Chương I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÈ MỨC BO HAI LONG CONG VIỆC - _ Chương 2. GIỚI THIỆU MAU VA THIET KE NGHIÊN CUU -_ Chương 3. KÉT QUẢ NGHIÊN CỨU MỨC ĐỘ HẢI LÒNG CỦA GIẢNG VIÊN TẠI CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC, CAO BANG -_ Chương 4.
KẾT LUẬN VÀ KIÊN NGHỊ CHUONG 1 CƠ SỞ LY LUAN VE MUC ĐỘ HAI LONG CONG VIEC 1.1, CAC DINH NGHIA VE MUC DQ HAI LONG CÔNG VIỆC Khái niệm về sự hài lòng công việc có nhiều cách định nghĩa khác nhau. từ các nhà nghiên cứu khác nhau. Arnold và Feldman (1986, p. 86) mô tả sự hải lòng công việc là “số lượng tông thể ảnh hưởng đến định hướng công việc của các cá nhân.
MeCormick và Ilgen (1980) cũng coi sự hài lòng của công việc như thái độ của một người đối với công việc của mình, mà có thể khác nhau cùng. một sự liên tục từ dương sang âm. ‘Theo Smith (1983) cho ring sự hải lòng với công việc chỉ đơn giản là cảm giác mà người lao động cảm nhận vé công việc của họ. ‘Theo Weiss (1967) dinh nghĩa rằng hài lòng trong công việc là thái độ về công việc được thé hiện bằng cảm nhận, niém tin và hành vi của người lao động, Trong nghiên cứu này tác giả định nghĩa sự hài lòng là cảm giác của người lao động cảm thấy thoải mái, dễ chịu đối với công việc về cả mặt cảm xúc, suy nghĩ và hành động.
Hai lòng công việc bắt nguồn từ tâm lý tổ chức và lý thuyết động viên Theo Green (2000), các lý thuyết kinh điển về thỏa mãn công việc có thể phân theo ba nhóm chính: ~ Lý thuyết nội dung với hai lý thuyết nền tảng là thang nhu cầu của A. Maslow (1954) va ly thuyét hai nhân tố của Herzberg (1966), chỉ ra rằng việc đáp ứng đầy đủ các nhu cầu sẽ tạo ra sự thỏa mãn công việc. ~ Lý thuyết quá trình (như lý thuyết của Vroom) giải thích sự hài lòng đối với công việc là sự tác động cảu ba mối quan hệ (1) kỳ vọng, (2) giá trị và (3) mong muốn. - Ly thuyét hoan canh lai cho ring sy hai long với công việc là tác động.
qua lại của ba biến là (1) cá nhân, (2) công việc (job) và (3) tổ chức. Trong hơn một thế kỷ qua, đã có nhiều nghiên cứu về sự hài lòng đối với công việc của nhân viên. Những lý thuyết nền tảng về nghiên cứu mức độ hài lòng công việc được tóm tắt như sau: Bang 1. Lịch sử phát triễn nghiên cứu sự hài lòng về việc làm Taylor, 1911 [- Thiết kế lại thiết bị và bộ trí người đúng việc có thê làm tăng năng suất lao động ~_ Sự hải lòng về việc làm đã không được chứng minh có tác động bởi năng suất Hawthorne [~ Môi trường vật chất và điều kiện sản xuất: thay đôi hiệu quả studies, 1920.
| sản xuất, chất lượng sản phẩm và các mối quan hệ thân thiện ~_ Con người sẽ hành động hợp lý trong các thực nghiệm, khi đó. được gọi là hiệu ứng Hawthome Toppock, [~ Tìm hiểu việc làm hài lòng có thể thông qua khảo sát, trên một 1935 quy mô và các thang đo thái độ ứng xứ. Việc làm hài lòng bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố. - Ảnh hưởng của một biến có thê dẫn đến sự hài lòng, nhưng.
vắng biến đó có thể làm không hài lòng Herzberg, [~ Một số biến dẫn đến sự hài lòng, trong khi các biển khác dẫn 1959 đến sự bất mãn. -M số biến dẫn đến cả sự hài lòng và không hải lòng. ~ Động cơ làm việc là biết quan trọng dẫn đến sự hài lòng công. việc của nhân viên 1.2, CAC LY THUYET VE MUC DQ HAI LONG CÔNG VIỆC.
