Luận văn: Giải pháp marketing cho vay khách hàng cá nhân tại Vietinbank

Luận văn thạc sĩ phân tích giải pháp marketing cho vay khách hàng cá nhân tại ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam, chi nhánh Ngũ Hành Sơn.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Giải Pháp Marketing Trong Cho Vay Khách Hàng Cá Nhân Tại Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam Chi Nhánh Ngũ Hành Sơn
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
• MỞ ĐẦU
• Tính cấp thiết của đề tài
• Mục tiêu nghiên cứu
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• Kết cấu luận văn
• Tổng quan tài liệu nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING TRONG CHO VAY KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ MARKETING DỊCH VỤ
• 1.1.1. Khái niệm về marketing dịch vụ
• 1.1.2. Sự cần thiết của marketing trong lĩnh vực NHTM
• 1.1.3. Đặc điểm sản phẩm dịch vụ NHTM và ảnh hưởng đến hoạt động Marketing
• 1.2. NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CHO VAY KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TÁC ĐỘNG TỚI VIỆC ỨNG DỤNG MARKETING
• 1.2.1. Đặc điểm Khách hàng cá nhân
• 1.2.2. Đặc điểm cho vay khách hàng cá nhân
• 1.3. TIẾN TRÌNH MARKETING TRONG CHO VAY KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN
• 1.3.1. Nghiên cứu môi trường Marketing
• 1.3.2. Xác định mục tiêu marketing
• 1.3.3. Phân đoạn thị trường
• 1.3.4. Lựa chọn thị trường mục tiêu
• 1.3.5. Định vị sản phẩm dịch vụ
• 1.3.6. Thiết kế các chính sách marketing trong cho vay khách hàng cá nhân
• 1.3.7. Kiểm tra đánh giá hoạt động Marketing
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING TRONG CHO VAY KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH NGŨ HÀNH SƠN
• 2.1. TỔNG QUAN VỀ VIETINBANK NGŨ HÀNH SƠN
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của các Phòng ban
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức, hoạt động
• 2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh
• 2.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI VIETINBANK NGŨ HÀNH SƠN
• 2.2.1. Phân tích môi trường marketing
• 2.2.2. Mục tiêu Marketing của Vietinbank Ngũ Hành Sơn
• 2.2.3. Phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu
• 2.2.4. Các chính sách marketing tại Vietinbank Ngũ Hành Sơn
• 2.2.5. Kiểm tra hoạt động Marketing
• 2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG CHÍNH SÁCH MARKETING TẠI VIETINBANK NGŨ HÀNH SƠN
• 2.3.1. Những thành tựu đạt được
• 2.3.2. Những tồn tại và nguyên nhân
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING TRONG CHO VAY KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG - CHI NHÁNH NGŨ HÀNH SƠN
• 3.1. CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING TRONG CHO VAY KHCN TẠI VIETINBANK - NGŨ HÀNH SƠN
• 3.1.1. Môi trường hoạt động
• 3.1.2. Mục tiêu marketing của Vietinbank Ngũ Hành Sơn
• 3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING TRONG CHO VAY KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH NGŨ HÀNH SƠN
• 3.2.1. Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu marketing
• 3.2.2. Phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu
• 3.2.3. Giải pháp phối thức marketing trong cho vay KHCN
• 3.2.4. Kiểm tra việc thực hiện hoạt động Marketing
• 3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ
• 3.3.1. Kiến nghị đối với chính phủ
• 3.3.2. Kiến nghị đối với NHNN
• 3.3.3. Kiến nghị với Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Marketing cho vay cá nhân Tổng quan và vai trò tại ngân hàng

Trong bối cảnh kinh tế hiện đại, hoạt động marketing ngân hàng không còn là một lựa chọn mà đã trở thành yếu an tố quyết định sự thành công, đặc biệt trong lĩnh vực cho vay khách hàng cá nhân. Đây là mảng kinh doanh cốt lõi, mang lại nguồn thu ổn định và giúp ngân hàng phân tán rủi ro. Theo luận văn thạc sĩ của tác giả Lê Thị Hải Yến (2015), marketing trong cho vay bán lẻ là quá trình tìm hiểu, đánh giá và thỏa mãn nhu cầu vay vốn của thị trường mục tiêu. Quá trình này được thực hiện thông qua việc phân bổ hợp lý các nguồn lực của tổ chức. Mục tiêu cuối cùng là tối đa hóa lợi nhuận và nâng cao năng lực cạnh tranh. Sự cần thiết của marketing trong lĩnh vực ngân hàng thương mại thể hiện rõ qua ba vai trò chính. Thứ nhất, marketing là cầu nối hoạt động của ngân hàng với thị trường, giúp nắm bắt biến động nhu cầu và hành vi của khách hàng. Thứ hai, đây là công cụ hữu hiệu để thu hút khách hàng vay vốn trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt, nơi các sản phẩm dịch vụ dễ bị sao chép. Thứ ba, marketing giúp ngân hàng chủ động trong việc phân tích đối thủ, từ đó xây dựng các chiến lược khác biệt hóa và bảo vệ thị phần. Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng, bao gồm cả tín dụng cá nhân, mang những đặc điểm cố hữu như tính vô hình, không tách rời, không đồng nhất và dễ hư hỏng. Những đặc điểm này ảnh hưởng trực tiếp đến việc ứng dụng marketing. Chẳng hạn, tính vô hình đòi hỏi ngân hàng phải xây dựng niềm tin và sự tín nhiệm thông qua thương hiệu, cơ sở vật chất và chất lượng đội ngũ nhân viên. Hoạt động marketing phải tuân thủ chặt chẽ các quy định của Ngân hàng Nhà nước, đảm bảo tính chính xác và an toàn tuyệt đối. Việc xây dựng một chiến lược marketing bài bản, từ nghiên cứu thị trường đến triển khai các chính sách cụ thể, là con đường tất yếu để phát triển bền vững hoạt động cho vay cá nhân.

1.1. Sự cần thiết của marketing trong lĩnh vực cho vay bán lẻ

Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, các ngân hàng thương mại không thể chỉ dựa vào các sản phẩm truyền thống. Marketing ngân hàng trở thành công cụ chiến lược để tạo sự khác biệt và thu hút khách hàng. Đối với mảng cho vay bán lẻ, vai trò này càng trở nên quan trọng. Marketing giúp ngân hàng hiểu sâu sắc hành vi khách hàng vay vốn, từ đó thiết kế các gói sản phẩm phù hợp với từng phân khúc. Hơn nữa, các hoạt động truyền thông và xúc tiến hiệu quả giúp xây dựng hình ảnh thương hiệu, tạo dựng lòng tin và nhắc nhở khách hàng về sự hiện diện của ngân hàng. Một chiến lược marketing tốt không chỉ giúp tăng trưởng dư nợ tín dụng cá nhân mà còn góp phần quản lý rủi ro tốt hơn bằng cách lựa chọn được các nhóm khách hàng mục tiêu phù hợp. Theo Peter S.Rose trong "Quản trị ngân hàng thương mại" (2001), việc không ngừng tìm hiểu và đáp ứng nhu cầu thị trường là yếu tố sống còn.

