Luận văn: Hoàn thiện Quản trị Quan hệ Khách hàng tại Public Bank Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ phân tích và đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng Public Việt Nam chi nhánh Đà Nẵng.

• Tác giả: Trinh Xuan Tu
• Người hướng dẫn: PGS. TS Nguyễn Thanh Liêm
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế - Đại Học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Tại Ngân Hàng Trách Nhiệm Hữu Hạn Một Thành Viên Public Việt Nam, Chi Nhánh Đà Nẵng
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1. Quản trị quan hệ khách hàng
• 1.1.1. Khái niệm và các quan điểm về Quản trị quan hệ khách hàng
• 1.1.2. Mô hình IDIC trong hệ thống quản trị quan hệ khách hàng
• 1.1.3. Phân loại quản trị quan hệ khách hàng
• 1.2. Quản trị quan hệ khách hàng của ngân hàng thương mại
• 1.2.1. Khách hàng của ngân hàng thương mại
• 1.2.2. Tiến trình quản trị quan hệ khách hàng của Ngân hàng thương mại
• 1.2.3. Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả của công tác quản trị quan hệ khách hàng của ngân hàng thương mại
• 1.2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị quan hệ khách hàng của Ngân hàng thương mại
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TNHH MTV PUBLIC VIỆT NAM - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
• 2.1. Giới thiệu về Ngân hàng TNHH MTV Public Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng
• 2.1.1. Quá trình hình thành
• 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức quản lý
• 2.1.4. Môi trường kinh doanh
• 2.1.5. Kết quả hoạt động từ năm 2016 đến năm 2018
• 2.2. Thực trạng hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TNHH MTV Public Việt Nam - CN Đà Nẵng
• 2.2.1. Đặc điểm KH của Public Đà Nẵng
• 2.2.2. Tổ chức, quản lý CRM
• 2.2.3. Quy trình tổ chức CRM
• 2.2.4. Kết quả công tác CRM tại Ngân hàng TNHH MTV Public Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng
• 2.3. Đánh giá công tác CRM tại Ngân hàng TNHH MTV Public Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng
• 2.3.1. Thành công của CRM
• 2.3.2. Những tồn tại và nguyên nhân
• 3. CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TNHH MTV PUBLIC VIỆT NAM - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
• 3.1. Chiến lược và định hướng phát triển của Ngân hàng TNHH MTV Public Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng
• 3.1.1. Dự báo về thị trường trong vòng hai năm tới
• 3.1.2. Mục tiêu phát triển của Ngân hàng TNHH MTV Public Việt Nam
• 3.1.3. Mục tiêu và chính sách kinh doanh của Public Bank Đà Nẵng
• 3.1.4. Định hướng công tác quản trị quan hệ khách hàng của Public Bank Đà Nẵng
• 3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TNHH MTV Public Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng
• 3.2.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của quản trị quan hệ khách hàng
• 3.2.2. Hoàn thiện tiến trình CRM tại Ngân hàng TNHH MTV Public Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng
• 3.2.3. Tăng cường hoạt động tương tác với khách hàng
• 3.2.4. Chú trọng cá nhân hóa khách hàng
• 3.2.5. Giải pháp Ứng dụng Marketing mối quan hệ vào hệ thống CRM ở đơn vị
• 3.2.6. Các giải pháp khác
• 3.2.6.1. Đối với Ngân hàng nhà nước
• 3.2.6.2. Đối với hội sở chính Ngân hàng TNHH MTV Public Bank Việt Nam
• KẾT LUẬN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
• DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Tóm tắt

I. Lý Luận Nền Tảng Về Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Ngân Hàng

Trong bối cảnh ngành ngân hàng ngày càng cạnh tranh, quản trị quan hệ khách hàng (CRM) không còn là một lựa chọn mà đã trở thành chiến lược kinh doanh cốt lõi. Đây là một cách tiếp cận toàn diện nhằm xây dựng và duy trì mối quan hệ bền vững với khách hàng, từ đó tối ưu hóa lợi nhuận và sự hài lòng. Luận văn của tác giả Trịnh Xuân Tú định nghĩa CRM là "tập hợp các hoạt động mang tính chiến lược nhằm lựa chọn, thiết lập, duy trì và phát triển các mối quan hệ tốt đẹp và lâu dài giữa doanh nghiệp và khách hàng". Điều này đòi hỏi một sự thay đổi trong tư duy, đặt khách hàng của ngân hàng thương mại làm trung tâm của mọi hoạt động, thay vì chỉ tập trung vào sản phẩm. Một hệ thống CRM hiệu quả giúp ngân hàng thấu hiểu sâu sắc nhu cầu, hành vi và giá trị của từng phân khúc khách hàng. Dựa trên sự thấu hiểu đó, ngân hàng có thể cung cấp các sản phẩm, dịch vụ được cá nhân hóa, tạo ra trải nghiệm vượt trội và củng cố lòng trung thành của khách hàng. Thay vì tìm kiếm khách hàng mới một cách tốn kém, việc giữ chân khách hàng hiện hữu thông qua các chiến lược CRM mang lại hiệu quả cao hơn nhiều. Theo các nghiên cứu, chi phí để giữ lại một khách hàng cũ chỉ bằng 20% chi phí để thu hút một khách hàng mới. Do đó, đầu tư vào hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng là một khoản đầu tư chiến lược, mang lại lợi thế cạnh tranh bền vững cho các ngân hàng thương mại trong môi trường kinh doanh hiện đại.

1.1. Khái niệm cốt lõi về hệ thống CRM trong ngành tài chính

CRM trong ngành tài chính được hiểu là một chiến lược kinh doanh toàn diện, sử dụng công nghệ và quy trình để quản lý tương tác với khách hàng hiện tại và tiềm năng. Mục tiêu chính là cải thiện mối quan hệ kinh doanh, tập trung vào việc giữ chân khách hàng và thúc đẩy tăng trưởng doanh thu. Hệ thống CRM không chỉ đơn thuần là một phần mềm quản lý thông tin, mà còn là một triết lý kinh doanh đặt khách hàng vào vị trí trung tâm. Nó tích hợp các hoạt động từ marketing, bán hàng đến dịch vụ ngân hàng và hỗ trợ sau bán hàng, tạo ra một cái nhìn 360 độ về khách hàng. Việc này cho phép ngân hàng phân tích hồ sơ, phát hiện nhu cầu tiềm ẩn và đưa ra các hành động cần thiết để nâng cao sự hài lòng, từ đó tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững.

