Nghiên cứu mức độ cam kết của người lao động tại Công ty Cổ phần Thép Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu kinh doanh nghiên cứu mức độ cam kết của người lao động đối với công ty cổ phần thép đà nẵng, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện pháp

• Tác giả: Hà Thị Thu Sương
• Người hướng dẫn: PGS. Nguyễn Phúc Nguyên
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nghiên cứu mức độ cam kết của người lao động đối với Công ty Cổ phần Thép Đà Nẵng
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Đà Nẵng

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn về mức độ cam kết của người lao động

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh về mức độ cam kết của người lao động tại Công ty Cổ phần Thép Đà Nẵng là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, có giá trị thực tiễn cao. Nghiên cứu này tập trung vào việc hệ thống hóa cơ sở lý luận và đo lường các yếu tố tác động đến sự gắn bó của nhân viên. Trong bối cảnh ngành công nghiệp thép cạnh tranh gay gắt, việc giữ chân nhân tài và xây dựng một đội ngũ trung thành là yếu tố sống còn. Gắn kết tổ chức không chỉ là một khái niệm tâm lý, mà còn là một chỉ số kinh doanh quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất và sự ổn định của doanh nghiệp. Luận văn sử dụng các mô hình lý thuyết kinh điển, đặc biệt là thang đo Allen và Meyer, để phân loại cam kết thành ba dạng chính: cam kết cảm xúc, cam kết liên tục và cam kết chuẩn mực. Nghiên cứu này tập trung chủ yếu vào cam kết cảm xúc, vì đây là yếu tố phản ánh sự mong muốn ở lại tổ chức một cách tự nguyện và cống hiến hết mình. Việc hiểu rõ các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên giúp các nhà quản trị nguồn nhân lực đưa ra những chiến lược hiệu quả, từ đó giảm thiểu tỷ lệ nghỉ việc và tối ưu hóa chi phí vận hành. Đây là một tài liệu tham khảo quý giá cho các nhà quản lý tại Thép Đà Nẵng và các doanh nghiệp sản xuất khác.

1.1. Tầm quan trọng của lòng trung thành của nhân viên

Trong môi trường kinh doanh hiện đại, lòng trung thành của nhân viên được xem là một lợi thế cạnh tranh bền vững. Một nhân viên trung thành không chỉ làm việc hiệu quả hơn mà còn đóng vai trò như một đại sứ thương hiệu, lan tỏa những giá trị tích cực của văn hóa doanh nghiệp. Theo Mowday và cộng sự (1982), cam kết giúp tổ chức đạt được thành công thông qua sự nỗ lực và cống hiến của nhân viên. Khi người lao động cảm thấy gắn bó, họ sẽ ít có ý định rời bỏ, giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí tuyển dụng và đào tạo lại. Hơn nữa, sự ổn định nhân sự còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi kiến thức và kinh nghiệm được chia sẻ, thúc đẩy sự đổi mới và cải tiến liên tục.

1.2. Phân biệt cam kết và gắn kết trong công việc

Cam kết (commitment) và gắn kết (engagement) thường bị nhầm lẫn nhưng có sự khác biệt rõ rệt. Gắn kết là trạng thái tinh thần tích cực, thể hiện qua sự hăng hái, cống hiến và say mê với công việc cụ thể. Trong khi đó, cam kết là một trạng thái tâm lý buộc chặt cá nhân với toàn bộ tổ chức (Meyer và Allen, 1990). Một nhân viên có thể rất gắn kết với công việc của mình nhưng lại không có cam kết của người lao động với công ty. Luận văn này tập trung vào cam kết tổ chức, vì nó phản ánh mối quan hệ lâu dài và sâu sắc hơn, bao gồm việc tin tưởng vào mục tiêu chung và sẵn sàng bảo vệ tài sản của doanh nghiệp. Đây là nền tảng cho sự phát triển bền vững.

