Luận văn thạc sĩ: Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại VNPT Gia Lai

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu kinh doanh hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại trung tâm kinh doanh vnpt gia lai, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện pháp

• Tác giả: Hồ Ngọc Sơn
• Người hướng dẫn: TS. Lê Thị Minh Hằng
• Trường học: Đại học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Gia Lai
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• MỞ ĐẦU
• Tính cấp thiết của đề tài
• Mục tiêu nghiên cứu
• Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• Kết cấu luận văn
• Tổng quan tài liệu nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
• 1.1. Kênh phân phối
• 1.1.1. Khái niệm kênh phân phối
• 1.1.2. Vai trò và chức năng của kênh phân phối
• 1.1.3. Phân loại kênh phân phối
• 1.1.4. Cấu trúc kênh phân phối
• 1.1.5. Thành viên kênh phân phối
• 1.1.6. Tổ chức và hoạt động trong kênh phân phối
• 1.2. Quản trị kênh phân phối
• 1.2.1. Khái niệm quản trị kênh phân phối
• 1.2.2. Vai trò quản trị kênh phân phối
• 1.2.3. Tổ chức và quản trị kênh phân phối
• 1.3. Khái niệm và đặc điểm sản phẩm dịch vụ viễn thông
• 1.3.1. Khái niệm sản phẩm dịch vụ viễn thông
• 1.3.2. Đặc điểm sản phẩm dịch vụ viễn thông
• 1.3.3. Các loại hình dịch vụ viễn thông
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT - GIA LAI
• 2.1. Tổng quan về Trung tâm Kinh doanh VNPT - Gia Lai
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển doanh nghiệp
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức, chức năng và nhiệm vụ của Trung tâm Kinh doanh VNPT - Gia Lai
• 2.1.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm Kinh doanh VNPT - Gia Lai giai đoạn từ 2016 - 2018
• 2.2. Thực trạng thị trường viễn thông Gia Lai
• 2.2.1. Thị trường viễn thông
• 2.2.2. Đặc điểm khách hàng
• 2.3. Thực trạng công tác quản trị kênh phân phối của Trung tâm Kinh doanh VNPT - Gia Lai
• 2.3.1. Tổ chức kênh phân phối
• 2.3.2. Công tác quản trị kênh phân phối của Trung tâm Kinh doanh VNPT - Gia Lai
• 2.4. Những kết quả đạt được và tồn tại của kênh phân phối
• 2.4.1. Cấu trúc kênh
• 2.4.2. Quản trị kênh
• 2.4.3. Tồn tại của kênh phân phối Trung tâm
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI DỊCH VỤ VINAPHONE TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT - GIA LAI
• 3.1. Định hướng kinh doanh của Trung tâm Kinh doanh VNPT - Gia Lai giai đoạn 2019 - 2024
• 3.1.1. Định hướng kinh doanh
• 3.1.2. Mục tiêu phát triển
• 3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Gia Lai
• 3.2.1. Về tổ chức kênh phân phối tại Trung tâm VNPT Gia Lai
• 3.2.2. Tạo mối quan hệ chặt chẽ với các thành viên trong kênh phân phối
• 3.2.3. Hoàn thiện công tác quản trị và đánh giá kênh
• 3.2.4. Các giải pháp khác
• KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU
• DANH MỤC BẢNG, BIỂU
• DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ, HÌNH VẼ

Tóm tắt

I. Luận văn quản trị kênh phân phối VNPT Gia Lai Tổng quan

Trong bối cảnh thị trường viễn thông cạnh tranh khốc liệt, việc hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối trở thành yếu tố sống còn, quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Luận văn thạc sĩ về Trung tâm Kinh doanh VNPT Gia Lai đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn, làm rõ vai trò chiến lược của hệ thống phân phối trong việc đưa sản phẩm, dịch vụ đến tay người tiêu dùng. Một kênh phân phối hiệu quả không chỉ giúp doanh nghiệp mở rộng thị phần, tăng doanh thu mà còn xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững. Theo Philip Kotler (2013), kênh phân phối là “một tập hợp các công ty hay cá nhân tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng hóa cụ thể hay dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng”. Đối với ngành dịch vụ viễn thông, kênh phân phối đóng vai trò cầu nối, khắc phục khoảng cách về không gian và thời gian, đảm bảo sản phẩm như sim, thẻ cào, gói cước luôn sẵn sàng phục vụ khách hàng. Nghiên cứu tập trung vào việc phân tích sâu sắc thực trạng và đề xuất các giải pháp khả thi nhằm tối ưu hóa hoạt động này tại VNPT Gia Lai, một đơn vị chủ lực trên địa bàn Tây Nguyên. Mục tiêu cuối cùng là xây dựng một hệ thống phân phối linh hoạt, hiệu quả, có khả năng thích ứng nhanh với những biến động của thị trường và nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng, góp phần khẳng định vị thế của thương hiệu Vinaphone.

1.1. Tầm quan trọng của kênh phân phối trong ngành viễn thông

Trong ngành viễn thông, kênh phân phối là công cụ chiến lược giúp doanh nghiệp tiếp cận khách hàng và tạo ra lợi thế cạnh tranh dài hạn. Hệ thống này không chỉ thực hiện chức năng bán hàng mà còn là kênh thu thập thông tin thị trường, quảng bá thương hiệu và chăm sóc khách hàng. Vai trò của nó là giải quyết mâu thuẫn giữa sản xuất tập trung và tiêu dùng phân tán, đưa các dịch vụ viễn thông như sim, thẻ, gói cước internet đến mọi nơi một cách nhanh chóng. Một mạng lưới phân phối rộng khắp và được quản lý tốt sẽ giúp tăng độ phủ thị trường, tối đa hóa doanh thu và xây dựng lòng trung thành của khách hàng. Đặc biệt, khi các sản phẩm đang dần bão hòa, kênh phân phối trở thành yếu tố tạo sự khác biệt then chốt.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu Nâng cao hiệu quả kênh tại VNPT Gia Lai

Luận văn đặt ra mục tiêu chung là đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối các sản phẩm, dịch vụ tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Gia Lai. Các mục tiêu cụ thể bao gồm: hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị kênh; phân tích và đánh giá đúng thực trạng kênh phân phối của đơn vị trong giai đoạn 2016 - 2018; từ đó xây dựng những giải pháp mang tính thực tiễn và khả thi để nâng cao hiệu quả hoạt động, tăng cường sức cạnh tranh trên địa bàn trong thời gian tới. Việc đạt được các mục tiêu này sẽ giúp VNPT Gia Lai giữ vững và mở rộng thị phần trước áp lực từ các đối thủ.

