Luận văn: Giải pháp Marketing dịch vụ bảo dưỡng máy bay tại VAECO Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh phân tích giải pháp marketing dịch vụ bảo dưỡng máy bay tại công ty TNHH MTV Kỹ thuật Máy bay Đà Nẵng.

• Tác giả: Nguyễn Minh Lượng
• Người hướng dẫn: PGS. Lê Văn Huy
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Giải pháp Marketing dịch vụ bảo dưỡng máy bay tại Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay, Chi nhánh Đà Nẵng
• Loại tài liệu: Luận văn Thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• MỞ ĐẦU
• Tính cấp thiết của đề tài
• Mục tiêu nghiên cứu
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
• Kết cấu luận văn
• Tổng quan tài liệu nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING DỊCH VỤ VỚI KHÁCH HÀNG TỔ CHỨC (B2B)
• 1.1. Khách hàng tổ chức và dịch vụ
• 1.1.1. Khái niệm và phân loại khách hàng tổ chức
• 1.1.2. Các đặc điểm của thị trường tổ chức
• 1.1.3. Các tình huống mua hàng
• 1.1.4. Trung tâm mua hàng của tổ chức (Buying Center)
• 1.1.5. Tiến trình mua hàng của khách hàng tổ chức
• 1.1.6. Các đặc trưng cơ bản của dịch vụ
• 1.2. Khái niệm và đặc điểm Marketing với khách hàng tổ chức
• 1.2.1. Khái niệm Marketing với khách hàng tổ chức
• 1.2.2. Những đặc điểm của Marketing với khách hàng tổ chức
• 1.2.3. Mô hình Marketing với khách hàng tổ chức
• 1.3. Các giải pháp Marketing dịch vụ với khách hàng tổ chức
• 1.3.1. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi mua của khách hàng tổ chức
• 1.3.2. Phân tích yếu tố khác trong môi trường Marketing
• 1.3.3. Phân tích doanh nghiệp (Company)
• 1.3.4. Xác định mục tiêu Marketing
• 1.3.5. Phân đoạn thị trường và xác định thị trường mục tiêu
• 1.3.6. Định vị sản phẩm dịch vụ trên thị trường mục tiêu
• 1.3.7. Các giải pháp Marketing
• 1.4. Đặc điểm dịch vụ bảo dưỡng máy bay và tác động của nó đến chính sách Marketing
• 1.4.1. Tổng quan về dịch vụ bảo dưỡng máy bay
• 1.4.2. Những đặc điểm cơ bản của công tác bảo dưỡng máy bay
• 1.4.3. Sự tác động của các đặc điểm của dịch vụ bảo dưỡng máy bay với các chính sách Marketing cho khách hàng tổ chức
• 1.5. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC MARKETING DỊCH VỤ BẢO DƯỠNG MÁY BAY TẠI CÔNG TY TNHH MTV KỸ THUẬT MÁY BAY, CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
• 2.1. Giới thiệu về công ty
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.2. Thị trường dịch vụ bảo dưỡng máy bay tại khu vực miền Trung
• 2.2.1. Giới thiệu về dịch vụ bảo dưỡng ngoại trường
• 2.2.2. Phân tích môi trường Marketing
• 2.2.3. Thị trường mục tiêu hiện nay
• 2.2.4. Định vị tại thị trường mục tiêu
• 2.3. Thực trạng hoạt động Marketing dịch vụ bảo dưỡng máy bay tại Công ty Kỹ thuật máy bay, Chi nhánh Đà Nẵng
• 2.3.1. Công tác quản trị mối quan hệ với khách hàng
• 2.3.2. Chính sách sản phẩm
• 2.3.3. Chính sách giá
• 2.3.4. Chính sách phân phối
• 2.3.5. Chính sách truyền thông
• 2.3.6. Chính sách con người
• 2.3.7. Chính sách về quy trình dịch vụ
• 2.3.8. Chính sách môi trường dịch vụ
• 2.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP MARKETING DỊCH VỤ BẢO DƯỠNG MÁY BAY TẠI CÔNG TY KỸ THUẬT MÁY BAY, CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
• 3.1. Phân tích môi trường kinh doanh
• 3.1.1. Các yếu tố bên ngoài
• 3.1.2. Phân tích yếu tố trong môi trường Marketing
• 3.1.3. Mục tiêu Marketing và quan điểm phát triển
• 3.2. Đặc điểm thị trường mục tiêu
• 3.2.1. Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu
• 3.2.2. Phân tích đặc điểm của thị trường mục tiêu
• 3.3. Đặc điểm và tình hình cạnh tranh tại thị trường mục tiêu
• 3.3.1. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp
• 3.3.2. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
• 3.3.3. Khách hàng mục tiêu trong giai đoạn 2017-2022
• 3.3.4. Phân tích SWOT của Công ty Kỹ thuật máy bay, Chi nhánh Đà Nẵng
• 3.3.5. Vị thế cạnh tranh của Công ty Kỹ thuật máy bay, Chi nhánh Đà Nẵng tại thị trường mục tiêu hiện nay (khách quốc tế)
• 3.4. Định vị sản phẩm của Công ty Kỹ thuật máy bay, Chi nhánh Đà Nẵng tại thị trường mục tiêu
• 3.5. Đề xuất các giải pháp Marketing dịch vụ bảo dưỡng máy bay tại thị trường mục tiêu
• 3.5.1. Quản trị mối quan hệ với khách hàng
• 3.5.2. Chính sách sản phẩm
• 3.5.3. Chính sách giá
• 3.5.4. Chính sách phân phối
• 3.5.5. Chính sách truyền thông
• 3.5.6. Chính sách con người
• 3.5.7. Chính sách quy trình dịch vụ
• 3.5.8. Chính sách môi trường dịch vụ
• KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• BIÊN BẢN HỌP HỘI ĐỒNG ĐÁNH GIÁ LUẬN VĂN (Bản sao)
• NHẬN XÉT CỦA PHẢN BIỆN 1
• NHẬN XÉT CỦA PHẢN BIỆN 2
• BẢN GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN

Tóm tắt

I. Luận văn thạc sĩ Toàn cảnh Marketing bảo dưỡng máy bay

Lĩnh vực bảo dưỡng, sửa chữa và đại tu máy bay (Maintenance, Repair, and Overhaul - MRO) là một mắt xích tối quan trọng trong chuỗi cung ứng dịch vụ hàng không. Đây là một thị trường B2B (Business-to-Business) điển hình, nơi khách hàng là các tổ chức, cụ thể là các hãng hàng không. Luận văn thạc sĩ chuyên ngành quản trị kinh doanh với đề tài “Giải pháp Marketing dịch vụ bảo dưỡng máy bay tại Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay, Chi nhánh Đà Nẵng” đi sâu phân tích một trường hợp cụ thể trong bối cảnh ngành hàng không Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ. Trước đây, Công ty Kỹ thuật máy bay (VAECO), đặc biệt là chi nhánh Đà Nẵng (VAECO Đà Nẵng), gần như giữ vị thế độc quyền tại khu vực miền Trung. Tuy nhiên, sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh, điển hình là Công ty Dịch vụ Bảo dưỡng máy bay cảng Hàng không miền Nam (SAAM), đã tạo ra một áp lực cạnh tranh lớn, đòi hỏi VAECO Đà Nẵng phải thay đổi tư duy từ thuần kỹ thuật sang định hướng thị trường. Công tác quản trị marketing không còn là một lựa chọn mà đã trở thành yêu cầu cấp thiết để duy trì vị thế dẫn đầu và nâng cao năng lực cạnh tranh. Nghiên cứu này hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược marketing B2B cho sản phẩm dịch vụ đặc thù, phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp marketing toàn diện, mang lại giá trị thực tiễn cao cho doanh nghiệp trong ngành.