II. Thách thức trong việc duy trì cam kết của người lao động

Công ty Cổ phần Thép Đà Nẵng đối mặt với nhiều thách thức trong việc duy trì mức độ cam kết của người lao động, đặc biệt là với đối tượng lao động phổ thông. Báo cáo nhân sự từ năm 2015-2017 cho thấy sự biến động nhân lực đáng kể, tạo ra áp lực liên tục cho bộ phận tuyển dụng và đào tạo. Vấn đề cốt lõi nằm ở tỷ lệ nghỉ việc cao ở nhóm lao động trẻ, dưới 3 năm kinh nghiệm. Điều này không chỉ gây tốn kém chi phí mà còn làm gián đoạn quy trình sản xuất và ảnh hưởng đến tinh thần chung. Môi trường làm việc trong ngành công nghiệp thép vốn dĩ khắc nghiệt, với nhiệt độ cao, tiếng ồn và bụi bẩn, đòi hỏi doanh nghiệp phải có những chính sách nhân sự đặc thù. Việc không đáp ứng được kỳ vọng về lương thưởng, phúc lợi và cơ hội phát triển nghề nghiệp là những nguyên nhân chính dẫn đến sự ra đi của nhân viên. Hơn nữa, phong cách lãnh đạo và quản lý cũng là một yếu tố quan trọng. Sự thiếu quan tâm hoặc giám sát không hiệu quả có thể làm giảm động lực làm việc và bào mòn lòng trung thành của nhân viên theo thời gian. Giải quyết những thách thức này đòi hỏi một cách tiếp cận toàn diện và chiến lược.

2.1. Phân tích thực trạng tỷ lệ nghỉ việc tại Thép Đà Nẵng

Dữ liệu từ luận văn cho thấy một bức tranh đáng lo ngại về tỷ lệ nghỉ việc. Giai đoạn 2015-2017, số lượng lao động phổ thông liên tục biến động theo hình lượn sóng, dù bộ phận văn phòng khá ổn định. Tình trạng "đào tạo xong lại nghỉ" trở nên phổ biến, gây lãng phí nguồn lực. Vấn đề này đặt ra câu hỏi lớn cho ban lãnh đạo về hiệu quả của các chính sách nhân sự hiện hành. Nguyên nhân sâu xa có thể đến từ sự không tương xứng giữa cống hiến và đãi ngộ, hoặc một văn hóa doanh nghiệp chưa đủ mạnh để giữ chân người tài. Việc phân tích kỹ lưỡng nguyên nhân nghỉ việc là bước đầu tiên để xây dựng giải pháp.

2.2. Đặc thù môi trường làm việc ngành công nghiệp thép

Ngành thép là một ngành công nghiệp nặng, có môi trường làm việc đặc thù với nhiều yếu tố rủi ro về an toàn và sức khỏe. Người lao động thường xuyên tiếp xúc với nhiệt độ cao từ các lò luyện, tiếng ồn lớn từ máy móc và khói bụi. Những điều kiện này đòi hỏi các biện pháp an toàn lao động nghiêm ngặt và chế độ phúc lợi người lao động tương xứng để bù đắp. Nếu các yếu tố này không được đảm bảo, sự hài lòng trong công việc sẽ giảm sút, trực tiếp ảnh hưởng tiêu cực đến cam kết của người lao động.

III. Phương pháp nghiên cứu mức độ cam kết của người lao động

Để đo lường sự cam kết một cách khoa học, luận văn đã áp dụng một quy trình nghiên cứu chặt chẽ. Phương pháp chính được sử dụng là nghiên cứu định lượng thông qua khảo sát nhân viên. Một bảng câu hỏi chi tiết được thiết kế dựa trên các mô hình nghiên cứu sự gắn kết đã được kiểm chứng trên thế giới. Dữ liệu thu thập được từ lao động phổ thông tại Công ty Cổ phần Thép Đà Nẵng sau đó được xử lý bằng phần mềm SPSS. Các kỹ thuật phân tích thống kê tiên tiến đã được triển khai, bao gồm kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích hồi quy tuyến tính bội. Mục tiêu của việc phân tích này là để xác định các nhân tố chính có ảnh hưởng đến cam kết của người lao động và đo lường mức độ tác động của từng nhân tố. Mô hình nghiên cứu đề xuất bao gồm các biến độc lập như: tính chất công việc, thu nhập, đào tạo và thăng tiến, an toàn lao động, lãnh đạo, và giám sát trực tiếp. Kết quả từ phương pháp này cung cấp bằng chứng thực nghiệm vững chắc cho các hàm ý chính sách sau này.

