Tổng quan nghiên cứu

Thị trường mía đường Việt Nam sau giai đoạn chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt giữa 36 nhà máy sản xuất đường trắng trên toàn quốc. Tại Công ty Cổ phần Đường Quảng Ngãi, một doanh nghiệp có quy mô tổng tài sản đạt 750,85 tỷ đồng vào năm 2008, hoạt động phân phối sản phẩm giữ vị trí sống còn trong việc quyết định hiệu quả sản xuất kinh doanh. Mặc dù sở hữu năng lực sản xuất lớn với các nhà máy hiện đại như Nhà máy Đường Quảng Phú đạt 2.000 tấn mía/ngày và Nhà máy Đường Phổ Phong đạt 1.000 tấn mía/ngày, công tác thương mại của công ty vẫn gặp nhiều trở ngại lớn. Doanh thu tiêu thụ đường sụt giảm mạnh từ 211.781 triệu đồng năm 2007 xuống còn 155.884 triệu đồng năm 2008, tương ứng mức giảm 26,47%.

Vấn đề cốt lõi của doanh nghiệp bắt nguồn từ sự thiếu liên kết trong mạng lưới phân phối trải dài trên 63 tỉnh thành. Việc tổ chức kênh bán hàng phụ thuộc quá nhiều vào các nhà buôn độc lập khiến chi phí trung gian tăng cao, lượng hàng tồn kho chiếm tỷ trọng 18,55% tổng tài sản và áp lực nợ ngắn hạn chiếm trên 85% tổng nợ phải trả. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là phân tích thực trạng tổ chức và quản trị kênh phân phối giai đoạn 2006-2008, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp đồng bộ nhằm tái cấu trúc chuỗi cung ứng đến năm 2015. Về mặt giá trị thực tiễn, các giải pháp đề xuất hướng tới mục tiêu gia tăng tỷ trọng phân phối trực tiếp từ 10% lên 35%, cắt giảm 10% đến 15% chi phí lưu thông và thiết lập năng lực cạnh tranh bền vững cho thương hiệu trên thị trường đường nội địa.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu ứng dụng lý thuyết Marketing căn bản của Philip Kotler về cấu trúc biến số phân phối trong mô hình Marketing Mix 4P, kết hợp với mô hình Hệ thống Marketing dọc (VMS) và lý luận quản trị kênh phân phối của Raymond Corey. Theo quan điểm kinh tế học thương mại, kênh phân phối là một nguồn lực chiến lược dài hạn nằm ngoài biên giới nội bộ doanh nghiệp, đóng vai trò tuần hoàn đưa dòng sản phẩm từ nơi sản xuất tập trung đến các điểm tiêu dùng phân tán. Năm khái niệm trụ cột được vận dụng xuyên suốt đề tài gồm: năm dòng lưu chuyển kênh (vật chất, sở hữu, thanh toán, thông tin, xúc tiến cổ động), các dạng cấu trúc kênh (kênh trực tiếp không cấp, kênh rút gọn một cấp, kênh đầy đủ hai cấp và kênh đặc biệt ba cấp), trung gian phân phối (nhà bán buôn thương mại, đại lý ủy thác, nhà bán lẻ), xung đột kênh (xung đột ngang, xung đột dọc, xung đột đa kênh) và các phương thức bao phủ thị trường (phân phối độc quyền, phân phối chọn lọc, phân phối rộng rãi).