1.3. Cơ sở lý luận về quản trị hệ thống kênh phân phối hiện đại

Cơ sở lý luận của luận văn được xây dựng dựa trên các học thuyết kinh điển về marketing và quản trị. Khái niệm quản trị kênh phân phối được hiểu là toàn bộ công việc quản lý, điều hành hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh, qua đó thực hiện mục tiêu phân phối của doanh nghiệp. Các lý thuyết về cấu trúc kênh (chiều dài, chiều rộng), các dòng chảy trong kênh (dòng sản phẩm, dòng thông tin, dòng thanh toán) và các phương pháp tuyển chọn, khuyến khích, đánh giá thành viên kênh được phân tích chi tiết. Đây là nền tảng vững chắc để soi chiếu vào thực tiễn hoạt động tại VNPT Gia Lai và đưa ra các đề xuất cải tiến phù hợp.

II. Thách thức trong quản trị kênh phân phối tại VNPT Gia Lai

Trung tâm Kinh doanh VNPT Gia Lai đang đối mặt với nhiều thách thức trong công tác quản trị kênh phân phối, đòi hỏi phải có những thay đổi mang tính đột phá. Mặc dù đã đạt được những kết quả kinh doanh tích cực, hệ thống phân phối hiện tại vẫn bộc lộ nhiều hạn chế. Một trong những vấn đề lớn nhất là thực trạng kênh phân phối còn tồn tại sự chồng chéo, đặc biệt là việc tận dụng kênh cũ của VNPOST sau khi tách Bưu chính và Viễn thông chưa thực sự hiệu quả và đồng bộ. Cấu trúc kênh chưa được tối ưu hóa để khai thác hết tiềm năng của thị trường, đặc biệt là các khu vực nông thôn, vùng sâu vùng xa. Bên cạnh đó, áp lực từ đối thủ cạnh tranh trực tiếp là Viettel, vốn chiếm hơn 50% thị phần di động tại Việt Nam, là vô cùng lớn. Điều này cho thấy đơn vị nào tổ chức tốt kênh phân phối sẽ giành được ưu thế. Các chính sách quản lý, khuyến khích và đánh giá thành viên kênh như đại lý, điểm bán lẻ, cộng tác viên đôi khi còn cứng nhắc, chưa tạo ra động lực đủ mạnh để họ toàn tâm toàn ý phát triển kinh doanh. Việc thiếu một hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động một cách khoa học và minh bạch cũng là một rào cản, khiến việc điều chỉnh chiến lược và hỗ trợ các thành viên kênh gặp nhiều khó khăn. Giải quyết những thách thức này là nhiệm vụ cấp thiết để VNPT Gia Lai có thể phát triển bền vững.

2.1. Phân tích thực trạng tổ chức kênh phân phối còn chồng chéo

Qua phân tích, mô hình hệ thống kênh phân phối tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Gia Lai bao gồm cả kênh trực tiếp (điểm giao dịch) và kênh gián tiếp (đại lý ủy quyền, điểm bán lẻ, cộng tác viên). Tuy nhiên, thực tế vận hành cho thấy sự phân chia vai trò và khu vực hoạt động giữa các kênh chưa rõ ràng, dẫn đến tình trạng chồng chéo, thậm chí cạnh tranh lẫn nhau. Việc tận dụng kênh phân phối cũ của VNPOST sau khi tái cấu trúc còn nhiều bất cập, chưa theo kịp với yêu cầu của thị trường hiện tại. Cấu trúc kênh này làm giảm hiệu quả tổng thể và gây khó khăn trong công tác quản lý, điều hành chung.

2.2. Áp lực cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ như Viettel

Thị trường viễn thông Gia Lai chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt giữa các nhà mạng. Theo số liệu giai đoạn 2016-2018, Viettel là đối thủ cạnh tranh lớn nhất, chiếm giữ thị phần di động vượt trội. Sự thành công của Viettel phần lớn đến từ việc họ tổ chức rất tốt hệ thống kênh phân phối, với độ phủ sâu rộng đến tận cấp xã, thôn. Áp lực này đòi hỏi VNPT Gia Lai phải không ngừng cải tiến và hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối của mình. Nếu không tạo ra được sự khác biệt và hiệu quả trong việc đưa sản phẩm đến khách hàng, nguy cơ mất thị phần là rất hiện hữu.

2.3. Hạn chế trong việc quản lý và đánh giá thành viên kênh

Công tác quản lý, động viên và đánh giá hiệu quả của các thành viên kênh phân phối còn nhiều điểm cần cải thiện. Các chính sách chiết khấu, thưởng bán hàng tuy đã được triển khai nhưng đôi khi chưa đủ linh hoạt và hấp dẫn để tạo động lực tối đa. Luận văn chỉ ra rằng việc đánh giá hoạt động của các đại lý, điểm bán vẫn còn mang tính định tính, chưa có một bộ tiêu chí KPI rõ ràng, cụ thể. Điều này gây khó khăn trong việc xác định các thành viên hoạt động hiệu quả để có chính sách khen thưởng, hỗ trợ kịp thời, cũng như nhận diện các thành viên yếu kém để có biện pháp khắc phục.

III. Giải pháp tối ưu hóa cấu trúc kênh phân phối dịch vụ VNPT

Để giải quyết các tồn tại, luận văn đề xuất nhóm giải pháp trọng tâm nhằm tối ưu hóa cấu trúc kênh phân phối tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Gia Lai. Nền tảng của giải pháp này là việc rà soát, quy hoạch lại toàn bộ hệ thống kênh, từ kênh trực tiếp đến kênh gián tiếp, nhằm đảm bảo tính khoa học, giảm thiểu sự chồng chéo và tối đa hóa độ phủ thị trường. Cần phải xác định rõ vai trò, chức năng và địa bàn hoạt động cho từng loại hình kênh. Đối với kênh phân phối trực tiếp, cần nâng cao chất lượng dịch vụ tại các điểm giao dịch, biến nơi đây không chỉ là điểm bán hàng mà còn là trung tâm trải nghiệm và chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp. Đối với kênh phân phối gián tiếp, giải pháp tập trung vào việc phát triển và đa dạng hóa các loại hình thành viên. Cần mở rộng mạng lưới đến các điểm bán lẻ, cửa hàng tạp hóa, và phát triển đội ngũ cộng tác viên tại các xã, thôn để khai thác các “ngách thị trường” chưa được quan tâm đúng mức. Việc xây dựng một quy trình tuyển chọn thành viên kênh bài bản, dựa trên các tiêu chí rõ ràng như năng lực tài chính, uy tín, và khả năng bán hàng là cực kỳ quan trọng. Quá trình này đảm bảo chất lượng đầu vào cho hệ thống, tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển lâu dài của kênh phân phối VNPT.

3.1. Tái cấu trúc kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp

Giải pháp đề xuất việc phân định lại vai trò của kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp. Kênh trực tiếp (các điểm giao dịch của VNPT) nên tập trung vào việc cung cấp các dịch vụ phức tạp, chăm sóc khách hàng doanh nghiệp và khách hàng lớn. Trong khi đó, kênh phân phối gián tiếp (đại lý, điểm bán lẻ, CTV) sẽ đóng vai trò chủ lực trong việc phân phối các sản phẩm phổ thông như sim, thẻ cào, đăng ký gói cước. Sự phân công rõ ràng này giúp tránh cạnh tranh nội bộ và phát huy thế mạnh của từng kênh, nâng cao hiệu quả hoạt động chung.

