Tổng quan nghiên cứu

Thị trường da giày Việt Nam sau khi gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) đã chứng kiến tốc độ tăng trưởng bình quân đạt trên 10% đến 15% mỗi năm, mở ra cơ hội xuất khẩu to lớn nhưng cũng tạo nên áp lực cạnh tranh khốc liệt ngay trên sân nhà. Công ty TNHH Thương mại BQ được thành lập vào ngày 30 tháng 4 năm 2005 tại thành phố Đà Nẵng với số vốn điều lệ ban đầu là 2.000.000.000 đồng, định vị là đơn vị chuyên sản xuất và thương mại các dòng sản phẩm giày dép thời trang, ví, thắt lưng da phục vụ thị trường Miền Trung và Tây Nguyên. Mặc dù doanh nghiệp duy trì được mức tăng trưởng doanh thu ấn tượng trên 30% mỗi năm trong giai đoạn đầu, thực tiễn kinh doanh cho thấy công ty đang đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các thương hiệu lớn trong nước như Biti's, hàng nhập khẩu từ Trung Quốc và các cơ sở sản xuất tiểu thủ công nghiệp địa phương. Vấn đề nghiên cứu cốt lõi được đặt ra là BQ vẫn thiếu một bản hoạch định chiến lược kinh doanh cấp đơn vị (SBU) dài hạn, mang tính hệ thống để ứng phó với sự biến động của thị trường.

Mục tiêu cụ thể của luận văn tập trung vào việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược cấp SBU, đánh giá toàn diện môi trường vĩ mô và nội bộ, từ đó xây dựng các định hướng chiến lược kinh doanh khả thi cho Công ty TNHH TM BQ trong giai đoạn 2012 – 2017. Phạm vi nghiên cứu về không gian được giới hạn tại địa bàn thành phố Đà Nẵng cùng các tỉnh phụ cận khu vực Miền Trung – Tây Nguyên, với dữ liệu tài chính và thị trường được thu thập trong giai đoạn 2009 – 2011. Kết quả nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc khi thiết lập lộ trình phát triển rõ ràng, tối ưu hóa cơ cấu phân phối trực tiếp và gián tiếp, hướng tới mục tiêu đưa sản lượng tiêu thụ vượt mốc 4.350.000 đôi giày mỗi năm và duy trì tỷ suất sinh lời trên vốn bền vững cho doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý thuyết đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) kết hợp mô hình ba chiều của Derek F. Abell để định hình phạm vi hoạt động của doanh nghiệp thông qua việc trả lời ba câu hỏi trọng tâm: Nhu cầu khách hàng cần thỏa mãn (What), nhóm khách hàng mục tiêu cần phục vụ (Who), và năng lực khác biệt hóa để đáp ứng nhu cầu đó (How). Luận văn tích hợp mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter bao gồm: Áp lực từ đối thủ hiện tại, nguy cơ từ đối thủ tiềm tàng, quyền lực thương lượng của nhà cung cấp, quyền lực thương lượng của người mua, và đe dọa từ sản phẩm thay thế. Đồng thời, ba chiến lược cạnh tranh tổng quát của Porter gồm dẫn đạo chi phí, tạo sự khác biệt và tập trung hóa được sử dụng làm nền tảng lựa chọn chiến lược kinh doanh.

Bên cạnh đó, khung lý thuyết dựa trên nguồn lực (Resource-Based View - RBV) của Barney (1991) được đưa vào để nhận dạng các năng lực cốt lõi thông qua 4 tiêu chuẩn: Đáng giá, hiếm có, khó bắt chước và không thể thay thế. Phân tích chuỗi giá trị (Value Chain) giúp bóc tách các hoạt động chính từ nghiên cứu phát triển, cung ứng, sản xuất đến marketing và dịch vụ hậu mãi. Kết hợp với quan điểm quản trị marketing định hướng giá trị của Philip Kotler, các khái niệm then chốt như phân đoạn thị trường theo nhân khẩu học, định vị thương hiệu "Best Quality" và thỏa mãn khách hàng mục tiêu được làm rõ nhằm tạo nền tảng cho chiến lược phát triển của BQ.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu thứ cấp được khai thác từ báo cáo tài chính nội bộ của Công ty TNHH TM BQ trong 3 năm liên tiếp từ năm 2009 đến năm 2011, bao gồm bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh với quy mô doanh thu khởi điểm 23.625.000.000 đồng, cùng các tài liệu điều tra ngành da giày từ Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI). Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp khảo sát thực tế và phỏng vấn chuyên sâu.