Mô hình Hệ thống Marketing dọc (VMS) được phân tích như một giải pháp thay thế vượt trội cho kênh phân phối truyền thống vốn rời rạc. VMS cho phép các thành viên trong kênh hoạt động như một thể thống nhất thông qua cơ chế sở hữu tập trung hoặc hợp đồng liên kết chặt chẽ, từ đó triệt tiêu các hành vi cạnh tranh thiếu lành mạnh giữa các cấp trung gian và đạt hiệu quả kinh tế theo quy mô.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu của luận văn được thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo thống kê kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Đường Quảng Ngãi trong chu kỳ 3 năm từ 2006 đến 2008, kết hợp với số liệu ngành mía đường từ Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn. Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm toàn bộ 63 nhà phân phối cấp 1 trên 63 tỉnh thành, cùng hệ thống 4 chi nhánh và cửa hàng trực thuộc tại Đà Nẵng, Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh và Quảng Ngãi. Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu có chủ đích kết hợp phân tầng theo ba khu vực địa lý: Miền Bắc, Miền Trung - Tây Nguyên và Miền Nam.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích so sánh ngang, phân tích tỷ số tài chính, phương pháp thống kê mô tả và đối chiếu lý luận với thực tiễn là nhằm bóc tách chính xác những biến động trong cơ cấu luân chuyển hàng hóa trước và sau thời điểm doanh nghiệp chuyển đổi sang mô hình công ty cổ phần từ cuối năm 2005. Quá trình xử lý dữ liệu giúp nhận diện rõ sự dịch chuyển của các chỉ số hiệu quả kinh doanh, vòng quay hàng tồn kho và khả năng thanh toán gắn liền với từng cấp độ kênh phân phối.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, cấu trúc kênh phân phối của công ty mất cân đối nghiêm trọng khi phụ thuộc lớn vào trung gian cấp dài. Kênh 3 cấp chiếm tới 61,0% tổng sản lượng tiêu thụ năm 2006, 60,0% năm 2007 và 46,0% năm 2008. Trong khi đó, kênh trực tiếp không cấp chỉ chiếm tỷ trọng khiêm tốn từ 3,0% đến 10,0% sản lượng, khiến doanh nghiệp mất khả năng kiểm soát giá bán lẻ trên thị trường.

Thứ hai, thị trường tiêu thụ có sự tập trung cục bộ và thiếu ổn định tại các vùng trọng điểm. Khu vực Miền Trung và Tây Nguyên duy trì vai trò chủ lực với tỷ trọng tiêu thụ áp đảo, chiếm 78,71% năm 2006, 74,74% năm 2007 và 74,72% năm 2008. Ngược lại, thị trường Miền Bắc có sự trồi sụt bất thường, từ 3,44% năm 2006 tăng vọt lên 12,44% năm 2007 với 5.572 tấn, nhưng sau đó tụt dốc xuống còn 6,57% năm 2008 với 1.979 tấn do thiếu các trung gian gắn kết bền vững.

Thứ ba, doanh thu và sản lượng tiêu thụ suy giảm rõ rệt trong năm 2008. Sản lượng đường tiêu thụ giảm từ 44.792 tấn năm 2007 xuống 30.135 tấn năm 2008 (tương ứng mức giảm 32,73%), kéo theo doanh thu giảm 55.897 triệu đồng. Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh thu thuần rất thấp, chỉ đạt 1,14% năm 2006, giảm xuống 0,88% năm 2007 và phục hồi nhẹ ở mức 1,02% năm 2008.

Thứ tư, áp lực công nợ và rủi ro thanh khoản ở mức cao. Khoản phải thu khách hàng năm 2008 lên tới 119,10 tỷ đồng, làm vòng quay các khoản phải thu giảm từ 6,23 vòng năm 2006 xuống 5,65 vòng năm 2008. Hệ số khả năng thanh toán nhanh của công ty trong giai đoạn này chỉ dao động trong khoảng 0,417 đến 0,520, phản ánh tình trạng vốn kinh doanh bị các đại lý phân phối chiếm dụng kéo dài.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân sâu xa của những bất cập trên nằm ở việc công ty duy trì chính sách "một giá" thống nhất trên toàn quốc kèm theo chính sách chiết khấu thương mại lớn theo số lượng. Các nhà phân phối lớn đã tận dụng kẽ hở này để gom hàng số lượng lớn với giá thấp, sau đó đầu cơ tạo ra các đợt khủng hoảng thừa hoặc thiếu giả tạo nhằm thao túng giá bán buôn, gây tổn hại trực tiếp đến quyền lợi người tiêu dùng và uy tín của nhà sản xuất. Thực tế này hoàn toàn trùng khớp với các cảnh báo trong lý thuyết quản trị kênh của Raymond Corey về nguy cơ xung đột kênh khi thiếu vắng cơ chế kiểm soát dọc.