1.1. Đặc thù marketing dịch vụ MRO trong ngành hàng không

Marketing trong lĩnh vực dịch vụ kỹ thuật hàng không (MRO) mang những đặc điểm riêng biệt. Dịch vụ này có tính vô hình cao, không thể tách rời khỏi người cung ứng, chất lượng không đồng nhất và không thể lưu trữ. Do đó, khách hàng (các hãng hàng không) thường tìm kiếm các dấu hiệu hữu hình để đánh giá chất lượng, như cơ sở vật chất, trang thiết bị, quy trình chuẩn hóa và năng lực của đội ngũ kỹ sư. Hơn nữa, đây là thị trường tiếp thị công nghiệp với số lượng người mua ít nhưng quy mô giao dịch lớn. Mối quan hệ giữa nhà cung cấp và khách hàng rất chặt chẽ và lâu dài, đòi hỏi sự tin cậy tuyệt đối về an toàn và kỹ thuật. Tiến trình ra quyết định mua của khách hàng tổ chức cũng phức tạp hơn, liên quan đến nhiều cá nhân trong “Trung tâm mua hàng” (Buying Center), bao gồm người sử dụng (tổ bay), người ảnh hưởng (bộ phận kỹ thuật, chất lượng), và người quyết định (lãnh đạo cấp cao).

1.2. Vị thế và vai trò của VAECO Đà Nẵng trên thị trường

VAECO Đà Nẵng là đơn vị thành viên của Tổng công ty Hàng không Việt Nam (Vietnam Airlines), được thành lập để đảm nhận công tác bảo dưỡng tàu bay tại khu vực miền Trung. Với lịch sử phát triển lâu đời và là đơn vị bảo dưỡng đầu tiên tại khu vực, VAECO Đà Nẵng sở hữu nhiều lợi thế như nguồn nhân lực đông đảo, kinh nghiệm dày dặn, và mạng lưới cung ứng rộng khắp Việt Nam. Công ty cung cấp đa dạng các dịch vụ từ bảo dưỡng giữa hai chuyến bay (transit check) đến các dạng bảo dưỡng định kỳ phức tạp hơn. Tuy nhiên, chính vị thế dẫn đầu trong một thời gian dài đã khiến công tác marketing chưa được chú trọng đúng mức, tạo ra những khoảng trống để đối thủ cạnh tranh khai thác khi thị trường bắt đầu mở cửa.

II. Phân tích thực trạng và thách thức marketing tại VAECO

Luận văn đã tiến hành một phân tích SWOT chi tiết để làm rõ những thách thức mà VAECO Đà Nẵng phải đối mặt. Thực trạng marketing dịch vụ hàng không tại công ty cho thấy một sự chuyển mình chậm chạp trước bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt. Điểm mạnh lớn nhất của VAECO là năng lực kỹ thuật, kinh nghiệm và lợi thế quy mô. Tuy nhiên, điểm yếu lại nằm ở chính tư duy marketing. Công ty chưa có một bộ phận marketing chuyên trách, các hoạt động còn mang tính kiêm nhiệm và bị động. Nhân viên, dù có chuyên môn kỹ thuật cao, lại thiếu kỹ năng về giao tiếp và chăm sóc khách hàng. Việc thu hút khách hàng doanh nghiệp mới chủ yếu đến từ danh tiếng sẵn có thay vì các chiến dịch chủ động. Cơ hội thị trường là rất lớn với sự tăng trưởng mạnh mẽ của ngành hàng không tại miền Trung, nhưng mối đe dọa từ đối thủ cạnh tranh trực tiếp (SAAM) và các đối thủ tiềm năng là hiện hữu. Họ không chỉ cạnh tranh về giá mà còn cả về nhân lực chất lượng cao, buộc VAECO phải nhìn nhận lại toàn bộ chiến lược của mình.

2.1. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp và áp lực thị trường

Đối thủ cạnh tranh lớn nhất của VAECO Đà Nẵng là SAAM, một liên doanh giữa Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam (ACV) và Công ty Kỹ thuật Hàng không Singapore (SIAEC). SAAM có lợi thế từ thương hiệu quốc tế của SIAEC và sự hỗ trợ từ ACV. Họ áp dụng chiến lược giá cạnh tranh để thâm nhập thị trường và lôi kéo các khách hàng quốc tế. Luận văn chỉ ra rằng SAAM đã thành công trong việc giành được một số khách hàng quan trọng từ VAECO. Áp lực này không chỉ làm giảm thị phần mà còn tạo ra một cuộc chiến về giá, ảnh hưởng đến lợi nhuận và buộc VAECO phải có những phản ứng kịp thời và chiến lược hơn, thay vì chỉ dựa vào các lợi thế truyền thống.

2.2. Hạn chế trong các chính sách marketing hỗn hợp hiện tại

Việc áp dụng marketing hỗn hợp 7P cho dịch vụ tại VAECO Đà Nẵng còn nhiều hạn chế. Về Sản phẩm (Product), dịch vụ chủ yếu là các gói có sẵn, chưa có sự tùy biến linh hoạt theo nhu cầu khách hàng. Về Giá (Price), chính sách định giá còn cứng nhắc, chưa có cơ sở tính toán chi phí đơn vị rõ ràng để đưa ra mức giá cạnh tranh linh hoạt. Về Con người (People), nhân viên kỹ thuật chưa được đào tạo bài bản về kỹ năng tương tác với khách hàng. Về Quy trình (Process) và Môi trường dịch vụ (Physical Evidence), cơ sở vật chất còn manh mún, chưa tạo dựng được hình ảnh chuyên nghiệp, đồng bộ trong mắt khách hàng quốc tế. Những hạn chế này làm giảm sức hấp dẫn của dịch vụ và là điểm yếu để đối thủ khai thác.

