Tổng quan nghiên cứu

Ngành y tế Việt Nam đang đối mặt với bài toán nan giải về mất cân đối nhân lực chất lượng cao, đặc biệt tại tuyến y tế cơ sở khi tỷ lệ nhân sự chuyển công tác hoặc nghỉ việc tại tuyến huyện lên tới 50% và tuyến xã là 30% so với tổng số tuyển dụng mới. Nghiêm trọng hơn, tỷ lệ cán bộ y tế cơ sở có kỹ năng thực hành đạt chuẩn trong sơ cấp cứu chỉ đạt 17,3%, chẩn đoán tăng huyết áp đạt 50,5% và xử trí dịch bệnh dừng ở mức 15,6%. Trong bối cảnh đó, Bệnh viện Ung thư Đà Nẵng được thành lập ngày 15 tháng 01 năm 2013 với tổng mức đầu tư 1.300 tỷ đồng trên khuôn viên 16 héc-ta, vận hành theo mô hình xã hội hóa phi lợi nhuận nhằm khám chữa bệnh miễn phí cho người nghèo.

Chỉ sau một năm chính thức vận hành, bệnh viện đã tiếp nhận hơn 15.000 lượt khám và điều trị nội trú cho hơn 300 bệnh nhân thường trực. Tuy nhiên, thách thức lớn nhất nằm ở lực lượng bác sĩ phần lớn là sinh viên mới tốt nghiệp, thiếu hụt chuyên gia đầu ngành ung bướu giàu kinh nghiệm lâm sàng. Đề tài tập trung giải quyết 3 mục tiêu trọng tâm: hệ thống hóa lý luận quản trị nhân lực y tế; đánh giá toàn diện thực trạng đào tạo tại Bệnh viện Ung thư Đà Nẵng giai đoạn 2010 - 2014; và thiết lập các giải pháp đào tạo ngắn hạn, trung hạn mang tính khả thi. Nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn sâu sắc trong việc nâng cao năng lực phục vụ cho 400 giường bệnh nội trú, bảo đảm chuẩn hóa chuyên môn cho hơn 400 bệnh nhân điều trị mỗi năm và duy trì chính sách miễn giảm viện phí cho trên 200 bệnh nhân nghèo tại khu vực miền Trung.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết quản trị nguồn nhân lực của Gary Dessler kết hợp mô hình phân loại đào tạo của Carrell, phân định rõ giữa đào tạo chung và đào tạo chuyên biệt nhằm tối ưu hóa hiệu suất làm việc của tổ chức. Đồng thời, tác giả ứng dụng mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo 4 cấp độ của Kirkpatrick gồm Phản ứng (Reaction), Học tập (Learning), Hành vi ứng dụng (Transfer) và Kết quả tổ chức (Result), cùng mô hình khung năng lực ASK (Attitude - Skill - Knowledge) để chuẩn hóa tiêu chuẩn cán bộ y tế.

Hệ thống lý thuyết làm rõ 4 khái niệm cốt lõi: Nguồn nhân lực y tế theo định nghĩa của Tổ chức Y tế Thế giới năm 2006; Năng lực người lao động với sự tích hợp của kiến thức, kỹ năng và thái độ; Đào tạo nguồn nhân lực y tế; và Đánh giá nhu cầu đào tạo (TNA) dựa trên 3 cấp độ phân tích gồm tổ chức, tác nghiệp và cá nhân. Theo ước tính từ các công trình nghiên cứu quản trị nhân sự, đào tạo tại nơi làm việc chiếm khoảng 90% tổng số chương trình phát triển kỹ năng thực tế. Việc kết hợp đào tạo lý thuyết tập trung với chuyển giao kỹ thuật lâm sàng trực tiếp là điều kiện tiên quyết để thích ứng với đặc thù áp lực cao và yêu cầu y đức của ngành y khoa.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp toàn diện thu thập từ Phòng Tổ chức Cán bộ của bệnh viện trong giai đoạn 2010 - 2014, bao quát toàn bộ 480 cán bộ nhân viên đang công tác tại 26 khoa và phòng ban chức năng. Về dữ liệu sơ cấp, tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling) với cỡ mẫu định tính gồm 18 điều dưỡng trưởng đại diện cho 20 khoa lâm sàng và cận lâm sàng, kết hợp phiếu khảo sát lấy ý kiến của hơn 100 người bệnh điều trị nội trú.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả kết hợp phân tích khoảng trống năng lực (GAP analysis) theo mô hình ASK là bởi công tác y tế mang tính chuyên biệt đa tầng; phương pháp định lượng đơn thuần không thể bộc lộ hết các khiếm khuyết trong thao tác lâm sàng, giao tiếp người bệnh và kỹ năng điều hành của đội ngũ cán bộ quản lý cấp cơ sở. Toàn bộ quy trình thu thập, xử lý và đối chiếu số liệu được thực hiện liên tục trong khung thời gian từ năm 2010 đến năm 2014, tạo cơ sở thực nghiệm vững chắc cho các đề xuất chiến lược.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, quy mô nhân sự tăng trưởng nhanh nhưng mất cân đối nghiêm trọng về cơ cấu tuổi đời và kinh nghiệm. Tổng số nhân viên tăng từ 268 người năm 2010 lên 480 người vào năm 2014, tương ứng mức tăng trưởng 79,1%. Trong đó, lao động nữ chiếm tỷ lệ áp đảo 81,78% (368 người). Đáng chú ý, nhóm tuổi dưới 30 tuổi chiếm tới 52,89% (238 người), nhóm 30 - 50 tuổi chiếm 38,44% (173 người), trong khi nhóm nhân sự giàu kinh nghiệm trên 50 tuổi chỉ chiếm 8,67% (39 người).