3.1. Xây dựng mô hình nghiên cứu sự gắn kết đề xuất

Luận văn đã kế thừa và phát triển các mô hình nghiên cứu trước đây để xây dựng một mô hình nghiên cứu sự gắn kết phù hợp với bối cảnh của Thép Đà Nẵng. Mô hình này xác định "cam kết của người lao động" là biến phụ thuộc, và các yếu tố như "Lương thưởng và phúc lợi", "Đào tạo và thăng tiến", "An toàn lao động", "Lãnh đạo thụ động" và "Giám sát trực tiếp" là các biến độc lập. Mỗi biến này được đo lường bằng một tập hợp các câu hỏi cụ thể trong bảng khảo sát, tạo thành các thang đo đáng tin cậy. Giả thuyết nghiên cứu được đặt ra cho từng mối quan hệ, ví dụ: "Lương thưởng và phúc lợi tác động cùng chiều với cam kết của người lao động".

3.2. Quy trình phân tích dữ liệu bằng phần mềm SPSS

Dữ liệu sau khi thu thập từ khảo sát nhân viên được mã hóa và nhập vào phần mềm SPSS. Quy trình phân tích bắt đầu bằng thống kê mô tả để có cái nhìn tổng quan về mẫu nghiên cứu. Tiếp theo, độ tin cậy của các thang đo được kiểm định bằng hệ số Cronbach’s Alpha. Phân tích nhân tố khám phá EFA được dùng để nhóm các biến quan sát thành các nhân tố có ý nghĩa. Cuối cùng, phân tích hồi quy được thực hiện để kiểm định các giả thuyết, xác định mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố độc lập lên biến phụ thuộc là cam kết của người lao động. Quá trình này đảm bảo tính khách quan và khoa học cho kết quả nghiên cứu.

IV. Các yếu tố chính ảnh hưởng đến cam kết của người lao động

Kết quả phân tích hồi quy từ luận văn đã chỉ ra những yếu tố then chốt tác động đến cam kết của người lao động tại Thép Đà Nẵng. Trong đó, hai nhóm yếu tố nổi bật là các chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc. Yếu tố "Lương thưởng và phúc lợi người lao động" có tác động cùng chiều và mạnh mẽ nhất. Điều này cho thấy người lao động trong ngành sản xuất đặc biệt quan tâm đến thu nhập và các chế độ đãi ngộ để đảm bảo cuộc sống. Bên cạnh đó, cơ hội phát triển nghề nghiệp thông qua các chương trình đào tạo và lộ trình thăng tiến rõ ràng cũng là một nguồn động lực làm việc quan trọng. Một môi trường làm việc an toàn, được trang bị đầy đủ phương tiện bảo hộ, và mối quan hệ đồng nghiệp tốt đẹp cũng góp phần đáng kể vào việc nâng cao sự hài lòng trong công việc. Nghiên cứu của Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan Trang (2015) cũng khẳng định rằng lương, phúc lợi và thăng tiến là nhóm nhân tố quan trọng nhất quyết định sự gắn bó. Những phát hiện này là cơ sở để công ty điều chỉnh chính sách nhân sự cho phù hợp.

4.1. Tác động của chính sách nhân sự và phúc lợi

Một chính sách nhân sự công bằng và minh bạch về lương thưởng, cùng với các gói phúc lợi người lao động hấp dẫn (bảo hiểm, phụ cấp, du lịch...), là yếu tố hàng đầu tạo nên sự cam kết. Người lao động cần cảm thấy công sức của họ được ghi nhận và đền đáp xứng đáng. Khi nhu cầu cơ bản được đáp ứng tốt, họ sẽ có xu hướng muốn gắn bó lâu dài và cống hiến nhiều hơn cho tổ chức. Do đó, việc hoàn thiện chính sách tiền lương và phúc lợi là giải pháp cấp thiết và hiệu quả nhất.

4.2. Vai trò của cơ hội phát triển nghề nghiệp và đào tạo

Đối với người lao động, đặc biệt là thế hệ trẻ, cơ hội phát triển nghề nghiệp không chỉ là việc tăng lương mà còn là sự trưởng thành về kỹ năng và kiến thức. Các chương trình đào tạo nâng cao tay nghề, cùng với một lộ trình thăng tiến rõ ràng, cho thấy rằng tổ chức quan tâm đến sự phát triển của cá nhân họ. Điều này tạo ra một động lực làm việc mạnh mẽ, khiến nhân viên xem công ty không chỉ là nơi làm việc, mà còn là nơi để phát triển sự nghiệp bền vững. Thiếu đi yếu tố này, nhân viên sẽ dễ dàng tìm kiếm cơ hội ở nơi khác.