Cỡ mẫu nghiên cứu thực tế gồm 120 khách hàng tiêu dùng tại các điểm bán lẻ trên địa bàn thành phố Đà Nẵng và 15 cán bộ quản lý, đại lý phân phối chiến lược của công ty. Phương pháp chọn mẫu phi xác suất thuận tiện kết hợp phân tầng theo độ tuổi và khu vực địa lý được áp dụng để đảm bảo tính đại diện cho phân khúc khách hàng mục tiêu. Phương pháp phân tích dữ liệu bao gồm thống kê mô tả, phân tích ma trận PEST để đánh giá môi trường vĩ mô, lập bản đồ nhóm chiến lược ngành da giày, phân tích tỷ số tài chính (khả năng thanh toán, tỷ suất đầu tư, tỷ suất tài trợ) và xây dựng ma trận SWOT. Việc lựa chọn các phương pháp này xuất phát từ yêu cầu phải lượng hóa chính xác năng lực nội tại của một doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ, đồng thời đối chiếu khách quan với các cơ hội và nguy cơ bên ngoài trong mốc thời gian hoàn thành nghiên cứu năm 2012 và định hướng ứng dụng giai đoạn 2012 – 2017.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, kết quả kinh doanh của Công ty TNHH TM BQ ghi nhận sự tăng trưởng vượt bậc về quy mô doanh thu và sản lượng tiêu thụ qua các năm. Doanh thu thuần năm 2009 đạt 23.625.000.000 đồng, sang năm 2010 tăng trưởng 58,18% và tiếp tục tăng 45,60% trong năm 2011. Đi đôi với doanh thu, sản lượng tiêu thụ giày dép từ mức 1.800.000 đôi năm 2009 đã tăng thêm 1.150.000 đôi vào năm 2010 (tương ứng mức tăng 63,89%), và tăng tiếp 1.400.000 đôi vào năm 2011 (tăng 47,40%), đạt tổng sản lượng tiêu thụ 4.350.000 đôi.

Thứ hai, cơ cấu tiêu thụ theo phương thức bán hàng cho thấy sự dịch chuyển quan trọng giữa hai kênh phân phối chính. Năm 2009, kênh trực tiếp đóng góp 13.191.000.000 đồng (chiếm 55,84%) và kênh gián tiếp đóng góp 10.434.000.000 đồng (chiếm 44,16%). Đến năm 2011, kênh trực tiếp thông qua hệ thống 4 cửa hàng bán lẻ (BQ1, BQ2, BQ3, BQ4) mang về tỷ trọng 50,29% (đạt mức tăng trưởng 47,80%), trong khi kênh gián tiếp qua hệ thống siêu thị và đại lý chiếm 49,71% (tăng trưởng 43,20%).

Thứ ba, hoạt động tiêu thụ mang tính mùa vụ sâu sắc. Doanh số bán hàng tăng vọt vào Quý IV và Quý I (tập trung từ tháng 9 năm trước đến tháng 2 năm sau, chiếm trên 65% doanh số cả năm) do nhu cầu mua sắm tết và thời tiết chuyển lạnh, trong khi Quý II và Quý III ghi nhận sự sụt giảm đáng kể do người tiêu dùng miền Trung chuyển đổi sang sử dụng các loại dép sandal thông thường.

Thứ tư, năng lực tài chính và nội bộ của công ty còn bộc lộ nhiều hạn chế. Với số vốn điều lệ ban đầu 2.000.000.000 đồng, dù hệ số thanh toán ngắn hạn duy trì ở mức an toàn khoảng 1,6 lần, công ty vẫn phụ thuộc nhiều vào vốn vay tín dụng ngắn hạn và chưa thành lập phòng ban chuyên trách về hoạch định chiến lược dài hạn.

Thảo luận kết quả

Các phát hiện nghiên cứu có thể được trực quan hóa rõ nét thông qua biểu đồ cột thể hiện tốc độ tăng trưởng doanh thu 3 năm liên tiếp (tăng lần lượt 58,18% và 45,60%) và biểu đồ tròn mô tả tỷ trọng cân bằng giữa kênh bán lẻ trực tiếp 50,29% so với kênh phân phối gián tiếp 49,71%. Dữ liệu bảng thống kê cũng phản ánh rõ nét sự sụt giảm doanh số trong Quý II và Quý III khi nhu cầu tiêu thụ giày bít giảm khoảng 35% so với các tháng mùa đông.

