I. Hướng dẫn toàn diện luận văn hoạch định chiến lược Cty BQ
Việc thực hiện một luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh (MBA) về chủ đề hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH TM BQ đòi hỏi một nền tảng lý luận vững chắc và một cấu trúc nghiên cứu khoa học. Luận văn này, dựa trên công trình của tác giả Vũ Thị Hồng Oanh (2012), hệ thống hóa các cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, từ đó vận dụng vào bối cảnh thực tiễn của một doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) trong ngành da giày. Mục tiêu chính là xây dựng một chiến lược kinh doanh toàn diện cho Công ty BQ giai đoạn 2012-2017. Quá trình này bắt đầu bằng việc xác định tầm nhìn và sứ mệnh, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động. Sau đó, nghiên cứu đi sâu vào việc phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Đây là bước nền tảng để nhận diện cơ hội, đối phó với thách thức, phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu. Toàn bộ quy trình hoạch định được thực hiện một cách bài bản, sử dụng các công cụ phân tích hiện đại và phổ biến trong quản trị chiến lược. Một đề cương luận văn thạc sĩ chất lượng về chủ đề này không chỉ dừng lại ở việc mô tả, mà phải đưa ra được những phân tích sắc bén và các giải pháp mang tính khả thi cao. Luận văn về hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH TM BQ là một ví dụ điển hình về việc áp dụng lý thuyết học thuật vào giải quyết vấn đề thực tiễn của một công ty thương mại, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi và tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường.
1.1. Tầm quan trọng của cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược
Nền tảng của một luận văn chất lượng nằm ở việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược. Chương đầu tiên của nghiên cứu tập trung làm rõ các khái niệm cốt lõi như Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU), và vai trò của nó. Các loại chiến lược kinh doanh tổng quát như chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung được trình bày chi tiết. Bên cạnh đó, các chiến lược dựa trên vị thế cạnh tranh (người dẫn đầu, người thách thức, người theo sau, người lấp chỗ trống) cũng được phân tích để cung cấp một cái nhìn đa chiều. Tiến trình hoạch định chiến lược được mô tả qua các bước: phân tích môi trường bên ngoài, phân tích môi trường nội bộ, xây dựng chiến lược, lựa chọn và triển khai. Việc nắm vững lý thuyết giúp người nghiên cứu có một khuôn khổ chuẩn mực để áp dụng vào phân tích tình huống cụ thể của Công ty BQ.
1.2. Tổng quan về phương pháp nghiên cứu khoa học trong luận văn
Để đảm bảo tính khách quan và khoa học, luận văn cần xác định rõ phương pháp nghiên cứu khoa học được sử dụng. Trong nghiên cứu về Công ty BQ, tác giả đã áp dụng phương pháp luận của phép biện chứng và duy vật lịch sử. Các phương pháp cụ thể hơn bao gồm thu thập, phân tích, tổng hợp và thống kê dữ liệu. Dữ liệu được thu thập từ các báo cáo tài chính, kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2009-2011, cùng với các tài liệu, bài báo chuyên ngành đánh giá về ngành da giày Việt Nam. Việc kết hợp nhiều phương pháp giúp đảm bảo thông tin đa dạng, đáng tin cậy, làm cơ sở vững chắc cho các phân tích và đề xuất chiến lược sau này. Phương pháp nghiên cứu rõ ràng là yêu cầu bắt buộc đối với một công trình luận văn MBA.