1.2. Đặc điểm của khách hàng và hoạt động tín dụng cá nhân

Hoạt động tín dụng cá nhân có những nét đặc thù. Quy mô mỗi khoản vay thường nhỏ nhưng số lượng lại rất lớn, đòi hỏi quy trình xử lý nhanh chóng và hiệu quả. Khách hàng cá nhân có nhu cầu đa dạng, từ vay tiêu dùng, mua nhà, mua xe đến vay sản xuất kinh doanh nhỏ. Nhu cầu của họ chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như thu nhập, độ tuổi, tâm lý và các yếu tố xã hội. Do đó, việc phân đoạn thị trường để có chính sách tiếp cận phù hợp là cực kỳ cần thiết. Một trong những thách thức lớn nhất là rủi ro thông tin bất cân xứng, khi việc thẩm định nguồn trả nợ và mục đích sử dụng vốn của khách hàng cá nhân thường khó khăn hơn so với khách hàng doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi các giải pháp marketing phải đi đôi với việc củng cố hệ thống thẩm định và quản lý rủi ro tín dụng. Chi phí để duy trì và phát triển mạng lưới phục vụ khách hàng cá nhân cũng là một yếu tố cần cân nhắc trong chiến lược kinh doanh.

II. Thực trạng Marketing cho vay tại VietinBank Ngũ Hành Sơn

Phân tích thực trạng cho vay tiêu dùng tại VietinBank Ngũ Hành Sơn giai đoạn 2011-2013 cho thấy những thành tựu và tồn tại song hành. Dựa trên số liệu từ luận văn của Lê Thị Hải Yến (2015), chi nhánh đã có những nỗ lực đáng kể trong việc triển khai các hoạt động marketing để đẩy mạnh mảng tín dụng cá nhân. Tuy nhiên, các hoạt động này còn mang tính tự phát, chưa được xây dựng thành một chiến lược bài bản và dài hạn. Về sản phẩm, danh mục sản phẩm cho vay cá nhân của chi nhánh tương đối đa dạng nhưng chưa có nhiều khác biệt nổi bật so với các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn Đà Nẵng. Các sản phẩm chủ yếu vẫn là cho vay mua nhà, ô tô, tiêu dùng có tài sản đảm bảo. Việc phát triển sản phẩm cho vay mới, đặc biệt là các sản phẩm tín chấp dựa trên uy tín, còn hạn chế. Về chính sách giá, chính sách lãi suất của chi nhánh tuân thủ theo quy định của hệ thống VietinBank, đôi khi thiếu linh hoạt để cạnh tranh với các ngân hàng thương mại cổ phần khác. Hoạt động phân phối chủ yếu dựa vào mạng lưới phòng giao dịch hiện có, chưa khai thác hiệu quả các kênh phân phối hiện đại như ngân hàng số hay hợp tác với các đối tác bên ngoài. Hoạt động truyền thông, quảng cáo còn dàn trải, ngân sách marketing (Bảng 2.9) còn khiêm tốn và chưa tập trung vào các thông điệp định vị rõ ràng. Công tác nghiên cứu thị trường, phân tích SWOT mảng cho vay và tìm hiểu hành vi khách hàng vay vốn chưa được thực hiện một cách hệ thống. Những hạn chế này là nguyên nhân chính khiến dư nợ tín dụng cá nhân tăng trưởng chưa tương xứng với tiềm năng của thị trường và vị thế của thương hiệu VietinBank.

2.1. Đánh giá dư nợ tín dụng cá nhân giai đoạn 2011 2013

Số liệu cho thấy, dư nợ tín dụng cá nhân tại VietinBank Ngũ Hành Sơn có sự tăng trưởng qua các năm. Cụ thể, dư nợ cho vay khách hàng cá nhân tăng từ 170.701 triệu đồng năm 2011 lên 199.394 triệu đồng năm 2013, tương ứng tăng 15,36% trong năm 2012 và 21,92% trong năm 2013 (Bảng 2.2). Tuy nhiên, tỷ trọng dư nợ khách hàng cá nhân trong tổng dư nợ của chi nhánh vẫn còn ở mức khiêm tốn, chỉ chiếm khoảng 16,05% vào năm 2013. Điều này cho thấy mảng cho vay bán lẻ vẫn chưa thực sự là động lực tăng trưởng chính của chi nhánh. Mức tăng trưởng này dù tích cực nhưng vẫn thấp hơn so với tốc độ tăng trưởng chung của thị trường Đà Nẵng, cho thấy thị phần của chi nhánh có nguy cơ bị thu hẹp trước sự cạnh tranh gay gắt.

2.2. Hạn chế trong chính sách và chất lượng dịch vụ ngân hàng

Một trong những tồn tại lớn nhất được chỉ ra là hoạt động marketing chưa được chú trọng đúng mức. Chi nhánh chưa có một phòng hay bộ phận chuyên trách về marketing. Các hoạt động chủ yếu do phòng Khách hàng cá nhân kiêm nhiệm, dẫn đến thiếu tính chuyên nghiệp và hệ thống. Công tác nghiên cứu thị trường hầu như không được triển khai. Chất lượng dịch vụ ngân hàng dù được đánh giá ổn định nhưng chưa có những đột phá để tạo lợi thế cạnh tranh. Quy trình thẩm định, giải ngân đôi khi còn chậm, ảnh hưởng đến trải nghiệm của khách hàng. Các chương trình chăm sóc khách hàng sau vay chưa được quan tâm, làm giảm khả năng giữ chân và bán chéo sản phẩm. Đây là những điểm yếu cần khắc phục để có thể thu hút khách hàng vay vốn một cách bền vững.

III. Cách nghiên cứu và lựa chọn thị trường marketing mục tiêu

Để giải quyết những tồn tại, giải pháp nền tảng là đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu và lựa chọn thị trường mục tiêu một cách khoa học. Đây là bước đầu tiên trong tiến trình marketing mục tiêu, giúp VietinBank Ngũ Hành Sơn tập trung nguồn lực vào những nơi có thể tạo ra hiệu quả cao nhất. Hoạt động nghiên cứu marketing cần được thực hiện một cách bài bản, không chỉ dừng lại ở việc thu thập dữ liệu thứ cấp. Chi nhánh cần triển khai các cuộc khảo sát, phỏng vấn sâu khách hàng hiện tại và tiềm năng để hiểu rõ nhu cầu, mong muốn, và các rào cản khi tiếp cận vốn vay. Việc phân tích đối thủ cạnh tranh cũng cần được thực hiện định kỳ để nắm bắt các chiến lược về sản phẩm, lãi suất, kênh phân phối và truyền thông của họ. Dựa trên kết quả nghiên cứu, chi nhánh có thể thực hiện phân đoạn thị trường theo các tiêu chí khác nhau như nhân khẩu học (độ tuổi, thu nhập, nghề nghiệp), địa lý (khu vực sinh sống), và tâm lý học (lối sống, giá trị). Việc phân tích SWOT mảng cho vay sẽ cung cấp cái nhìn tổng quan về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, làm cơ sở vững chắc cho việc lựa chọn phân khúc thị trường mục tiêu. Thay vì phục vụ dàn trải, chi nhánh nên lựa chọn một hoặc một vài phân khúc mục tiêu mà mình có lợi thế cạnh tranh nhất. Ví dụ, tập trung vào nhóm khách hàng là cán bộ công nhân viên chức có thu nhập ổn định, hoặc nhóm khách hàng kinh doanh nhỏ lẻ tại các khu vực trọng điểm. Việc lựa chọn đúng thị trường mục tiêu là tiền đề để xây dựng các chính sách marketing mix phù hợp và hiệu quả, giúp nâng cao năng lực cạnh tranh.