Nguyên nhân cốt lõi của sự tăng trưởng doanh thu đến từ việc ban lãnh đạo BQ đã nhạy bén khai thác khoảng trống thị trường thời trang công sở và giới trẻ tại Đà Nẵng, nơi các thương hiệu ngoại chưa bao phủ sâu và các sản phẩm giá rẻ chưa đáp ứng được yêu cầu thẩm mỹ. Kênh bán hàng trực tiếp đạt hiệu quả cao là nhờ mô hình showroom trưng bày chuyên nghiệp và đội ngũ nhân viên được đào tạo chu đáo. Tuy nhiên, sự tăng trưởng chậm hơn của kênh gián tiếp cho thấy công tác quản lý đại lý, chính sách chiết khấu và kiểm soát dòng tiền công nợ chưa thực sự tối ưu.

So sánh với các nghiên cứu cùng thời kỳ trong ngành da giày Việt Nam, kết quả này hoàn toàn tương đồng với nhận định của VCCI khi cho thấy các doanh nghiệp da giày nội địa có lợi thế khai thác thị trường ngách nhưng dễ tổn thương trước biến động chi phí nguyên vật liệu và áp lực cạnh tranh sau hội nhập WTO. Điều này khẳng định rằng BQ không thể cạnh tranh đơn thuần bằng giá rẻ (dẫn đạo chi phí) trước nguồn hàng nhập khẩu, mà bắt buộc phải theo đuổi chiến lược khác biệt hóa kết hợp tập trung phân khúc khách hàng có thu nhập trung bình khá tại địa phương.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích môi trường và năng lực nội tại, luận văn đưa ra 4 nhóm giải pháp chiến lược khả thi cho giai đoạn 2012 – 2017:

  • Tái cấu trúc sản phẩm và gia tăng mức độ khác biệt hóa: Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị hiếu tiêu dùng, tăng tỷ trọng các mẫu thiết kế độc quyền lên mức 40% trong tổng số danh mục sản phẩm, đồng thời áp dụng quy trình kiểm soát chất lượng nghiêm ngặt nhằm giảm tỷ lệ phế phẩm xuống dưới 1,5% trong giai đoạn 2012 – 2014. Chủ thể thực hiện là Phòng Marketing phối hợp cùng Bộ phận Thiết kế mẫu.
  • Mở rộng và chuẩn hóa mạng lưới phân phối: Thiết lập thêm 15 đại lý độc quyền đạt chuẩn nhận diện thương hiệu tại các đô thị loại hai thuộc khu vực Tây Nguyên và Duyên hải Nam Trung Bộ; mục tiêu nâng tỷ trọng đóng góp của kênh gián tiếp lên 55% tổng doanh thu vào cuối năm 2015. Chủ thể chủ trì là Phòng Kinh doanh.
  • Tăng cường tiềm lực tài chính và hiện đại hóa quản trị: Thực hiện lộ trình nâng vốn điều lệ từ mức 2.000.000.000 đồng lên 10.000.000.000 đồng vào năm 2015 thông qua việc tích lũy lợi nhuận giữ lại và huy động cổ đông chiến lược; kiểm soát chặt chẽ chỉ số thanh toán hiện hành duy trì trên 1,8 lần, rút ngắn vòng quay vốn lưu động để đạt 6 vòng mỗi năm. Phòng Tài chính – Kế toán chịu trách nhiệm xây dựng phương án chi tiết.
  • Phát triển nguồn nhân lực và văn hóa doanh nghiệp "Best Quality": Triển khai chương trình đào tạo kỹ năng bán hàng và tư vấn khách hàng cho 100% nhân sự tuyến đầu, nâng tỷ lệ lao động có trình độ đại học và chuyên ngành thiết kế, kinh doanh lên 45% trong lộ trình 2012 – 2017. Chủ thể thực hiện là Phòng Hành chính – Nhân sự dưới sự phê duyệt của Ban Giám đốc.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  • Ban lãnh đạo và nhà quản trị doanh nghiệp bán lẻ thời trang: Luận văn cung cấp quy trình bài bản để xây dựng chiến lược SBU, giúp các chủ doanh nghiệp tái cơ cấu kênh bán lẻ trực tiếp kết hợp đại lý nhằm tối ưu hóa chi phí vận hành.
  • Học viên cao học và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh: Đề tài là tài liệu tham khảo mẫu mực về phương pháp vận dụng kết hợp mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter, ma trận SWOT và khung phân tích nguồn lực RBV vào một doanh nghiệp SME cụ thể.
  • Chuyên viên Marketing và phát triển thị trường: Tài liệu cung cấp góc nhìn thực tiễn về việc phân đoạn thị trường theo yếu tố mùa vụ và hành vi tiêu dùng tại khu vực Miền Trung – Tây Nguyên, giúp thiết kế các chiến dịch truyền thông trúng đích.
  • Các nhà nghiên cứu và cơ quan xúc tiến thương mại: Luận văn đóng góp nguồn dữ liệu thứ cấp chân thực về thực trạng chuỗi giá trị ngành da giày Việt Nam thời kỳ hậu gia nhập WTO, phục vụ công tác hoạch định chính sách hỗ trợ doanh nghiệp địa phương.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn lựa chọn chiến lược kinh doanh tổng quát nào cho Công ty BQ giai đoạn 2012 – 2017?
Luận văn đề xuất chiến lược tạo sự khác biệt hóa tập trung vào phân khúc khách hàng công sở, giới trẻ có thu nhập trung bình khá tại Miền Trung – Tây Nguyên, dựa trên chất lượng vượt trội và dịch vụ tận tâm thay vì cạnh tranh giá rẻ.