II. Thách thức trong hoạch định chiến lược kinh doanh tại Cty BQ
Công ty TNHH TM BQ, một doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) hoạt động trong lĩnh vực da giày, đối mặt với nhiều thách thức trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt. Luận văn đã chỉ ra thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH TM BQ còn nhiều hạn chế. Mặc dù công ty đạt được sự tăng trưởng về doanh thu, các hoạt động chiến lược chưa được xây dựng một cách bài bản và có hệ thống. Công tác phân tích môi trường kinh doanh, cả bên trong lẫn bên ngoài, còn mang tính tự phát, chưa áp dụng các mô hình chuyên sâu. Điều này dẫn đến việc bỏ lỡ các cơ hội tiềm năng và chậm phản ứng trước các mối đe dọa từ thị trường. Việc xây dựng chiến lược và lựa chọn phương án tối ưu chưa dựa trên các phân tích định lượng và định tính cụ thể. Hơn nữa, quá trình thực thi chiến lược và các chính sách hỗ trợ như marketing, nhân sự, tài chính chưa đồng bộ. Giai đoạn đánh giá và kiểm soát chiến lược gần như bị bỏ qua, khiến ban lãnh đạo khó đo lường được hiệu quả của các quyết định và thực hiện các điều chỉnh kịp thời. Những yếu kém này đặt ra yêu cầu cấp thiết phải có một quy trình hoạch định chiến lược chuyên nghiệp để giúp công ty tồn tại và phát triển bền vững.
2.1. Phân tích thực trạng hoạt động của một doanh nghiệp SME
Chương II của luận văn tập trung phân tích tổng quan về Công ty BQ và thực trạng công tác hoạch định chiến lược. Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2009-2011 cho thấy sự tăng trưởng, tuy nhiên, việc phân tích sâu hơn chỉ ra những vấn đề tồn tại. Công tác phân tích môi trường bên ngoài còn sơ sài, chưa đánh giá hết tác động của các yếu tố vĩ mô và ngành. Tương tự, việc phân tích môi trường nội bộ chưa xác định rõ ràng các năng lực cạnh tranh cốt lõi. Các quyết định chiến lược thường mang tính tình thế, ngắn hạn thay vì dựa trên một tầm nhìn và sứ mệnh dài hạn. Thực trạng này là phổ biến ở nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ, nơi nguồn lực cho hoạt động nghiên cứu và hoạch định còn hạn chế.
2.2. Hạn chế trong công tác đánh giá và kiểm soát chiến lược
Một trong những điểm yếu lớn nhất được chỉ ra trong luận văn là sự thiếu vắng một hệ thống đánh giá và kiểm soát chiến lược hiệu quả tại Công ty BQ. Doanh nghiệp chưa xây dựng các chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs) rõ ràng để theo dõi tiến độ thực hiện mục tiêu chiến lược. Các cuộc họp đánh giá thường chỉ tập trung vào kết quả doanh thu mà không phân tích các nguyên nhân sâu xa đằng sau thành công hay thất bại. Việc thiếu kiểm soát khiến cho các sai lệch so với kế hoạch không được phát hiện và điều chỉnh kịp thời, làm giảm hiệu quả của toàn bộ quá trình thực thi chiến lược. Đây là một rủi ro lớn, có thể khiến chiến lược dù được hoạch định tốt cũng không mang lại kết quả như mong đợi.
III. Phương pháp phân tích môi trường kinh doanh công ty thương mại
Để xây dựng một chiến lược hiệu quả, bước đầu tiên và quan trọng nhất là phân tích môi trường kinh doanh. Luận văn về hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH TM BQ đã áp dụng một cách hệ thống các công cụ phân tích chuyên sâu. Môi trường bên ngoài được xem xét trên hai cấp độ: vĩ mô và ngành. Ở cấp độ vĩ mô, các yếu tố về kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, và công nghệ được phân tích để xác định các cơ hội và thách thức lớn. Ở cấp độ ngành, mô hình năm áp lực cạnh tranh của Porter được sử dụng để đánh giá cường độ cạnh tranh, quyền lực của nhà cung cấp và khách hàng, nguy cơ từ các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Việc phân tích môi trường kinh doanh một cách toàn diện giúp Công ty BQ có một bức tranh rõ nét về bối cảnh hoạt động. Từ đó, doanh nghiệp có thể đưa ra những quyết định chiến lược phù hợp, tận dụng cơ hội thị trường và né tránh các rủi ro tiềm tàng. Đây là nền tảng không thể thiếu để xác định lợi thế cạnh tranh và định hình hướng đi cho tương lai, đặc biệt đối với một công ty thương mại trong ngành hàng tiêu dùng cạnh tranh như da giày.