1.2. Phân tích mô hình IDIC trong quản trị khách hàng hiệu quả

Mô hình IDIC là một khuôn khổ chiến lược để xây dựng mối quan hệ 1-1 với khách hàng, bao gồm bốn giai đoạn: Nhận diện (Identify), Phân biệt (Differentiate), Tương tác (Interact), và Cá biệt hóa (Customize). Nhận diện là bước thu thập thông tin chi tiết về khách hàng. Phân biệt là quá trình phân loại khách hàng dựa trên giá trị hiện tại và tiềm năng của họ đối với ngân hàng. Tương tác là việc xây dựng các kênh giao tiếp hai chiều hiệu quả để thấu hiểu nhu cầu của khách hàng. Cuối cùng, Cá biệt hóa là điều chỉnh sản phẩm, dịch vụ và thông điệp để đáp ứng nhu cầu riêng biệt của từng khách hàng. Việc áp dụng thành công mô hình IDIC giúp ngân hàng chuyển từ marketing đại chúng sang marketing cá nhân hóa, gia tăng đáng kể hiệu quả của hoạt động quản trị quan hệ khách hàng.

1.3. Các chỉ tiêu đánh giá thành công công tác quản lý CRM

Hiệu quả của công tác CRM được đo lường qua nhiều chỉ tiêu cả định tính và định lượng. Các chỉ tiêu quan trọng bao gồm: số lượng khách hàng mới tăng thêm, tỷ lệ khách hàng rời bỏ (churn rate), mức độ hài lòng của khách hàng (đo lường qua khảo sát), và mức độ trung thành của khách hàng. Về mặt tài chính, các chỉ tiêu như tổng nguồn vốn huy động, tổng dư nợ tín dụng, và doanh thu từ các dịch vụ khác cũng phản ánh trực tiếp sự thành công của chiến lược CRM. Theo dõi và phân tích các chỉ số này một cách thường xuyên giúp ngân hàng đánh giá được tác động của các hoạt động CRM, từ đó có những điều chỉnh kịp thời để hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng và đạt được mục tiêu kinh doanh đã đề ra.

II. Thực Trạng Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Tại Public Bank Đà Nẵng

Mặc dù đã có mặt trên thị trường Đà Nẵng gần 28 năm và sở hữu một cơ sở dữ liệu khách hàng đáng kể, Ngân hàng TNHH MTV Public Việt Nam - chi nhánh Đà Nẵng (PBVN Đà Nẵng) vẫn đối mặt với nhiều thách thức trong công tác quản trị quan hệ khách hàng. Luận văn của tác giả Trịnh Xuân Tú chỉ ra một thực tế đáng báo động: sự quan tâm chưa đúng mức của lãnh đạo và hạn chế về nguồn lực đã khiến hoạt động CRM chưa đạt hiệu quả mong muốn. Một trong những biểu hiện rõ ràng nhất là số lượng tài khoản không hoạt động còn rất lớn. Tính đến ngày 31/05/2019, có tới 566 tài khoản cá nhân và 31 tài khoản pháp nhân không phát sinh giao dịch trong 12 tháng liên tiếp. Con số này cho thấy một lỗ hổng lớn trong việc chăm sóc và giữ chân khách hàng hiện hữu. Bên cạnh đó, việc tiếp cận và giới thiệu sản phẩm cho khách hàng mới còn hạn chế, dẫn đến mức độ nhận diện thương hiệu chưa cao. Những tồn tại này không chỉ ảnh hưởng đến khả năng thu hút khách hàng mới mà còn tác động tiêu cực đến kết quả kinh doanh, đặc biệt là hoạt động huy động vốn. Việc phân tích sâu vào thực trạng CRM tại PBVN Đà Nẵng là bước đi cần thiết để xác định nguyên nhân gốc rễ và đề ra các giải pháp cải thiện phù hợp, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh.

2.1. Hạn chế trong việc giữ chân khách hàng hiện hữu và thu hút

Vấn đề cốt lõi tại Public Bank Việt Nam chi nhánh Đà Nẵng là tỷ lệ tài khoản không hoạt động cao, cho thấy sự yếu kém trong các chiến lược duy trì quan hệ. Khách hàng hiện hữu không được chăm sóc đúng mức, dẫn đến việc họ giảm dần giao dịch hoặc chuyển sang các đối thủ cạnh tranh có chính sách tốt hơn. Đồng thời, các hoạt động marketing để thu hút khách hàng mới chưa được đẩy mạnh. Dữ liệu khảo sát trong luận văn cho thấy nhiều khách hàng biết đến ngân hàng qua các kênh truyền thống thay vì các chiến dịch tiếp thị chủ động. Điều này làm hạn chế khả năng mở rộng tệp khách hàng, đặc biệt là các khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs), vốn là động lực tăng trưởng quan trọng.

2.2. Phân tích kết quả kinh doanh và nguồn vốn huy động 2016 2018

Số liệu từ Bảng 2.1 trong luận văn cho thấy một xu hướng đáng lo ngại về hoạt động kinh doanh. Cụ thể, tổng số dư huy động của chi nhánh liên tục sụt giảm trong giai đoạn 2016-2018. Năm 2017, tổng số dư huy động giảm 4,39% so với năm 2016. Tình hình trở nên nghiêm trọng hơn vào năm 2018 khi con số này giảm tới 18,32% so với năm 2017. Sự sụt giảm này phản ánh trực tiếp những yếu kém trong công tác quản trị quan hệ khách hàng. Khi ngân hàng không thể duy trì và phát triển mối quan hệ, họ sẽ mất đi nguồn vốn huy động ổn định từ khách hàng trung thành, ảnh hưởng đến khả năng cho vay và lợi nhuận chung của toàn chi nhánh.

2.3. Nguyên nhân tồn tại trong quy trình chăm sóc khách hàng

Nguyên nhân chính dẫn đến các hạn chế trong công tác CRM tại PBVN Đà Nẵng bao gồm nhiều yếu tố. Thứ nhất là sự thiếu vắng một chiến lược kinh doanh CRM rõ ràng và đồng bộ từ cấp lãnh đạo. Các hoạt động chăm sóc khách hàng còn mang tính tự phát, thiếu quy trình chuẩn hóa. Thứ hai, nguồn lực dành cho CRM, bao gồm cả nhân sự và công nghệ, còn hạn chế. Ngân hàng chưa có một hệ thống phần mềm CRM chuyên dụng để phân tích dữ liệu và tự động hóa các quy trình. Cuối cùng, nhân viên chưa được đào tạo đầy đủ về kỹ năng xây dựng và duy trì mối quan hệ, dẫn đến chất lượng dịch vụ chưa đồng đều và chưa tạo được sự gắn kết sâu sắc với khách hàng.