3.1. Phương pháp phân tích SWOT trong mảng cho vay cá nhân

Việc áp dụng mô hình phân tích SWOT mảng cho vay là công cụ hữu ích để đánh giá toàn diện. Về điểm mạnh (Strengths), VietinBank Ngũ Hành Sơn sở hữu thương hiệu mạnh, mạng lưới ổn định và đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm. Điểm yếu (Weaknesses) là các chính sách chưa linh hoạt, công nghệ chưa vượt trội và hoạt động marketing còn yếu. Cơ hội (Opportunities) đến từ thị trường Đà Nẵng đang phát triển năng động, nhu cầu tín dụng cá nhân ngày càng tăng. Thách thức (Threats) là sự cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng TMCP khác và các công ty tài chính. Phân tích này giúp ban lãnh đạo đưa ra các định hướng chiến lược rõ ràng: phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội và đối phó với thách thức.

3.2. Phân đoạn và định vị sản phẩm cho thị trường mục tiêu

Sau khi phân tích, bước tiếp theo là phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu. Chi nhánh có thể chia khách hàng thành các nhóm: (1) Cán bộ nhân viên nhà nước và doanh nghiệp lớn; (2) Hộ kinh doanh cá thể; (3) Khách hàng trẻ có nhu cầu vay tiêu dùng. Mỗi nhóm có hành vi khách hàng vay vốn và nhu cầu khác nhau. Ví dụ, nhóm cán bộ nhân viên quan tâm đến lãi suất ưu đãi và thủ tục nhanh gọn. Nhóm hộ kinh doanh cần hạn mức vay linh hoạt và tư vấn tài chính. Sau khi chọn thị trường mục tiêu, ví dụ là nhóm cán bộ nhân viên, chi nhánh cần định vị sản phẩm của mình là "Giải pháp tài chính tin cậy, thủ tục đơn giản với lãi suất cạnh tranh", từ đó xây dựng các thông điệp truyền thông nhất quán.

IV. Phương pháp tối ưu chiến lược marketing mix 7P cho vay

Trên cơ sở thị trường mục tiêu đã xác định, việc hoàn thiện chiến lược marketing mix 7P là giải pháp trọng tâm để hiện thực hóa các mục tiêu kinh doanh. Đây là tập hợp các công cụ marketing mà ngân hàng sử dụng để tác động vào thị trường mục tiêu. Chính sách Sản phẩm (Product) cần được đa dạng hóa. Thay vì chỉ có các sản phẩm truyền thống, cần phát triển sản phẩm cho vay mới như cho vay thấu chi qua tài khoản lương, cho vay tín chấp cho các khách hàng uy tín, hoặc các gói vay ưu đãi kết hợp với các đối tác (đại lý ô tô, chủ đầu tư bất động sản). Chính sách Giá (Price) cần linh hoạt hơn. Ngoài việc cạnh tranh bằng chính sách lãi suất, chi nhánh có thể áp dụng các loại phí dịch vụ khác nhau, hoặc xây dựng các chương trình ưu đãi lãi suất cho khách hàng thân thiết, khách hàng sử dụng đồng thời nhiều dịch vụ. Kênh Phân phối (Place) cần được mở rộng ngoài các phòng giao dịch vật lý, đẩy mạnh kênh ngân hàng điện tử, ứng dụng di động để khách hàng có thể đăng ký vay vốn trực tuyến. Quy trình (Process) cần được cải tiến theo hướng đơn giản hóa, rút ngắn thời gian xử lý hồ sơ, nâng cao trải nghiệm khách hàng. Yếu tố Con người (People) là cực kỳ quan trọng. Cần đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, có kỹ năng tư vấn và chăm sóc khách hàng tốt. Bằng chứng vật chất (Physical Evidence) như không gian giao dịch, website, ấn phẩm quảng cáo cần được thiết kế hiện đại, chuyên nghiệp, đồng bộ với hình ảnh thương hiệu. Một chiến lược 7P được phối hợp nhịp nhàng sẽ tạo ra sức mạnh tổng hợp, giúp thu hút khách hàng vay vốn và tạo dựng vị thế vững chắc trên thị trường.

4.1. Cải tiến sản phẩm Product và chính sách lãi suất Price

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, việc cải tiến sản phẩm và giá là yêu cầu cấp thiết. Cần nghiên cứu và phát triển sản phẩm cho vay theo gói (combo) để gia tăng lợi ích cho khách hàng, ví dụ: gói vay mua nhà kèm thẻ tín dụng hạn mức cao và miễn phí quản lý tài khoản. Về chính sách lãi suất, ngoài việc áp dụng lãi suất cố định, có thể triển khai các phương án lãi suất thả nổi linh hoạt hoặc các chương trình lãi suất ưu đãi trong thời gian đầu. Theo luận văn, tác giả đề xuất xây dựng chính sách ưu đãi dành cho khách hàng đã được xếp hạng theo phân khúc (Bảng 3.3), đây là một giải pháp thiết thực để giữ chân khách hàng trung thành và có giá trị cao.

4.2. Đẩy mạnh truyền thông marketing tích hợp IMC

Hoạt động xúc tiến (Promotion) cần được thực hiện bài bản thông qua truyền thông marketing tích hợp (IMC). Thay vì các quảng cáo đơn lẻ, cần xây dựng một chiến dịch tổng thể, phối hợp nhiều công cụ: quảng cáo trên báo địa phương, mạng xã hội, tổ chức các sự kiện tư vấn tài chính tại các cơ quan, doanh nghiệp lớn, marketing trực tiếp qua email/SMS cho tệp khách hàng hiện hữu. Nội dung truyền thông cần nhất quán, tập trung vào lợi ích mà khách hàng nhận được, nhấn mạnh các điểm khác biệt của VietinBank Ngũ Hành Sơn. Việc xây dựng mối quan hệ tốt với công chúng (PR) qua các hoạt động xã hội cũng góp phần nâng cao hình ảnh và uy tín của chi nhánh.