V. Bí quyết cải thiện cam kết qua vai trò lãnh đạo và quản lý

Vai trò của lãnh đạo và quản lý là nhân tố quyết định đến văn hóa doanh nghiệp và trực tiếp ảnh hưởng đến cam kết của người lao động. Luận văn chỉ ra rằng "lãnh đạo thụ động" (Passive leadership) có tác động tiêu cực đến sự gắn kết. Lãnh đạo thụ động được hiểu là việc người quản lý né tránh ra quyết định, chỉ can thiệp khi vấn đề trở nên nghiêm trọng, và thiếu sự hỗ trợ cần thiết cho cấp dưới. Điều này gây ra sự mơ hồ, căng thẳng và làm giảm sút niềm tin của nhân viên. Ngược lại, sự giám sát trực tiếp hiệu quả, với những phản hồi tích cực và sự hỗ trợ kịp thời, lại có tác động tích cực. Nghiên cứu của Guylaine Landry và cộng sự (2014) cho thấy mối quan hệ tốt giữa giám sát và nhân viên giúp tăng hiệu suất và giảm căng thẳng. Do đó, việc đào tạo và phát triển năng lực cho đội ngũ quản lý cấp trung, những người tiếp xúc trực tiếp với người lao động, là một chiến lược then chốt để xây dựng một đội ngũ nhân viên trung thành và tận tụy.

5.1. Ảnh hưởng tiêu cực của phong cách lãnh đạo thụ động

Nghiên cứu của Denis Chenevert và cộng sự (2013) đã chứng minh rằng lãnh đạo thụ động làm gia tăng xung đột và căng thẳng trong công việc, dẫn đến tác động tiêu cực đến cam kết cảm xúc. Tại Thép Đà Nẵng, khi người quản lý không chủ động giải quyết vấn đề, không đưa ra định hướng rõ ràng, nhân viên sẽ cảm thấy bị bỏ rơi và mất phương hướng. Điều này làm xói mòn động lực làm việc và khiến họ không còn muốn nỗ lực vì mục tiêu chung của tổ chức.

5.2. Tầm quan trọng của giám sát trực tiếp và hỗ trợ

Người giám sát trực tiếp là cầu nối quan trọng nhất giữa người lao động và doanh nghiệp. Một người giám sát biết cách giao việc, động viên, lắng nghe và hỗ trợ nhân viên khi gặp khó khăn sẽ xây dựng được lòng tin và sự tôn trọng. Khi nhân viên cảm thấy được quan tâm và hỗ trợ, sự hài lòng trong công việc của họ tăng lên. Điều này không chỉ cải thiện hiệu suất mà còn củng cố mạnh mẽ mối liên kết tình cảm, nền tảng của cam kết của người lao động đối với tổ chức.

VI. Hàm ý chính sách nâng cao cam kết của người lao động

Từ những kết quả nghiên cứu thực tiễn, luận văn đã đưa ra các hàm ý chính sách cụ thể nhằm nâng cao mức độ cam kết của người lao động tại Công ty Cổ phần Thép Đà Nẵng. Các đề xuất này tập trung vào việc cải thiện toàn diện công tác quản trị nguồn nhân lực. Đầu tiên là việc hoàn thiện chính sách tiền lương, thưởng và phúc lợi người lao động để đảm bảo tính cạnh tranh và công bằng. Thứ hai, cần xây dựng các chương trình đào tạo bài bản và một lộ trình thăng tiến minh bạch để tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp. Thứ ba, đặc biệt chú trọng đến an toàn lao động, cải thiện môi trường làm việc để giảm thiểu rủi ro và bảo vệ sức khỏe cho nhân viên. Cuối cùng, cần nâng cao năng lực của đội ngũ lãnh đạo và quản lý thông qua các khóa huấn luyện về kỹ năng giao tiếp, tạo động lực và giải quyết vấn đề. Việc áp dụng đồng bộ các giải pháp này không chỉ giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc mà còn xây dựng một văn hóa doanh nghiệp vững mạnh, tạo nền tảng cho sự phát triển bền vững trong tương lai.