Các kết quả nghiên cứu trên có thể được minh họa trực quan thông qua biểu đồ cột thể hiện sự dịch chuyển sản lượng giữa các kênh phân phối giai đoạn 2006-2008 và bảng cơ cấu tỷ trọng tiêu thụ theo ba miền địa lý. Các dẫn chứng định lượng khẳng định rằng nếu doanh nghiệp không sớm chuyển dịch sang mô hình Hệ thống Marketing dọc, sự phụ thuộc vào 63 đại lý truyền thống sẽ tiếp tục làm xói mòn biên lợi nhuận và gia tăng gánh nặng nợ ngắn hạn.

Đề xuất và khuyến nghị

Một là, tái cơ cấu mạng lưới kênh bán hàng theo hướng rút ngắn trung gian và tăng cường kênh trực tiếp. Ban Tổng Giám đốc và Phòng Thị trường cần đặt mục tiêu nâng tỷ trọng tiêu thụ của kênh không cấp và kênh 1 cấp từ mức 18% lên 35% tổng sản lượng trước quý 4 năm 2012. Doanh nghiệp cần chủ động ký kết hợp đồng cung ứng dài hạn trực tiếp với các đơn vị chế biến thực phẩm, nhà máy bánh kẹo, sữa đậu nành và nước giải khát để giảm thiểu chi phí hoa hồng trung gian.

Hai là, thiết lập Hệ thống Marketing dọc liên kết theo hợp đồng với các đại lý trọng điểm. Công ty TNHH Một thành viên Thương mại Thành Phát làm đầu mối triển khai ký kết hợp đồng chuẩn hóa với 63 nhà phân phối cấp 1 tại 63 tỉnh thành trong lộ trình 2011-2013. Hợp đồng phải quy định chặt chẽ về giá bán lẻ niêm yết, định mức tồn kho tối thiểu và cơ chế chia sẻ thông tin thị trường hai chiều định kỳ hàng tuần.

Ba là, đa dạng hóa cơ cấu sản phẩm đường và mở rộng phân khúc khách hàng công nghiệp. Khối Kỹ thuật và Quản lý Sản xuất cần nghiên cứu đầu tư dây chuyền sản xuất đường tinh luyện cao cấp RE và đường vàng thương phẩm, phấn đấu đưa các dòng sản phẩm mới chiếm 20% tổng doanh thu tiêu thụ đường vào năm 2014, đáp ứng yêu cầu khắt khe của các doanh nghiệp thực phẩm tiêu chuẩn quốc tế.

Bốn là, hoàn thiện chính sách tín dụng thương mại và đẩy nhanh tốc độ luân chuyển hàng tồn kho. Phòng Tài chính - Kế toán cần xây dựng khung xếp hạng tín nhiệm đại lý, áp dụng chiết khấu thanh toán nhanh từ 1,5% đến 2% nhằm rút ngắn thời gian thu hồi công nợ từ 65 ngày xuống dưới 45 ngày, đồng thời đưa tỷ trọng nợ phải trả về dưới mức 40% tổng nguồn vốn trong giai đoạn 2012-2013.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Một là, Ban lãnh đạo và Hội đồng quản trị các doanh nghiệp chế biến mía đường và nông sản. Luận văn cung cấp mô hình thực tiễn giúp tái cấu trúc chuỗi cung ứng, tháo gỡ điểm nghẽn tồn kho và chuyển đổi từ hệ thống bán buôn phân tán sang mô hình Marketing dọc hiệu quả.

Hai là, Giám đốc kinh doanh, Trưởng phòng Thị trường và chuyên viên Trade Marketing. Nhóm đối tượng này có thể khai thác các công cụ phân tích dòng lưu chuyển kênh, cách thức thiết lập bảng giá chiết khấu chống bán phá giá và phương pháp quản trị xung đột giữa 63 nhà phân phối cấp tỉnh.

Ba là, Giảng viên, nghiên cứu sinh và học viên cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Kinh tế Thương mại. Đề tài đóng vai trò là tài liệu tham khảo giá trị với chuỗi dữ liệu thực tế 3 năm về biến động kênh phân phối của một doanh nghiệp đầu ngành trong tiến trình cổ phần hóa.

