Luận văn thạc sĩ: Giải pháp Marketing cho dịch vụ di động Vinaphone tại VNPT Kon Tum

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích kinh doanh giải pháp marketing cho dịch vụ di động vinaphone của vnpt kon tum, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải pháp khả thi

• Tác giả: Bui Truong Nhat Linh
• Người hướng dẫn: Ts. Đường Thị Liên Hà
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế - Đại Học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Giải pháp marketing cho dịch vụ di động Vinaphone của VNPT Kon Tum
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC HÌNH
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• MỞ ĐẦU
• Tính cấp thiết của đề tài
• Mục tiêu nghiên cứu
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• Kết cấu của đề tài
• Tổng quan các công trình nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING DỊCH VỤ VÀ DỊCH VỤ VIỄN THÔNG
• 1.1. KHÁI NIỆM VÀ ĐẶC ĐIỂM CỦA DỊCH VỤ
• 1.1.1. Khái niệm dịch vụ
• 1.1.2. Đặc điểm của dịch vụ
• 1.1.3. Đặc điểm của dịch vụ viễn thông
• 1.2. TỔNG QUAN VỀ MARKETING DỊCH VỤ
• 1.2.1. Khái niệm về marketing
• 1.2.2. Khái niệm marketing dịch vụ
• 1.3. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHÍNH SÁCH MARKETING
• 1.3.1. Phân tích môi trường
• 1.3.2. Xác định mục tiêu marketing
• 1.3.3. Phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị sản phẩm dịch vụ trên thị trường mục tiêu
• 1.3.4. Xây dựng chiến lược và tổ chức thực hiện các hoạt động marketing
• 1.4. ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ MARKETING
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING CHO DỊCH VỤ DI ĐỘNG VINAPHONE CỦA VNPT KON TUM
• 2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT - KON TUM
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của Trung tâm kinh doanh VNPT - Kon Tum
• 2.1.3. Sản phẩm dịch vụ kinh doanh
• 2.2. PHÂN TÍCH CÁC NGUỒN LỰC CỦA VNPT KON TUM
• 2.2.1. Nguồn nhân lực
• 2.2.2. Kết quả kinh doanh
• 2.3. THỊ TRƯỜNG - KHÁCH HÀNG MỤC TIÊU VÀ ĐỐI THỦ CẠNH TRANH
• 2.3.1. Thị trường và ngành dịch vụ viễn thông di động
• 2.3.2. Phân đoạn thị trường và chân dung khách hàng mục tiêu
• 2.3.3. Đối thủ cạnh tranh
• 2.4. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING CHO DỊCH VỤ DI ĐỘNG VINAPHONE CỦA VNPT KON TUM
• 2.4.1. Các sản phẩm của dịch vụ di động Vinaphone
• 2.4.2. Hệ thống phân phối
• 2.4.3. Truyền thông cổ động
• 2.4.4. Con người
• 2.4.5. Quy trình dịch vụ
• 2.4.6. Bằng chứng hữu hình
• 2.5. KẾT QUẢ VÀ HẠN CHẾ CỦA CÁC HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA VNPT KON TUM GIAI ĐOẠN 2017-2019
• 2.5.1. Kết quả đạt được
• 2.5.2. Các vấn đề tồn tại cần khắc phục
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING DỊCH VỤ DI ĐỘNG VINAPHONE CỦA VNPT KON TUM TRONG GIAI ĐOẠN HỘI NHẬP VÀ PHÁT TRIỂN
• 3.1. NHỮNG CĂN CỨ ĐỂ ĐỊNH HƯỚNG CÁC GIẢI PHÁP MARKETING CHO DỊCH VỤ DI ĐỘNG
• 3.1.1. Xu hướng phát triển của thị trường dịch vụ di động trong giai đoạn hội nhập và phát triển
• 3.1.2. Mục tiêu, phương hướng phát triển của VNPT Kon Tum
• 3.1.3. Phân tích môi trường marketing
• 3.1.4. Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu
• 3.2. HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH MARKETING CHO DỊCH VỤ DI ĐỘNG VINAPHONE CỦA VNPT KON TUM
• 3.2.1. Chính sách phân phối
• 3.2.2. Chính sách truyền thông cổ động
• 3.2.3. Quy trình dịch vụ
• 3.2.4. Bằng chứng hữu hình
• KẾT LUẬN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan giải pháp marketing dịch vụ di động Vinaphone

Thị trường viễn thông tại Kon Tum là một sân chơi đầy tiềm năng nhưng cũng không kém phần thách thức. Với đặc thù kinh tế - xã hội riêng, việc xây dựng một chiến lược marketing hiệu quả là yếu tố sống còn. Đề tài "Giải pháp marketing cho dịch vụ di động Vinaphone của VNPT Kon Tum" ra đời nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận và phân tích sâu thực trạng. Từ đó, luận văn đề xuất các giải pháp khả thi để hoàn thiện hoạt động marketing. Mục tiêu cuối cùng là giúp VNPT Kon Tum nâng cao năng lực cạnh tranh, tăng trưởng thị phần và doanh thu dịch vụ di động. Nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2017-2019, một giai đoạn chứng kiến nhiều biến động mạnh mẽ của thị trường. Các giải pháp được xây dựng dựa trên việc phân tích kỹ lưỡng môi trường kinh doanh, đối thủ cạnh tranh, và đặc biệt là đặc điểm người tiêu dùng Kon Tum. Việc áp dụng một cách tiếp cận toàn diện, từ chiến lược marketing mix đến cải thiện trải nghiệm khách hàng (CX), được kỳ vọng sẽ tạo ra bước đột phá cho thương hiệu Vinaphone tại địa phương. Đây không chỉ là một tài liệu học thuật, mà còn là một cẩm nang chiến lược, cung cấp cái nhìn sâu sắc và các hướng đi cụ thể cho ban lãnh đạo VNPT Kon Tum trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đang diễn ra mạnh mẽ.

