất lượng, đặc điểm, hình thức bao bì, nhãn hiệu. -_ Lớp dịch vụ: phản ánh những tiêu chuẩn mà khách hàng mong đợi nhằm thỏa mãn nhu cầu. Dịch vụ mong đợi có thể bao gồm dịch vụ cốt lõi làm gia tăng tiện ích cho khách hàng.

Ví dụ đối với dịch vụ vận tải container bằng đường biển Bảng 1.2: Các dịch vụ bao quanh dịch vụ vận tải container đường biển Dịch vụ cốt lõi Dịch vụ mong đợi Dịch vụ gia tăng = Tau container mdi, co ~ Nhân viên hỗ trợ nhiệt tuổi nhỏ, hiện đại tình, niềm nở Chuyên chở hàng hóa - Tốc độ chuyên chở - Có đường đây nóng container nhanh, an toàn chuyên giải đáp các vướng ~ Thủ tục đơn giản, nhanh mắc của khách hàng. chóng ~ Có các chương trình tặng - Giao hàng đúng giờ, | quả cho các khách hàng đúng địa điểm thân thiết Nguôn: Kết quả tổng hợp của đề tài > Nhitng quyết định cụ thể về phát triển sản phim dich vu logistics Danh mục dịch vụ logistics đa dạng vì thế doanh nghiệp không thể cung ứng được tắt cả các dịch vụ trong danh mục. Để đưa ra những quyết inh phat triển sản phẩm nào doanh nghiệp cần xem xét khả năng và mục tiêu để đảm bảo rằng dịch vụ sẽ đáp ứng nhu cầu khách hàng cũng như mục tiêu. Có thể dùng ma trận phát triển sản phẩm - thị trường của Ansoff để vạch ra các định hướng chiến lược phát triển thị trường dịch vụ Bảng 1.3: Ma trận Ansoff “Thị trường hiện tại “Thị trường mới.