III. Phương pháp quản trị quan hệ để thu hút khách hàng B2B

Trong môi trường tiếp thị công nghiệp, nơi các mối quan hệ dài hạn là yếu tố quyết định, quản trị marketing phải đặt trọng tâm vào việc xây dựng và duy trì quan hệ với khách hàng. Luận văn đề xuất một chiến lược marketing B2B toàn diện, bắt đầu từ việc thay đổi tư duy từ bán hàng sang chăm sóc và phát triển đối tác. Giải pháp không chỉ dừng lại ở việc đáp ứng các yêu cầu kỹ thuật mà còn phải tạo ra giá trị gia tăng và sự hài lòng vượt trội cho khách hàng. Điều này đòi hỏi VAECO phải chủ động tìm kiếm khách hàng tiềm năng, phân tích kỹ lưỡng “Trung tâm mua hàng” của họ để có cách tiếp cận phù hợp, và xây dựng một hệ thống Quản trị Quan hệ Khách hàng (CRM) bài bản. Mục tiêu là biến khách hàng từ người mua đơn thuần trở thành đối tác trung thành, thậm chí là người giới thiệu thương hiệu cho các hãng hàng không khác. Việc này giúp tạo ra rào cản cạnh tranh bền vững mà đối thủ khó có thể sao chép chỉ bằng chính sách giá.

3.1. Xây dựng hệ thống CRM và chủ động tìm kiếm đối tác

Thay vì chờ khách hàng tự tìm đến, luận văn nhấn mạnh sự cần thiết của việc chủ động tìm kiếm thông tin. Các kênh có thể khai thác bao gồm thông tin từ nhà chức trách hàng không, các đối tác hiện tại, hội nghị ngành và các nền tảng trực tuyến. Sau khi xác định khách hàng tiềm năng, cần xây dựng một cơ sở dữ liệu CRM chi tiết, ghi nhận thông tin về đội bay, các tuyến bay, người liên hệ chính, lịch sử giao dịch và các yêu cầu đặc thù. Hệ thống này giúp các hoạt động chăm sóc được cá nhân hóa và hiệu quả hơn, đồng thời cung cấp dữ liệu để phân tích và dự báo nhu cầu thị trường.

3.2. Nâng cao giá trị và sự hài lòng cho khách hàng hiện tại

Duy trì khách hàng cũ luôn hiệu quả hơn về chi phí so với tìm kiếm khách hàng mới. Các giải pháp được đề xuất bao gồm: phát triển khách hàng từ dịch vụ “hỗ trợ kỹ thuật” lên dịch vụ “bảo dưỡng toàn phần”; cung cấp các dịch vụ bổ sung hiệu quả như thủ tục hải quan, cho thuê kho bãi; và thực hiện các chính sách ưu đãi cho khách hàng trung thành. Theo tác giả Nguyễn Minh Lượng trong luận văn, việc “nhanh chóng đáp ứng và phản hồi các yêu cầu của khách hàng” là yếu tố then chốt. Sự hài lòng của khách hàng không chỉ đến từ chất lượng kỹ thuật mà còn từ sự tận tâm và linh hoạt trong quá trình cung cấp dịch vụ.

IV. Bí quyết vận dụng Marketing Mix 7P cho dịch vụ MRO

Để hiện thực hóa chiến lược, luận văn đề xuất một kế hoạch hành động chi tiết dựa trên mô hình marketing hỗn hợp 7P cho dịch vụ. Đây là cách tiếp cận toàn diện, tác động vào mọi điểm chạm của khách hàng với công ty kỹ thuật máy bay. Các giải pháp không chỉ là lý thuyết mà được xây dựng dựa trên chính những hạn chế đã được phân tích trong thực trạng hoạt động của VAECO Đà Nẵng. Việc triển khai đồng bộ 7 yếu tố này sẽ giúp tạo ra một hình ảnh thương hiệu nhất quán, chuyên nghiệp và đáng tin cậy. Sự khác biệt không chỉ đến từ sản phẩm cốt lõi là bảo dưỡng tàu bay, mà còn từ con người, quy trình, và cách thức doanh nghiệp giao tiếp với thị trường. Mục tiêu cuối cùng là cung cấp một trải nghiệm dịch vụ vượt trội, từ đó củng cố vị thế dẫn đầu và nâng cao năng lực cạnh tranh một cách bền vững trong bối cảnh thị trường ngày càng trở nên khốc liệt.

4.1. Tối ưu hóa chính sách Sản phẩm Giá và Phân phối

Về Sản phẩm (Product), cần phát triển các gói dịch vụ linh hoạt, đồng thời đẩy mạnh các dịch vụ chuyên sâu mà đối thủ không có thế mạnh. Về Giá (Price), cần xây dựng đơn giá sản phẩm cụ thể để có cơ sở đàm phán linh hoạt, áp dụng chiết khấu theo số lượng hoặc các chương trình ưu đãi để giữ chân khách hàng lớn. Về Phân phối (Place), kênh phân phối trực tiếp vẫn là chủ đạo, nhưng cần tận dụng công nghệ số và các ứng dụng di động để tăng cường tương tác và đảm bảo quy trình cung ứng dịch vụ nhanh chóng, hiệu quả 24/7.

4.2. Cải thiện Truyền thông Con người và Quy trình

Về Truyền thông (Promotion), cần tập trung vào marketing trực tiếp, bán hàng cá nhân tại các sự kiện ngành, và nâng cấp website công ty để chuyên nghiệp hơn. Về Con người (People), đây là yếu tố then chốt. Luận văn đề xuất “đào tạo thay đổi nhận thức về phát triển khách hàng cho tất cả cán bộ, nhân viên”, thúc đẩy marketing nội bộ và trang bị kỹ năng mềm. Về Quy trình (Process), cần chuẩn hóa và công khai các quy trình cung cấp dịch vụ, từ tiếp nhận yêu cầu đến xử lý sự cố, đảm bảo tính nhất quán và minh bạch.

4.3. Xây dựng Môi trường dịch vụ chuyên nghiệp đáng tin cậy

Môi trường dịch vụ (Physical Evidence) là yếu tố hữu hình giúp khách hàng củng cố niềm tin. Các giải pháp cụ thể bao gồm: đầu tư, nâng cấp cơ sở vật chất (văn phòng, kho bãi) để đảm bảo tiêu chuẩn quốc tế; thống nhất bộ nhận diện thương hiệu từ trang phục nhân viên đến các tài liệu, ấn phẩm. Việc trưng bày các chứng chỉ, phê chuẩn năng lực từ các nhà chức trách hàng không uy tín tại nơi làm việc cũng là một cách hiệu quả để khẳng định năng lực và tạo sự tin tưởng cho các đối tác khi đến khảo sát, đánh giá.