1.1. Bối cảnh thị trường viễn thông Kon Tum và tính cấp thiết

Tỉnh Kon Tum, với dân số đa phần là đồng bào dân tộc thiểu số và thu nhập bình quân đầu người còn thấp, tạo ra một bối cảnh thị trường đặc thù. Nhu cầu sử dụng dịch vụ di động ngày càng tăng, nhưng chủ yếu tập trung vào các dịch vụ cơ bản và data giá rẻ. Thị trường viễn thông Kon Tum đang chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt giữa ba nhà mạng lớn. Theo luận văn, trong giai đoạn 2017-2019, dịch vụ di động Vinaphone của VNPT Kon Tum đối mặt với nhiều khó khăn. Thị phần chỉ đứng thứ ba sau các đối thủ cạnh tranh Viettel Mobifone. Kết quả kinh doanh sụt giảm, khách hàng rời mạng nhiều. Trong bối cảnh đó, việc tìm ra các giải pháp marketing đột phá trở nên cấp thiết để tồn tại và phát triển.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu và vai trò của marketing dịch vụ viễn thông

Luận văn đặt ra mục tiêu rõ ràng: tổng hợp cơ sở lý luận về marketing, phân tích thực trạng hoạt động của Vinaphone tại Kon Tum, và đề xuất giải pháp hoàn thiện. Vai trò của marketing dịch vụ viễn thông không chỉ dừng lại ở việc bán hàng. Nó là quá trình tìm hiểu, tạo ra và cung cấp giá trị cho khách hàng. Một chiến lược marketing hiệu quả giúp doanh nghiệp xác định đúng khách hàng mục tiêu Vinaphone, xây dựng chiến lược định vị thương hiệu vững chắc, và tạo dựng lòng trung thành của khách hàng. Đối với VNPT Kon Tum, marketing là chìa khóa để cải thiện thị phần, đạt mục tiêu tăng trưởng thuê bao di động và tối ưu hóa doanh thu dịch vụ di động trong dài hạn.

II. Phân tích thực trạng marketing Vinaphone tại VNPT Kon Tum

Giai đoạn 2017-2019 là một bức tranh đầy thách thức đối với hoạt động marketing của Vinaphone tại Kon Tum. Mặc dù có những nỗ lực nhất định, kết quả kinh doanh lại cho thấy sự sụt giảm đáng báo động. Luận văn chỉ ra rằng, tổng thuê bao di động của VNPT Kon Tum giảm từ 49.065 (năm 2018) xuống còn 44.748 (năm 2019). Tương ứng, doanh thu dịch vụ di động cũng giảm sút. Nguyên nhân chính đến từ sự cạnh tranh khốc liệt và các chính sách marketing chưa thực sự phù hợp với bối cảnh địa phương. Tỷ lệ thuê bao hủy mạng rất cao, lên tới 123% so với thuê bao phát triển mới, trong đó 60% là các thuê bao sử dụng dưới 1 năm. Điều này cho thấy chất lượng thuê bao mới không cao và các chương trình giữ chân khách hàng chưa hiệu quả. Việc phân tích thực trạng thông qua các mô hình như phân tích SWOT VNPT Kon Tum là cần thiết để nhận diện rõ các điểm yếu, điểm mạnh, cơ hội và thách thức. Từ đó, doanh nghiệp mới có thể xây dựng các giải pháp marketing thực sự trúng đích, hướng tới việc nâng cao năng lực cạnh tranh một cách bền vững trên thị trường viễn thông Kon Tum.

2.1. Đối thủ cạnh tranh Viettel Mobifone và áp lực thị phần

Áp lực cạnh tranh là thách thức lớn nhất. Theo Bảng 2.6 trong luận văn, thị phần của Vinaphone tại Kon Tum năm 2019 chỉ đạt 15,77%, đứng thứ ba sau hai đối thủ cạnh tranh Viettel Mobifone. Viettel và Mobifone có lợi thế về độ phủ sóng rộng, các chương trình khuyến mãi hấp dẫn và hệ thống kênh phân phối mạnh mẽ. Họ liên tục tung ra các gói cước cạnh tranh, tập trung vào nhóm khách hàng trẻ và người dùng data, khiến Vinaphone mất dần lợi thế. Cuộc chiến về giá và các hoạt động chiêu thị, khuyến mãi diễn ra không ngừng nghỉ, đòi hỏi VNPT Kon Tum phải có những chiến lược khác biệt để tồn tại.

2.2. Hạn chế trong hệ thống marketing mix và chăm sóc khách hàng

Phân tích của luận văn cho thấy các yếu tố trong chiến lược marketing mix của Vinaphone Kon Tum còn nhiều hạn chế. Chính sách giá cước Vinaphone tuy đa dạng nhưng chưa thực sự linh hoạt và hấp dẫn so với đối thủ. Kênh phân phối sim thẻ phụ thuộc nhiều vào cộng tác viên (83% thuê bao mới) trong khi các đại lý, điểm bán lẻ hoạt động kém hiệu quả. Hoạt động truyền thông, quảng bá còn mờ nhạt. Đặc biệt, công tác chăm sóc khách hàng VNPT và quản lý trải nghiệm khách hàng (CX) chưa được đầu tư đúng mức, dẫn đến tỷ lệ rời mạng cao và khó xây dựng được lòng trung thành của khách hàng.

2.3. Chân dung khách hàng mục tiêu Vinaphone tại Kon Tum

Việc chưa thấu hiểu sâu sắc khách hàng mục tiêu Vinaphone tại địa phương là một điểm yếu. Đặc điểm người tiêu dùng Kon Tum khá đa dạng, bao gồm nhóm khách hàng ở thành thị, nông thôn, và vùng sâu vùng xa với các nhu cầu khác nhau. Một bộ phận lớn người dùng có thu nhập thấp, nhạy cảm về giá và ưu tiên các gói cước tiết kiệm. Trong khi đó, nhóm khách hàng doanh nghiệp, cán bộ công nhân viên lại yêu cầu cao về chất lượng dịch vụ và các tiện ích đi kèm. Việc áp dụng một chính sách chung cho tất cả các nhóm khách hàng đã làm giảm hiệu quả của các nỗ lực marketing.

III. Phương pháp hoàn thiện chiến lược marketing mix Mô hình 7P

Để giải quyết các vấn đề tồn tại, việc tái cấu trúc và hoàn thiện chiến lược marketing mix theo mô hình 7P trong dịch vụ là giải pháp cốt lõi. Đây là một phương pháp tiếp cận toàn diện, không chỉ tập trung vào 4P truyền thống (Product, Price, Place, Promotion) mà còn mở rộng sang các yếu tố quan trọng của ngành dịch vụ: Con người (People), Quy trình (Process) và Bằng chứng hữu hình (Physical Evidence). Việc tối ưu đồng bộ cả 7 yếu tố sẽ tạo ra một lợi thế cạnh tranh tổng thể, giúp Vinaphone cải thiện vị thế trên thị trường. Chẳng hạn, một sản phẩm tốt (Product) với giá cạnh tranh (Price) cần được phân phối qua các kênh tiện lợi (Place) và quảng bá hiệu quả (Promotion). Tuy nhiên, trải nghiệm khách hàng (CX) sẽ không hoàn hảo nếu thiếu đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp (People), quy trình phục vụ nhanh gọn (Process) và một không gian giao dịch hiện đại (Physical Evidence). Luận văn đề xuất các hành động cụ thể cho từng yếu tố P, từ việc đa dạng hóa gói cước, điều chỉnh giá linh hoạt, đến việc tái cấu trúc kênh phân phối và đào tạo lại đội ngũ nhân viên.