Thuyết nhu cầu ERG cia Clayton P.Alderfer (1969) Clayton Alderfer gido su đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và đưa ra kết luận của mình. Mô hình này được xây dựng trên cơ sở Tháp nhu cầu của Maslow và là một sự bỗ trợ tốt cho mô hình tháp này. Thực tế có nhiều nghiên cứu hỗ trợ thuyết này hon thuyét cla Maslow. Thuyết ERG của Alderfer cũng chỉ ra rằng thường xuyên có nhiều hơn một nhu cầu có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng một con người, vào cùng.
một thời gian. Nếu những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng đủ, khao. khát thoả mãn những nhu cầu ở mức dưới (của mô hình) sẽ tăng cao. ‘Niwa tôntai “Thỏa mãn, tiến triển.
“Thất vọng/quay ngược. “Thỏa mãn/ tăng cường. Thuyết nhu cầu ERG của Clayton P.Alderfer Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt các tiêu chuẩn của thị trường lao động. Khi các nhân viên chưa cảm.
thấy hài lòng với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa mãn. Ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuôi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tổn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. - Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tỉnh thần, được đáp ứng đẩy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các. nhu cầu sinh lý, ăn, mặc, ở, đi lại, học hành.
và nhu cầu an toàn. Các công ty có thể đáp ứng nhu cầu này thông qua việc trả lương, phúc lợi, môi trường lam việc an toàn, và bảo đảm việc làm. Nhu cầu quan hệ (Relafedness needs): Ước muốn thỏa mãn trong quan hệ với mọi người. Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ cá nhân khác nhau.
Ước tính một người thường bỏ ra khoảng phân nửa quỹ thời gian để giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới. Nhu cầu quan hệ có thể được thỏa mãn bằng các mối quan hệ tương tác với đồng nghiệp và quản lý. Nhu cau phat trién (Growth needs): 14 doi hoi bên trong mỗi con người cho sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng (tự trọng và tôn trọng người khác). Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá nhân trong cả cuộc sống và công việc.
Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển. Nhìn chung lý thuyết nào giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow tuy nghiên có một số khác biệt như sau: Thứ nhất, thuyết ERG nhận ra ba kiểu nhu cầu đó là nhu cầu tồn tại, nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng; Thứ hai, tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện và cho phép thứ tự của các nhu cầu khác nhau đối với những người khác nhau (Maslow cho rang chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định) Thứ ba, khi một nhu cầu cao hơn không thể thỏa mãn thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng phục hồi, điều này được gọi là nguyên tắc hồi quy thất Vọng. Việc mô hình hồi quy tuyến tính trong nghiên cứu này được xây dựng trong đó biến phụ thuộc (sự thỏa mãn công việc) và nhiều biến độc lập khác. nhau (sự thỏa mãn của các nhu cầu khác nhau) đã chứng tỏ con người cùng, lúc có nhiều nhu cầu chứ không phải là một.
Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg. Năm 1959, Frederick Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thoả mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các nhân tố mà họ không được động. viên và bắt mãn.
Phát hiện của E, Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta. Chúng ta thường cho. rằng đối ngược với thoả mãn là bất mãn và ngược lại. Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc là thoả mãn hoặc là bắt mãn.
Từ những thông tin thu thập được, E. Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thoả mãn ma 1a không bắt mãn và đối nghịch với sự thoả mãn không phải là sự bắt mãn mà là không thoả mãn. Các nhân tổ liên quan đến sự thoả mãn còn gọi là các nhân tố động viên và các nhân tố này khác với các nhân tổ liên quan đến sự bất mãn còn gọi là các nhân tố duy trì. Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn.
Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bắt mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thoả mãn. 'Các nhân tố được E. Herzberg liệt kê như sau: Nhân tố duy trì gồm sự quản lý của cấp trên, tiền lương, phúc lợi, sự giám sát, môi trường làm việc, chính sách của công ty, cuộc sống cá nhân, sự.
ôn định công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp. Đây được xem là nguồn gốc. của sự bất mãn. Nhân tố thúc đẩy gồm trách nhiệm, sự công nhận, cơ hội phát triển, và các khía cạnh khác của công việc.
Bởi vì những yếu tố này đại diện cho nguồn gốc của sự hải lòng nên chúng được gọi là nhân tố thúc đây. Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị: 10 Thứ nhất những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bắt mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thoả mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra su bat man.
Thứ hai việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên. Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thoả mãn, không thể chú trọng một nhóm nào cả. ours la Khuặ vực sự lãi thỏa mãn. Những shim ™ yếu tổ.