3.2. Mở rộng độ phủ thị trường qua các điểm bán lẻ CTV

Để cạnh tranh hiệu quả, việc mở rộng độ phủ là ưu tiên hàng đầu. Luận văn nhấn mạnh sự cần thiết của việc phát triển các kênh bán hàng nhỏ lẻ, linh hoạt. Cần xây dựng chính sách hấp dẫn để thu hút các cửa hàng tạp hóa, quán nước, hiệu thuốc... tham gia vào mạng lưới phân phối. Đồng thời, cần phát triển mạnh mẽ đội ngũ cộng tác viên (CTV) bán hàng tại từng địa bàn dân cư. Lực lượng này có lợi thế am hiểu địa bàn, gần gũi với khách hàng, là cánh tay nối dài hiệu quả của VNPT Gia Lai đến từng ngõ ngách của thị trường.

3.3. Phương pháp lựa chọn và tuyển dụng thành viên kênh hiệu quả

Chất lượng của hệ thống phân phối phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng của từng thành viên. Do đó, cần xây dựng bộ tiêu chuẩn rõ ràng để tuyển chọn đối tác, bao gồm các yếu tố như: điều kiện tài chính, uy tín trên địa bàn, năng lực bán hàng, kinh nghiệm quản lý và thái độ hợp tác. Quá trình tuyển chọn cần được thực hiện một cách minh bạch và chuyên nghiệp. Sau khi tuyển chọn, cần có các cam kết rõ ràng về quyền lợi và trách nhiệm của mỗi bên để tạo dựng mối quan hệ hợp tác bền vững, lâu dài.

IV. Bí quyết quản trị và tạo động lực hiệu quả cho thành viên kênh

Việc xây dựng được một cấu trúc kênh phân phối tối ưu chỉ là bước khởi đầu. Để hệ thống vận hành trơn tru và hiệu quả, bí quyết quản trị và tạo động lực cho các thành viên kênh đóng vai trò quyết định. Luận văn đề xuất một loạt các giải pháp nhằm tăng cường sự gắn kết và thúc đẩy hiệu quả hoạt động của các đại lý, điểm bán lẻ và cộng tác viên. Trọng tâm là việc hoàn thiện các chính sách đãi ngộ, bao gồm chính sách chiết khấu, thưởng doanh số, và hỗ trợ bán hàng. Các chính sách này cần được thiết kế một cách công bằng, minh bạch, cạnh tranh và đủ hấp dẫn để khuyến khích các thành viên nỗ lực tối đa. Bên cạnh yếu tố tài chính, việc xây dựng mối quan hệ hợp tác chặt chẽ, dựa trên sự tin tưởng và hỗ trợ lẫn nhau là vô cùng quan trọng. Trung tâm Kinh doanh VNPT Gia Lai cần xem các thành viên kênh là đối tác chiến lược, thường xuyên tổ chức các buổi gặp gỡ, trao đổi để lắng nghe khó khăn, vướng mắc và cùng nhau tìm giải pháp. Ngoài ra, đầu tư vào con người thông qua các chương trình đào tạo nghiệp vụ về sản phẩm, kỹ năng bán hàng và chăm sóc khách hàng sẽ giúp nâng cao năng lực của toàn hệ thống, tạo ra một đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp và hiệu quả, góp phần nâng cao hình ảnh thương hiệu Vinaphone.

4.1. Xây dựng chính sách chiết khấu và thưởng bán hàng hấp dẫn

Chính sách tài chính là công cụ khuyến khích trực tiếp và hiệu quả nhất. Cần rà soát lại chính sách chiết khấu thẻ cào và thưởng bán sim hiện tại (Bảng 2.7, 2.8 trong luận văn) để điều chỉnh cho phù hợp với tình hình cạnh tranh. Nên xây dựng cơ chế thưởng linh hoạt dựa trên việc hoàn thành và vượt chỉ tiêu doanh số, thưởng theo quý, theo năm. Các chương trình thi đua bán hàng với giải thưởng giá trị cũng là một cách hiệu quả để tạo không khí cạnh tranh lành mạnh và thúc đẩy doanh số trong toàn hệ thống kênh phân phối.

4.2. Tăng cường mối quan hệ hợp tác với các đại lý điểm bán

Mối quan hệ giữa VNPT Gia Lai và các thành viên kênh cần vượt ra ngoài quan hệ mua-bán đơn thuần. Cần xây dựng một cơ chế liên lạc, hỗ trợ thường xuyên. Nhân viên quản lý địa bàn phải là cầu nối vững chắc, giải quyết nhanh chóng các vấn đề phát sinh của đại lý. Tổ chức các hoạt động chăm sóc như tặng quà dịp lễ tết, hội nghị khách hàng, du lịch... sẽ giúp tăng cường sự gắn kết, biến các thành viên kênh thành những đối tác trung thành, cùng đồng hành vì mục tiêu phát triển chung.

4.3. Chương trình đào tạo và hỗ trợ nghiệp vụ cho đối tác

Kiến thức sản phẩm và kỹ năng bán hàng là chìa khóa để bán hàng thành công. VNPT Gia Lai cần định kỳ tổ chức các khóa đào tạo nghiệp vụ cho các thành viên kênh. Nội dung đào tạo cần đa dạng, từ giới thiệu sản phẩm, dịch vụ mới, chính sách giá cước, đến các kỹ năng tư vấn, bán hàng, xử lý khiếu nại của khách hàng. Việc hỗ trợ các công cụ bán hàng như bảng hiệu, tờ rơi, vật phẩm quảng cáo... cũng rất cần thiết để giúp các điểm bán hoạt động chuyên nghiệp và hiệu quả hơn.

V. Phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối

Để quản trị kênh phân phối một cách khoa học, việc xây dựng một phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động là yêu cầu bắt buộc. Luận văn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc chuyển từ đánh giá cảm tính sang đánh giá dựa trên dữ liệu và các tiêu chí cụ thể. Giải pháp cốt lõi là thiết lập một bộ tiêu chí KPI (Key Performance Indicators) toàn diện để đo lường hiệu suất của từng thành viên và toàn bộ hệ thống kênh. Các tiêu chí này không chỉ bao gồm doanh số bán hàng mà còn cần xem xét các yếu tố khác như mức độ tồn kho, tốc độ tiêu thụ sản phẩm, khả năng phát triển thuê bao mới, và chất lượng chăm sóc khách hàng. Việc ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý là một xu hướng tất yếu, giúp thu thập dữ liệu một cách tự động, chính xác và nhanh chóng. Một phần mềm quản lý kênh phân phối sẽ giúp lãnh đạo Trung tâm Kinh doanh VNPT Gia Lai có cái nhìn tổng quan về hoạt động của từng điểm bán, từ đó đưa ra các quyết định điều hành kịp thời. Dựa trên kết quả đánh giá định kỳ, trung tâm có thể đưa ra các biện pháp điều chỉnh phù hợp: khen thưởng, vinh danh những thành viên xuất sắc và đồng thời có kế hoạch hỗ trợ, đào tạo hoặc thậm chí là thanh lọc những thành viên hoạt động kém hiệu quả, đảm bảo sức khỏe chung cho toàn hệ thống.