3.1. Cải tiến sản phẩm và chính sách giá cước Vinaphone linh hoạt

Về sản phẩm (Product), cần phát triển các gói cước data chuyên biệt, đáp ứng nhu cầu của từng nhóm khách hàng mục tiêu Vinaphone, như gói cho học sinh - sinh viên, gói cho người dân tộc thiểu số, gói cho khách du lịch. Về giá (Price), chính sách giá cước Vinaphone cần linh hoạt hơn. Thay vì cạnh tranh trực diện về giá với đối thủ, có thể áp dụng chiến lược giá trị, cung cấp thêm các dịch vụ gia tăng đi kèm. Xây dựng các gói combo tích hợp di động, internet và truyền hình MyTV cũng là một hướng đi hiệu quả để tăng giá trị cho khách hàng và giữ chân họ lâu dài.

3.2. Tái cấu trúc kênh phân phối sim thẻ và hệ thống đại lý

Kênh phân phối (Place) cần được cải thiện triệt để. Luận văn nhấn mạnh sự cần thiết phải giảm phụ thuộc vào cộng tác viên và củng cố hệ thống đại lý, điểm bán lẻ. Cần có chính sách chiết khấu và hỗ trợ tốt hơn cho các đại lý để họ tích cực bán hàng. Đồng thời, cần phát triển các kênh phân phối sim thẻ trực tuyến, cho phép khách hàng đăng ký và nhận sim tại nhà. Việc mở rộng các điểm giao dịch lưu động đến các xã vùng sâu, vùng xa cũng giúp tăng độ phủ và tiếp cận khách hàng hiệu quả hơn.

3.3. Đổi mới hoạt động chiêu thị khuyến mãi và truyền thông

Hoạt động chiêu thị (Promotion) cần được đổi mới. Thay vì các chương trình khuyến mãi đại trà, cần thiết kế các hoạt động chiêu thị, khuyến mãi cá nhân hóa dựa trên dữ liệu tiêu dùng của khách hàng. Tăng cường truyền thông trên các nền tảng số, mạng xã hội để tiếp cận nhóm khách hàng trẻ. Các chương trình quảng bá cần nhấn mạnh vào chất lượng mạng lưới, tốc độ 4G và các ưu điểm vượt trội của Vinaphone. Tổ chức các sự kiện cộng đồng, tài trợ cho các lễ hội địa phương cũng là cách hiệu quả để xây dựng hình ảnh thương hiệu thân thiện và gần gũi.

IV. Bí quyết nâng cao năng lực cạnh tranh qua CX và Digital

Trong bối cảnh thị trường bão hòa, việc cạnh tranh chỉ bằng giá cước và sản phẩm là không đủ. Giải pháp marketing hiện đại cho dịch vụ di động Vinaphone phải tập trung vào hai yếu tố then chốt: trải nghiệm khách hàng (CX) và marketing kỹ thuật số (digital marketing). Đây chính là con đường để tạo ra sự khác biệt và nâng cao năng lực cạnh tranh một cách bền vững. Một trải nghiệm khách hàng xuất sắc sẽ biến khách hàng thành những người ủng hộ trung thành cho thương hiệu. Digital marketing không chỉ giúp tiếp cận khách hàng hiệu quả với chi phí tối ưu, mà còn là công cụ để thu thập dữ liệu, thấu hiểu insight khách hàng và cá nhân hóa dịch vụ. Việc kết hợp nhuần nhuyễn giữa việc cải thiện mọi điểm chạm trên hành trình khách hàng và việc ứng dụng công nghệ số vào hoạt động marketing sẽ giúp VNPT Kon Tum tạo ra một lợi thế mà các đối thủ cạnh tranh Viettel Mobifone khó có thể sao chép. Mục tiêu là xây dựng một hệ sinh thái dịch vụ lấy khách hàng làm trung tâm, từ đó gia tăng lòng trung thành của khách hàng và thúc đẩy tăng trưởng thuê bao di động.

4.1. Xây dựng hành trình và cải thiện trải nghiệm khách hàng CX

Để cải thiện trải nghiệm khách hàng (CX), trước hết cần vẽ ra bản đồ hành trình khách hàng, từ lúc nhận biết nhu cầu, tìm kiếm thông tin, mua hàng, sử dụng dịch vụ cho đến khâu hỗ trợ sau bán hàng. Phải tối ưu từng điểm chạm. Ví dụ, quy trình đăng ký sim số phải nhanh gọn, ứng dụng My VNPT phải thân thiện và dễ sử dụng, nhân viên tại điểm giao dịch và tổng đài chăm sóc khách hàng VNPT phải chuyên nghiệp, tận tâm. Việc thường xuyên tiến hành khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng là cần thiết để phát hiện các điểm yếu và kịp thời khắc phục.

4.2. Ứng dụng marketing kỹ thuật số digital marketing hiệu quả

VNPT Kon Tum cần đầu tư mạnh mẽ hơn vào marketing kỹ thuật số (digital marketing). Cần xây dựng nội dung hấp dẫn trên các kênh mạng xã hội (Facebook, Zalo, TikTok) phù hợp với đặc điểm người tiêu dùng Kon Tum. Sử dụng quảng cáo nhắm mục tiêu (Targeted Ads) để tiếp cận chính xác các nhóm khách hàng mục tiêu Vinaphone. Triển khai các chiến dịch Email Marketing và SMS Marketing để chăm sóc khách hàng hiện hữu và quảng bá các gói cước mới. Tối ưu hóa website và các kênh online để khách hàng có thể dễ dàng tra cứu thông tin và đăng ký dịch vụ.

4.3. Xây dựng lòng trung thành của khách hàng qua chương trình VinaPhone

Xây dựng lòng trung thành của khách hàng là mục tiêu dài hạn. Chương trình khách hàng thân thiết VinaPhone+ cần được quảng bá rộng rãi và có nhiều ưu đãi thiết thực hơn. Cần phân loại khách hàng (khách hàng VIP, khách hàng lâu năm) để có chính sách chăm sóc đặc biệt. Tặng quà sinh nhật, ưu đãi vào các dịp lễ, tết, hay cung cấp các voucher liên kết với các đối tác địa phương (quán cà phê, nhà hàng, khu du lịch) là những cách hiệu quả để gia tăng sự gắn kết và tri ân khách hàng, qua đó giảm tỷ lệ rời mạng.

V. Lộ trình triển khai giải pháp marketing cho Vinaphone Kon Tum

Việc đề xuất giải pháp là cần thiết, nhưng xây dựng một lộ trình triển khai khả thi và có thể đo lường còn quan trọng hơn. Một kế hoạch hành động chi tiết sẽ giúp VNPT Kon Tum áp dụng các giải pháp marketing một cách bài bản, tránh lãng phí nguồn lực. Lộ trình này cần được chia thành các giai đoạn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, với các mục tiêu và chỉ số đo lường hiệu quả (KPIs) rõ ràng cho từng giai đoạn. Trước khi triển khai, việc thực hiện một phân tích SWOT VNPT Kon Tum cập nhật là bước đi đầu tiên để xác định các ưu tiên chiến lược. Dựa trên phân tích này, doanh nghiệp có thể tập trung nguồn lực vào việc khắc phục các điểm yếu cốt lõi và tận dụng các cơ hội thị trường rõ rệt nhất. Kế hoạch này không chỉ là một danh sách công việc, mà là một khuôn khổ chiến lược, định hướng cho mọi hoạt động từ phát triển sản phẩm, truyền thông đến chăm sóc khách hàng VNPT. Mục tiêu cuối cùng là tạo ra sự thay đổi đồng bộ và tích cực, hướng tới việc tăng trưởng thuê bao di động và chiếm lĩnh thị phần trên thị trường viễn thông Kon Tum.