4.3. Tối ưu quy trình Process và yếu tố con người People

Trải nghiệm của khách hàng phụ thuộc rất nhiều vào quy trình và con người. Cần rà soát và đơn giản hóa thủ tục vay vốn, ứng dụng công nghệ để rút ngắn thời gian thẩm định và phê duyệt. Yếu tố con người quyết định đến chất lượng dịch vụ ngân hàng. Cần có các chương trình đào tạo thường xuyên cho đội ngũ cán bộ tín dụng về kỹ năng bán hàng, chăm sóc khách hàng và kiến thức sản phẩm. Xây dựng cơ chế đãi ngộ, khen thưởng hợp lý để khuyến khích nhân viên nỗ lực thu hút khách hàng vay vốn và hoàn thành các chỉ tiêu kinh doanh. Một đội ngũ chuyên nghiệp và một quy trình hiệu quả chính là lợi thế cạnh tranh bền vững.

V. Hướng đi tương lai cho marketing tín dụng cá nhân VietinBank

Để hoàn thiện hoạt động marketing trong cho vay khách hàng cá nhân, VietinBank Ngũ Hành Sơn cần có một lộ trình hành động rõ ràng và quyết tâm thực hiện. Tương lai của marketing ngân hàng gắn liền với công nghệ số và cá nhân hóa trải nghiệm khách hàng. Do đó, định hướng dài hạn là phải từng bước chuyển đổi số trong hoạt động marketing và bán hàng. Cần xây dựng một hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM) hiệu quả để lưu trữ, phân tích dữ liệu và hành vi khách hàng vay vốn. Dựa trên dữ liệu này, chi nhánh có thể triển khai các chiến dịch marketing cá nhân hóa, gửi những lời chào sản phẩm phù hợp đến đúng đối tượng khách hàng vào đúng thời điểm. Việc đầu tư vào marketing nội dung (content marketing) thông qua việc chia sẻ các kiến thức hữu ích về tài chính cá nhân, cách quản lý chi tiêu, kinh nghiệm vay vốn... trên website và mạng xã hội cũng là một hướng đi hiệu quả để xây dựng uy tín và thu hút khách hàng vay vốn một cách tự nhiên. Bên cạnh đó, các kiến nghị đối với cấp cao hơn như Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam cũng rất quan trọng. Cần có những cơ chế, chính sách thông thoáng hơn, cho phép các chi nhánh chủ động hơn trong việc xây dựng chính sách lãi suất và các chương trình khuyến mãi để phù hợp với đặc thù địa bàn. Việc tăng cường ngân sách marketing và đầu tư vào đào tạo nhân sự chuyên trách về marketing cũng là yếu tố then chốt. Tóm lại, sự kết hợp giữa chiến lược bài bản, ứng dụng công nghệ và sự hỗ trợ từ hội sở sẽ là chìa khóa để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững mảng tín dụng cá nhân trong tương lai.

5.1. Tổng kết giải pháp và kiến nghị cho VietinBank Ngũ Hành Sơn

Tổng kết lại, các giải pháp chính bao gồm: (1) Thành lập bộ phận hoặc cử cán bộ chuyên trách marketing; (2) Thực hiện nghiên cứu thị trường định kỳ; (3) Lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị rõ ràng; (4) Hoàn thiện đồng bộ chiến lược marketing mix 7P; (5) Cải tiến quy trình và nâng cao chất lượng nhân sự. Luận văn của Lê Thị Hải Yến cũng đưa ra các kiến nghị cụ thể đối với Chi nhánh: cần mạnh dạn đầu tư ngân sách cho hoạt động marketing, xây dựng cơ chế đánh giá hiệu quả marketing rõ ràng và tăng cường phối hợp giữa các phòng ban để tạo ra trải nghiệm dịch vụ liền mạch cho khách hàng. Việc thực hiện đồng bộ các giải pháp này sẽ giúp gia tăng dư nợ tín dụng cá nhân và cải thiện hiệu quả kinh doanh.

5.2. Vai trò của công nghệ và chuyển đổi số trong marketing

Trong kỷ nguyên 4.0, không thể không nhắc đến vai trò của công nghệ. Chuyển đổi số không chỉ là xu hướng mà còn là yêu cầu bắt buộc để tồn tại. VietinBank Ngũ Hành Sơn cần tích cực ứng dụng các công cụ marketing kỹ thuật số như quảng cáo trên Google, Facebook nhắm đến các khách hàng tiềm năng tại Đà Nẵng. Việc tối ưu hóa website cho công cụ tìm kiếm (SEO) để khi người dùng tìm kiếm "vay tiêu dùng Đà Nẵng", website của chi nhánh sẽ xuất hiện ở vị trí cao. Xây dựng một quy trình đăng ký vay trực tuyến đơn giản cũng sẽ là một lợi thế cạnh tranh lớn, giúp thu hút khách hàng vay vốn là thế hệ trẻ, am hiểu công nghệ. Đây là hướng đi tất yếu để nâng cao năng lực cạnh tranh trong dài hạn.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường tài chính bán lẻ tại Việt Nam trong giai đoạn 2011 - 2015 chứng kiến sự chuyển dịch cơ cấu mạnh mẽ khi các ngân hàng thương mại đồng loạt mở rộng phân khúc khách hàng cá nhân nhằm phân tán rủi ro tín dụng và gia tăng biên lợi nhuận. Tại thành phố Đà Nẵng, trung tâm kinh tế trọng điểm miền Trung, mức độ cạnh tranh giữa hơn 40 chi nhánh ngân hàng thương mại diễn ra vô cùng khốc liệt. Trong bối cảnh đó, Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Ngũ Hành Sơn ghi nhận quy mô dư nợ cho vay khách hàng cá nhân năm 2013 đạt 199.394 triệu đồng, chỉ chiếm 16,05% tổng dư nợ tín dụng toàn chi nhánh. Thực trạng này phản ánh mảng tín dụng cá nhân vẫn chưa khai thác hết tiềm năng vốn có và chịu áp lực cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng cổ phần tư nhân linh hoạt.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là giải quyết sự thiếu hụt một chiến lược tiếp thị bài bản, khi các hoạt động marketing cho vay bán lẻ tại chi nhánh chủ yếu mang tính tự phát, sản phẩm tín dụng chưa có độ khác biệt hóa cao và tỷ lệ chi phí marketing trên tổng doanh thu còn ở mức dưới 1,5%. Mục tiêu cụ thể của đề tài bao gồm ba nội dung then chốt: hệ thống hóa cơ sở lý luận về marketing dịch vụ ngân hàng hiện đại; phân tích toàn diện thực trạng hoạt động marketing cho vay khách hàng cá nhân tại Vietinbank Ngũ Hành Sơn giai đoạn 2011 - 2013; từ đó xác lập hệ thống giải pháp phối thức marketing đồng bộ giai đoạn 2014 - 2020. Nghiên cứu tập trung vào không gian địa bàn quận Ngũ Hành Sơn cùng các vùng phụ cận tại Đà Nẵng, hướng đến mục tiêu nâng tốc độ tăng trưởng dư nợ bán lẻ đạt từ 15% đến 20% mỗi năm và gia tăng chỉ số hài lòng của khách hàng lên trên mức 85%.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự kết hợp chặt chẽ giữa hai nền tảng lý thuyết quản trị kinh doanh kinh điển: Lý thuyết Quản trị Marketing định hướng giá trị của Philip Kotler và Mô hình Marketing Mix dịch vụ 7P do Booms và Bitner phát triển. Khác với sản phẩm hữu hình thông thường, dịch vụ tín dụng ngân hàng mang 6 đặc thù cốt lõi bao gồm tính vô hình, tính không thể tách rời, tính không đồng nhất, tính mau hỏng, tính trách nhiệm ủy thác cao và tính tương tác hai chiều liên tục. Do đó, việc vận dụng phối thức 7P đóng vai trò quyết định, bao gồm: Sản phẩm (Product), Giá phí và lãi suất (Price), Kênh phân phối (Place), Xúc tiến hỗn hợp (Promotion), Con người (People), Quy trình cung ứng (Process), và Cơ sở vật chất hữu hình (Physical Evidence).