5.1. Xây dựng bộ tiêu chí KPI để đo lường hiệu suất thành viên

Một hệ thống đánh giá kênh phân phối hiệu quả phải bắt đầu bằng việc xây dựng bộ tiêu chí KPI rõ ràng. Các tiêu chí này cần bao quát nhiều khía cạnh: (1) Tiêu chí về doanh số: sản lượng sim bán ra, doanh thu thẻ cào, số lượng thuê bao mới. (2) Tiêu chí về hoạt động: mức độ tuân thủ chính sách, khả năng trưng bày sản phẩm, chất lượng tư vấn. (3) Tiêu chí về phát triển: khả năng mở rộng tập khách hàng mới. Dựa trên “Bản đánh giá Quý hoạt động thành viên kênh phân phối” (Bảng 2.14), cần chuẩn hóa và lượng hóa các tiêu chí để việc đánh giá được khách quan và công bằng.

5.2. Ứng dụng công nghệ trong quản lý và giám sát kênh bán hàng

Trong thời đại số, việc quản lý thủ công không còn phù hợp. VNPT Gia Lai cần đầu tư vào một hệ thống phần mềm quản lý kênh (DMS - Distribution Management System). Hệ thống này cho phép cập nhật doanh số theo thời gian thực, quản lý hàng tồn kho tại từng điểm bán, theo dõi lộ trình của nhân viên giám sát, và tự động hóa việc tính toán chiết khấu, hoa hồng. Việc ứng dụng công nghệ không chỉ giúp tiết kiệm thời gian, nhân lực mà còn cung cấp dữ liệu chính xác để ban lãnh đạo ra quyết định.

5.3. Phân tích kết quả kinh doanh giai đoạn 2016 2018

Kết quả kinh doanh là thước đo cuối cùng cho hiệu quả của hệ thống phân phối. Phân tích dữ liệu doanh thu, lợi nhuận, và thị phần của VNPT Gia Lai trong giai đoạn 2016-2018 (Bảng 2.2 và 2.3) cho thấy sự tăng trưởng nhưng vẫn còn khoảng cách so với đối thủ. Việc phân tích tỷ trọng đóng góp doanh thu từ các thành viên kênh (Bảng 2.5) sẽ giúp nhận diện đâu là nhóm kênh chủ lực, đâu là nhóm kênh còn tiềm năng chưa được khai thác. Dữ liệu này là cơ sở quan trọng để xây dựng các mục tiêu và chiến lược điều chỉnh cho giai đoạn tiếp theo.

VI. Định hướng phát triển kênh phân phối VNPT Gia Lai đến 2024

Định hướng phát triển kênh phân phối của Trung tâm Kinh doanh VNPT Gia Lai giai đoạn 2019 - 2024 được xây dựng dựa trên mục tiêu kinh doanh chiến lược và bối cảnh của cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0. Tầm nhìn dài hạn là xây dựng một hệ thống phân phối đa kênh, hiện đại, linh hoạt và lấy khách hàng làm trung tâm. Mục tiêu không chỉ dừng lại ở việc tăng doanh thu và thị phần, mà còn hướng đến việc nâng cao trải nghiệm khách hàng và xây dựng một thương hiệu Vinaphone vững mạnh, tin cậy. Để thực hiện điều này, các giải pháp đã đề xuất cần được triển khai một cách đồng bộ và quyết liệt. Xu hướng quản trị kênh phân phối trong tương lai sẽ gắn liền với chuyển đổi số. Việc tích hợp kênh bán hàng truyền thống (offline) với các kênh trực tuyến (online) như website, mạng xã hội, ứng dụng di động sẽ tạo ra một hệ sinh thái liền mạch, cho phép khách hàng tiếp cận sản phẩm và dịch vụ một cách thuận tiện nhất. Cuối cùng, luận văn đưa ra những kiến nghị cụ thể đối với Tổng Công ty và Tập đoàn VNPT nhằm tạo ra những cơ chế, chính sách phù hợp, hỗ trợ VNPT Gia Lai nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững và thực hiện thành công các mục tiêu chiến lược đã đề ra.

6.1. Tầm nhìn chiến lược và mục tiêu kinh doanh trong tương lai

Định hướng kinh doanh của VNPT Gia Lai trong giai đoạn tới là tiếp tục duy trì tốc độ tăng trưởng, tập trung vào các dịch vụ số, dịch vụ giá trị gia tăng và giải pháp công nghệ thông tin cho doanh nghiệp. Về kênh phân phối, mục tiêu là phát triển hệ thống theo hướng chuyên nghiệp hóa, hiện đại hóa. Cụ thể, cần tăng số lượng điểm phân phối, đặc biệt tại các khu vực nông thôn, đồng thời nâng cao chất lượng hoạt động của các điểm bán hiện hữu để gia tăng năng lực cạnh tranh.

6.2. Xu hướng quản trị kênh phân phối trong kỷ nguyên số 4.0

Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 mở ra nhiều cơ hội và thách thức. Xu hướng quản trị kênh phân phối hiện đại là ứng dụng mạnh mẽ công nghệ số. Điều này bao gồm việc sử dụng Big Data để phân tích hành vi khách hàng, triển khai các công cụ Marketing Automation để chăm sóc đối tác, và phát triển các kênh bán hàng online. Việc kết hợp hài hòa giữa kênh truyền thống và kênh số (Omni-channel) sẽ là chìa khóa để mang lại trải nghiệm khách hàng tốt nhất và tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh cho dịch vụ viễn thông.

6.3. Kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững

Để các giải pháp được triển khai thành công, luận văn kiến nghị Tập đoàn VNPT và Tổng Công ty VNPT-Vinaphone cần có những cơ chế đặc thù hơn cho các địa bàn miền núi như Gia Lai. Cần tăng cường phân cấp, trao quyền tự chủ hơn cho các đơn vị địa phương trong việc xây dựng chính sách bán hàng. Đồng thời, cần đẩy mạnh đầu tư vào hạ tầng mạng lưới và công nghệ quản lý để tạo nền tảng vững chắc cho hoạt động của kênh phân phối, giúp VNPT Gia Lai có đủ nguồn lực để cạnh tranh sòng phẳng với các đối thủ và phát triển bền vững.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông Việt Nam chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt giữa 5 nhà cung cấp dịch vụ mạng viễn thông lớn, đặc biệt trong bối cảnh các dịch vụ di động truyền thống và sản phẩm sim thẻ viễn thông đang bước vào chu kỳ bão hòa. Tại khu vực Tây Nguyên, Trung tâm Kinh doanh VNPT - Gia Lai giữ vị thế là doanh nghiệp viễn thông nắm giữ thị phần lớn thứ 2 toàn tỉnh, trực tiếp cạnh tranh với Viettel - đơn vị đang chiếm trên 50% thị phần di động cả nước.