5.1. Kế hoạch hành động và đo lường tăng trưởng thuê bao di động

Kế hoạch cần được cụ thể hóa theo từng quý. Ví dụ, Quý 1 tập trung tái cấu trúc kênh phân phối sim thẻ. Quý 2 triển khai các gói cước mới và chiến dịch marketing kỹ thuật số (digital marketing). Các KPIs cần theo dõi bao gồm: số lượng thuê bao phát triển mới, tỷ lệ thuê bao rời mạng, ARPU (doanh thu trung bình trên mỗi thuê bao), và thị phần. Việc đo lường và đánh giá liên tục sẽ giúp điều chỉnh chiến lược kịp thời để đạt mục tiêu tăng trưởng thuê bao di động.

5.2. Phân tích SWOT VNPT Kon Tum và xác định các ưu tiên

Một phân tích SWOT VNPT Kon Tum toàn diện sẽ làm rõ các yếu tố. Điểm mạnh (Strengths) có thể là thương hiệu VNPT lâu đời, hạ tầng mạng lưới được đầu tư. Điểm yếu (Weaknesses) là hệ thống phân phối chưa hiệu quả, marketing còn yếu. Cơ hội (Opportunities) là nhu cầu data tăng cao, tiềm năng phát triển dịch vụ số. Thách thức (Threats) là sự cạnh tranh gay gắt. Từ đó, ưu tiên hàng đầu có thể là cải thiện kênh phân phối (khắc phục điểm yếu) và đẩy mạnh các gói data (tận dụng cơ hội).

5.3. Xây dựng chiến lược định vị thương hiệu Vinaphone khác biệt

Dựa trên các phân tích, cần xây dựng một chiến lược định vị thương hiệu mới cho Vinaphone tại Kon Tum. Thay vì chỉ là một nhà mạng giá rẻ, Vinaphone có thể định vị mình là "Nhà mạng có chất lượng ổn định và dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt nhất". Thông điệp này cần được truyền thông nhất quán trên mọi kênh. Việc định vị rõ ràng sẽ giúp Vinaphone tạo ra một hình ảnh riêng trong tâm trí khách hàng, thoát khỏi cuộc chiến về giá và xây dựng giá trị thương hiệu bền vững.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông di động Việt Nam đã bước vào giai đoạn bão hòa sâu sắc với hơn 180 triệu thuê bao hoạt động trên quy mô dân số khoảng 94 triệu người. Tại địa bàn tỉnh Kon Tum, dịch vụ di động VinaPhone của Trung tâm Kinh doanh VNPT Kon Tum giữ vai trò huyết mạch trong cơ cấu sản xuất kinh doanh nhưng đang đối mặt với nhiều áp lực cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ lớn như Viettel và MobiFone. Giai đoạn 2017 - 2019 ghi nhận sự suy giảm đáng kể về hiệu quả kinh doanh khi doanh thu di động sụt giảm bình quân 4,18% mỗi năm, rơi từ 34,70 tỷ đồng năm 2017 xuống còn 31,53 tỷ đồng năm 2019. Tổng số thuê bao phát sinh cước tính đến cuối năm 2019 đạt 44.748 thuê bao, chỉ chiếm 15,77% thị phần toàn tỉnh và đứng ở vị trí thứ ba trên thị trường địa phương.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm xuất phát từ nghịch lý: hạ tầng viễn thông được đầu tư đồng bộ với 421 trạm thu phát sóng nhưng hiệu suất khai thác còn thấp, trong khi số lượng thuê bao rời mạng lên tới 18.790 thuê bao trong năm 2019, vượt 123% so với lượng thuê bao phát triển mới. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là đánh giá thực trạng hoạt động marketing, nhận diện những điểm nghẽn cốt lõi trong chính sách phối thức marketing, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp Marketing Mix 7P toàn diện cho giai đoạn 2020 - 2025. Nghiên cứu hướng đến việc nâng thị phần di động VinaPhone tại Kon Tum đạt ngưỡng 20% vào năm 2021, nâng doanh thu dịch vụ dữ liệu và tối ưu hóa chỉ số doanh thu trung bình trên một khách hàng (ARPU) vượt mức 67.523 đồng/tháng. Phạm vi nghiên cứu bao quát toàn bộ hoạt động kinh doanh tại 10 địa bàn huyện, thành phố thuộc tỉnh Kon Tum trong mốc thời gian từ năm 2017 đến năm 2019.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu ứng dụng mô hình phối thức Marketing dịch vụ 7P mở rộng từ nền tảng lý thuyết tiếp thị kinh điển của Philip Kotler, kết hợp cùng giáo trình Quản trị Marketing định hướng giá trị của Giáo sư Lê Thế Giới (2011) và lý thuyết Marketing dịch vụ viễn thông của Phó Giáo sư Lưu Văn Nghiêm (2008). Mô hình 7P bao gồm 7 yếu tố cấu thành: Sản phẩm (Product), Giá cước (Price), Phân phối (Place), Truyền thông cổ động (Promotion), Con người (People), Quy trình dịch vụ (Process) và Bằng chứng hữu hình (Physical Evidence). Trong môi trường viễn thông, các yếu tố này gắn liền mật thiết với việc cá nhân hóa dịch vụ dữ liệu trên nền tảng 3G và 4G.

Khung phân tích tập trung làm sáng tỏ 4 khái niệm cốt lõi:

• Dịch vụ viễn thông di động: Sản phẩm phi vật chất, tiêu dùng đồng thời với quá trình sản xuất, chịu sự biến động lớn về lưu lượng không gian và thời gian.
• Doanh thu trung bình trên mỗi khách hàng (ARPU): Thước đo hiệu quả tiêu dùng, phản ánh mức chi tiêu của thuê bao đối với dịch vụ thoại, SMS và dữ liệu di động.
• Chất lượng trải nghiệm khách hàng (QoE) và Chất lượng dịch vụ mạng (QoS): Hai chỉ số định lượng sự hài lòng của người dùng thông qua tốc độ truyền dẫn, độ ổn định cuộc gọi và tính tiện ích của các điểm giao dịch.
• Chuyển mạng giữ nguyên số (MNP): Cơ chế điều tiết hành vi chuyển đổi nhà mạng, phản ánh mức độ trung thành của khách hàng và sức hút thương hiệu.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích tổng hợp, so sánh chuỗi thời gian kết hợp tổng kết thực tiễn kinh doanh. Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập chính thống từ các báo cáo sản xuất kinh doanh giai đoạn 2015 - 2019 của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông VinaPhone, dữ liệu cước của Trung tâm Kinh doanh VNPT Kon Tum và số liệu thống kê kinh tế - xã hội của Cục Thống kê tỉnh Kon Tum.