Bên cạnh đó, tác giả ứng dụng tiến trình quản trị marketing chiến lược STP (Segmentation - Targeting - Positioning) để phân tích hành vi khách hàng cá nhân. Ba khái niệm chuyên ngành nền tảng được định hình xuyên suốt đề tài gồm:

• Rủi ro thông tin bất cân xứng: Sự thiếu hụt dữ liệu tài chính minh bạch của cá nhân người vay dẫn đến rủi ro đạo đức và lựa chọn nghịch trong cấp tín dụng.
• Sản phẩm ba cấp độ trong ngân hàng: Phân tách rõ sản phẩm cốt lõi (nhu cầu vốn tiêu dùng hoặc sản xuất kinh doanh), sản phẩm thực tế (hạn mức, lãi suất, kỳ hạn), và sản phẩm gia tăng (tốc độ giải ngân, tiện ích đi kèm, chăm sóc sau bán).
• Giá trị trọn đời của khách hàng: Chiến lược duy trì mối quan hệ lâu dài để bán chéo các sản phẩm thẻ, tiền gửi, bảo hiểm thay vì chỉ tập trung vào một giao dịch vay đơn lẻ.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng nhằm đảm bảo độ tin cậy khoa học cao:

• Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ 12 bảng biểu báo cáo tài chính nội bộ, báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh giai đoạn 2011 - 2013 của Vietinbank Ngũ Hành Sơn, số liệu thống kê của Ngân hàng Nhà nước Chi nhánh Đà Nẵng và báo cáo kinh tế vĩ mô của Ủy ban Giám sát Tài chính Quốc gia.
• Dữ liệu sơ cấp: Tiến hành khảo sát thực địa với cỡ mẫu 150 khách hàng cá nhân trên địa bàn quận Ngũ Hành Sơn bằng phương pháp chọn mẫu thuận tiện có phân tầng theo 3 nhóm thu nhập (thấp, trung bình, cao) và 2 nhóm mục đích vay (tiêu dùng, kinh doanh).
• Phương pháp phân tích: Sử dụng kỹ thuật thống kê mô tả, phân tích so sánh chuỗi thời gian, phân tích cơ cấu tỷ trọng và phân tích SWOT. Việc lựa chọn phương pháp này giúp phản ánh chính xác xu hướng biến động dữ liệu thực tế trong 3 năm liên tiếp, đồng thời lượng hóa được khoảng cách giữa nhận thức của khách hàng và năng lực đáp ứng của ngân hàng.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình khảo sát và xử lý dữ liệu thực nghiệm giai đoạn 2011 - 2013 tại Vietinbank Ngũ Hành Sơn đã làm sáng tỏ 4 phát hiện quan trọng:

Thứ nhất, quy mô dư nợ cho vay khách hàng cá nhân duy trì đà tăng trưởng nhưng chiếm tỷ trọng khiêm tốn. Năm 2011, dư nợ cá nhân đạt 172.692 triệu đồng (chiếm 15,72% tổng dư nợ); năm 2012 đạt 178.293 triệu đồng (tăng 3,24%); đến năm 2013 tăng vọt lên 199.394 triệu đồng (tăng trưởng 11,83% so với năm 2012). Tuy nhiên, tỷ trọng tín dụng cá nhân năm 2013 chỉ chiếm 16,05%, trong khi mảng khách hàng doanh nghiệp vẫn áp đảo hoàn toàn với 83,95% tổng dư nợ (tương đương 1.042.580 triệu đồng).

Thứ hai, nguồn vốn huy động từ tiền gửi dân cư tạo bệ đỡ thanh khoản vững chắc. Nguồn tiền gửi dân cư tăng liên tục từ 474.474 triệu đồng (chiếm 50,05% tổng nguồn vốn năm 2011) lên 520.598 triệu đồng năm 2012, và đạt 622.093 triệu đồng năm 2013 (chiếm tỷ trọng áp đảo 63,71%). Trong khi đó, tiền gửi từ các tổ chức kinh tế có chi phí rẻ chỉ duy trì ở mức 250.372 triệu đồng (25,64%), với lãi suất huy động bình quân từ 1,2%/năm đến 2,0%/năm.

Thứ ba, cơ cấu kỳ hạn tín dụng cá nhân bị lệch pha rõ rệt. Năm 2013, các khoản vay ngắn hạn chiếm tỷ trọng 56,90% (tương ứng 706.744 triệu đồng) và dài hạn chiếm 37,60% (tương ứng 466.904 triệu đồng), trong khi phân khúc trung hạn chỉ chiếm vỏn vẹn 5,50% (đạt 68.326 triệu đồng).

Thứ tư, phối thức marketing 7P bộc lộ sự thiếu hụt chiều sâu. Ngân sách dành cho tiếp thị tại chi nhánh chỉ chiếm chưa đầy 1,2% tổng doanh thu hoạt động. Hoạt động quảng bá chủ yếu dựa vào các chương trình diện rộng từ trụ sở chính như "Một nửa yêu thương" hay "Xuân phát tài", thiếu các kênh tiếp thị số cục bộ và mạng lưới phân phối chỉ giới hạn tại 1 trụ sở chính cùng 2 phòng giao dịch (12 Hàm Nghi và 176 Phan Châu Trinh).

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi khiến tỷ trọng dư nợ cá nhân chưa bứt phá bắt nguồn từ định hướng bán buôn truyền thống, dẫn đến việc bố trí lực lượng cán bộ tín dụng chuyên trách bán lẻ còn mỏng. Thêm vào đó, việc thẩm định khách hàng cá nhân gặp nhiều trở ngại do tình trạng bất cân xứng thông tin, khi đa phần hộ kinh doanh nhỏ không có báo cáo tài chính chuẩn mực.