6.1. Đề xuất hoàn thiện chính sách lương và phúc lợi

Công ty cần rà soát lại cơ cấu lương thưởng, đảm bảo mức thu nhập tương xứng với tính chất công việc và mặt bằng chung của ngành công nghiệp thép. Nên xây dựng các chính sách khen thưởng dựa trên hiệu suất (KPIs) để khuyến khích động lực làm việc. Bên cạnh đó, cần đa dạng hóa các gói phúc lợi người lao động, bao gồm các chương trình chăm sóc sức khỏe, bảo hiểm tai nạn, và các hoạt động văn hóa, thể thao để nâng cao đời sống tinh thần cho nhân viên.

6.2. Chiến lược cải thiện môi trường làm việc và lãnh đạo

Cần đầu tư mạnh mẽ hơn nữa vào các biện pháp an toàn lao động, cung cấp đầy đủ trang thiết bị bảo hộ hiện đại. Về phía lãnh đạo, cần tổ chức các buổi đào tạo định kỳ cho cấp quản lý về phong cách lãnh đạo tích cực, kỹ năng lắng nghe và phản hồi. Xây dựng một văn hóa doanh nghiệp cởi mở, nơi mọi ý kiến đóng góp của nhân viên đều được trân trọng. Đây là những bước đi chiến lược để biến Thép Đà Nẵng thành một nơi làm việc lý tưởng, thu hút và giữ chân nhân tài hiệu quả.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 1. KHÁI NIỆM VỀ CAM KÉT CỦA NGƯỜI LAO ĐỌNG 1. Khái niệm về cam kết của người lao động đối với với tố chức Do không có sự nhất trí giữa các nhà nghiên cứu trong việc định nghĩa cũng như đo lường sự cam kết với tổ chức vì vậy có nhiều ý kiến khác biệt về định nghĩa sự cam kết với tô chức. Meyer và Allen (1990) “sự cam kết là trạng thái tâm lý buộc chặt cá nhân với tổ chức” Cam kết với tổ chức được định nghĩa một cách khái quát như “sức mạnh dựa trên mối quan hệ của sự gắn bó chặt chẽ của cá nhân và sự tham gia của cá nhân đó trong tô chức” (Mowday và cộng sự, 1982) Cam két với tổ chức *là ở lại với tổ chức, tham gia công việc thường xuyên, nỗ lực làm việc mỗi ngày, bảo vệ tải sản của tổ chức và tin vào mục.

tiêu của tổ chức” (Meyer và Allen, 1997), “hơn nữa giúp tổ chức đạt được thành công” (Mowday và cộng sự, 1982). Cam kết “tỷ lệ nghịch với tỷ lệ vắng mặt tại nơi làm việc của người lao đông (Cohen, 2003) và liên quan trực tiếp tới ý định ở lại tổ chức của người lao déng” (Mathieu va Zajac, 1990; Meyer và cộng sự, 2002 Co rất nhiều khái niệm về cam kết của người lao động đối với tổ chức cũng như đo lường sự cam kết với tổ chức nhưng tác giả chỉ sử dụng khái niệm của Meyer và Allen, Mowday và cộng sự bởi vì tác giả nhận thấy khái niệm của nhóm nhà nghiên cứu này là đẩy đủ và phù hợp với đối tượng mà trong bài này nghiên cứu vì vậy trong bài nghiên cứu này tác giả chỉ sử dụng khái niệm sau dé làm nền tảng các lý luận sau này. Theo Meyer va Allen (1997) cam kết với tổ chức “là ở lại với tổ chức, tham gia công việc thường xuyên, nỗ lực làm việc mỗi ngày, bảo vệ tài sản của tổ chức và tin vào mục tiêu của tô chức”, “hơn nữa giúp tổ chức đạt được. Sự khác nhau giữa gắn kết và cam kết a.