Nghiên cứu lựa chọn cỡ mẫu khảo sát toàn bộ (census sampling) gồm 100% cơ sở dữ liệu với 44.748 thuê bao phát sinh cước năm 2019, 421 trạm BTS (243 trạm 3G và 178 trạm 4G) cùng 176 cán bộ công nhân viên toàn mạng lưới tại 10 huyện, thành phố. Việc áp dụng chọn mẫu toàn thể thay vì lấy mẫu xác suất ngẫu nhiên giúp loại bỏ hoàn toàn sai số điều tra, phản ánh chính xác cấu trúc tiêu dùng trên địa bàn miền núi. Phương pháp phân tích định lượng dựa trên biến động dữ liệu lịch sử 3 năm liên tiếp (2017 - 2019) cho phép đo lường chính xác tác động của các chính sách giá cước, kênh phân phối và rào cản pháp lý của ngành viễn thông.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, cơ cấu doanh thu và số lượng thuê bao suy giảm nhưng ghi nhận điểm sáng ở phân khúc trả sau và khách hàng tổ chức doanh nghiệp. Doanh thu dịch vụ di động giảm từ 34,70 tỷ đồng (năm 2017) xuống 34,23 tỷ đồng (năm 2018) và còn 31,53 tỷ đồng (năm 2019), tương ứng mức tăng trưởng âm 4,18%. Thuê bao trả trước giảm mạnh từ 44.369 thuê bao (năm 2018) xuống 38.639 thuê bao (năm 2019), giảm 5.734 thuê bao. Ngược lại, thuê bao trả sau tăng trưởng ổn định từ 3.640 thuê bao năm 2017 lên 5.839 thuê bao năm 2019, tăng 60,4%. Khách hàng tổ chức doanh nghiệp tăng từ 1.352 thuê bao (năm 2017) lên 1.895 thuê bao (năm 2019), tăng 40,16%.

Thứ hai, tỷ lệ thuê bao hủy mạng ở mức báo động và tập trung vào nhóm khách hàng mới. Năm 2019, tổng số thuê bao phát triển mới đạt 14.759 thuê bao nhưng số thuê bao hủy lên tới 18.790 thuê bao, khiến tăng trưởng thực tế âm 4.031 thuê bao. Đáng chú ý, 60% lượng thuê bao hủy rời mạng ngay trong vòng 1 đến 12 tháng sử dụng đầu tiên, phản ánh chất lượng phát triển thuê bao thiếu tính bền vững.

Thứ ba, doanh thu dữ liệu di động tăng trưởng vượt bậc nhưng hiệu suất trạm 4G bị lãng phí nghiêm trọng. ARPU bình quân toàn mạng năm 2019 đạt 67.523 đồng/thuê bao, tăng 12% so với năm 2018. Trong đó, ARPU dịch vụ data đạt 44.233 đồng/thuê bao, tăng 37%, đóng góp 8,897 tỷ đồng doanh thu. Tuy nhiên, trong tổng số 178 trạm 4G trên toàn tỉnh, chỉ có 20 trạm đạt hiệu suất sử dụng trên 10% (chiếm 11,2%), còn lại 88,8% số trạm hoạt động dưới 10% công suất thiết kế. Trong khi đó, trạm 3G có tới 201/243 trạm đạt hiệu suất trên 20% (chiếm 82,7%).

Thứ tư, kênh phân phối mất cân đối và sự thành công của dịch vụ chuyển mạng giữ số (MNP). Năm 2019, 83% lượng thuê bao phát triển mới đến từ đội ngũ cộng tác viên, trong khi kênh đại lý và điểm bán lẻ truyền thống hoạt động trì trệ. Đối với dịch vụ MNP, VinaPhone Kon Tum đạt kết quả rất tích cực với 3.989 thuê bao chuyển đến thành công và 961 thuê bao chuyển đi, mang lại mức thặng dư ròng 3.028 thuê bao, dẫn đầu tại địa bàn Thành phố Kon Tum với 1.464 thuê bao ròng.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của tình trạng sụt giảm thuê bao trả trước là việc thực hiện nghiêm ngặt Nghị định 49/2017/NĐ-CP nhằm thanh lọc SIM rác và thông tin thuê bao không chính chủ, kết hợp với sự bùng nổ của các ứng dụng Over-The-Top (OTT) như Zalo, Viber làm suy giảm nhu cầu thoại và SMS truyền thống. Dữ liệu thực tế cho thấy sự dịch chuyển mạnh mẽ sang tiêu dùng Data, nhưng VNPT Kon Tum chưa kịp thời chuyển đổi SIM 4G cho tập khách hàng dùng điện thoại thông minh.

Dữ liệu nghiên cứu có thể được trực quan hóa tối ưu thông qua biểu đồ cột kết hợp đường biểu diễn (combo chart) thể hiện mối tương quan giữa số lượng thuê bao phát triển mới và tỷ lệ thuê bao hủy qua từng quý, đi kèm bảng ma trận phân tích hiệu suất trạm BTS theo 10 khu vực huyện thị để làm rõ các vùng trũng hạ tầng. So với các thị trường đô thị lớn, địa bàn Kon Tum có tỷ lệ đồng bào dân tộc thiểu số cao, mức thu nhập bình quân còn thấp, dẫn đến độ nhạy cảm về giá cước rất lớn. Việc chưa có bộ phận chuyên trách marketing độc lập (hiện chỉ lồng ghép trong Phòng Điều hành nghiệp vụ gồm 70 nhân sự tại Trung tâm kinh doanh) là rào cản lớn khiến các chiến dịch quảng bá thiếu tính chuyên sâu và chưa sát thực tế từng cụm dân cư.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, tối ưu hóa chính sách sản phẩm và đẩy mạnh chuyển đổi SIM 4G miễn phí.

• Động từ hành động: Triển khai chiến dịch đổi SIM 4G lưu động tại địa bàn dân cư, thiết kế các gói cước dữ liệu tích hợp thoại giá rẻ từ 50.000 đồng đến 70.000 đồng/tháng.
• Target metric: Nâng tỷ lệ thuê bao sử dụng SIM 4G trên thiết bị smartphone lên 85%, tăng hiệu suất khai thác của 178 trạm 4G từ 11,2% lên tối thiểu 40%.
• Timeline: Hoàn thành trong năm 2021.
• Chủ thể thực hiện: Phòng Điều hành nghiệp vụ chủ trì phối hợp với 3 Phòng Bán hàng khu vực.