V. Hướng đi tương lai và kết luận từ luận văn thạc sĩ

Luận văn kết luận rằng, để duy trì vị thế dẫn đầu trong thị trường marketing dịch vụ MRO, VAECO Đà Nẵng bắt buộc phải chuyển đổi từ một tổ chức định hướng kỹ thuật sang một tổ chức định hướng thị trường. Các giải pháp được đề xuất không phải là những thay đổi đơn lẻ mà là một quá trình chuyển đổi toàn diện về tư duy và hành động. Tương lai của ngành hàng không Việt Nam được dự báo sẽ tiếp tục tăng trưởng mạnh mẽ, mang lại nhiều cơ hội nhưng cũng đi kèm với những thách thức cạnh tranh khốc liệt hơn. Việc áp dụng thành công các giải pháp marketing từ luận văn này sẽ giúp công ty không chỉ tồn tại mà còn phát triển bền vững. Đó là con đường xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa trên sự thấu hiểu khách hàng, chất lượng dịch vụ vượt trội và mối quan hệ đối tác tin cậy, thay vì chỉ dựa vào lợi thế lịch sử. Đây là bài học kinh nghiệm quý báu cho không chỉ VAECO mà còn cho nhiều doanh nghiệp B2B trong các ngành kỹ thuật cao tại Việt Nam.

5.1. Tổng kết các giải pháp marketing then chốt cho VAECO

Tóm lại, các giải pháp cốt lõi bao gồm: 1) Đặt khách hàng làm trung tâm thông qua việc xây dựng quan hệ và hệ thống CRM; 2) Triển khai đồng bộ và chuyên nghiệp mô hình marketing hỗn hợp 7P, đặc biệt chú trọng yếu tố Con người và Quy trình; 3) Chủ động trong các hoạt động truyền thông, tập trung vào các công cụ B2B hiệu quả như bán hàng cá nhân và marketing trực tiếp; và 4) Không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm dịch vụ và xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp. Đây là nền tảng để nâng cao năng lực cạnh tranh.

5.2. Dự báo cơ hội từ sự phát triển của ngành hàng không

Với sự ra đời của các hãng hàng không mới tại Việt Nam và sự gia tăng các đường bay quốc tế đến Đà Nẵng, Cam Ranh, nhu cầu về dịch vụ bảo dưỡng máy bay chất lượng cao sẽ ngày càng tăng. Luận văn chỉ ra đây là cơ hội vàng để VAECO Đà Nẵng mở rộng thị phần. Bằng cách triển khai các chiến lược marketing đã đề xuất, công ty có thể đón đầu xu hướng, thu hút khách hàng doanh nghiệp mới và củng cố vị thế là nhà cung cấp dịch vụ MRO hàng đầu không chỉ tại Việt Nam mà còn trong khu vực, góp phần vào sự phát triển chung của chuỗi cung ứng dịch vụ hàng không quốc gia.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường hàng không Việt Nam trong giai đoạn 2013-2017 chứng kiến sự phát triển vượt bậc với tổng lượt cất hạ cánh trên toàn mạng cảng hàng không đạt mốc 325.000 lượt vào năm 2017. Tỷ trọng các chuyến bay quốc tế không ngừng gia tăng, từ mức 25,02% năm 2013 lên 30,05% vào năm 2017, phản ánh tiềm năng to lớn của dịch vụ kỹ thuật phụ trợ hàng không. Tại khu vực miền Trung, dịch vụ bảo dưỡng ngoại trường (Line Maintenance) cho máy bay thương mại từng do Công ty TNHH Một thành viên Kỹ thuật máy bay (VAECO) - Chi nhánh Đà Nẵng đảm nhận vị thế độc quyền kể từ khi thành lập vào năm 2009.

Tuy nhiên, bối cảnh kinh doanh đã thay đổi căn bản khi hãng hàng không Vietjet bắt đầu tự thực hiện công tác kỹ thuật từ năm 2013, và đặc biệt là sự xuất hiện của Công ty Dịch vụ Bảo dưỡng máy bay cảng Hàng không miền Nam (SAAM) từ năm 2015 tại sân bay Đà Nẵng và Cam Ranh. Áp lực cạnh tranh gay gắt, nguy cơ suy giảm thị phần và hiện tượng dịch chuyển nguồn nhân lực kỹ thuật chất lượng cao đã đặt VAECO Chi nhánh Đà Nẵng trước yêu cầu cấp bách phải đổi mới toàn diện hoạt động tiếp thị.

Mục tiêu trọng tâm của nghiên cứu là hệ thống hóa cơ sở lý luận về Marketing trong thị trường tổ chức (B2B), đánh giá thực trạng phối thức Marketing tại đơn vị và đề xuất hệ thống giải pháp Marketing hỗn hợp 7P kết hợp Marketing mối quan hệ cho giai đoạn 2018-2022. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào dịch vụ bảo dưỡng ngoại trường tại thị trường miền Trung dựa trên dữ liệu vận hành thực tế giai đoạn 2013-2017. Đề tài mang ý nghĩa thực tiễn to lớn trong việc định hình chiến lược giữ vững vị thế dẫn đầu thị trường, bảo toàn lực lượng 144 lao động chuyên trách và tối ưu hóa năng lực phục vụ hơn 30 hãng hàng không quốc tế và nội địa.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu ứng dụng nền tảng lý thuyết Marketing B2B hiện đại của Christ Fill và Robert Dwyer, kết hợp mô hình phối thức Marketing dịch vụ 7P (Sản phẩm, Giá cả, Phân phối, Chiêu thị, Con người, Quy trình và Môi trường vật chất) cùng triết lý Tiếp thị định hướng giá trị của các chuyên gia kinh tế đầu ngành. Đặc biệt, nghiên cứu tích hợp mô hình Marketing mối quan hệ nhằm nhấn mạnh rằng trong môi trường doanh nghiệp với doanh nghiệp, chi phí thu hút một khách hàng mới thường cao gấp 5 đến 10 lần so với việc duy trì một khách hàng hiện hữu đã hài lòng.

Về hành vi khách hàng tổ chức, đề tài khai thác mô hình Trung tâm mua hàng (Buying Center) với 5 vai trò nòng cốt: Người sử dụng, Người ảnh hưởng, Người mua, Người quyết định và Người gác cổng, đồng thời vận dụng tiến trình ra quyết định mua sắm công nghiệp gồm 8 giai đoạn chuẩn mực từ nhận thức nhu cầu đến đánh giá sau thực hiện.