III. Giải Pháp Hoàn Thiện Tiến Trình CRM Tại Public Bank Đà Nẵng

Để khắc phục những tồn tại hiện hữu, việc hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng tại PBVN Đà Nẵng cần một cách tiếp cận có hệ thống, bắt đầu từ việc tái cấu trúc toàn bộ tiến trình CRM. Luận văn đề xuất áp dụng triệt để mô hình IDIC như một kim chỉ nam cho mọi hoạt động. Giai đoạn đầu tiên là xây dựng một hệ thống nhận diện khách hàng (Identify) toàn diện, không chỉ dừng lại ở thông tin cơ bản mà cần tích hợp dữ liệu từ mọi điểm tiếp xúc. Tiếp theo, ngân hàng cần áp dụng các phương pháp phân tích dữ liệu để phân biệt (Differentiate) khách hàng thành các nhóm dựa trên giá trị khách hàng và nhu cầu. Điều này cho phép ngân hàng tập trung nguồn lực vào những khách hàng mang lại lợi nhuận cao nhất. Giai đoạn thứ ba là tăng cường tương tác (Interact) thông qua các kênh giao tiếp đa dạng và cá nhân hóa. Thay vì chờ khách hàng đến, ngân hàng cần chủ động liên lạc, thu thập phản hồi và giải quyết vấn đề. Cuối cùng, mục tiêu là đạt đến mức độ cá biệt hóa (Customize) cao, cung cấp các gói sản phẩm và dịch vụ được "may đo" theo nhu cầu của từng nhóm khách hàng. Việc cải thiện tiến trình CRM này sẽ giúp PBVN Đà Nẵng chuyển đổi từ mô hình giao dịch sang mô hình quan hệ, tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững.

3.1. Xây dựng sứ mệnh và mục tiêu CRM theo định hướng khách hàng

Bước đầu tiên và quan trọng nhất là xác định một sứ mệnh CRM rõ ràng, lấy khách hàng làm trọng tâm. Sứ mệnh này phải được truyền đạt và thấu hiểu bởi toàn bộ nhân viên, từ lãnh đạo đến giao dịch viên. Các mục tiêu CRM cần được cụ thể hóa, ví dụ: giảm 15% tỷ lệ tài khoản không hoạt động trong 1 năm, tăng 20% số lượng khách hàng trung thành, và nâng cao chỉ số hài lòng của khách hàng lên 4.5/5. Việc thiết lập mục tiêu rõ ràng giúp định hướng mọi hoạt động và là cơ sở để đo lường hiệu quả sau này. Chiến lược kinh doanh phải tích hợp CRM như một trụ cột chính, không phải một hoạt động phụ trợ.

3.2. Tối ưu hóa bước nhận diện và phân biệt khách hàng I D

Để nhận diện khách hàng, ngân hàng cần xây dựng một cơ sở dữ liệu (CSDL) khách hàng hợp nhất. CSDL này phải thu thập và tích hợp thông tin từ nhiều nguồn: lịch sử giao dịch, tương tác tại quầy, phản hồi qua email, điện thoại. Sau khi có dữ liệu, bước tiếp theo là phân biệt khách hàng. Ngân hàng có thể sử dụng các tiêu chí như số dư tiền gửi bình quân, dư nợ vay, tần suất giao dịch và thời gian quan hệ để tính toán giá trị khách hàng. Việc phân loại khách hàng thành các nhóm (ví dụ: bạch kim, vàng, bạc) giúp ngân hàng phân bổ nguồn lực chăm sóc một cách hiệu quả, ưu tiên cho các nhóm khách hàng chiến lược.

3.3. Tăng cường tương tác và cá biệt hóa dịch vụ I C

Tương tác không nên chỉ giới hạn ở các giao dịch tại quầy. Ngân hàng cần chủ động xây dựng các điểm chạm mới thông qua email marketing, SMS banking, và các cuộc gọi chăm sóc định kỳ. Mỗi tương tác là một cơ hội để thu thập thêm thông tin và thấu hiểu khách hàng. Dựa trên sự thấu hiểu đó, ngân hàng tiến hành cá biệt hóa dịch vụ. Ví dụ, khách hàng VIP có thể được chỉ định một chuyên viên quan hệ khách hàng riêng, được hưởng lãi suất ưu đãi, hoặc được mời tham gia các sự kiện đặc biệt. Việc cá nhân hóa trải nghiệm sẽ khiến khách hàng cảm thấy được trân trọng, từ đó gia tăng mạnh mẽ lòng trung thành của khách hàng.

IV. Phương Pháp Ứng Dụng Marketing Mối Quan Hệ Vào Hệ Thống CRM

Để nâng cao hiệu quả quản trị quan hệ khách hàng, việc tích hợp các nguyên tắc của marketing mối quan hệ vào hệ thống CRM là một giải pháp chiến lược. Marketing mối quan hệ tập trung vào việc xây dựng các kết nối cảm xúc và lòng tin lâu dài, thay vì chỉ theo đuổi các giao dịch đơn lẻ. Tại Public Bank Việt Nam chi nhánh Đà Nẵng, điều này có thể được thực hiện thông qua việc thiết kế các chương trình chăm sóc khách hàng chuyên biệt cho từng phân khúc. Thay vì một chính sách chung cho tất cả, ngân hàng cần xây dựng các kịch bản chăm sóc khác nhau dựa trên giá trị và tiềm năng của khách hàng. Ví dụ, nhóm khách hàng doanh nghiệp lớn cần những giải pháp tài chính toàn diện và sự tư vấn chuyên sâu, trong khi nhóm khách hàng cá nhân có thu nhập cao lại quan tâm đến các sản phẩm đầu tư và dịch vụ ưu tiên. Việc ứng dụng công nghệ, như các công cụ E-Marketing và Mobile Banking, cũng là một phần quan trọng của marketing mối quan hệ. Các công cụ này không chỉ giúp gửi đi các thông điệp cá nhân hóa mà còn tạo ra các kênh tương tác thuận tiện, nâng cao trải nghiệm khách hàng và củng cố mối quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng trong kỷ nguyên số.