Thứ hai, tái cấu trúc mạng lưới phân phối và nâng cao hiệu quả điểm bán lẻ.

• Động từ hành động: Rà soát lại hệ thống đại lý ủy quyền, ban hành chính sách chiết khấu bậc thang theo doanh số nạp thẻ, giảm dần tỷ lệ lệ thuộc vào kênh cộng tác viên từ 83% xuống mức cân bằng 50%.
• Target metric: Mở rộng thêm 150 điểm bán lẻ đạt chuẩn tại các xã vùng sâu, tăng sản lượng bán SIM kích hoạt qua điểm bán lẻ thêm 25%.
• Timeline: Giai đoạn 2021 - 2022.
• Chủ thể thực hiện: Giám đốc 3 Phòng Bán hàng khu vực và Phòng Kế toán - Kế hoạch.

Thứ ba, đẩy mạnh truyền thông số tích hợp và tối ưu hóa dịch vụ chuyển mạng giữ số.

• Động từ hành động: Thiết kế thông điệp truyền thông song ngữ Kinh - Ba Na/Xơ Đăng, triển khai chiến dịch quảng bá số "Tôi lắng nghe" trên nền tảng mạng xã hội và kênh tiếp thị trực tiếp tại địa chỉ (B2A).
• Target metric: Đạt thị phần 20% toàn tỉnh vào cuối năm 2021, duy trì tỷ lệ thuê bao MNP chuyển đến đạt trên 4.000 thuê bao/năm, kéo giảm tỷ lệ thuê bao hủy dưới 1 năm từ 60% xuống dưới 30%.
• Timeline: Triển khai liên tục từ năm 2021 đến 2023.
• Chủ thể thực hiện: Tổ Truyền thông thuộc Phòng Điều hành nghiệp vụ và Đài Hỗ trợ khách hàng.

Thứ tư, kiện toàn tổ chức nhân sự marketing và chuẩn hóa quy trình chăm sóc khách hàng.

• Động từ hành động: Thành lập Bộ phận Marketing chuyên trách trực thuộc Trung tâm Kinh doanh, tổ chức đào tạo nâng cao kỹ năng tư vấn cho 140 lao động trực tiếp, chuẩn hóa quy trình xử lý khiếu nại cước tại điểm giao dịch.
• Target metric: Nâng chỉ số hài lòng khách hàng lên 90%, nâng ARPU toàn mạng đạt trên 80.000 đồng/thuê bao, đảm bảo 100% khiếu nại được tiếp nhận và xử lý trong 24 giờ.
• Timeline: Hoàn tất cơ cấu trong Quý II/2021 và vận hành xuyên suốt giai đoạn 2021 - 2025.
• Chủ thể thực hiện: Phòng Nhân sự - Tổng hợp và Ban Giám đốc VNPT Kon Tum.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Ban lãnh đạo và cán bộ quản trị tại các doanh nghiệp viễn thông: Luận văn cung cấp bức tranh thực tế về sự chuyển dịch từ dịch vụ viễn thông truyền thống sang dịch vụ số tại thị trường miền núi, hỗ trợ ra quyết định phân bổ ngân sách hạ tầng và xây dựng chiến lược Marketing 7P phù hợp với đặc thù từng tỉnh.
• Chuyên viên Marketing và kinh doanh ngành dịch vụ tiện ích: Cung cấp phương pháp luận phân tích cơ sở dữ liệu cước lớn, kỹ thuật xử lý khủng hoảng thuê bao rời mạng và cách thức tối ưu hóa công cụ chuyển mạng giữ số MNP nhằm gia tăng thị phần.
• Học viên cao học, nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Tài liệu tham khảo có giá trị cao về cấu trúc luận văn thạc sĩ định hướng ứng dụng, phương pháp nghiên cứu định lượng trên toàn bộ tập dữ liệu thứ cấp và mô hình phối thức 7P trong doanh nghiệp nhà nước sau tái cơ cấu.
• Cơ quan quản lý nhà nước và Sở Thông tin và Truyền thông địa phương: Tài liệu hỗ trợ đánh giá tác động thực tế của các chính sách pháp luật như Nghị định 49/2017/NĐ-CP đối với thị trường viễn thông, từ đó xây dựng kế hoạch chuyển đổi số và phát triển hạ tầng băng rộng di động 4G/5G bền vững.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao doanh thu dịch vụ di động của VNPT Kon Tum lại giảm 4,18% trong giai đoạn 2017 - 2019? Doanh thu giảm từ 34,70 tỷ đồng xuống 31,53 tỷ đồng chủ yếu do tác động của việc siết chặt quản lý SIM rác theo Nghị định 49/2017/NĐ-CP làm giảm 5.734 thuê bao trả trước, cùng với xu hướng người dùng chuyển sang gọi thoại và nhắn tin miễn phí qua các ứng dụng OTT như Zalo, Facebook.

Nguyên nhân nào khiến 60% thuê bao rời mạng VinaPhone tại Kon Tum có thời gian sử dụng dưới 12 tháng? Tình trạng này xuất phát từ việc phát triển thuê bao mới phụ thuộc quá mức vào cộng tác viên (chiếm 83%), dẫn đến tình trạng kích hoạt chạy chỉ số ngắn hạn mà thiếu các hoạt động chăm sóc, tư vấn gói cước duy trì và chất lượng vùng phủ sóng 4G cục bộ chưa đáp ứng kỳ vọng.

Hạ tầng 4G của VNPT Kon Tum đang gặp phải bất cập gì và hướng giải quyết ra sao? Trong 178 trạm 4G được đầu tư, có tới 88,8% số trạm hoạt động dưới 10% công suất thiết kế do thuê bao chưa đổi sang SIM 4G. Giải pháp trọng tâm là tổ chức đổi SIM 4G miễn phí tận nhà và ban hành các gói cước data ưu đãi nhằm kích hoạt nhu cầu sử dụng thực tế.

Dịch vụ chuyển mạng giữ số (MNP) đóng góp như thế nào vào kết quả kinh doanh của VNPT Kon Tum? Dịch vụ MNP là điểm sáng nổi bật khi mang lại mức thặng dư ròng 3.028 thuê bao trong năm 2019 (3.989 thuê bao chuyển đến so với 961 thuê bao chuyển đi), chứng minh sức hút về thương hiệu và chất lượng dịch vụ của VinaPhone đối với nhóm khách hàng có thu nhập ổn định.