Bốn là, Chuyên gia tư vấn chiến lược và chuyên viên phân tích chuỗi giá trị nông nghiệp. Tài liệu mang đến góc nhìn sâu sắc về bài toán liên kết giữa nhà máy sản xuất công suất 3.000 tấn mía/ngày với hệ thống bán lẻ địa phương trong bối cảnh cạnh tranh với 36 đối thủ trong ngành.

Câu hỏi thường gặp

Kênh phân phối 3 cấp từng chiếm tỷ trọng chi phối trên 60% sản lượng tại công ty vì lý do gì? Doanh nghiệp có xuất phát điểm chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa, chưa kịp xây dựng đội ngũ bán lẻ trực tiếp nên phải dựa hoàn toàn vào hệ thống đại lý bán buôn để bao phủ thị trường 63 tỉnh thành một cách nhanh nhất.

Chính sách "một giá" đồng nhất trên toàn quốc đã bộc lộ những nhược điểm cụ thể nào? Chính sách một giá kết hợp thưởng doanh số khiến các đại lý lớn mua gom đường với giá chiết khấu cao rồi bán lấn vùng sang các địa phương khác, gây nên tình trạng bán phá giá và triệt tiêu động lực của các đại lý nhỏ ở vùng xa.

Doanh nghiệp cần làm gì để ngăn chặn tình trạng đại lý chiếm dụng 119,10 tỷ đồng công nợ? Công ty phải bắt buộc áp dụng hình thức bảo lãnh thanh toán qua ngân hàng, gắn hạn mức tín dụng với lịch sử thanh toán và áp dụng mức chiết khấu thanh toán sớm 2% để kích thích đại lý thanh toán đúng hạn trong vòng 15 ngày.

Việc nâng tỷ trọng kênh trực tiếp lên mức 35% mang lại lợi ích tài chính cụ thể nào? Kênh trực tiếp giúp bán thẳng đường khối lượng lớn cho các nhà máy sản xuất bánh kẹo, nước giải khát, giúp thu tiền ngay, cắt giảm từ 8% đến 12% chi phí trung gian và tránh được rủi ro đại lý tạo ra khan hiếm giả tạo.

Tại sao công ty cần đầu tư mở rộng sản xuất đường tinh luyện RE thay vì chỉ sản xuất đường RS? Hiện nay toàn quốc có 36 nhà máy cùng sản xuất đường RS dẫn đến cạnh tranh gay gắt về giá. Sản xuất đường RE cao cấp giúp công ty thâm nhập sâu vào các chuỗi sản xuất thực phẩm quy mô lớn, gia tăng biên lợi nhuận trên 15%.

Kết luận

  • Luận văn đã phân tích toàn diện thực trạng tổ chức và hoạt động của hệ thống phân phối đường RS tại Công ty Cổ phần Đường Quảng Ngãi qua 3 năm 2006-2008.
  • Nghiên cứu chỉ rõ điểm nghẽn khi kênh 3 cấp chiếm tới 46,0% - 61,0% sản lượng tiêu thụ, trong khi tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh thu chỉ đạt xấp xỉ 1%.
  • Đề xuất mô hình Hệ thống Marketing dọc (VMS) nhằm liên kết đồng bộ 63 đại lý cấp tỉnh với công ty mẹ, xóa bỏ tình trạng đầu cơ lũng đoạn giá.
  • Xây dựng lộ trình đến năm 2015 đưa tỷ trọng kênh phân phối trực tiếp đạt 35%, rút ngắn vòng quay nợ phải thu xuống dưới 45 ngày và đa dạng hóa sản phẩm đường RE.
  • Khẳng định hoàn thiện hệ thống phân phối là giải pháp nền tảng giúp doanh nghiệp giữ vững 74% thị phần Miền Trung - Tây Nguyên và nâng cao năng lực cạnh tranh trong hội nhập kinh tế.

Quý độc giả, các nhà nghiên cứu và nhà quản trị doanh nghiệp quan tâm có thể khai thác toàn diện các dữ liệu và giải pháp chi tiết của công trình để ứng dụng vào công tác tái cấu trúc kênh phân phối thương mại hiện nay.