4.1. Chiến lược phân loại khách hàng theo giá trị và tiềm năng

Một chiến lược phân loại khách hàng hiệu quả là nền tảng của marketing mối quan hệ. Dựa trên đề xuất của luận văn (Bảng 3.5), khách hàng có thể được phân thành các nhóm như Kim Cương, Vàng, Bạc, và Tiềm năng dựa trên một hệ thống tính điểm. Hệ thống này có thể dựa trên các yếu tố như: số dư tiền gửi bình quân, thời hạn gửi tiền, thời gian quan hệ với ngân hàng, và việc sử dụng các dịch vụ chéo. Việc phân loại khách hàng này giúp PBVN Đà Nẵng xác định được đâu là những khách hàng giá trị nhất cần được đầu tư nguồn lực chăm sóc đặc biệt và đâu là những khách hàng có tiềm năng cần được nuôi dưỡng để phát triển trong tương lai.

4.2. Xây dựng chương trình chăm sóc riêng cho từng nhóm khách hàng

Sau khi phân loại, ngân hàng cần thiết kế các chương trình chăm sóc phù hợp (Bảng 3.6). Đối với nhóm khách hàng Kim Cương, có thể cung cấp dịch vụ quản lý tài sản cá nhân, thẻ tín dụng hạn mức cao, và các đặc quyền riêng. Nhóm khách hàng Vàng có thể nhận được các ưu đãi về lãi suất, phí dịch vụ và quà tặng vào các dịp đặc biệt. Đối với nhóm khách hàng Tiềm năng, ngân hàng cần tập trung vào việc giới thiệu các sản phẩm phù hợp để khuyến khích họ tăng cường giao dịch. Cách tiếp cận này đảm bảo nguồn lực được sử dụng hiệu quả và mọi khách hàng đều cảm nhận được sự quan tâm phù hợp với mức độ đóng góp của họ.

4.3. Ứng dụng công nghệ để nâng cao trải nghiệm khách hàng

Công nghệ là công cụ đắc lực để triển khai marketing mối quan hệ trên quy mô lớn. Việc đầu tư vào một nền tảng CRM mạnh mẽ sẽ giúp tự động hóa việc phân loại khách hàng, gửi email/SMS cá nhân hóa, và theo dõi lịch sử tương tác. Luận văn cũng đề cập đến lợi ích của Mobile Banking như một công cụ CRM hiệu quả. Một ứng dụng di động thân thiện, tích hợp nhiều tính năng không chỉ giúp khách hàng giao dịch thuận tiện mà còn là kênh để ngân hàng gửi các thông báo ưu đãi, thu thập phản hồi và cung cấp hỗ trợ nhanh chóng, qua đó nâng cao đáng kể trải nghiệm khách hàng.

V. Kết Luận Tương Lai Của Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Ngành NH

Nghiên cứu điển hình tại Public Bank Việt Nam chi nhánh Đà Nẵng đã cho thấy một bức tranh rõ nét về tầm quan trọng của việc hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, các ngân hàng không thể tồn tại và phát triển nếu chỉ dựa vào các sản phẩm truyền thống. Sự khác biệt và lợi thế cạnh tranh bền vững trong tương lai sẽ đến từ chất lượng mối quan hệ mà ngân hàng xây dựng được với khách hàng. Các giải pháp được đề xuất trong luận văn, từ việc áp dụng mô hình IDIC, tích hợp marketing mối quan hệ, đến việc xây dựng mô hình phân loại khách hàng khoa học, đều là những bước đi chiến lược. Việc triển khai thành công các giải pháp này không chỉ giúp PBVN Đà Nẵng giải quyết các vấn đề trước mắt như giảm tỷ lệ khách hàng không hoạt động và tăng nguồn vốn huy động, mà còn tạo ra một nền tảng văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm. Tương lai của ngành ngân hàng thuộc về những tổ chức biết cách lắng nghe, thấu hiểu và đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách cá nhân hóa. Đầu tư vào quản trị quan hệ khách hàng chính là đầu tư vào tài sản quý giá nhất và đảm bảo cho sự phát triển bền vững.

5.1. Tóm tắt các giải pháp chính để nâng cao hiệu quả CRM

Các giải pháp trọng tâm để cải thiện hiệu quả CRM tại PBVN Đà Nẵng bao gồm: (1) Xây dựng chiến lược CRM rõ ràng với mục tiêu cụ thể, lấy khách hàng làm trung tâm. (2) Cải tổ tiến trình CRM theo mô hình IDIC để đảm bảo tính hệ thống. (3) Phát triển mô hình phân loại khách hàng dựa trên dữ liệu để phân bổ nguồn lực hiệu quả. (4) Thiết kế các chương trình chăm sóc và marketing cá nhân hóa cho từng phân khúc khách hàng. (5) Tăng cường ứng dụng công nghệ và đào tạo nhân sự để nâng cao chất lượng dịch vụ. Đây là một lộ trình toàn diện, đòi hỏi sự cam kết từ cấp lãnh đạo và nỗ lực của toàn thể nhân viên.

5.2. Định hướng phát triển bền vững dựa trên mối quan hệ khách hàng

Phát triển bền vững không chỉ là những con số tăng trưởng về lợi nhuận. Nó còn là việc xây dựng một nền tảng kinh doanh vững chắc dựa trên sự tin tưởng và trung thành của khách hàng. Khi một ngân hàng xây dựng được mối quan hệ khách hàng bền chặt, họ sẽ có được một nguồn vốn ổn định, giảm thiểu rủi ro từ những biến động của thị trường, và có được những "đại sứ thương hiệu" sẵn sàng giới thiệu dịch vụ cho người khác. Do đó, định hướng chiến lược dài hạn của Public Bank Việt Nam chi nhánh Đà Nẵng và các ngân hàng thương mại khác phải đặt việc xây dựng và nuôi dưỡng mối quan hệ khách hàng làm ưu tiên hàng đầu. Đây chính là chìa khóa cho sự thành công và phát triển bền vững trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh ngành tài chính ngân hàng ngày càng cạnh tranh khốc liệt, chi phí để thu hút một khách hàng mới thường cao gấp 4 đến 5 lần so với chi phí duy trì một khách hàng hiện hữu (khoảng 80% so với 20%). Tại Ngân hàng Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Public Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng, đơn vị có lịch sử hoạt động gần 28 năm trên địa bàn từ năm 1992 đến 2019, công tác quản trị quan hệ khách hàng đang đối mặt với những nút thắt lớn. Số liệu thống kê đến ngày 31/05/2019 cho thấy chi nhánh quản lý cơ sở dữ liệu gồm 1.884 khách hàng cá nhân và 308 khách hàng pháp nhân. Tuy nhiên, có tới 566 tài khoản cá nhân (chiếm 30,04%) và 31 tài khoản pháp nhân (chiếm 10,06%) rơi vào trạng thái không hoạt động trong 12 tháng liên tiếp.