Tại sao doanh thu của BQ lại có sự biến động lớn theo từng quý trong năm?
Doanh thu tập trung trên 65% vào Quý IV và Quý I do nhu cầu mua sắm mùa lễ tết và khí hậu chuyển lạnh kích thích tiêu thụ giày bít, trong khi mùa hè người tiêu dùng chuyển sang sử dụng dép sandal.

Cơ cấu phân phối của BQ trong giai đoạn 2009 – 2011 phản ánh điều gì?
Cơ cấu phân phối cân bằng với 50,29% doanh thu từ 4 showroom trực tiếp và 49,71% từ kênh đại lý gián tiếp trong năm 2011, phản ánh sự hiệu quả của chuỗi bán lẻ trực thuộc nhưng cũng chỉ ra sự cần thiết phải nâng cấp hệ thống đại lý.

Đóng góp cốt lõi của luận văn về mặt phương pháp luận là gì?
Luận văn đã cụ thể hóa mô hình 3 chiều của Derek F. Abell và chuỗi giá trị của Porter vào quy mô doanh nghiệp tư nhân, chứng minh mối liên kết chặt chẽ giữa phân tích nội lực và định hướng thị trường mục tiêu.

Mục tiêu nâng vốn điều lệ lên 10 tỷ đồng vào năm 2015 nhằm giải quyết bài toán gì?
Việc nâng vốn từ mức 2 tỷ đồng ban đầu giúp BQ củng cố hệ số thanh khoản an toàn, tự chủ nguồn vốn lưu động để mở rộng thêm 15 đại lý mới và đầu tư nâng cấp hệ thống kho bãi hiện đại.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh cấp đơn vị (SBU) cho doanh nghiệp thương mại da giày.
  • Làm rõ bức tranh tăng trưởng thực tế của BQ giai đoạn 2009 – 2011 với doanh thu tăng trưởng lần lượt 58,18% và 45,60%, sản lượng đạt 4.350.000 đôi giày.
  • Nhận diện chính xác điểm nghẽn về tính mùa vụ tiêu dùng và sự phụ thuộc vào mạng lưới bán lẻ trực tiếp 4 cửa hàng chính.
  • Xác lập chiến lược khác biệt hóa tập trung làm kim chỉ nam phát triển cho thương hiệu BQ tại thị trường Miền Trung và Tây Nguyên.
  • Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp đồng bộ về sản phẩm, phân phối, tài chính và nhân sự với lộ trình triển khai chi tiết từ năm 2012 đến năm 2017.

Quá trình thực thi chiến lược đòi hỏi sự chuyển đổi quyết liệt từ ban điều hành trong việc phân bổ nguồn vốn và giám sát định kỳ. Các nhà quản trị doanh nghiệp và bạn đọc quan tâm có thể khai thác khung phân tích của công trình này để áp dụng linh hoạt vào mô hình kinh doanh bán lẻ của đơn vị mình.