Các khái niệm chuyên ngành then chốt được chuẩn hóa bao gồm:

• Dịch vụ bảo dưỡng ngoại trường (Line Maintenance): Các hoạt động kiểm tra, sửa chữa hỏng hóc, bảo dưỡng định kỳ giữa các chuyến bay nhằm đảm bảo tính liên tục của chứng chỉ đủ điều kiện bay.
• Nhu cầu phát sinh (Derived Demand): Nhu cầu về dịch vụ kỹ thuật máy bay bắt nguồn trực tiếp từ lưu lượng vận chuyển hành khách và hàng hóa của các hãng hàng không.
• Chi phí chuyển đổi (Switching Costs): Rào cản tài chính, kỹ thuật, thời gian đào tạo và thủ tục phê chuẩn pháp lý khi một hãng hàng không thay đổi đối tác bảo dưỡng.
• Quản trị quan hệ khách hàng (CRM): Hệ thống thu thập, phân tích và tối ưu hóa các điểm chạm dữ liệu kỹ thuật, lịch sử vận hành nhằm gia tăng mức độ trung thành của đối tác.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp Marketing ứng dụng kết hợp chặt chẽ giữa phân tích định lượng dữ liệu thứ cấp và đánh giá định tính chuyên sâu.

Về nguồn dữ liệu và cỡ mẫu: Toàn bộ dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo hoạt động giai đoạn 2013-2017 của Cục Hàng không Việt Nam, Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam (ACV), hệ thống thông tin nội bộ VAECO và danh mục toàn diện của 38 hãng hàng không đang khai thác tại khu vực miền Trung (trong đó VAECO phục vụ 31 đối tác và đối thủ SAAM phục vụ 7 đối tác). Đồng thời, tác giả thu thập dữ liệu dự báo quốc tế từ tổ chức Oliver Wyman giai đoạn 2015-2025 và hiệp hội IATA.

Về phương pháp phân tích: Nghiên cứu áp dụng kỹ thuật thống kê mô tả, phân tích ma trận SWOT, phân tích khoảng cách chất lượng dịch vụ và so sánh chỉ số thị phần. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích dữ liệu thứ cấp chuyên ngành kết hợp phỏng vấn chuyên gia kỹ thuật là bởi ngành bảo dưỡng hàng không có tính bảo mật cao, tập khách hàng tổ chức có quy mô lớn nhưng hữu hạn về số lượng, đòi hỏi các đánh giá phải dựa trên dữ liệu khai thác thực tế và tiêu chuẩn pháp lý nghiêm ngặt của Cục Hàng không và các nhà chức trách quốc tế. Timeline nghiên cứu được thực hiện xuyên suốt từ dữ liệu lịch sử 2013-2017 đến kế hoạch chiến lược 2018-2022.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, tốc độ tăng trưởng chuyến bay tại miền Trung mở ra dung lượng thị trường lớn nhưng phân hóa mạnh mẽ. Tổng lượt cất hạ cánh toàn quốc tăng từ 325.000 lượt năm 2013 lên tốc độ tăng trưởng 24% trong năm 2016 và 9% trong năm 2017. Tỷ trọng các chuyến bay quốc tế đạt 30,05%, tập trung cao độ vào các thị trường Đông Bắc Á như Trung Quốc, Hàn Quốc và Đông Nam Á.

Thứ hai, vị thế độc quyền của VAECO Chi nhánh Đà Nẵng bị thách thức trực tiếp bởi đối thủ cạnh tranh mới nổi. Dù VAECO vẫn duy trì danh mục 31 khách hàng (tiêu biểu như Air Macau với 60 chuyến mỗi tuần, Jeju Air 28 chuyến mỗi tuần, Jin Air 28 chuyến mỗi tuần, Hainan Airlines 10 chuyến mỗi tuần), đối thủ SAAM đã nhanh chóng chiếm lĩnh 7 khách hàng quốc tế quan trọng chỉ sau một thời gian ngắn gia nhập thị trường, trong đó có SilkAir với 10 chuyến mỗi tuần, Jetstar Asia 5 chuyến mỗi tuần và Air Seoul 7 chuyến mỗi tuần.

Thứ ba, cơ cấu nguồn nhân lực của VAECO Đà Nẵng sở hữu nền tảng kỹ thuật vượt trội nhưng thiếu kỹ năng Marketing tương tác. Tổng nhân lực công ty tại thời điểm tháng 7/2018 là 144 người (130 nam và 14 nữ). Trong đó, trình độ đại học đạt 81 người (chiếm 56,25%), số lượng kỹ thuật viên máy bay là 119 người và có tới 95 nhân sự sở hữu chứng chỉ phê chuẩn đưa máy bay vào khai thác (CRS) hoặc kiểm tra không phá hủy (NDT). Tuy nhiên, năng lực giao tiếp ngoại ngữ và tư duy tiếp thị của đội ngũ trực tiếp tại hiện trường còn nhiều hạn chế.

Thứ tư, công tác tiếp thị còn mang tính thụ động và cơ sở vật chất chưa đồng bộ. Đơn vị chưa có bộ phận chuyên trách Marketing B2B riêng biệt tại chi nhánh, các kênh tương tác số còn nghèo nàn, chưa bản địa hóa các công cụ liên lạc tức thời theo quốc tịch của phi hành đoàn đối tác.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của các hạn chế bắt nguồn từ tâm lý ỷ lại vào vị thế độc quyền lịch sử và tính bao cấp trong hệ thống Tổng công ty Hàng không Việt Nam trước đây. Khi thị trường chuyển dịch sang cơ chế cạnh tranh đa phương, doanh nghiệp lúng túng trong việc thiết kế các gói giá linh hoạt và cá nhân hóa dịch vụ theo từng phân khúc.

Dữ liệu nghiên cứu được trực quan hóa thông qua các biểu đồ so sánh cơ cấu thị phần khách hàng giữa VAECO và SAAM, kết hợp bảng ma trận thống kê 31 đối tác quốc tế theo tuần suất khai thác và loại tàu bay (từ A320, A321 đến B737, B777). Kết quả phân tích đội bay tiềm năng tại khu vực châu Á cho thấy quy mô khổng lồ với hơn 996 máy bay A320/A321 tại Trung Quốc và 212 máy bay tại Ấn Độ, chứng minh dư địa phát triển cho các tổ chức bảo dưỡng đạt chuẩn quốc tế là vô cùng lớn nếu biết áp dụng chính sách tiếp thị thỏa đáng.

So sánh với các nghiên cứu của Oliver Wyman và xu hướng MRO thế giới, việc VAECO chuyển hướng sang quản trị trải nghiệm khách hàng và tối ưu hóa hợp đồng dịch vụ mặt đất tiêu chuẩn IATA SGHA 2008 Annex A là hoàn toàn phù hợp với quy luật phát triển của chuỗi cung ứng hàng không toàn cầu.

Đề xuất và khuyến nghị

Hệ thống 4 nhóm giải pháp chiến lược được đề xuất triển khai đồng bộ trong giai đoạn 2018-2022:

1. Thiết lập hệ thống CRM số hóa và đa dạng hóa kênh tương tác khách hàng: Chủ động ứng dụng các nền tảng mạng xã hội và phần mềm liên lạc chuyên dụng theo thị trường mục tiêu như Line cho đối tác Thái Lan, KakaoTalk cho Hàn Quốc và WeChat cho Trung Quốc nhằm hỗ trợ xử lý tức thời các tình huống máy bay nằm sân (AOG). Ban Phát triển Kinh doanh phối hợp Phòng Kỹ thuật hoàn thiện cổng thông tin trực tuyến tiếng Anh và quản lý dữ liệu 100% đối tác bay quốc tế, hoàn thành trong năm 2019.