Tình trạng khách hàng rời bỏ dịch vụ hoặc ngừng giao dịch đã tác động trực tiếp đến chỉ số tài chính của đơn vị. Tổng nguồn vốn huy động của chi nhánh năm 2017 giảm 19.036 triệu đồng (tương ứng giảm 4,39% so với năm 2016), và tiếp tục giảm mạnh 76.019 triệu đồng trong năm 2018 (tương ứng giảm 18,32% so với năm 2017). Đề tài nghiên cứu được thực hiện nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng, đánh giá toàn diện thực trạng tại chi nhánh giai đoạn 2016-2018, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp thực tiễn. Nghiên cứu hướng đến mục tiêu giảm tỷ lệ tài khoản ngủ đông xuống dưới 12%, nâng cao giá trị trọn đời của khách hàng và khôi phục tốc độ tăng trưởng nguồn vốn trên 15% mỗi năm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu ứng dụng mô hình IDIC do hai tác giả Peppers và Rogers khởi xướng, bao gồm 4 giai đoạn logic: Nhận diện khách hàng (Identify), Phân biệt khách hàng (Differentiate), Tương tác với khách hàng (Interact) và Cá biệt hóa sản phẩm dịch vụ (Customize). Mô hình này chia hoạt động quản trị quan hệ khách hàng thành hai khối chính: khối phân tích nội bộ (nhận diện và phân loại) và khối tác nghiệp tương tác (trao đổi hai chiều và tùy biến dịch vụ).

Bên cạnh mô hình IDIC, nghiên cứu kết hợp lý thuyết Marketing mối quan hệ trong lĩnh vực dịch vụ tài chính của tác giả Trương Đình Chiến (năm 2009) và nhóm tác giả Lưu Đan Thọ, Lương Văn Quốc (năm 2016). Các khái niệm cốt lõi được làm rõ bao gồm: Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) như một chiến lược kinh doanh toàn diện lấy khách hàng làm trung tâm; Giá trị trọn đời của khách hàng (Customer Lifetime Value); Phân hệ CRM tác nghiệp, CRM phân tích và CRM cộng tác. Nghiên cứu cũng mở rộng tiếp cận xu hướng Mobile CRM và Social CRM nhằm đáp ứng quá trình chuyển đổi số trong hệ thống ngân hàng thương mại.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo huy động vốn, dư nợ tín dụng và hồ sơ khách hàng tại Phòng Tín dụng và Phòng Dịch vụ khách hàng của chi nhánh giai đoạn 2016-2018. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp điều tra bảng hỏi trực tiếp với cỡ mẫu N = 100 khách hàng, gồm 50 khách hàng doanh nghiệp và 50 khách hàng cá nhân đang giao dịch thường xuyên tại đơn vị.

Phương pháp chọn mẫu thuận tiện có phân tầng được áp dụng nhằm phản ánh chính xác đặc thù của hai nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu. Phương pháp phân tích dữ liệu kết hợp thống kê mô tả, so sánh số tuyệt đối, số tương đối và phân tích chỉ số tài chính qua các năm. Việc lựa chọn phương pháp này giúp lượng hóa mức độ hài lòng của khách hàng, xác định mối tương quan giữa chất lượng phục vụ và sự biến động nguồn vốn huy động, đồng thời làm rõ các mắt xích yếu kém trong quy trình chăm sóc khách hàng của ngân hàng.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, nghiên cứu phát hiện tỷ lệ hao hụt khách hàng và tài khoản không hoạt động ở mức đáng báo động. Đến tháng 5/2019, có 566 trên 1.884 tài khoản cá nhân (chiếm 30,04%) và 31 trên 308 tài khoản doanh nghiệp (chiếm 10,06%) rơi vào trạng thái ngủ đông trên 12 tháng. Điều này cho thấy ngân hàng chưa có cơ chế chăm sóc hậu mãi và thiếu chương trình duy trì tương tác định kỳ.

Thứ hai, kết quả kinh doanh nguồn vốn sụt giảm liên tục trong 3 năm. Năm 2016, nguồn vốn huy động đạt mức cao, nhưng sang năm 2017 giảm 4,39%, và năm 2018 giảm sâu 18,32%, tương ứng giảm 76.019 triệu đồng. Nguyên nhân chủ yếu do chi nhánh phụ thuộc quá mức vào một vài doanh nghiệp FDI lớn từ Malaysia, khi các đối tác này rút vốn kinh doanh thì nguồn tiền gửi lập tức suy giảm nghiêm trọng.

Thứ ba, sự mất cân đối giữa hoạt động cấp tín dụng và công tác huy động vốn. Trong khi nguồn vốn huy động giảm sút thì tổng dư nợ cho vay năm 2018 vẫn tăng trưởng mạnh mẽ, đạt 1.234.724 triệu đồng, tăng 23,96% so với mức 996.050 triệu đồng của năm 2017. Sự chênh lệch này tạo áp lực lớn lên nguồn vốn điều hòa từ Hội sở chính.

Thứ tư, kết quả khảo sát 100 khách hàng cho thấy điểm sáng về trình độ nhân sự khi 30 trên 32 nhân viên (tương đương 93,75%) có trình độ đại học trở lên và sử dụng tiếng Anh thành thạo. Tuy nhiên, mức độ hài lòng về tính đa dạng sản phẩm và các kênh giao dịch điện tử (E-banking, Mobile banking) chỉ đạt mức trung bình, chưa đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của phân khúc khách hàng trẻ và doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Thảo luận kết quả

Các phát hiện thực tế tại đơn vị hoàn toàn tương thích với các công trình nghiên cứu quốc tế. Điển hình, nghiên cứu của các tác giả Lee, Garland và Wright chỉ ra rằng có tới 32% khách hàng rời bỏ ngân hàng vì dịch vụ không đáp ứng kỳ vọng và 31% chuyển dịch vì thiếu sự hài lòng trong trải nghiệm. Tại chi nhánh nghiên cứu, việc thiếu hụt một hệ thống CRM phân tích chuyên sâu khiến nhân viên chỉ thực hiện chăm sóc mang tính sự vụ, không phân loại được giá trị đóng góp của từng khách hàng.

Để minh họa trực quan các kết quả này, dữ liệu nghiên cứu có thể được thể hiện qua biểu đồ hình cột so sánh biến động nguồn vốn huy động phân theo thành phần kinh tế và bảng ma trận chấm điểm phân loại khách hàng dựa trên ba tiêu chí: số dư tiền gửi bình quân, thời hạn gửi tiền và thời gian thiết lập quan hệ. Việc trực quan hóa này giúp làm rõ các phân khúc khách hàng đem lại lợi nhuận cao nhất để ngân hàng ưu tiên phân bổ ngân sách chăm sóc.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, chuẩn hóa quy trình nhận diện và thiết lập ma trận phân loại khách hàng tự động.