Mô hình Marketing Mix 7P được ứng dụng khác biệt như thế nào tại thị trường tỉnh Kon Tum? Tại Kon Tum, mô hình 7P tập trung sâu vào yếu tố Con người (People) và Phân phối (Place) thông qua việc phân quyền cho 3 Phòng Bán hàng khu vực, truyền thông song ngữ tiếp cận đồng bào dân tộc thiểu số và định giá gói cước linh hoạt theo khả năng chi trả của người dân địa phương.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận Marketing Mix 7P và phân tích chi tiết thực trạng kinh doanh dịch vụ di động VinaPhone của VNPT Kon Tum giai đoạn 2017 - 2019 với quy mô 44.748 thuê bao.
• Nhận diện rõ 4 rào cản chính gồm: tăng trưởng doanh thu âm 4,18%, tỷ lệ hủy mạng cao 123% so với phát triển mới, 88,8% trạm 4G chưa khai thác hết công suất và kênh phân phối lệch về phía cộng tác viên.
• Đưa ra hệ thống 4 nhóm giải pháp marketing đồng bộ từ sản phẩm, giá cước, kênh phân phối, truyền thông số đến kiện toàn cơ cấu nhân sự chuyên trách.
• Xác định lộ trình triển khai chi tiết từng quý trong giai đoạn 2021 - 2025, hướng tới mục tiêu chiến lược đạt 20% thị phần di động và tăng trưởng doanh thu dữ liệu bền vững.
• Luận văn là công trình nghiên cứu thực chứng có giá trị ứng dụng thực tiễn cao cho VNPT Kon Tum và là tài liệu tham khảo chất lượng cho các nhà quản trị viễn thông tại khu vực miền núi Tây Nguyên.

Để áp dụng hiệu quả các phát hiện nghiên cứu vào thực tiễn quản trị, bạn có thể tải toàn văn đề tài hoặc kết nối với tác giả để cùng thảo luận về các mô hình chuyển đổi số dịch vụ viễn thông di động.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VÈ MARKETING DỊCH VỤ VÀ DỊCH VỤ VIỄN THÔN: 1. KHÁI NIỆM VÀ ĐẶC ĐIÊM CỦA DỊCH VỤ 1. Khái niệm dịch vụ Do tính chất phức tạp, đa dạng và vô hình của dịch vụ nên hiện nay các. nhà nghiên cứu vẫn chưa đưa ra được một định nghĩa thống nhất về dịch vụ.

Bởi dịch vụ là một ngành vô cùng đặc biệt khi sản phẩm mà nó tạo ra mang, tính vô hình và phi vật chất. Chẳng hạn, Từ điển bách khoa Việt Nam giải thích: “Dịch vụ là các hoạt động nhằm thoả mãn những nhu cầu sản xuất kinh doanh và sinh hoạt”. Tuy nhiên cách giải thích này còn khái quát và chưa thực sự làm rõ được bản chất của dịch vụ. Philip Kotler cho rằng: “ Dịch vụ là mọi hành động và kết quả mà một bên có thể cung cấp cho bên kia và chủ yếu là vô hình và không dẫn đến quyền sở hữu một cái gì đó.

Sản phẩm của nó có thể có hay không gắn liễn với một sản phẩm vật chất”[S] Lưu Văn Nghiêm cho rằng: “Dịch vụ là một hoạt động lao động sáng. tạo nhằm bổ sung giá trị cho phần vật chất và làm đa dạng hoá, phong phú hoá, khác biệt hoá, nỗi trội hoá. mà cao nhất trở thành những thương hiệu, những nét văn hoá kinh doanh và làm hài lòng cao cho người tiêu dùng để họ sẵn sàng trả tiền cao, nhờ đó kinh doanh có hiệu quả hơn”[6] Như vậy có thể hiểu dịch vụ là hoạt động có tính sáng tạo của con người sáng lập ra trong xã hội, có tính cạnh tranh cao, có yếu tố bùng phát về công nghệ và có tính ràng buộc của pháp luật. Đặc điểm của dịch vụ Dịch vụ có những đặc trung phân biệt so với hàng hóa.

Đó là các đặc trưng: tính vô hình, tính không tách roi, tinh không đông nhất và tinh khong thể lưu trữ, tính không chuyển đổi sở hữu. Chính những đặc trung này sẽ dẫn đến sự khác biệt của nội dung marketing dịch vụ so với marketing hàng hóa hữu hình [6] ~ Tính vô hình Tính vô hình của dịch vụ có nghĩa rằng người ta không thể thấy, nếm, cảm, nghe hay ngửi được dịch vụ trước khi mua. ~ Tính không tách rời giữa cung cấp và tiêu dùng, Hàng hoá cụ thể được sản xuất, rồi được cất trữ, được buôn bán về sau, và mới được tiêu thụ về sau nữa. Trái lại, dịch vụ được bán trước, rồi mới được sản xuất và tiêu dùng đồng thời.

Như vậy trong quá trình cung cấp dịch vụ người ta không thể chia cách dịch vụ với người cung cấp chúng, cho dù người cung cấp đó là người hay là máy. Nếu một nhân viên dịch vụ cung cấp dich vụ làm công, thì nhân viên đó là một phần của dịch vụ. Bởi khách hàng cũng có mặt khi dịch vụ được sản xuất, nên tương tác người cung cấp - khách hàng là một đặc trưng chuyên biệt của dịch vụ. Cả người cung cấp lẫn khách hàng cùng ảnh hưởng đến kết quả của dịch vụ.

Trong trường hợp dịch vụ giải trí và chuyên môn, người mua rất để ý đến chuyện ai cung cắp dịch vụ. ~ Tính không đồng đều về chất lượng a lượng dịch vụ trước hết phụ thuộc vào người tạo ra chúng. Vì những người tạo ra sản phẩm dịch vụ có khả năng khác nhau và trong những, điều kiện môi trường, hoàn cảnh, trạng thái tâm sinh lý khác nhau nên có thể dẫn đến chất lượng không giống nhau nhất là trong điều kiện không được tiêu chuẩn hoá. Hơn nữa chất lượng dịch vụ lại phụ thuộc vào sự cảm nhận của người sử dụng địch vụ thế nên việc tiêu thy san pam dịch vụ cũng nảy sinh niều vấn đề khó khăn hơn so với những sản phẩm hữu hình.

Do doanh nghiệp cần nghiên cứu rõ tâm lý khách hàng để làm sao. phục vụ tốt nhất, đồng thời phải tổ chức được đội ngũ nhân viên có trình độ và nhạy cảm nắm bắt được tâm lý khách hàng để phục vụ đảm bảo chất lượng. ~ Tính không lưu trữ được Tính không lưu trữ được của dịch vụ có nghĩa rằng người ta không thể cất trữ dịch vụ để bán hay sử dụng về sau. Dịch vụ không tồn trữ được như vậy nên việc sản xuất, mua bán và tiêu dùng dich vụ bị giới hạn bởi thời gian.

Cũng từ đặc điểm này mà làm mắt cân đối quan hệ cung cầu cục bộ giữa các thời điểm khác nhau trong ngày, trong tuần hoặc trong năm. Một số bác sĩ tính tiền các bệnh nhân vì lỡ hẹn, bởi vì giá trị của dịch vụ chỉ tồn tại ở thời điểm đó, và biến mắt khi bệnh nhân không đến. Tính không lưu trữ được của dịch vụ không trở thành vấn đề nếu nhu cầu bình ổn. Nhưng khi nhu cầu lúc trồi lúc sụt, các doanh nghiệp dịch vụ thường gặp nhiều khó khăn.