3.1. Áp dụng ma trận PESTEL để đánh giá các yếu tố vĩ mô
Luận văn đã tiến hành phân tích môi trường vĩ mô một cách chi tiết, tương tự như việc áp dụng ma trận PESTEL. Các yếu tố được xem xét bao gồm: Môi trường kinh tế (tỷ lệ lạm phát, tốc độ tăng trưởng), Môi trường chính trị - pháp luật (sự ổn định, các chính sách thuế), Môi trường văn hóa - xã hội (xu hướng tiêu dùng, phong cách sống), và Môi trường công nghệ (ứng dụng công nghệ mới trong sản xuất, bán hàng). Phân tích này cho thấy xu hướng người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam là một cơ hội lớn, trong khi sự biến động của kinh tế vĩ mô và áp lực từ hàng ngoại nhập là những thách thức không nhỏ. Việc nhận diện các yếu tố này giúp định hình các mục tiêu chiến lược dài hạn.
3.2. Sử dụng mô hình năm áp lực cạnh tranh của Porter
Để hiểu rõ cấu trúc ngành da giày, mô hình năm áp lực cạnh tranh của Porter đã được vận dụng. Phân tích chỉ ra rằng: (1) Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại rất cao; (2) Quyền lực thương lượng của khách hàng lớn do có nhiều lựa chọn; (3) Quyền lực của nhà cung cấp ở mức trung bình; (4) Nguy cơ từ các đối thủ mới gia nhập ngành là có thực; (5) Áp lực từ các sản phẩm thay thế (ví dụ: dép nhựa, giày vải) luôn hiện hữu. Đánh giá này giúp Công ty BQ nhận thức được các áp lực chính cần đối phó và tìm ra cách thức để xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững, chẳng hạn như tạo sự khác biệt về mẫu mã và chất lượng dịch vụ.
IV. Bí quyết xác định năng lực cạnh tranh cốt lõi cho công ty BQ
Sau khi phân tích môi trường bên ngoài, luận văn tập trung vào việc đánh giá môi trường nội bộ để xác định năng lực cạnh tranh cốt lõi của Công ty BQ. Đây là bước quan trọng trong quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH TM BQ, giúp doanh nghiệp hiểu rõ điểm mạnh, điểm yếu của mình. Phân tích nội bộ bao gồm việc xem xét các nguồn lực hữu hình (tài chính, cơ sở vật chất) và vô hình (thương hiệu, văn hóa doanh nghiệp, nguồn nhân lực). Luận văn đã sử dụng các công cụ như phân tích chuỗi giá trị để xác định các hoạt động tạo ra giá trị lớn nhất cho khách hàng. Từ đó, các năng lực cạnh tranh cốt lõi được nhận diện, ví dụ như khả năng thiết kế mẫu mã hợp thời trang và hệ thống phân phối rộng khắp tại thị trường miền Trung. Cuối cùng, mô hình SWOT được xây dựng để tổng hợp các yếu tố từ phân tích môi trường bên ngoài (Cơ hội, Thách thức) và môi trường bên trong (Điểm mạnh, Điểm yếu). Ma trận SWOT là cơ sở để hình thành các phương án chiến lược khả thi, kết hợp điểm mạnh để nắm bắt cơ hội, hoặc khắc phục điểm yếu để giảm thiểu rủi ro.
4.1. Phân tích nguồn lực nội tại và chuỗi giá trị doanh nghiệp
Luận văn đã đi sâu vào phân tích các nguồn lực và khả năng tiềm tàng của Công ty BQ. Về tài chính, công ty có tình hình tài chính lành mạnh. Về nhân sự, đội ngũ quản lý có kinh nghiệm. Tuy nhiên, hoạt động marketing và nghiên cứu phát triển (R&D) còn hạn chế. Phân tích chuỗi giá trị chỉ ra rằng các hoạt động chính như thiết kế, sản xuất và phân phối đang được thực hiện tốt. Tuy nhiên, các hoạt động hỗ trợ như quản trị nhân sự và công nghệ thông tin cần được cải thiện để tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ hơn. Việc xác định các năng lực này là tiền đề để lựa chọn chiến lược phù hợp.