• Hành động: Xây dựng hệ thống tính điểm giá trị khách hàng dựa trên 3 tiêu chí: số dư bình quân, kỳ hạn giao dịch và mức độ trung thành, phân chia toàn bộ 100% hồ sơ khách hàng thành 4 nhóm chiến lược (VIP, Tiềm năng, Đại trà và Kém hiệu quả).
• Mục tiêu: Hoàn thiện làm sạch 100% dữ liệu hồ sơ thông tin khách hàng trong 6 tháng đầu năm.
• Chủ thể thực hiện: Phòng Dịch vụ khách hàng phối hợp cùng Phòng Tín dụng.

Thứ hai, triển khai chiến dịch tái kích hoạt nhóm tài khoản không hoạt động.

• Hành động: Rà soát danh sách 566 tài khoản cá nhân và 31 tài khoản doanh nghiệp ngủ đông; chủ động liên hệ qua điện thoại, gửi email thông báo chương trình ưu đãi phí giao dịch và lãi suất bậc thang.
• Mục tiêu: Kích hoạt lại ít nhất 40% số tài khoản ngủ đông, giảm tỷ lệ tài khoản không hoạt động xuống dưới mức 12% trong vòng 12 tháng.
• Chủ thể thực hiện: Đội ngũ Chuyên viên Dịch vụ khách hàng và Cán bộ tín dụng.

Thứ ba, nâng cấp hệ thống công nghệ và phát triển giải pháp Mobile CRM.

• Hành động: Đẩy mạnh tích hợp các tiện ích ngân hàng số, phát triển ứng dụng di động cho phép cá nhân hóa thông báo tài chính, tự động gửi quà tặng và lời chúc sinh nhật, ngày kỷ niệm doanh nghiệp.
• Mục tiêu: Nâng tỷ lệ khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng điện tử lên trên 65% trong vòng 18 tháng.
• Chủ thể thực hiện: Bộ phận Công nghệ thông tin chi nhánh phối hợp Hội sở chính.

Thứ tư, thành lập Ban Chăm sóc khách hàng chuyên trách và đào tạo kỹ năng tư vấn chuyên sâu.

• Hành động: Kiện toàn cơ cấu tổ chức với bộ phận chuyên trách theo dõi chỉ số hài lòng (CSAT), thiết lập đường dây nóng 24/7 và đào tạo kỹ năng bán chéo sản phẩm cho 32 cán bộ nhân viên.
• Mục tiêu: Đạt tỷ lệ hài lòng chung trên 90% và duy trì mức tăng trưởng huy động vốn tối thiểu 15% mỗi năm.
• Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc chi nhánh và Phòng Hành chính - Kế toán.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm 1: Ban Giám đốc và cán bộ quản lý tại các chi nhánh ngân hàng thương mại quy mô vừa và nhỏ, đặc biệt là khối ngân hàng 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam. Tài liệu cung cấp góc nhìn thực tiễn về cách thức xây dựng chiến lược giữ chân khách hàng với nguồn lực hữu hạn.

Nhóm 2: Chuyên viên Quản trị quan hệ khách hàng và chuyên viên Marketing dịch vụ tài chính. Nhóm đối tượng này có thể ứng dụng trực tiếp bộ tiêu chí chấm điểm giá trị khách hàng, bảng ma trận phân hạng và quy trình tương tác đa kênh để triển khai các chiến dịch tiếp thị cá nhân hóa.

Nhóm 3: Giảng viên, học viên cao học và sinh viên các chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Tài chính - Ngân hàng và Marketing. Luận văn là tài liệu tham khảo học thuật giá trị về phương pháp nghiên cứu tình huống, kỹ thuật thiết kế bảng hỏi và quy trình phân tích dữ liệu thực nghiệm trong ngành ngân hàng.

Nhóm 4: Các chuyên gia tư vấn chuyển đổi số và phát triển phần mềm giải pháp tài chính. Nghiên cứu mang lại cái nhìn sâu sắc về nhu cầu thực tế của ngân hàng bán lẻ, giúp thiết kế các phân hệ Mobile CRM và Analytical CRM tương thích với thị trường Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

Mô hình IDIC mang lại lợi ích cụ thể nào cho một chi nhánh ngân hàng có quy mô nhân sự nhỏ? Mô hình IDIC giúp tối ưu hóa nguồn lực gồm 32 nhân sự bằng cách tự động hóa khâu nhận diện và phân loại khách hàng. Thay vì chăm sóc dàn trải, chi nhánh tập trung 80% thời gian và ngân sách vào nhóm khách hàng mang lại giá trị cao nhất, từ đó nâng cao năng suất lao động và cải thiện biên lợi nhuận.

Nguyên nhân chính dẫn đến tỷ lệ hơn 30% tài khoản cá nhân ngừng hoạt động tại chi nhánh là gì? Nguyên nhân chủ yếu do ngân hàng thiếu quy trình tương tác sau bán hàng và hạn chế về hạ tầng ngân hàng số. Khách hàng sau khi mở tài khoản thanh toán không được giới thiệu thêm các dịch vụ gia tăng như gửi tiết kiệm online hay thanh toán hóa đơn tự động, dẫn đến việc chuyển dịch giao dịch sang các ngân hàng thương mại cổ phần có hệ sinh thái số phong phú hơn.

Phương pháp tính điểm giá trị khách hàng trong luận văn được xây dựng dựa trên các tiêu chí nào? Hệ thống chấm điểm kết hợp 3 chỉ tiêu định lượng: số dư tiền gửi bình quân hàng tháng, kỳ hạn gửi tiền bình quân và thời gian thiết lập quan hệ giao dịch liên tục với ngân hàng. Mỗi chỉ tiêu được gắn trọng số cụ thể để xếp hạng khách hàng theo 4 nhóm chiến lược, phục vụ cho việc định giá và cung cấp chính sách ưu đãi riêng biệt.

Làm thế nào để một ngân hàng ngoại quy mô nhỏ cạnh tranh hiệu quả với các ngân hàng lớn trong nước? Chi nhánh cần tập trung vào chiến lược cá biệt hóa dịch vụ và khai thác tối đa tệp khách hàng doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI). Việc tận dụng lợi thế dịch vụ khách hàng không nghỉ trưa, thủ tục tinh gọn và đội ngũ nhân sự 93,75% có bằng đại học thành thạo ngoại ngữ sẽ tạo ra sự khác biệt rõ nét về chất lượng phục vụ.