2. Cải tiến chính sách giá và cấu trúc hợp đồng dịch vụ: Phòng Kế hoạch - Tài chính chủ trì xây dựng biểu giá dịch vụ linh hoạt dựa trên hợp đồng khung IATA SGHA 2008 Annex A, áp dụng chính sách chiết khấu theo sản lượng (Volume discount) cho các hãng có tần suất trên 15 chuyến/tuần và cung cấp gói dịch vụ trọn gói (Full handling) hoặc theo yêu cầu (On-call) có tính cạnh tranh cao. Mục tiêu duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu kỹ thuật từ 10% đến 15% mỗi năm.

3. Đào tạo nâng cao kỹ năng Marketing tương tác cho đội ngũ kỹ thuật viên: Phòng Tổ chức Cán bộ phối hợp Đội bảo dưỡng triển khai khóa đào tạo bắt buộc về kỹ năng giao tiếp B2B, văn hóa ứng xử hàng không và tiếng Anh chuyên ngành cho 119 kỹ thuật viên máy bay. Xây dựng bộ tiêu chuẩn năng lực tay nghề độc lập, định kỳ đánh giá và khen thưởng nhân viên có thư khen từ đại diện kỹ thuật các hãng hàng không, thực hiện liên tục từ năm 2018 đến 2021.

4. Nâng cấp môi trường dịch vụ hữu hình (Physical Evidence) và chuẩn hóa quy trình: Ban Giám đốc chỉ đạo quy hoạch lại hệ thống kho bãi theo 3 khu vực độc lập: kho thiết bị khả dụng, kho thiết bị chờ xử lý và kho hóa chất dầu mỡ an toàn. Đồng bộ hóa bộ nhận diện thương hiệu VAECO trên toàn bộ phương tiện mặt đất, trang bị bảo hộ lao động chuyên nghiệp và lập bục danh dự trưng bày các chứng nhận phê chuẩn của nhà chức trách hàng không quốc tế (CAAV, FAA, EASA) trước năm 2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nghiên cứu mang lại giá trị thực tiễn và học thuật sâu sắc cho 4 nhóm đối tượng chính:

• Cán bộ quản lý và chuyên viên Marketing tại các công ty kỹ thuật hàng không (MRO): Cung cấp tài liệu hướng dẫn cụ thể về cách xây dựng phối thức Marketing 7P đặc thù, quản lý chi phí chuyển đổi và thiết lập quan hệ bền vững với các hãng hàng không quốc tế.
• Giảng viên, nhà nghiên cứu và học viên cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh: Cung cấp case study thực chứng sinh động về thị trường B2B công nghệ cao tại Việt Nam, làm tài liệu tham khảo cho các học phần Quản trị Marketing, Marketing Dịch vụ và Quản trị Chiến lược.
• Cơ quan quản lý nhà nước và Tổng công ty Cảng hàng không (ACV, CAAV): Nắm bắt bức tranh toàn cảnh về nhu cầu hạ tầng kỹ thuật sân đỗ, từ đó hoạch định chính sách phân bổ vị trí đỗ, kho bãi và cấp phép hoạt động bảo dưỡng công bằng, an toàn.
• Lãnh đạo các hãng hàng không thương mại và đơn vị phục vụ mặt đất (SAGS, AGS): Tham khảo quy trình phối hợp kỹ thuật, cơ cấu chi phí dịch vụ và tiêu chuẩn đánh giá nhà cung ứng bảo dưỡng ngoại trường theo thông lệ IATA.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao Marketing B2B trong ngành bảo dưỡng máy bay lại tập trung vào Marketing quan hệ thay vì 4P truyền thống? Bởi vì số lượng khách hàng hàng không tại một sân bay rất hữu hạn nhưng giá trị mỗi hợp đồng rất lớn. Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp kỹ thuật vô cùng tốn kém và phức tạp về mặt pháp lý, do đó xây dựng niềm tin dài hạn và sự gắn kết cá nhân giữa hai bên mang lại hiệu quả sinh lời bền vững hơn việc cạnh tranh đơn thuần qua giá hay quảng cáo.

Thách thức cạnh tranh lớn nhất của VAECO Chi nhánh Đà Nẵng trước đối thủ SAAM là gì? Thách thức lớn nhất là việc đối thủ SAAM áp dụng chiến lược giá linh hoạt, thủ tục tinh gọn và tích cực tiếp cận lôi kéo nguồn kỹ sư có chứng chỉ phê chuẩn (CRS) sẵn có của VAECO. SAAM đã nhanh chóng giành được 7 khách hàng quốc tế ngay trong giai đoạn đầu hoạt động tại miền Trung.

Khái niệm nhu cầu phát sinh ảnh hưởng như thế nào đến dịch vụ kỹ thuật máy bay? Nhu cầu bảo dưỡng ngoại trường hoàn toàn phụ thuộc vào kế hoạch mở đường bay và tần suất khai thác của các hãng hàng không. Khi lượng khách du lịch đến Đà Nẵng và Cam Ranh tăng trưởng, số lượt cất hạ cánh đạt 325.000 chuyến kéo theo nhu cầu kiểm tra kỹ thuật định kỳ và xử lý sự cố tăng tương ứng.

Đội ngũ kỹ thuật viên máy bay đóng vai trò gì trong phối thức tiếp thị dịch vụ? Trong dịch vụ bảo dưỡng, tính vô hình và không thể tách rời đòi hỏi kỹ thuật viên vừa là người sản xuất vừa là đại sứ thương hiệu. Trình độ chuyên môn, thái độ phục vụ và tác phong chuẩn mực của 119 kỹ thuật viên tại sân đỗ tác động trực tiếp đến chất lượng cảm nhận của phi hành đoàn quốc tế.