4.2. Xây dựng chiến lược hiệu quả từ mô hình SWOT và ma trận BCG
Dựa trên các phân tích, mô hình SWOT được lập ra một cách chi tiết. Các phương án chiến lược được đề xuất bao gồm: (SO) Chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường; (ST) Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm để cạnh tranh với hàng ngoại; (WO) Chiến lược cải tiến hoạt động marketing và R&D; (WT) Chiến lược phòng thủ, củng cố thị trường truyền thống. Bên cạnh SWOT, các công cụ như ma trận BCG cũng có thể được áp dụng để phân tích danh mục sản phẩm, giúp công ty quyết định nên đầu tư, duy trì hay loại bỏ các dòng sản phẩm khác nhau. Việc kết hợp các mô hình này giúp quá trình xây dựng chiến lược trở nên khoa học và toàn diện.
V. Cách xây dựng chiến lược kinh doanh cấp SBU cho công ty BQ
Từ các phân tích toàn diện, luận văn tiến hành bước quan trọng nhất: xây dựng chiến lược và lựa chọn phương án tối ưu cho Công ty BQ. Vì công ty chủ yếu hoạt động trong một lĩnh vực là da giày, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) cũng chính là chiến lược cấp công ty. Dựa trên ma trận SWOT, luận văn đề xuất một số chiến lược cạnh tranh tổng quát theo Michael Porter. Sau khi cân nhắc các ưu, nhược điểm và sự phù hợp với nguồn lực của công ty, chiến lược được lựa chọn là "Tập trung khác biệt hóa". Cụ thể, Công ty BQ sẽ tập trung vào phân khúc thị trường miền Trung - Tây Nguyên và tạo ra sự khác biệt thông qua chất lượng sản phẩm, mẫu mã đa dạng và dịch vụ khách hàng vượt trội. Để thực thi chiến lược này, một loạt các giải pháp đồng bộ được đề xuất, bao gồm chính sách về quản trị nhân sự, chính sách đầu tư - tài chính, chính sách marketing và xây dựng văn hóa công ty. Đây là một phần cốt lõi của việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH TM BQ, biến các phân tích thành kế hoạch hành động cụ thể.
5.1. Lựa chọn giữa chiến lược cấp công ty và cấp đơn vị kinh doanh
Trong luận văn, việc lựa chọn chiến lược được thực hiện một cách cẩn trọng. Các phương án như dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa toàn diện và tập trung được đưa ra để so sánh. Chiến lược dẫn đầu về chi phí không khả thi do quy mô của BQ nhỏ. Chiến lược khác biệt hóa toàn diện đòi hỏi nguồn lực lớn. Do đó, chiến lược "Tập trung khác biệt hóa" được xem là phù hợp nhất, cho phép BQ tận dụng thế mạnh về sự am hiểu thị trường địa phương và khả năng thiết kế để tạo ra một vị thế vững chắc trong một phân khúc cụ thể. Việc lựa chọn này thể hiện sự kết hợp giữa chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.
5.2. Đề xuất giải pháp thực thi và kiểm soát chiến lược hiệu quả
Một chiến lược tốt cần có kế hoạch thực thi chiến lược khả thi. Luận văn đã đề xuất các giải pháp cụ thể: (1) Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua đào tạo; (2) Tái cấu trúc tài chính để tập trung đầu tư vào cải tiến công nghệ và mở rộng kênh phân phối; (3) Đẩy mạnh các hoạt động marketing hỗn hợp (4P) để xây dựng thương hiệu; (4) Xây dựng văn hóa doanh nghiệp lấy khách hàng làm trung tâm. Đồng thời, cần thiết lập một hệ thống đánh giá và kiểm soát chiến lược bằng các chỉ số cụ thể để đảm bảo các mục tiêu chiến lược được hoàn thành đúng tiến độ.