Sự sụt giảm nguồn vốn huy động 18,32% trong năm 2018 phản ánh bài học quản trị nào? Sự sụt giảm này phản ánh rủi ro tập trung khi ngân hàng phụ thuộc quá mức vào một vài tài khoản tiền gửi doanh nghiệp lớn. Bài học rút ra là phải đa dạng hóa tệp khách hàng, đẩy mạnh phát triển phân khúc khách hàng cá nhân tại địa phương và áp dụng CRM để duy trì mối quan hệ bền vững với nhiều nhóm khách hàng khác nhau.

Kết luận

• Hệ thống hóa hoàn chỉnh khung lý luận về quản trị quan hệ khách hàng trong lĩnh vực ngân hàng thương mại, đặt trọng tâm vào mô hình IDIC và Marketing mối quan hệ hiện đại.
• Đánh giá chân thực thực trạng quản trị khách hàng tại đơn vị nghiên cứu giai đoạn 2016-2018 với quy mô 1.884 khách hàng cá nhân và 308 khách hàng doanh nghiệp.
• Nhận diện chính xác điểm nghẽn cốt lõi: tỷ lệ tài khoản không hoạt động lên tới 30,04% và nguồn vốn huy động sụt giảm liên tục 4,39% năm 2017 và 18,32% năm 2018.
• Đề xuất bộ giải pháp toàn diện bao gồm: ma trận chấm điểm phân loại khách hàng, chiến dịch tái kích hoạt tài khoản ngủ đông, nâng cấp Mobile CRM và thành lập Ban Chăm sóc khách hàng.
• Xây dựng lộ trình thực thi rõ ràng từ 12 đến 24 tháng với các mục tiêu định lượng: giảm tài khoản ngủ đông dưới 12%, mức độ hài lòng đạt trên 90% và tăng trưởng huy động vốn trên 15%/năm.

Các nhà quản lý ngân hàng và chuyên gia tài chính hãy tải toàn văn công trình nghiên cứu để tham khảo chi tiết bộ bảng hỏi khảo sát, ma trận chấm điểm khách hàng và áp dụng ngay các giải pháp thực tế vào hoạt động kinh doanh của đơn vị mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương I: Lý luận cơ bản về quản trị quan hệ khách hàng của Ngân hàng thương mại. Chương 2: Thực trạng về công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TNHH MTV Public Việt Nam - CN Đà Nẵng. Chương 3: Khuyến nghị hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TNHH MTV Public Việt Nam — CN Da Nang. Téng quan tài liệu nghiên cứu Một thập kỷ vừa qua đã nghệ trong việc phục vụ các nhu cầu công ty cung cấp các sản phẩm gần giống nhau làm cho môi trường kinh doanh trở nên cạnh tranh gay gắt.

Trong một thế giới luôn luôn thay đổi, các doanh nghiệp phải luôn tự hoàn thiện bản thân để phục vụ cho nhu cầu khách hàng của họ cũng như tìm kiếm thêm các khách hàng mới. Chính vì sự cạnh tranh này mà chỉ phí bỏ ra để tìm kiếm khách hàng mới là đáng kể ( nhiều cuộc điều tra đều cho thấy chỉ phí giữ lại một khách hàng hiện hữu chỉ mất 20% so với 80% chỉ phí phải bỏ ra để thuyết phục một khách hàng mới). đó, mỗi khách hàng đang có luôn là tài sản quý giá và các doanh nghiệp nên tập trung nhiều hơn vào việc phục vụ các khách hàng hiện hữu. Thêm vào đó, khi số lượng khách hàng của doanh nghiệp tăng lên thì chỉ phí cho việc quản lý quan hệ với khách hàng cũng sẽ tăng theo.

Do đó, việc chú trọng quản trị quan hệ khách hàng ngay từ đầu là rất cần thiết trong việc nâng cao hiệu quả. Các ngân hàng Việt Nam cũng phải giải quyết bài toán quản trị quan hệ khách hàng hữu hiệu này. Tuy nhiên, việc chọn lựa giải pháp CRM phù hợp để các NHTM sử dụng thường gặp phải một số khó khăn, bởi các giải pháp CRM sản xuất trong nước không đáp ứng được cho các ngân hàng quy mô kinh doanh lớn. Trong khi các sản phâm CRM của nước ngoài lại không đáp ứng đòi hỏi của các NHTM và chỉ phí khá cao.

Vì vậy, các NHTM phải chủ động tìm kiểm đối tác và xây dựng hệ thống CRM phù hợp cho riêng mình. 'Vì những yêu cầu trên, đã có nhiều luận văn và các bài báo nghiên cứu, công. trình khoa học để đưa ra các giải pháp CRM phù hợp cho bối cảnh của từng đơn vị. Để có cơ sở, thông tin cần thiết cho dé tài nghiên cứu tác giả cũng đã tìm kiếm, thu thập và tham khảo các tài liệu có liên quan đến đề tài nghiên cứu làm nền tảng cho quá trình hoàn thành luận văn, cụ thể như sau: - Giáo trình Quản trị quan hệ khách hàng, 7zương Đình Chiến, NXE Phu nit, 2009.

Trong giáo trình này, tác giả đã tiế cận quản trị quan hệ khách hàng dựa trên mô hình IDIC và lòng tin. Trên cơ sở mô hình, tác giả đã đưa ra các phương pháp phân tích và đánh giá hiệu quả của CRM - được áp dụng như là một chiến lược để tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Ngoài ra, việc áp dụng Marketing quan hệ vào hệ thống CRM cũng đem lại nhiều hiệu quả đáng kể. - Bài viết “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại các ngân hàng thương mại Việt Nam” đăng trên Tạp chí Khoa học Đại học Mở TP.HCM - số 3 (48) 2016 của tác già Bài Quang Tín.

Trong bài viết, tác giả đã đề cập một số hạn chế trong hoạt động CRM trong lĩnh vực ngân hàng và các nguyên nhân bắt nguồn từ: chiến lược, tổ chức, con người, công nghệ. Từ việc phân tích trên, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động CRM tại các NHTM Việt Nam. - Sách Marketing mối quan hệ và quản trị quan hệ khách hàng của tác giá Lưu Đan Thọ - Lượng Văn Quốc Nhà xuất bản tài chính năm 2016. Tác giả đã phân tích tổng quan về Marketing mối quan hệ và các quy trình phát triển chiến lược Marketing môi quan hệ, thấu hiểu và xây dựng môi quan hệ dài hạn, tạo ra sự trải nghiệm cho khách hàng và môi quan hệ tích hợp đa.