So với các nghiên cứu cùng thời kỳ tại các ngân hàng thương mại khu vực miền Trung, Vietinbank Ngũ Hành Sơn sở hữu lợi thế lớn về uy tín thương hiệu quốc doanh vững mạnh và nguồn vốn dồi dào, nhưng lại kém linh hoạt về biên độ lãi suất cho vay và thời gian phê duyệt hồ sơ so với các ngân hàng thương mại cổ phần tư nhân.

Để minh họa trực quan các kết luận trên, dữ liệu nghiên cứu được trình bày qua hai dạng đồ thị chuyên sâu:

• Biểu đồ cột chồng thể hiện tương quan cơ cấu dư nợ giữa khách hàng cá nhân và doanh nghiệp qua các năm 2011, 2012 và 2013, làm nổi bật khoảng cách thị phần bán lẻ cần thu hẹp.
• Biểu đồ tròn phân tích cơ cấu kỳ hạn cho vay năm 2013, đối chiếu tỷ lệ 56,90% ngắn hạn và 37,60% dài hạn với bảng so sánh lãi suất cho vay VND của 5 ngân hàng đối thủ trên địa bàn quận Ngũ Hành Sơn.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, hệ thống 4 nhóm giải pháp marketing hỗn hợp 7P được đề xuất triển khai đồng bộ:

1. Đổi mới chính sách sản phẩm và định giá linh hoạt: Thiết kế 3 gói tín dụng chuyên biệt hóa gồm: Vay mua nhà dự án liên kết, Vay tiêu dùng tín chấp dành cho cán bộ hưởng lương ngân sách, và Vay thấu chi bổ sung vốn lưu động cho hộ kinh doanh tại các chợ truyền thống. Áp dụng cơ chế lãi suất bậc thang ưu đãi giảm từ 0,5% đến 1,0%/năm đối với khách hàng xếp hạng tín dụng loại A. Mục tiêu đạt quy mô dư nợ bán lẻ 250.000 triệu đồng vào cuối năm 2016. Trách nhiệm thực hiện do Phòng Khách hàng cá nhân chủ trì phối hợp Phòng Kế toán triển khai theo từng quý.

2. Tối ưu hóa quy trình dịch vụ và kênh phân phối: Tái cấu trúc quy trình thẩm định tín dụng, chuẩn hóa danh mục hồ sơ mẫu nhằm rút ngắn thời gian xử lý từ 5 ngày làm việc xuống tối đa 48 giờ đối với các khoản vay tiêu dùng dưới 200 triệu đồng. Nâng cấp diện mạo không gian giao dịch tại trụ sở 49 Ngũ Hành Sơn và 2 phòng giao dịch trực thuộc. Ban Giám đốc chỉ đạo hoàn thành dự án chuẩn hóa quy trình trong giai đoạn 2015 - 2016.

3. Đẩy mạnh xúc tiến truyền thông đa kênh: Tăng tỷ lệ ngân sách marketing lên mức 2,0% đến 2,5% doanh thu hàng năm. Triển khai tiếp thị số địa phương thông qua website nội bộ, tin nhắn chăm sóc khách hàng mục tiêu và tổ chức các hội thảo tư vấn tài chính trực tiếp tại các phường trọng điểm. Đặt chỉ tiêu nâng độ nhận biết thương hiệu bán lẻ của chi nhánh lên 75% vào năm 2017. Trách nhiệm do Tổ Marketing và đội ngũ Quan hệ khách hàng đảm nhiệm.

4. Phát triển nguồn nhân lực và văn hóa dịch vụ: Tổ chức tối thiểu 4 khóa đào tạo chuyên sâu mỗi năm về kỹ năng bán hàng tư vấn và văn hóa phục vụ chuẩn mực cho 100% cán bộ tín dụng. Thiết lập hệ thống chỉ số đánh giá hiệu quả công việc gắn liền với tỷ lệ duy trì khách hàng hiện hữu trên 90%. Phòng Tổ chức - Hành chính chủ trì thực hiện từ quý 1 năm 2015.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu mang lại giá trị thực tiễn cho 4 nhóm đối tượng chính:

1. Ban điều hành và Giám đốc chi nhánh các ngân hàng thương mại: Cung cấp khung phương pháp luận thực chiến và hệ thống giải pháp 7P để tái cơ cấu danh mục tín dụng, chuyển dịch từ mô hình bán buôn sang bán lẻ tại các địa bàn cấp quận, huyện.
2. Cán bộ tín dụng và chuyên viên quan hệ khách hàng cá nhân: Trang bị kỹ năng phân tích hành vi khách hàng, nhận diện rủi ro bất cân xứng thông tin và nghệ thuật tiếp cận thị trường mục tiêu nhằm gia tăng doanh số giải ngân an toàn.
3. Học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Tài chính - Ngân hàng, Quản trị Kinh doanh: Đóng vai trò là tài liệu tham khảo học thuật chuẩn mực về cách thức kết hợp lý thuyết marketing dịch vụ với phân tích báo cáo tài chính thực tế tại một chi nhánh ngân hàng cụ thể.
4. Giảng viên và chuyên gia nghiên cứu kinh tế: Khai thác làm tình huống giảng dạy sinh động (case study) trong các học phần Marketing Ngân hàng, Quản trị Ngân hàng Thương mại và Quản trị Chiến lược.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn giải quyết vấn đề cốt lõi nào trong hoạt động tín dụng bán lẻ? Luận văn giải quyết bài toán gia tăng thị phần cho vay khách hàng cá nhân tại Vietinbank Ngũ Hành Sơn trong bối cảnh dư nợ mảng này chỉ chiếm 16,05% năm 2013, thông qua việc hoàn thiện đồng bộ 7 công cụ marketing dịch vụ để nâng cao năng lực cạnh tranh.

Tại sao nguồn tiền gửi dân cư lại tăng mạnh lên 63,71% trong giai đoạn nghiên cứu? Sự gia tăng từ 474.474 triệu đồng năm 2011 lên 622.093 triệu đồng năm 2013 là nhờ chi nhánh tích cực triển khai các chương trình quà tặng tri ân hấp dẫn như "Xuân phát tài", kết hợp với mức độ uy tín cao của thương hiệu ngân hàng nhà nước tạo niềm tin an toàn tuyệt đối cho người gửi tiền.

Mô hình 7P mang lại ưu thế gì vượt trội so với mô hình 4P truyền thống trong ngân hàng? Mô hình 7P bổ sung 3 yếu tố quyết định của ngành dịch vụ tài chính gồm Con người, Quy trình và Bằng chứng vật chất. Điều này giúp ngân hàng kiểm soát chất lượng phục vụ trực tiếp tại quầy, rút ngắn thời gian giải ngân xuống dưới 48 giờ và hữu hình hóa sự tin cậy thông qua hệ thống phòng giao dịch hiện đại.