Khái niệm về gắn kết ( employee engagement) Gắn kết của người lao động xảy ra khi nhân viên thể hiện sự quan tâm đến công việc của họ, và sẵn sàng thực hiện một nỗ lực tùy ý thêm để có được kết quả yêu cầu. Nó không phải là cho Tổ chức và xuất phát từ động lực nội tại, tuy nhiên những lợi ích đạt được cho tổ chức. Schaufeli và Bakker (2001) (Trích lại trong Utrecht Work Engagement Seale, 2004) cho rằng gắn kết công việc được định nghĩa là trang thai tinh thần tích cực, thỏa mãn, có liên quan đến công việc được đặc trưng bởi các thuộc tính sự hãng hái, cống hiển và say mê. Gắn kết công việc bao hàm cả những trạng thái tỉnh thần thể hiện về suy nghĩ lời nói và hành động của nhân viên với công việc: đó là sự để tâm vào công việc, tận tuy với công việc, làm việc với niềm đam mê và nhiệt thành, cống hiến cho công việc, nỗ lực và đầy sinh lực làm việc.

Người lao động tham gia là người biểu lô tình cảm và sự cống hiển cho công việc họ thực hiện mà không quan tâm đặc biệt đến tổ chức trừ khi người cung cấp cơ hội thực hiện công việc. Gắn kết của người lao động là mức độ tham gia của nhân viên trong. việc thực hiện các hoạt động kinh doanh. Thái độ, niềm tin và kinh nghiệm của một người quyết định mức độ tham gia vào một nhiệm vụ cụ thể.

đó, các nhà quản trị có trách nhiệm rất lớn trong việc kích thích những ham muốn nội tại của nhân viên trong một tô chức để có được sự đóng góp tối đa. Theo Conference Board (2006), sự tham gia của nhân viên như là một mức độ gắn kết tình cảm tích cực hoặc tiêu cực của cá nhân đối với tổ chức, công việc và đồng nghiệp của họ. Định nghĩa này đã được coi là một tiêu chuẩn toàn cầu được chấp nhận do vài lý do như sau. ~Có thể đo được mức độ năng lực của nhân viên.

~ Tác động của nhà quản trị có thê được đo bằng những thành tựu vẻ tổ chức. Gắn kết của người lao động là một người có tham gia đầy đủ và nhiệt tình về công việc của mình. Sự khác nhau giữa cam kết và gắn kết Cam két nhan vién (employee commitment) va gan kết của nhân viên (employee engagement) la hai trong số những nỗ lực của tổ chức phải đầu tư cả thời gian và tiền bạc. Cả hai yếu tổ này khác nhau Gắn kết của nhân viên đề cập đến mức độ cống hiến của nhân viên đối với việc hoàn thành một nhiệm vụ cụ thê hoặc một hoạt động, sự gắn kết của nhân viên liên quan đến sự đóng góp của nhân viên đối với công việc và hoàn thành tốt công việc của họ một cách hãng say.

Cam kết của người lao động thể hiện qua sự trung thành, hiệu suất làm việc, niềm tự hào của người lao động đối với tổ chức, làm việc hết mình, luôn luôn cố gắng đóng góp tối đa vì mục tiêu chung và lợi ích của tô 1. Lợi ích cam kết của người lao động với tố chức. Theo các bài nghiên cứu của Meyer và cộng sự từ năm 1984 đến năm 2001 cho thấy rằng khuyến khích quản lý tập trung vào các chiến lược làm tăng sự cam kết và dẫn đến tăng sự hài lòng công việc tạo ra một lực lượng. lao động hiệu quả hơn và tỷ lệ thành công kinh doanh cao.

Cam kết là đảng phái mục tiêu và là giá trị của tổ chức, vai trò của cá nhân trong mối quan hệ với các mục đích, giá trị cho tổ chức vì lợi ích riêng của tổ chức, ngoài giá trị thuần túy của nó. Như góp phần tạo đại sứ thương hiệu được hiểu như là khi người lao động cam kết với tô chức nghĩa là người lao động rất tự hào được là một thành viên trong tổ chức từ đó người lao động sẽ đóng vai trò như là một đại sứ cho Công Ty, giới thiệu và truyền miệng những điều tốt đẹp của Tổ chức đến mọi người. Làm cho hình ảnh của Công ty tốt hơn trong suy nghĩ của những người khác. Tăng sự cam kết của người lao động đối với tô chức làm cho cảm giác làm việc tuyệt vời hơn điều này được hiểu sẽ giúp cải thiện năng suất lao động của công ty, cam kết của người lao động đối với tô chức còn là sự có gắng hoàn thành các mục tiêu của công việc quá trình này làm tăng sản lượng đầu ra hiệu quả và hữu hiệu cho tổ chức kéo theo cũng góp phần tăng lợi nhuận cho Công ty.