Từ những lý thuyết cơ bản này, tác giả luận văn đã đề xuất giải pháp áp dụng phân tích hỗ sơ khách hàng để tiếp thị ở chương 3 - Bai béo Mobile banking: A powerful new marketing and CRM tool for financial services and CRM tool for financial services companies all over Europe dang trên tạp chí JFSM số 10, từ trang 1-20. Tác giả đã tham khảo những lợi ích của việc ứng dụng mobile banking như là công cụ CRM. để đề xuất giải pháp cho đơn vị trong chương 3. Quản trị quan hệ khách hàng là đề tài đã được nghiên cứu nhiễu ở nước ta và đã có rất nhiều lý thuyết và ứng dụng đưa ra để thực hiện việc này.

Tuy nhiên, vẫn chưa có một nghiên cứu nào đầy đủ để ứng dụng quản trị quan hệ khách hàng như là một chiến lược kinh doanh, dành riêng cho ngành ngân hàng nói chung và cho những ngân hàng ngoại với quy mô nhỏ nói riêng. Đây cũng là một trọng những động lực để tôi thực hiện luận văn này. CHUONG 1 LY LUAN CO BAN VE QUAN TRI QUAN HE KHACH HANG CUA. NGAN HANG THUONG MAIL 1.

Quản trị quan hệ khách hàng.1 Khái niệm và các quan điểm về Quản trị quan hệ khách hàng 1.1 Khái niệm quản trị quan hệ khách hàng Trong mọi hoạt động kinh doanh hay quản lý hành chính, các đơn vị đều có những mối quan hệ với khách hàng, với các đối tác mà mình phải phục vụ hoặc cộng tác. Các mối quan hệ này luôn tồn tại giữa hai bên - một bên là các nhân viên trong cơ quan và bên kia là các khách hàng, đối tác kinh doanh có quan hệ với công ty. Vì vậy, mỗi đơn vị cần có một hệ thống quản trị sao cho vừa giúp cho các nhân viên duy trì tốt mối quan hệ với khách hàng, vừa tao cơ hội cho việc quản trị khách hàng được hiệu quả hơn. Để phục vụ cùng lúc cả hai yêu cầu trên, người ta đã cho ra đời CRM.

Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) dường như là một khái niệm đơn giản và để hiểu, nhưng có nhiều định nghĩa khác nhau về CRM. Hiện tại, phân lớn hiểu về CRM như là một chương trình IT được thiết kế dé tối ưu các thông tin liên lạc của khách hàng một cách toàn diện để thiết lập các mồi quan hệ lâu dài CRM là một quá trình bao quát để c được, giữ chân và tăng trưởng khách hàng. Nó bao gdm tat ca quan lý mối quan hệ trực tu; tuyến. CRM là quản trị quan hệ khách hàng, không phải chỉ là tiếp thị quan hệ khách hàng.

Quản trị là một quan hệ rộng hơn tiếp thị vì nó bao gồm quản trị chiến lược, quản trị nhân sự, quản trị tiếp thị, quản trị bán hàng và quản trị nghiên cứu và phát triển. Do đó, CRM đồi hỏi cách tiếp cận ở cấp độ tổ chức và doanh nghiệp, với việc chọn khách hàng là trung tâm thay vì chỉ tập lược tiếp thị đơn giản. Các tô chức hoạt động trong ngành ngân hàng đang phải đối mặt với một mức độ cạnh tranh ngày càng gia tăng trên toàn thế giới khi chịu các tác động của việc thay đổi các điều kiện kinh doanh. Nhất là khi sự phát triển của công nghệ, toàn cầu hóa và việc bãi bỏ các quy định đã dần thay đổi bộ mặt ngành ngân hàng.

Các ngân hàng đã hiểu được sự cần thiết phải tận dụng các công nghệ mới để đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác cơ sở khách hàng, giá trị thương hiệu và đầu tư mạnh vào cơ sở hạ tằng để phục vụ khách hàng tối đa, từ đó gia tăng lợi nhuận, vì họ đã biết có mối quan hệ trực tiếp giữa sự hài lòng của khách hàng và lợi nhuận. CRM là chiến lược mà ngân hàng sẽ phân tích hồ sơ khách hàng, để phát hiện nhu cầu và các nguồn lợi nhuận tiềm năng từ họ. Từ đó, ngân hàng sẽ đưa ra các hành động cần thiết dé giúp khách hàng cảm thấy hài lòng. Qua đó, ngân hàng sẽ tạo dựng được lợi thể cạnh tranh từ dịch vụ đồng thời tạo ra thêm lợi nhuận.2 Quan điểm về quản trị quan hệ khách hàng Nhìn chung, các khái niệm về CRM được xác định theo ba quan điểm: (1) nhấn mạnh yếu tố công nghệ, (2) nhấn mạnh đến quy trình kinh doanh.

hay bán hàng và (3) coi CRM chính là chiến lược kinh doanh. Quan điểm coi CRM nhự một giải pháp công nghệ trợ giúp cho quản lý những vấn đẻ liên quan đến khách hàng là quan điểm tương đối phổ biến. Theo quan điểm này, CRM là một hệ thống thông tỉn được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau cùng với những phương pháp phân tích để đưa ra những báo cáo, bảng biểu giúp doanh ngi 'p có một bức tranh tổng thể về khách hàng, thị trường và những vấn đề cần quan tâm khác trong kinh doanh. Quan điển thứ 2 cho rằng CRM như là năng lực của doanh nghiệp.

trong tig ân và/hoặc thực hiện trao đổi mua bán với khách hàng thông qua xây dựng và thực hiện quy trình bán hàng. Trên quan điểm này, CRM được hiểu như là một quy trình bán hàng nằm trong hé théng quan ly cl 10 1SO 9000. Với các doanh nghiệp thương mại thì đây là quy trình trung tâm của cả hệ thống quản lý. Quan điểm thứ ba, coi CRM như chiến lược kinh doanh là quan điểm.

toàn điện nhất. Theo quan điểm này, CRM là một chiến lược kinh doanh nhằm tối ưu hóa lợi nhuận, doanh thu và sự hài lòng của khách hàng (định nghĩa của Gartner); là một chiến lược tổng hợp với định hướng khách hàng nhằm nâng cao sức cạnh tranh của DN trên thị trường. Với quan điểm này, 'CRM thường được cấp lãnh đạo cao nhất của các DN quan tâm. Vì thế, mặc dù có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị quan hệ khách hàng, và cho đến giờ thì các nhà quản trị, các nhà nghiên cứu thị trường vẫn còn tranh cãi về khái niệm chính xác của "quản trị quan hệ khách hàng".