Cỡ mẫu khảo sát 150 khách hàng có phản ánh đầy đủ thị trường địa bàn không? Cỡ mẫu 150 khách hàng được lựa chọn theo phương pháp phân tầng đại diện cho cả 3 nhóm thu nhập và 2 mục đích vay vốn, đảm bảo phản ánh chuẩn xác các thuộc tính hành vi và mức độ thỏa mãn của cộng đồng dân cư tại khu vực quận Ngũ Hành Sơn giai đoạn 2011 - 2013.

Hạn chế lớn nhất trong chính sách marketing của chi nhánh trước năm 2014 là gì? Hạn chế lớn nhất là ngân sách marketing chỉ chiếm dưới 1,2% doanh thu, các hoạt động truyền thông còn phụ thuộc thụ động vào chiến dịch chung của toàn hệ thống, chưa chủ động xây dựng các gói tín dụng may đo riêng cho đặc thù kinh tế du lịch và thương mại ven biển Đà Nẵng.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về marketing dịch vụ ngân hàng và hoàn thiện mô hình 7P thích ứng với phân khúc khách hàng cá nhân tại cấp chi nhánh.
• Phân tích thực chứng giai đoạn 2011 - 2013 khẳng định dư nợ cho vay cá nhân tăng trưởng 15,46% qua 3 năm, đạt 199.394 triệu đồng nhưng vẫn cần mở rộng quy mô để cân bằng cơ cấu tín dụng.
• Khai thác hiệu quả bệ đỡ thanh khoản vững chắc từ 622.093 triệu đồng tiền gửi dân cư để phục vụ mục tiêu tăng trưởng tín dụng bán lẻ an toàn và bền vững.
• Xác lập lộ trình 4 nhóm giải pháp đột phá về sản phẩm, định giá, quy trình 48 giờ và đào tạo nhân sự nhằm đạt mốc dư nợ 250.000 triệu đồng trong giai đoạn 2015 - 2017.
• Đóng góp nguồn tài liệu tham khảo học thuật có giá trị thực tiễn cao cho công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ngân hàng bán lẻ tại thành phố Đà Nẵng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

chương 1: Tác giả đã khái quát về hoạt động cho vay KHCN của ngân hàng thương mại: vai trò — đặc điểm, các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động cho vay KHCN + Trong chương 2 : Luận văn đã trình bày một cách tổng quát về tình hình hoạt động kinh doanh của Vietinbank Ngũ Hành Sơn từ năm 2010-2012, đánh giá thực trạnh hoạt động cho vay KHCN tại chỉ nhánh. Qua đó, nêu bật được những kết quả đạt được và hạn chế nhất định trong công tác mở rộng cho vay KHCN tại Vietinbank Ngũ Hành Sơn. + Trong chương 3: tác giả đã đưa ra một số giải pháp cụ thể để nâng cao công tác cho vay KHCN tại chỉ nhánh. Trong phần mục tiêu tác giả đã xác định khách hàng mục tiêu của chỉ nhánh là những người có thu nhập cao và định như lãnh đạo các đơn vị, doanh nhân, nhà quản lý.

Tuy nhiên, trong phần giải pháp tác giả chưa đề xuất gói sản phẩm và chế độ chăm sóc riêng cho đối tượng này. Trên cơ sở nghiên cứu của luận văn, tôi đã đi sâu và làm rõ thực trạng hoạt động Marketing trong cho vay KHCN tại chỉ nhánh và đưa ra những biện pháp mà ngân hàng cần thực hiện để hoàn thiện hoạt động Marketing trong cho vay KHCN tại Vietinbank Ngũ Hành Sơn. CHUONG 1 CO SO LY LUAN VE MARKETING TRONG CHO VAY KHACH HANG CA NHAN CUA NGAN HANG THUONG MAI 1.1 KHÁI QUÁT CHUNG VE MARKETING DICH VU 1.1 Khái niệm về marketing dịch vụ a. Marketing Hoạt động marketing ra đời và tồn tại từ lúc loài người biết đến hoạt động trao đổi.

Sẽ không có marketing nếu không tồn tại quá trình trao đổi. Theo Philip Kotler (1988), “Marketing là những hoạt động của con người nhằm thỏa mãn nhu cầu thông qua quá trình trao đổi” và “Nên tảng xã hội của marketing là thỏa mãn nhu cầu của con người”. Như vậy, Marketing đặt con người vào những nhu cầu, mong muốn của họ ở vị trí trung tâm để mà đáp ứng, thỏa mãn. Marketing ra đời từ thực tiễn hoạt động trao đổi trong đời sống và phát triển cùng với quá trình phát triển hoạt động này của loài người Marketing là hoạt động của mọi cá nhân, mọi tổ chức thực hiện nhằm đạt được mục tiêu hay để thỏa mãn mong muốn của mình bắt kể họ hành động có vì mục tiêu kinh doanh hay không.

Năm 1996, Philip Kotler và Gary Amtrong phát biểu rằng: “Marketing là một quá trình quản lý: và là một quá trình xã hội nhờ đó các cá nhân và tổ chức có được điều mà họ cẩn và mong muốn thông qua việc tạo ra và trao đối những sản phẩm có giá trị với người khác”. Một số khái niệm khác, mang màu sắc kinh doanh hon, “Marketing la một biện pháp quản lý, nó cho phép thực hiện mục tiêu của một doanh nghiệp nhờ sự nhận thức, sắp xếp công việc, hoạch định và kiểm soát các nguôn lực và những hoạt động của doanh nghiệp với một sự quan tâm đến việc thích nghỉ với môi trường xung quanh và thỏa mãn nhu cầu của các nhóm khách hàng, và như vậy, cho phép mang lại lợi ích”. Theo hiệp hội Marketing Hoa kỳ (AMA 2014) định nghĩa “Marketing là một chức năng thuộc về tổ chức và là một các quá trình sáng tạo, truyền thông, chuyển giao giá trị cho các khách hàng và quản trị các mồi quan hệ khách hàng nhằm đem lại lợi ích cho tổ chức và các bên quan tâm của tổ chức”. Như vậy, theo quan điểm marketing mới, hai vấn đề quan trọng dé đạt được mục tiêu của doanh nghiệp là: - Sáng tạo, truyền thông và chuyển giao giá trị cho khách hàng.

= Quan tri cdc méi quan hệ khách hàng. Marketing dich vu Marketing dịch vụ là sự phát triển lý thuyết chung của Marketing vào lĩnh vực dịch vụ. Marketing dịch vụ là quá trình thu nhận, tìm hiểu, đánh giá và thỏa mãn nhu cầu của thị trường, mục tiêu đã lựa chọn và được xác định bang quá trình phân phối nguồn lực của tổ chức nhằm thỏa mãn nhu cầu đó. Marketing được xem xét trong sự năng động của mối quan hệ qua lại giữa các sản phẩm dịch vụ và nhu cầu của người tiêu thụ cùng với những hoạt động của đối thủ cạnh tranh.