Trong giai đoạn 2016 - 2018, kết quả kinh doanh của đơn vị ghi nhận nhiều chuyển biến tích cực với doanh thu năm 2018 đạt 457,791 tỷ đồng, tăng trưởng 15% so với năm 2017. Lợi nhuận doanh nghiệp đạt mức tăng trưởng trên 20% năm thứ 5 liên tiếp, đồng thời nộp ngân sách nhà nước đạt 34,476 tỷ đồng, hoàn thành 117,5% kế hoạch giao và tăng 18% so với năm 2017. Mặc dù đạt kết quả tài chính khả quan, công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm sim thẻ Vinaphone của đơn vị vẫn bộc lộ nhiều điểm nghẽn. Cơ cấu tổ chức kênh còn chồng chéo, việc khai thác hạ tầng kênh phân phối cũ sau khi tách riêng Bưu chính và Viễn thông từ Bưu điện Vietnam Post còn nhiều vướng mắc, chưa đáp ứng linh hoạt trước áp lực cạnh tranh công nghệ 4.0.

Mục tiêu nghiên cứu trọng tâm của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận quản trị kênh phân phối dịch vụ viễn thông, phân tích sâu sắc thực trạng tổ chức và điều hành mạng lưới phân phối sim thẻ tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Gia Lai giai đoạn 2016 - 2018, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện quản trị kênh giai đoạn 2019 - 2024. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào không gian địa bàn 17 huyện, thị xã, thành phố thuộc tỉnh Gia Lai, mang lại ý nghĩa thực tiễn to lớn trong việc mở rộng độ phủ điểm bán và nâng cao hiệu quả thương mại trên toàn mạng lưới.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng trên nền tảng lý thuyết phân phối hiện đại của Philip Kotler (2013) và Trương Đình Chiến (2012), tiếp cận kênh phân phối dưới góc độ một hệ thống các quan hệ bên ngoài nhằm tổ chức luân chuyển sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Cấu trúc kênh được phân tích theo chiều dài từ kênh trực tiếp cấp 0 đến các kênh gián tiếp cấp 1, cấp 2, cấp 3, kết hợp với ba phương thức phân phối theo chiều rộng gồm phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc và phân phối độc quyền.

Khung phân tích vận hành kênh được mô hình hóa qua hệ thống 8 dòng chảy thương mại cốt lõi: dòng chuyển quyền sở hữu, dòng đàm phán thương lượng, dòng chuyển động vật chất của sản phẩm, dòng thanh toán tiền tệ, dòng xúc tiến thương mại, dòng thông tin phản hồi, dòng đặt hàng và dòng chia sẻ rủi ro tài chính. Bên cạnh đó, nghiên cứu làm rõ 4 đặc thù căn bản của sản phẩm dịch vụ viễn thông: tính vô hình của dịch vụ truyền tải dữ liệu, tính không thể chia tách giữa quá trình sản xuất và tiêu dùng, tính không ổn định về chất lượng đường truyền mạng, và tính không thể dự trữ lưu kho của thời lượng cuộc gọi. Mô hình đánh giá thành viên kênh tích hợp quy trình 5 bước định lượng, kết hợp giữa tiêu chí doanh số thực hiện và chỉ số duy trì nhận diện thương hiệu.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu của luận văn được tổng hợp đa tầng, bao gồm dữ liệu thứ cấp từ 14 bảng biểu báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh, cơ cấu lao động, thị phần và chi phí chiết khấu của VNPT Gia Lai giai đoạn 2016 - 2018. Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát thực địa và phỏng vấn chuyên sâu 12 cán bộ quản lý, chuyên gia đầu ngành trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ viễn thông tại địa phương.

Về quy mô và phương pháp chọn mẫu, nghiên cứu tiến hành khảo sát chọn mẫu phân tầng ngẫu nhiên với cỡ mẫu gồm 150 điểm phân phối đại diện cho hệ thống đại lý ủy quyền, bưu cục Vietnam Post, điểm bán lẻ độc lập và cộng tác viên xã hội trên toàn tỉnh Gia Lai. Đồng thời, toàn bộ dữ liệu quản trị từ 212 cán bộ công nhân viên của đơn vị được đưa vào phân tích thực nghiệm.

Phương pháp phân tích chủ đạo là thống kê mô tả, phân tích so sánh động thái phát triển và phân tích nhân tố khám phá qua các công cụ chuyên dụng như SPSS và Excel. Việc lựa chọn phương pháp này giúp lượng hóa chính xác tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu kinh tế, đo lường tốc độ tăng trưởng doanh thu 15% hàng năm và nhận diện rõ ràng các xung đột lợi ích giữa kênh bán hàng trực tiếp với hệ thống trung gian thương mại.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, cơ cấu lực lượng lao động của Trung tâm Kinh doanh VNPT - Gia Lai có sự chuyển biến mạnh mẽ về chất lượng và định hướng thương mại. Tổng số lao động tăng từ 183 người năm 2016 lên 196 người năm 2017 và đạt 212 người vào năm 2018. Đáng chú ý, cơ cấu nhân sự đã tinh gọn bộ máy gián tiếp khi cán bộ quản lý chỉ chiếm 9,44% (20 người), trong khi lực lượng trực tiếp sản xuất kinh doanh, bán hàng và chăm sóc khách hàng chiếm tỷ trọng áp đảo 90,56% (192 người). Trình độ chuyên môn đạt mức rất cao với 74,9% lao động đạt trình độ đại học và trên đại học vào năm 2018 (trong đó trình độ trên đại học chiếm 3,7% và đại học chiếm 71,2%), tạo nền tảng nhân lực vững chắc cho quản trị kênh.

Thứ hai, kết quả kinh doanh đạt mức tăng trưởng cao nhưng phân bổ tỷ trọng doanh thu giữa các thành viên kênh còn thiếu cân đối. Doanh thu toàn đơn vị năm 2018 đạt 457,791 tỷ đồng (tăng 15% so với năm 2017), hoàn thành vượt mức nộp ngân sách 117,5% với giá trị 34,476 tỷ đồng. Tuy nhiên, sản lượng sim Vinaphone tiêu thụ qua các điểm bán lẻ truyền thống và bưu cục Vietnam Post có xu hướng tăng trưởng chậm hơn so với kênh bán hàng trực tiếp của doanh nghiệp, làm giảm sự gắn kết của các trung gian thương mại độc lập.