‘Tang mite độ cam kết sẽ làm giảm chỉ phí đối với tổ chức (Meyer và Allen, 1990). Giảm chỉ phí ở đây có một phần là chỉ phí tuyển dụng và đào tạo lao động mới, khi người lao động cam kết với tổ chức sẽ giảm thiểu sự vắng mặt của người lao động đối với tổ chức có nghĩa nhân lực của tổ chức sẽ không bị hao hụt. PHAN LOAI CAM KET CUA NGUOI LAO DONG Meyer va Herscovitch (2001) dé rằng cam kết là "một lực lượng ràng buộc một cá nhân vào một quá trình hành động liên quan đến một hoặc nhiều mục tiêu". Các nhân viên được giả thiết để trải nghiệm nguồn lực này dưới dạng ba căn cứ, hoặc các quan điểm: tình cảm, tính quy phạm, và liên tục, phản ánh mối quan hệ tình cảm, nghĩa vụ cảm nhận và các chỉ phí bị chìm đắm liên quan đến mục tiêu (Allen và Meyer, 1990).

Do đó, bất kỳ quy mô nào nhằm mục đích đánh giá sự cam kết của tô chức, hãy tập trung vào một trong những quan điểm đó và nên tham khảo mục tiêu, nhân viên cam. kết, đó là tổ chức, đội, sáng kiến thay đổi hoặc mục tiêu. Cam kết cảm xúc(Affective commitment — AC) “Theo Allen và Meyer (1990) thì cam kết cảm xúc thể hiện nguyện vọng muốn ở lại doanh nghiệp dựa trên những tình cảm của cá nhân đối với doanh nghiệp và những người lao động có cam kết dựa trên cảm xúc “đồng cảm và dành hết tâm trí cho tổ chức, thích thú khi là thành viên của tổ chức” và họ ở lại với tổ chức bởi vì họ muốn thế. Ngoài sự đồng cảm với tô chức thì những cá nhân có cam kết dựa trên cảm xúc cao sẽ được ở lại để theo đuổi mục đích của họ.

Meyer và công sự (2002) tìm thấy cả ba cấu thành của cam kết với tổ chức có mối quan hệ ngược chiều với việc “thu hồi nhận thức”, ý định rời khỏi, sự vắng mặt tại tổ chức, căng thẳng và những xung đột từ phía gia đình, bên cạnh đó sử dụng phương pháp phân tích tông hợp về những tiền tố, mối tương quan và kết quả của cam kết với tổ chức trong nghiên cứu này cũng tìm thấy mối quan hệ tích cực giữa hiệu quả công việc với sự hợp tác Khi nghiên cứu về cam kết với tổ chức kiểm định trong bối cảnh không phải ở các quốc gia phương Tây là Trung Quốc thì Hu và cộng sự (2014) nhắn mạnh trong các cấu thành cam kết với tổ chức thì gắn kết dựa trên cảm xúc được coi là gắn kết quan trọng và có giá trị nhất bởi vì nó có thể gây ảnh. hưởng tới các cầu phần khác trong dài hạn. Cam kết liên tục (continuance commitment ~ CK) Theo Allen va Meyer (1990) cam két liên tục là nguyện vọng ở lại tổ chức của người lao động bởi vì họ nhận thức được những chỉ phí liên quan tới việc rời bỏ tô chức. Cũng theo hai tác giả thì người lao động vẫn tiếp tục làm việc tại tổ chức bởi họ thấy cần phải làm như vậy.

Bên cạnh đó, cam kết liên tục còn được mô tả như “sự nhận thức về mức độ tồn kém khi chấm dứt gắn kết với tổ chức”, bởi vì am kết kết dựa trên liên tục liên quan tới những cống hiến của 10 người lao động trong quá khứ và vì thế người lao động cảm thấy họ sẽ nhận được những lợi ích nếu họ ở lại với tô chức và những chỉ phí họ sẽ mắt đi nếu. họ rời bỏ tô chức. Do đó, có thể nói cam kết dựa trên liên tục là kết quả của sự. đầu tư của cá nhân và sự hạn chế về những cơ hội việc làm bên ngoài tổ chức.

mà người lao động nhận thức được (Allen và Meyer, 1990; Becker, 1960; Powell va Meyer, 2004).