Hợp đồng mẫu IATA SGHA 2008 Annex A có ý nghĩa như thế nào trong phân phối dịch vụ? Hợp đồng mẫu SGHA là chuẩn mực pháp lý quốc tế quy định chi tiết phạm vi dịch vụ thường nhật (mục 8.1) và dịch vụ đột xuất (mục 8.2). Việc nắm vững chuẩn mực này giúp doanh nghiệp chào giá chính xác, minh bạch hóa trách nhiệm và dễ dàng ký kết với các hãng hàng không toàn cầu.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa thành công lý luận Marketing B2B và xây dựng mô hình tiếp thị hỗn hợp 7P tích hợp Marketing mối quan hệ chuyên biệt cho ngành bảo dưỡng kỹ thuật hàng không.
• Phân tích thực trạng vận hành của VAECO Chi nhánh Đà Nẵng trên tập dữ liệu 38 hãng hàng không, chỉ rõ năng lực nội tại với 144 nhân sự và 95 kỹ thuật viên có chứng chỉ chuyên môn cao.
• Nhận diện toàn diện các nguy cơ cạnh tranh từ đối thủ SAAM và xu hướng tự bảo dưỡng của các hãng hàng không giá rẻ, làm cơ sở khoa học cho việc tái định vị thương hiệu.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp đột phá gắn liền với lộ trình chuyển đổi số, tối ưu hóa biểu giá IATA SGHA, đào tạo Marketing tương tác và chuẩn hóa hạ tầng vật chất giai đoạn 2018-2022.
• Các doanh nghiệp dịch vụ kỹ thuật hàng không cần khẩn trương chuyển đổi tư duy từ cung ứng thuần túy sang quản trị trải nghiệm đối tác, chủ động áp dụng các giải pháp tiếp thị nhằm giữ vững vị thế dẫn đầu thị trường khu vực.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về Marketing B2B và một số đặc điểm của dịch vụ bảo dưỡng máy bay cho khách hàng tổ chức; Chương 2: Phân tích thực trạng công tác Marketing dịch vụ bảo dưỡng máy bay tại Công ty Kỳ thuật máy bay, Chỉ nhánh Đà Nẵng; Chương 3: Đề xuất các gi: pháp Marketing B2B phù hợp cho dịch vụ bảo dưỡng máy bay tại thị trường khu vực, giai đoạn 2018-2022. TONG QUAN TAI LIEU NGHIEN CUU -Lê Thế Giới (Chủ biên), Nguyễn Xuân Lãn (2011), Quản trị Marketing định hướng giá trị, NXB Lao động Xã hội (496 trang). Nội dung giáo trình: thấu hiểu marketing định hướng giá trị, xác định và phát triển giá trị cung ứng, truyền thông và chuyển giao giá trị Các nội dung tham khảo chính: Nghiên cứu thị trường tổ chức và hành vi khách hàng tổ chức; môi trường và các yếu tố cạnh tranh; quản trị chất lượng dịch vụ, Marketing nội à Marketing tương tác -Christ Fill, Business to Business marketing - Relationships, Systems and Communication (2005), Pearson Education Limited (380 trang). Nội dung của tài liệu: đưa ra quan điểm tổng thể và toàn diện cho hoạt động Marketing B2B theo cách tiếp cận mới.

Các nội dung tham khảo chính: Giải pháp Marketing mô hình B2B, các nội dung của Marketing quan hệ và quản trị quan hệ với khách hàng; các công cụ truyền thông; phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu; phân loại khách hàng tổ chức. - Lưu Đan Thọ, Marketing B2B ~ Marketing khách hàng tỗ chức (2016), NXB Tài chính (452 trang). Nội dung của tài liệu: Lý thuyết Marketing khách hàng tổ chức và kinh nghiệm thực tiễn một số Công ty đang hoạt động tại Việt Nam. Các nội dung tham khảo chính: Các kênh phân phối trong thị trường B2B, trung tâm mua hàng và tiến trình mua của khách hàng tổ chức, Marketing mối quan hệ và quản trị quan hệ với khách hàng -Lưu Đan Thọ, Marketing dịch vụ hiện đại (2016), NXB Tài chính, (544 trang).

Nội dung của giáo trình: Hệ thống hóa lý thuyết Marketing dịch vụ bắt đầu từ các vấn đề cơ bản của Marketing dịch vụ cho đến cách thức thực hành ứng dụng từ các công ty tại Việt Nam. Nội dung tham khảo chính: Quản trị con người tạo ra lợi thế dịch vụ. - Philip Kotler Tiếp thị 4.0: Dịch chuyển từ Truyền thống sang Công nghệ số (2017), NXB Trẻ (262 trang). Nội dung của giáo trình: Khám phá những thay đổi của cuộc sống.

nhờ khả năng kết nối; đưa ra những cách thức mà người làm Marketing có thể gia tăng hiệu suất bằng cách tìm hiểu về hành trình khách hàng trong kỷ nguyên số và các chiến thuật chủ đạo của “Marketing 4. Các nội dung tham khảo chính: Tiếp thị lấy con người làm trung tâm, ứng dụng điện thoại và thiết bị di động trong truyền thông và tạo giá trị. Robert Dwyer, Business Marketing — Connecting Strategy, Relashionship and Learning (2003), The McGraw-Hill Company (705 trang). Nội dung của tài liệu: Quan điểm Marketing B2B dưới góc độ các chiến lược kết nối, quản lý các mối quan hệ và các ứng dụng.

Ứng dụng: Khái niệm về Marketing B2B, tiến trình mua hàng của khách hàng tổ chức. - Bộ Giao thông Vận tải, Bộ Quy chế an toàn hàng không (2017), http://caa.vn/an-ninh-an-toan. Các nội dung tham khảo chính: các tiêu chuẩn, khái niệm, định nghĩa. Luận văn: - Luận văn thạc sỹ kinh tế, tác giả Nguyễn Huy Việt, trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội, năm 2013 “Tạo động lực lao động trực tiếp tại Công ty TNHH Kỹ thuật máy bay VAECO” Nội dung tham khảo chính: Vận dụng một số giải pháp về yếu tố con người trong Marketing 7P tại Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay.

- Luận văn thạc sỹ kinh tế, tác giả Nguyễn Tắn, trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh, năm 2016 “Giải pháp Marketing cho phần mềm EVOMED của công ty EVOLUS tại thị trường TP. Nội dung tham khảo chính: Cấu trúc luận văn Marketing dịch vụ với khách hàng tổ chức, các thành phần chiến lược Marketing 7P. Các bài báo, tạp chí: + 2015-2025: Global Fleet and MRO Market Forecast, Oliver Wyman, 10/2015. + Top 3 Trends Impacting the Global Aircraft Line Maintenance Market Through 2020, Business Wire, 02/2017.

Nội dung tham khảo: dự đoán thị trường bảo dưỡng sửa chữa máy bay thương mại trên thế giới và tại khu vực châu Á — Thái Bình Dương. + MRO Marketing - Aircraft Service & Repair Marketing, https://aviationbusinessconsultants. Nội dung tham khảo: các yêu cầu chính đối với một tổ chức bảo. Các trang web: Handbook of Business Aviation, htpsz/centreforaviation.com, https://marketer.vn, CAPA, VAECO, SAAM, SIAEC, ACV, CAAV, ICAO, EASA, Korean Air, Vietnam Airlines, Vietjet, Boeing, Airbus.