Thứ ba, chính sách chiết khấu thẻ nạp và thưởng bán sim cào còn bộc lộ nhiều bất cập trong điều tiết hành vi thành viên kênh. Chi phí dành cho công tác chăm sóc, duy trì nhận diện thương hiệu và đào tạo nghiệp vụ cho các điểm bán còn thấp so với tổng chi phí hoa hồng phân phối. Tình trạng cạnh tranh không lành mạnh về giá bán giữa các đại lý ủy quyền và cộng tác viên xã hội trên cùng một địa bàn gây ảnh hưởng tiêu cực đến hình ảnh thương hiệu Vinaphone.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các tồn tại trên xuất phát từ việc chuyển đổi mô hình tổ chức theo Quyết định số 619/QĐ-TCCB/HĐQT, khi bộ phận kinh doanh tách khỏi kỹ thuật viễn thông nhưng quy chế phối hợp vận hành kênh trung gian với Vietnam Post chưa được chuẩn hóa đồng bộ. Hơn nữa, việc quản lý dòng thông tin hai chiều giữa trung tâm và các điểm bán lẻ vùng sâu còn bị đứt gãy, khiến việc cập nhật chương trình khuyến mại bị chậm trễ.

Kết quả nghiên cứu hoàn toàn tương thích với các lý thuyết về xung đột kênh dọc của Philip Kotler (2013) và nghiên cứu của Nguyễn Thị Lụa (2011), chứng minh rằng việc thiếu hụt cơ chế chia sẻ rủi ro tài chính sẽ làm suy giảm động lực bán hàng của trung gian. Về mặt trình bày trực quan, các dữ liệu này có thể được biểu diễn rõ nét qua biểu đồ cột chồng thể hiện sự dịch chuyển của 212 vị trí lao động qua 3 năm, kết hợp với biểu đồ đường thể hiện đà tăng trưởng doanh thu 15% và biểu đồ tròn mô tả cơ cấu thị phần viễn thông di động tại Gia Lai.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, tái cấu trúc mạng lưới phân phối và phân định ranh giới lãnh thổ bán hàng. Ban Giám đốc Trung tâm Kinh doanh VNPT - Gia Lai cần tiến hành rà soát, lập bản đồ số hóa toàn bộ hơn 1.000 điểm phân phối gián tiếp trên 17 huyện, thị xã, thành phố. Đặt mục tiêu tăng tỷ lệ bao phủ điểm bán sim thẻ thêm 25% trong giai đoạn 2020 - 2021, đồng thời ban hành quy chế phân vùng rõ ràng nhằm triệt tiêu xung đột bán lấn vùng giữa lực lượng bán lẻ và các đại lý ủy quyền.

Thứ hai, đổi mới chính sách chiết khấu hoa hồng và thiết lập cơ chế kích thích tài chính linh hoạt. Phòng Điều hành Nghiệp vụ cần xây dựng khung chiết khấu thẻ cào và thưởng kích hoạt sim mới theo bậc thang sản lượng thực tế, đảm bảo tỷ suất lợi nhuận cạnh tranh hơn so với đối thủ Viettel. Dành tối thiểu 15% ngân sách bán hàng hàng quý để hỗ trợ biển hiệu nhận diện thương hiệu VNPT và thưởng định kỳ cho các điểm bán đạt doanh số cao liên tục trong 6 tháng.

Thứ ba, chuẩn hóa chương trình đào tạo nghiệp vụ và nâng cao năng lực cho thành viên kênh. Phòng Tổng hợp Nhân sự chủ trì tổ chức các khóa đào tạo định kỳ cho 100% cán bộ bán hàng (192 nhân viên) và mở rộng tập huấn kỹ năng tư vấn gói cước data 4G, đăng ký thông tin thuê bao cho ít nhất 80% chủ điểm bán lẻ trong 2 quý đầu năm 2021.

Thứ tư, hoàn thiện hệ thống đánh giá thành viên kênh bằng bộ chỉ số hiệu suất KPI tích hợp phần mềm quản lý. Đơn vị cần áp dụng quy trình đánh giá 5 bước với các trọng số cụ thể về doanh số, mức tồn kho an toàn và chất lượng phục vụ khách hàng. Giao quyền kiểm soát cho các tổ kinh doanh địa bàn thực hiện đánh giá hàng quý, kiên quyết sàng lọc và thay thế 10% các điểm bán hoạt động yếu kém nhằm hướng tới mục tiêu tăng trưởng thị phần di động từ 3% đến 5% mỗi năm giai đoạn 2021 - 2024.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất là các nhà quản trị doanh nghiệp và giám đốc kinh doanh tại các chi nhánh viễn thông VNPT, Viettel, MobiFone. Luận văn cung cấp bài học thực tiễn trong việc tổ chức bộ máy hơn 200 nhân sự và điều hành hệ thống phân phối tạo ra hơn 457 tỷ đồng doanh thu ở cấp tỉnh.

Nhóm thứ hai là các chuyên viên hoạch định chính sách Marketing và quản trị kênh bán hàng. Luận văn là cẩm nang hữu ích về phương pháp thiết lập chính sách chiết khấu bậc thang, giải quyết xung đột kênh dọc và kiểm soát dòng hàng hóa dịch vụ vô hình.

Nhóm thứ ba là giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Marketing Thương mại. Công trình mang đến cấu trúc nghiên cứu chuẩn mực, kết hợp lý thuyết hàn lâm với phân tích thực chứng sâu sắc thông qua 14 bảng biểu số liệu chi tiết.

Nhóm thứ tư là các doanh nghiệp phân phối dịch vụ số và bán lẻ tại khu vực Tây Nguyên. Nghiên cứu cung cấp giải pháp mở rộng mạng lưới bán lẻ phù hợp với đặc thù địa lý phân tán đan xen giữa đô thị và vùng sâu vùng xa.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao VNPT Gia Lai cần hoàn thiện quản trị kênh khi doanh thu năm 2018 vẫn tăng trưởng 15%? Doanh thu năm 2018 đạt 457,791 tỷ đồng nhưng thị trường di động đã bão hòa và Viettel đang chiếm trên 50% thị phần. Hệ thống kênh của đơn vị bộc lộ sự chồng chéo giữa kênh trực tiếp và hơn 1.000 điểm bán lẻ, đòi hỏi tái cấu trúc để duy trì tăng trưởng lợi nhuận trên 20% trong dài hạn.

Cơ cấu lao động của đơn vị đóng vai trò gì trong việc nâng cao hiệu quả kênh phân phối? Năm 2018, trong tổng số 212 lao động có tới 192 người (chiếm 90,56%) trực tiếp làm công tác kinh doanh và chăm sóc khách hàng. Tỷ lệ lao động có trình độ đại học trở lên đạt 74,9%, tạo điều kiện thuận lợi để triển khai quản trị kênh chuyên nghiệp.