Chẳng han, các doanh nghiệp chuyên chở công cộng phải có thêm nhiều phương tiện hơn so với lúc nhu cầu diễn ra đều đều trong suốt cả ngày. ~ Tính không chuyến đổi sở hữu Khi mua một hàng hoá, khách hàng được chuyển quyền sở hữu và trở thành chủ nhân hàng hóa mình đã mua. Khi mua dịch vụ thì khách hàng chỉ được quyển sử dụng dịch vụ, được hưởng lợi ích mà dịch vụ mang lai trong một thời gian nhất định mà thôi. Theo đó thì người bán buôn, bán lẻ cũng không được chuyên quyền sở hữu, họ đơn thuần chỉ là người tham gia vào.

quá trình cung cấp dich vụ. Đặc điểm cũa dịch vụ viễn thông. Theo Nguyễn Thái Thượng, dịch vụ viễn thông là sản phẩm vô hình, khác với đặc điểm của sản phẩm hữu hình [3]. Cụ thể như sau: ~ Dịch vụ viễn thông rất khác với các sản phẩm của ngành sản phẩm công nghiệp, nó không phải là một sản phẩm vật chất chế tạo mới, không phải là hàng hoá cụ thể, mà là kết quả có ích cuối cùng của quá trình truyền đưa tin tức dưới dạng dịch vụ.

~ Là sự tách rời của quá trình tiêu dùng và sản xuất dich vụ viễn thông Hiệu quả có ích của quá trình truyền đưa tin tức được tiêu dùng ngay trong quá trình sản xuất. ~ Xuất phát từ truyền đưa tin tức rất đa dạng, nó xuất hiện không đồng. đều về không gian và thời gian. Thông thường, nhu cầu truyền đưa tin tức phụ thuộc vào nhịp độ sinh hoạt của xã hội, vào những giờ ban ngày, giờ làm việc của các cơ quan, doanh nghiệp, vào các kỳ hội, lễ tết thì lượng nhu cầu rất lớn.

~ Sự khác biệt so với ngành sản xuất công nghiệp, nơi mà đối tượng chịu sự thay đổi vật chất (về mặt vật lý, hoá học,.), còn trong sản xuất viễn thông, thông tin là đối tượng lao động chỉ chịu tác động dời chỗ trong không gian. “Thậm chí, nếu thông tin trong quá trình truyền tải nhờ các thiết bị viễn thông. được biến đổi thành các tín hiệu thông tin điện, thì ở các nơi nhận tín hiệu phải được khôi phục trở lại trạng thái ban đầu của nó. Mọi sự thay đổi thông tin, đều có nghĩa là sự méo mó, mắt đi giá trị sử dụng và dẫn đến tổn thất lợi ích của khách hàng.

~ Là quá trình truyền đưa tin tức luôn mang tính hai chiều giữa người gửi và người nhận thông tin. Nhu cầu truyền đưa tin tức có thể phát sinh ở mọi điểm dân cư, điều đó đòi hỏi phải hình thành một mạng lưới cung cắp dịch vụ có độ tin cậy, rộng khắp. Dịch vụ di động có những đặc điềm chung với các dich vụ viễn thông và còn mang những đặc điểm đặc thù của dịch vụ thông tin di động như: ~ Yếu tố “di động” và “bắt thường” của việc sử dụng dịch vụ thông tin di động. Đặc điểm này được hình thành do nhu cầu di chuyền của khách hàng.

trong quá trình sử dụng dịch vụ, đồng thời cũng do yếu tố khách quan khác. mang lại như truyền thống, văn hoá, tập tục,. dẫn đến việc sử dụng dịch vụ 10 thông tin di động mang đặc điểm “di động và bắt thường”. ~ Chẳng hạn các dịp lễ, tết, nhu cầu sử dụng dịch vụ tăng cao đột biến, nhiều khi lên đến gấp S5, 6 lần so với bình thường.

Vì vậy, để bảo đảm cung. cấp dịch vụ với chất lượng ôn định, doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ thông. tin di động cần phải lập kế hoạch và triển khai đồng loạt nhiều biện pháp đầu. tư, mở rộng mạng lưới, củng cố cơ sở hạ tầng,.

để đáp ứng nhu cầu sử dụng. dịch vụ mang tính “di động và bắt thường” của khách hàng. TONG QUAN VE MARKETING DICH VU, 1. Kh: iệm về marketing Để các nhà quản trị có thể lắm bắt được khách hàng muốn thay thé sản phẩm, dịch vụ mà hiện tại họ tiêu dùng bởi một sản phẩm, dịch vụ trong tương lai có công dụng nhiều hơn, chất lượng tốt hơn.

thì thực hiện công tác marketing là một trong những công cụ chính để phát hiện nhu cầu và sự thay đổi trong hành vi người tiêu dùng. Có rất nhiều khái niệm khác nhau về Marketing: Theo Phillip Kotler “Marketing là một tiền trình quản trị và xã hội qua đó cá nhân cũng như đoàn thể đạt được những gì họ cẩn và mong muốn, thông qua việc tạo ra và trao đổi các sản phẩm cũng như giá trị với người khác, đoàn thê khác "[5] “Theo định nghĩa của viện Marketing Anh: “Marketing là quá trình tô chức và quản lý toàn bộ hoạt động kinh doanh từ việc phát hiện ra và biến sức. mua của người tiêu dùng thành nhu cầu thực sự về một mặt hàng cụ thẻ, đến sản xuất và đưa hàng hoá đến người tiêu dùng cuối cùng nhằm đảm bảo cho. công ty thu được lợi nhuận như dự kiến”.

Có nhiều người nhằm lẫn khi đồng nhất Marketing với việc bán hàng hoặc là sự quảng cáo đơn thuần. Thực ra, tiêu thụ chỉ là một trong những khâu của hoạt động Marketing của doanh nghiệp. i ‘Theo quan điểm của các nhà doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay thì: Marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thỏa mãn những nhu cầu, mong muốn của họ thông qua trao đồi về một loại sản phẩm, dịch vụ nào đó trên thị trường. Trong khái niệm Marketing, điều quan trọng đầu tiên mang tính quyết định thành hay bại trong kinh doanh của các doanh nghiệp là phải nghiên cứu nhu cầu, mong muốn và yêu cầu cũng như hành vỉ mua hàng của khách hàng, sau đó tiến hành sản xuất sản phẩm, dịch vụ phù hợp trước khi đem ra tiêu thụ trên thị trường thông qua các hoạt động trao đổi và giao dịch.

Như vậy, quá trình trao đổi đòi hỏi phải làm việc.