Nội dung tham khảo: thông tin về môi trường cạnh tranh, tốc độ phát triển của ngành vận tải hàng không, thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, đối tác. CHUONG 1 CO SO LY LUAN VE MARKETING DICH VU VOI KHACH HANG TO CHUC B2B) 1. KHACH HANG TO CHUC VA DICH VU 1.1 Khái niệm và phân loại khách hàng tổ chức “Thị trường tổ chức bao gồm tắt cả các tô chức mua các hàng hóa và dịch vụ sử dụng cho việc sản xuất hàng hóa và dịch vụ khác để bán ra, cho thuê hoặc cung ứng cho người khác” ([1], tr. Khách hàng tổ chức có thể phân thành 3 loại ([2], tr.

Các tổ chức sản xuất, thương mại: Các nhà phân phối, đại lý bán lẻ, nhà máy chế tạo cơ bản, tổ chức sử dụng sản phẩm, dịch vụ để hoàn thiện sản phẩm, dịch vụ của mình. Các tổ chức công quyền và chính phủ: Dịch vụ y tế và sức khỏe, dịch vụ đào tạo, an ninh, quốc phòng, giao thông công cộng, các tổ chức bảo vệ môi trường. Các tổ chức xã hội: Tổ chức phi lợi nhuận, tổ chức vì cộng đồng. Các đặc điểm của thị trường tỗ chức - Số lượng người mua ít hơn: Người làm Marketing cho thị trường tổ chức (B2B) làm việc với ít khách hàng hơn thị trường tiêu dùng (B2C).

- Người mua lớn hơn (khách hàng lớn): Khách hàng tổ chức thường là khách hàng lớn hoặc mua với số lượng lớn. Đây là yếu tố cần lưu ý khi tiến hành đàm phán và chào giá ban đầu vì rủi ro, nếu có, là rất lớn. ~ Mối quan hệ nhà cung cấp và người mua rất chặt chẽ “Đặc tính cơ bản, quan trọng nhất của Marketing B2B là coi trọng ý nghĩa của các mối quan hệ giữa người mua và người bán. Sự hợp tác, cộng tác; thông qua việc phát triển, cung cấp và hỗ trợ cho sản phẩm và dịch vụ; được coi là yếu tố cốt lõi của Marketing B2B.

Trong Marketing B2B cả người mua và người bán đều phải có các hoạt động tích cực trong việc thiết lập và duy trì mối quan hệ” ([2], tr. - Khách hàng tập trung về mặt địa lý: Mỗi vùng địa lý có thể có một số đặc điểm khác nhau nên người làm Marketing lưu ý có giải pháp phù hợp cho từng quốc gia hoặc từng vùng riêng biệt. - Nhu cau cé tinh phat sinh (derived demand): Nó bắt nguồn từ nhu cầu về sản phẩm, dich vụ cho người tiêu dùng cuối cùng do đó chịu anh hưởng mạnh mẽ của những người tiêu dùng cuối cùng. ~ Nhu cầu ít co giãn: Nhiều thị trường tổ chức có nhu cầu không nhạy.

cảm với giá, đặc biệt là trong ngắn hạn (do các nhà sản xuất không thể nhanh chóng thay đổi phương thức sản xuất của mình) hoặc với những hàng hóa, dịch vụ chiếm tỉ trọng nhỏ trong tổng chỉ phí sản xuất. ~ Nhu cầu biến động: Nhu cầu đối với hàng hóa, dịch vụ cho sản xuất có xu hướng dễ biến động hơn so với nhu cầu về hàng hóa và dịch vụ tiêu dùng (ví dụ nhu cầu theo mùa vụ). - Mua hàng chuyên nghiệp: Những tổ chức và cá nhân mua hàng được đào tạo bài bản, làm việc theo chính sách, qui trình chặt chẽ và thường có rất nhiều thông tin trước khi quyết định mua hàng do đó người làm Marketing phải cung cấp những dữ liệu kỹ thuật tốt hơn về sản phẩm, dịch vụ và lợi thế của nó so với đối thủ cạnh tranh. - Nhi người tác động vào quá trình mua hàng: Trung tâm mua hàng của tổ chức thường bao gồm những chuyên gia kỹ thuật và thậm chí là cả quản trị cấp cao đối với những hợp đồng quan trọng.

~ Mời gọi nhiều nhà cung ứng: Do mua với khối lượng lớn và chu ky kéo dài nên các tổ chức thường kêu gọi nhiều nhà cung cấp để có được những đơn hàng tốt nhất. Để có thể được lựa chọn, các bản chào hàng phải nêu bật được sự vượt trội của hàng hóa, dịch vụ so với đối thủ và phải có mức giá phải chăng ~ Mua hàng trực tiếp: Khách hàng tổ chức thường mua trực tiếp từ các nhà sản xuất thay vì thông qua trung gian đặc biệt là với các hàng hóa, dịch vụ có tính năng đặc biệt hay đắt tiền.3 Các tình huống mua hàng Mua lại không có thay đổi: Để khách hàng đặt lại những gì họ đã mua đòi hỏi nhà cung cấp phải cố gắng duy trì chất lượng sản phẩm và dịch vụ để đáp ứng tối đa sự thỏa mãn của khách hàng. Mua lại có thay đổi: Trong trường hợp này người mua muốn thay đổi chỉ tiết về kỹ thuật, giá cả và các điều kiện khác hoặc thay đổi nhà cung cấp. Điều này xảy ra khi có thêm nhà cung cấp, khi có thay đôi về công, nghệ hoặc khi tổ chức mua cơ cấu lại danh mục sản phẩm, dịch vụ.

Mua mới: Khi mua mới doanh nghiệp cần rất nhiều thông tin như: chỉ tiết sản phẩm, mức giá, điều kiện và thời gian giao hàng, điều kiện thanh toán, bảo hiểm, khối lượng hàng, số lượng nhà cung cấp. Với tình huống, này ngưi làm Marketing phải tìm cơ hội tiếp xúc và thiết lập quan hệ với những người có tác động đến việc mua hàng càng sớm càng tốt để cung cấp cho họ những thông tin hữu ích về sản phẩm và dịch vụ của mình. Trung tâm mua hàng của tỗ chức (Buying Center): Trung tâm mua hàng của tổ chức bao gồm các cá nhân và các nhóm có tham dự vào tiến trình quyết định mua hàng, cùng chia sẻ một số mục tiêu chung và những rủi ro phát sinh từ các quyết định mua. ~ Người sử dụng: Là những thành viên của tổ chức sẽ sử dụng sản phẩm hay dịch vụ được mua về, trong nhiều trường hợp họ có thể là người đề nghị mua và xác định các chỉ tiết kỹ thuật của sản phẩm, dịch vụ.

~ Người ảnh hưởng: Là những người tác động đến quá trình mua, họ thường xác định các chỉ tiết kỹ thuật và cung cấp thông tin đề đánh giá, lựa chọn các phương án.