Marketing dịch vụ ngân hàng thuộc nhóm marketing dịch vụ. Như vậy, có thể hiểu: Marketing dịch vụ ngân hàng là một hệ thống các biện pháp tổ chức quản lý của một ngân hàng dé đạt được mục tiêu đặt ra là thỏa mãn tốt nhất nhu cầu về vốn, về các dịch vụ khác của ngân hàng đối với nhóm khách hàng lựa chọn bằng các chính sách, các biện pháp hướng tới mục tiêu cuối cùng là tối đa hóa lợi nhuận.2 Sự cần thiết của marketing trong lĩnh vực NHTM - Marketing là công cụ kết nói hoạt động của các NHTM với thị trường Định hướng thị trường đã trở thành điều kiện tiên quyết trong hoạt động của các NHTM ngày nay. Có gắn với thị trường, hiểu được sự vận động của thị trường, nắm bắt được sự biến đồi liên tục của nhu cầu khách hàng trên thị trường. cũng như khả năng tham gia của bản thân ngân hàng mình thì mới có thể có những chính sách hợp lý nhằm phát huy tối đa nội lực giành lấy thị phần.

Như vậy NHTM nào có độ gắn kết với thị trường càng cao, khả năng thành công của ngân hàng đó cảng lớn và ngược lại. ~ _ Marketing là công cụ hiữu hiệu thu hút khách hàng Đặc điểm của dịch vụ NH là rất dễ bắt chước, do vậy rát khó giữ bản quyền. Mặt khác, so với các NHTM trên thế giới, nhìn chung các dịch vụ NH tại Việt Nam hiện nay đều thuộc loại dịch vụ truyền thống và khá giống nhau giữa các 'NHTM. Nhằm thu hút và giữ chân khách hàng, các NHTM đã chú ý hơn đến việc thiết kế và triển khai dịch vụ mới phù hợp hơn với nhu cầu của khách hàng.

Tuy nhiên, kết quả hoạt động của các dịch vụ mới này thường không cao, chủ yếu mới ở mức độ thử nghiệm, thậm chí có một số dịch vụ thất bại. Dẫn đến tình trạng này là do hầu hết các dịch vụ mới ra đời đều theo ý kiến chủ quan của các NH. Thị trường thâm nhập không được đo lường trước, tiện ích của dịch vụ mới không phù hợp với nhu cầu của khách hàng, chất lượng dịch vụ không ồn định. Khắc phục tình trạng này, không còn cách nào khác là các NH phải xây dựng một chiến lược marketing hợp lý từ khi tìm hiểu nhu cầu khách hàng cho.

đến khi sản. phẩm dịch vụ đến tay khách hàng, thoả mãn tối đa nhu cầu của họ. Chỉ có bằng cách đó NH mới có thể đưa đến cho khách hàng những dịch vụ phù hợp nhất, nhanh nhất, với giá cả hợp lý nhất, tạo cho khách hàng cảm giác thoải mái nhát và thuận tiện trong giao dịch. Làm được như vậy thì không có lý do nào mà khách hàng lại không đến với NH.

Hơn nữa, sản phẩm của NH có tính công cộng và xã hội hoá cao tức là những đánh giá của các khách hàng đã sử dụng dịch vụ có ảnh hưởng rất lớn không những đến quyết inh của bản thân khách hàng đó về việc có tiếp tục duy trì quan hệ với NH không mà còn đến cả quyết định của nhóm khách hàng tiềm năng. Chính vì vậy, có thể khăng định rằng nhờ. 10 có hoạt động Marketing mà NH mới có thê giữ chân khách hàng cũ và thu hút thêm khách hàng mới một cách hiệu quả nhất. ~ _ Marketing là công cụ nâng cao khả năng cạnh tranh Chúng ta biết rằng việc đưa ra một sản phẩm mới là việc làm khó khăn và đòi hỏi nhiều thời gian công sức.

Tuy nhiên, NH lại không thể độc quyền về một sản phâm mới (việc bắt chước các sản phẩm dịch vụ ngân hàng là rất dễ dàng lại không phạm pháp). Vì thế các NHTM phải có những chiến lược Marketing nhằm tạo ra sự khác biệt hoá trong dịch vụ của mình nhằm thu hút khách hàng. Hơn nữa, ngay khi chiếm lĩnh được thị trường các NHTM cũng cần phải tiến hành ngay các chiến lược bảo vệ cũng như chiến lược củng có thị trường nhằm đảm bảo đối thủ cạnh tranh không thể nhanh chóng sao chép mô phỏng, tiến tới chiếm lĩnh thị trường mới mở của NH mình. Tuy nhiên, thực tế cho thấy những nỗ lực nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng, chiếm lĩnh thị trường của chúng ta chỉ có hiệu quả khi mà đối thủ cạnh tranh của ta chưa có những hành động tương tự hoặc đã có nhưng mức độ thoả mãn thấp hơn.

Chính vì thế, marketing không chỉ nghiên cứu về khách hàng mà còn nghiên cứu phân tích các đối thủ cạnh tranh. Trên cơ sở hiểu rõ về tiềm lực của đối thủ, các nhà quản trị Marketing sẽ có được những dự đoán về phản ứng cũng như các chiến lược mà đối thủ định tiến hành và có giải pháp đối phó. 'Như vậy, chính nhờ việc tiến hành các hoạt động Marketing trên cơ sở có tính toán trước đến sức mạnh của đối thủ cạnh tranh nên các NHTM luôn ở thế chủ động, không bị rơi vào tình thế lúng túng khi bị đối thủ cạnh tranh phản kháng hay tắn công, và do vậy khả năng thành công cao hơn. ~_ Marketing là công cụ hạn chế tối đa rủi ro Với đặc tính công việc của mình, Marketing không những sẽ giúp NH biết được nhu cầu của khách hàng mà còn biết được cả những rủi ro tiềm ẩn trong mỗi khách hàng, về khả năng tài chính, tính trung thực.qua đó giúp các nhà i quản trị có quyết định đúng đắn về việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng.

Hơn nữa, bằng việc nghiên cứu, bám sát sự biến động của thị trường, Marketing có thể đem đến những thông tin quý giá giúp các nhà quản trị NH có quyết định kịp thời để đối phó với thị trường, với các đối thủ cạnh tranh. Qua đó, các NH hoàn toàn có thể lường trước được mọi rủi ro và đưa ra cách giải quyết một cách chủ động, kịp thời, tiến hành kinh doanh một cách an toàn mà vẫn đảm bảo lợi nhuận.3 Đặc điểm sản phẩm dịch vụ NHTM và ảnh hưởng đến hoạt động Marketing. a) Đặc điểm sản phẩm dịch vụ NHTM. - Tinh v6 hinh Tính vô hình làm cho dịch vụ rất khó đánh giá về chất lượng và khách hàng thường khó khăn khi cân nhắc trong giai đoạn khi mua, họ chỉ có thể kiểm tra chất lượng trong quá trình mua và sau khi mua mà thôi.