Luận văn đã áp dụng phương pháp chọn mẫu khảo sát như thế nào để đảm bảo tính khách quan? Nghiên cứu sử dụng phương pháp chọn mẫu phân tầng ngẫu nhiên với quy mô 150 điểm phân phối trải đều trên 17 huyện, thị xã, thành phố của tỉnh Gia Lai. Cách tiếp cận này giúp thu thập dữ liệu toàn diện từ cả khu vực trung tâm thành phố Pleiku lẫn các huyện vùng sâu.

Đặc thù vô hình của dịch vụ viễn thông ảnh hưởng như thế nào đến công tác quản trị kênh? Dịch vụ viễn thông không thể lưu kho và quá trình sản xuất diễn ra đồng thời với tiêu dùng. Do đó, quản trị kênh phải tập trung tối ưu hóa dòng thông tin và dòng đàm phán, đảm bảo truyền tải chính sách cước thoại và data 4G nhanh chóng đến khách hàng.

Kế hoạch phát triển thị phần của Trung tâm Kinh doanh VNPT - Gia Lai đặt ra mục tiêu gì? Mục tiêu trọng tâm giai đoạn 2019 - 2024 là nâng mức tăng trưởng thị phần di động từ 3% đến 5% hàng năm, gia tăng nộp ngân sách vượt mốc 34,476 tỷ đồng của năm 2018 và hoàn thành số hóa 100% dữ liệu giám sát điểm bán trên toàn địa bàn.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về cấu trúc kênh, 8 dòng chảy thương mại và phương pháp quản trị kênh phân phối dịch vụ viễn thông.
• Phân tích chi tiết kết quả kinh doanh giai đoạn 2016 - 2018 với doanh thu 457,791 tỷ đồng và mức nộp ngân sách nhà nước đạt 34,476 tỷ đồng (đạt 117,5% kế hoạch).
• Đánh giá cơ cấu 212 lao động với 90,56% nhân sự trực tiếp kinh doanh và chỉ ra các điểm nghẽn chồng chéo giữa kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp đột phá về phân vùng địa bàn, chính sách chiết khấu bậc thang, chuẩn hóa đào tạo và đánh giá KPI thành viên kênh.
• Cung cấp mô hình tham chiếu thực tiễn có giá trị ứng dụng cao cho các doanh nghiệp viễn thông và phân phối dịch vụ công nghệ trên cả nước.

Trong lộ trình giai đoạn 2020 - 2021, đơn vị cần ưu tiên số hóa bản đồ mạng lưới điểm bán và điều chỉnh chính sách chiết khấu; giai đoạn 2022 - 2024 tập trung hoàn thiện hệ thống quản trị tích hợp đa kênh hiện đại. Các nhà quản lý viễn thông và nhà nghiên cứu học thuật hãy ứng dụng ngay khung giải pháp của luận văn để nâng cao năng lực cạnh tranh và bứt phá thị phần bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sởlý luận về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối ~ Chương 2: Thực trạng tỗ chức và quản trị kênh phân phối tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Gia Lai - Chương 3: Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối dịch vụ Vinaphone tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Gia Lai. Tổng quan tài liệu nghiên cứu Quản trị kênh phân phối là vấn đề được rất nhiều các nhà kinh tế học, các nhà nghiên cứu quan tâm. Việc tập trung nghiên cứu và phát triển mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm giúp doanh nghiệp tạo dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh trên thị trường vì tầm quan tngj của kênh phân phối — là một tập hợp các quan hệ bên ngoài giữa các chủ thể độc lập trong kinh doanh. Việc tạo lập và phát triển hệ thống kênh phân phối đòi hỏi phải có thời gian, trí tuệ, vật chất, sức lực.

nên các doanh nghiệp cũng gặp nhiều kho khan tng van dé triển khai và thực hiện. Các doanh nghiệp cần phải biết sử dụng các kênh phân phối như là công cụ quan trọng giúp họ thành công trên thị trường dài hạn. Liên quan đến vấn để này, tác giả đã nghiên cứu nhiều tài liệu, công trình, kết quả nghiên cứu tiêu biểu như: ~ Trương Đình Chiến (2012) “Quản trị kênh phân phối ”, NXB Đại học 'Kinh tế quốc dân; ~ Trần Thị Thập (2012), “Quản sri bin hang”, NXB Thông tin truyền thông; ~ Philip Kotler (2013) “Quản tri marketing”, NXB Lao động - Xã hội. Các tác giả đã đề cập đến những khái niệm, xu hướng, chiến lược marketing mới cũng như việc ứng dụng các kiến thức đó vào thực tế kinh doanh ở các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.

Việc quản tị kênh phân phối ở mỗi doanh nghiệp khác nhau tùy vào đặc điểm, loại hình cũng như quy mô doanh nghiệp. Một số tác giả cũng đã nghiên cứu vấn đề về quản trị kênh phân phối trong các luận văn nghiên cứu của mình như: Luận văn “Hoàn thiện quản trị kênh phân phối dịch vụ điện thoại di động của Vinaphone” của Thạc sĩ Nguyễn Thị Lụa, Học viện Bưu chính viễn thông, năm 2011; Luận văn “Hoàn thiện quản trị kênh phân phối các thiết bị viễn thông của công ty TNHH VKX" của Thạc sĩ Đồng Thị Hậu, Học viện Bưu chính viễn thông, năm 2012; Luận văn “Quản trị kênh phân phối tại công ty cổ phần dược vật tr y tế Quảng Nam” của Thạc sĩ Nguyễn Thị Thùy Dương, Đại học Đà Nẵng, năm 2014;. Các tác giả đã nghiên cứu các vấn đề liên quan đến hoạt động quản trị kênh phân phối the từng sản phẩm, dịch vụ cụ thể mà chưa có một công trình nghiên cứu nào chuyên sâu về lĩnh vực quản trị kênh phân phối toàn bộ sản phẩm, dịch vụ viễn thông tại Trung tâm Kinh doanh - VNPT Gia Lai CHUONG 1 VE KENH PHAN PHOI VA QUAN TRI KENH PHAN PHOL 1. Kênh phân phối 1.

Khái niệm kênh phân phối 'Có nhiều quan điểm khác nhau về kênh phân phối. Kênh phân phối là một tập hợp các công ty hay cá nhân tự gánh vác hay giúp đỡ chuyên giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng hóa cụ thể hay dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu ding (Philip Kotler, 2013) “Theo quan điểm marketing, kênh phân phối là tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá tình làm cho hàng hóa sẵn sàng trên thị trường để sử dụng, tiêu dùng. Kênh phân phối hình thành nên dòng chảy sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Nói cách khác, kênh phân phói là một nhóm tổ chức, cá nhân tham gia vào quá trình đưa sản phâm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng.

Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy sản phẩm từ người sản xuất đến ngừi mua cuối cùng. Tất cả những tổ chức, cá nhân tham gia vào kênh phân phối được gọi là các thành viên của kênh. Những thành viên nằm giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng được gọi là các trung gian phân phối. Theo quan điểm nhà quản trị ở các doanh nghiệp, kênh phân phối là một tổ chức hệ thống các quan hệ với các tổ chức và cá nhân bên ngoài quản lý, hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp.

Như vậy, họ quan niệm kênh phân phối tồn tại bên ngoài doanh nghiệp không phải là một cấu trúc tổ chức nội bộ cảu doanh nghiệp. Đối với họ, quản trị kênh phân phối liên quan tới khả năng và phương pháp quản lý giữa tổ chức hơn là quản lý nội bộ một tổ chức doanh nghiệp. Tuy nhiên, mọi quyết định liên quan đến phân phối không chỉ liên quan tới doanh nghiệp, nhà quản trị kênh mà chủ yếu liên quan tới các thành viên trong kênh bởi nó sẽ chỉ phối mọi hoạt động của thành viên kênh. “Tham gia kênh phân phối có nhiều tô chức và cá nhân.

Trong đó người bán buôn và người bán lẻ là những người mua, sở hữu và bán lại hàng hoá. Những trung gian khác bao gồm nhà môi giới, đại diện của nhà sản xuất, đại lý bán hàng là những người tìm kiếm khách hàng, thực hiện việc thương lượng trên danh nghĩa của nhà sản xuất và không sở hữu hàng hoá. Trong quản lý trung gian phân phối, doanh nghiệp cần tính toán nên đầu tư vào trung gian như thế nào tương ứng với chiến lược đẩy hoặc chiến lược kéo. Bên cạnh đó, một số doanh nghiệp thành công thường sử dụng hai hoặc nhiều kênh phân phối để tiếp cận với khách hàng ở những phân khúc thị trường khác nhau.

Khi đó, với mỗi kênh khác nhau sẽ nhắm vào một một đoạn thị trường, một nhóm người mua, hoặc một nhu cầu khác nhau, từ đó chuyển giao đúng sản phẩm, đúng chỗ và đúng cách với chỉ phí tối thiểu. Nếu doanh nghiệp không thực hiện được điều này, việc sử dụng nhiều kênh có thể tao ra mâu thuẫn trong kênh phân phối, chi phí bị đội lên hoặc tạo ra áp lực không cần t Có rất nhiều cách định nghĩa về kênh phân phối, nhưng có thể khái quát lại kênh phân phối là một hệ thống các mối quan hệ giữa các tổ chức liên quan trong quá trình lưu thông hàng hoá hay mua và bán hàng hoá. Kênh phân phối là đối tượng để tổ chức quản lý như một công cụ marketing trọng. yếu của các Doanh nghiệp trên thị trường.

Vai trò và chức năng của kênh phân phối 1.1 Vai trò của kênh phân phối 10 Thứ nhất, kênh phân phối là công cụ chính của doanh nghiệp trong lĩnh vực phân phối, trao đổi hàng hoá làm thoả mãn những nhu cầu cụ thể của nhóm khách hàng mục tiêu, khắc phục những ngăn cách về không gian, thời gian và quyền sở hữu hàng hoá và dịch vụ với những người muốn sử dụng chúng. Trong kinh doanh mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận, ngoài các yếu. ó khác, vấn đề tối thiểu hoá chỉ phí trong sản xuất được coi là vấn đề nóng của mọi Công ty. Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng có thể tối thiểu hoá chỉ phí, và một trong những cách đề tối thiêu hoá chi phí và có nhiều lợi nhuận là dựa vào hệ thống kênh phân phối vì chính kênh phân phối sẽ giải quyết được mâu thuẫn giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng.

Nhà sản xuất muốn tận dụng và tối thiểu hoá chỉ phí vì thế họ không thể đặt cơ sở sản xuất ở mọi địa bàn, mọi nơi, mọi chỗ được. Còn người tiêu dùng thì họ lại sốngở tất nhiều nơi khác nhau mà nhu cầu cá nhân nhiều, nhưng tổng nhu cầu chưa chắc đã cao và nếu có cao thì việc lập thêm một cơ sở sản xuất không phải là chuyện đơn giản vì liên quan đến nhiều yếu tố. Do vậy thông qua kênh phân phối để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách nhanh nhất Thứ hai, kênh phân phối thực hiện quá trình chuyên môn hoá và phân công lao động để nâng cao hiệu quả quá trình sử dụng các yếu t6 trong sản xuất kinh doanh, đáp ứng được sự phát triển của thị trường cũng như sự phong phú đa dạng của nhu cầu. Thứ ba, kênh phân phối tăng cường khả năng liên kết, hợp tác giữa các cá nhân và tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất, phân phối tiêu thụ trong một mục đích chung.

Cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho người tiêu dùng cuối cùng đồng thời thoả mãn những mục tiêu riêng của mỗi bên. như chúng ta đứng trên góc độ marketing thì kênh được xem như là một phận của chiến lược phân phối, một phần của chiến lược marketing - mix của doanh nghiệp vì trong marketing_- mix có 4 chữ P và một trong những chữ P i đó là Place (kênh phân phối).2 Chức năng của kênh phân phối Kênh phân phối là con đường mà hàng hoá được lưu thông từ người sản xuất đến tay người tiêu dùng. Nhờ có mạng lưới kênh phân phối mà khắc phục được những khác biệt về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa người sản xuất với những người sử dụng hàng hoá dịch vụ. Tất cả các thành viên của kênh phải thực hiện những chức năng chủ yếu sau: Chức năng trao đổi, mua bán: Đây là chức năng phổ biến nhất của kênh phân phối và thực chất của chức năng này là việc thực hiện các hoạt động mua bán.

Chức năng mua bao hàm việc tìm kiếm, đánh giá giá trị của hàng hoá và dịch vụ, còn chức năng bán liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm. Nó bao gồm việc sử dụng bán hàng cá nhân, quảng cáo và phương pháp marketing khác. Chức năng phân loại, sắp xếp hàng hoá: Chức năng này liên quan đến việc sắp xếp hàng hoá theo chủng loại va số lượng. Điều này làm cho việc mua bán được dễ dàng hơn vì giảm được nhu cầu kiểm tra và lựa chọn Chức năng vận tải: Hàng hoá được chuyển từ điểm này đến điểm khác, nhờ đó giải quyết được mâu thuẫn vé không gian giữa sản xuất và tiêu dùng Chức năng lưu kho và dự trữ hàng hoá: Chức năng này có liên quan đến lưu trữ hàng hoá, dịch vụ trong kho tàng bến bãi, cung cấp hàng hoá dịch vụ cho khách hàng một cách nhanh chóng và thuận tiện nhất.

Đồng thời đây cũng. là chức năng nhằm duy trì mức phân phối ôn định cho khách hàng trong điều kiện thị trường có nhiều biến động. Chức năng đảm bảo tải chính: Liên quan đến việc cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiết đến việc vận tải, lưu kho, xúc tiến bán.