Thứ hai, cơ cấu trình độ chuyên môn còn mỏng ở phân khúc chuyên sâu. Năm 2014, lực lượng lao động dưới đại học chiếm tới 67,78% (170 cao đẳng chiếm 37,78%, 99 trung cấp chiếm 22% và 36 nhân sự chưa qua đào tạo chiếm 8%). Ngược lại, trình độ sau đại học chỉ đạt 7,56% (34 người, gồm 1 Giáo sư, 1 Phó Giáo sư, 3 Tiến sĩ, 25 Thạc sĩ, 18 Bác sĩ Chuyên khoa II, 5 Bác sĩ Chuyên khoa I và 1 Dược sĩ Chuyên khoa I); Bác sĩ đại học có 55 người, chiếm 12,22%.

Thứ ba, công tác đào tạo có sự gia tăng đột biến về số lượng nhưng lệch trọng tâm đối tượng. Năm 2014 có 159 nhân sự được cử đi đào tạo, nhưng riêng khối điều dưỡng chiếm tới 97,48% (155 người), khối bác sĩ và kỹ sư chỉ chiếm 2,52%.

Thứ tư, nguồn lực tài chính duy trì đào tạo phụ thuộc lớn vào nguồn thu hỗ trợ xã hội hóa, trong đó nguồn hỗ trợ từ Hội Bảo trợ Phụ nữ và trẻ em nghèo bất hạnh chiếm 38%, ngân sách nhà nước 20%, bảo hiểm y tế 16%, viện phí 13% và viện trợ tài trợ 13%.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của tình trạng trên bắt nguồn từ việc bệnh viện tăng nhanh chỉ tiêu từ 300 giường năm 2013 lên 400 giường năm 2014, buộc đơn vị phải tuyển dụng cấp tốc lượng lớn nhân sự trẻ mới tốt nghiệp. Quy trình xác định nhu cầu đào tạo trong giai đoạn này còn mang tính bị động, chủ yếu dựa trên báo cáo đề xuất hành chính hàng năm của các khoa phòng mà chưa xây dựng bộ tiêu chuẩn đánh giá năng lực thực tế.

Các dữ liệu thực trạng có thể được trực quan hóa rất rõ ràng thông qua biểu đồ cột chồng (stacked bar chart) phản ánh sự biến động trình độ chuyên môn giai đoạn 2010 - 2014 và biểu đồ tròn (pie chart) phân bổ 5 nguồn tài chính vận hành của bệnh viện. Bảng tổng hợp khoảng trống năng lực ASK của 18 điều dưỡng trưởng cũng phản ánh rõ sự thiếu hụt kiến thức quản trị và kỹ năng chăm sóc giảm nhẹ. Kết quả này tương đồng với các phân tích trong Báo cáo chung tổng quan ngành y tế năm 2014 của Bộ Y tế, cho thấy việc thiếu hụt bác sĩ chuyên khoa sâu là rào cản lớn nhất đối với các bệnh viện chuyên khoa mới thành lập tại các tỉnh miền Trung.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, hoàn thiện quy trình đánh giá nhu cầu đào tạo (TNA) dựa trên khung năng lực ASK. Phòng Tổ chức Cán bộ chủ trì phối hợp với Hội đồng Nhân sự tiến hành khảo sát định kỳ năng lực cho 100% nhân viên y tế tại 20 khoa lâm sàng và cận lâm sàng, bảo đảm hoàn thành việc lập bản đồ khoảng trống năng lực cá nhân trước quý 2 năm 2016.

Thứ hai, đa dạng hóa phương pháp đào tạo và đẩy mạnh chuyển giao kỹ thuật chuyên sâu. Ban Giám đốc bệnh viện cần chủ động ký kết chương trình hợp tác đào tạo với các bệnh viện tuyến trung ương để tiếp nhận chuyển giao kỹ thuật mổ nội soi, xạ trị gia tốc và xét nghiệm đột biến gen; đồng thời duy trì tỷ lệ tối thiểu 85% nhân viên mới được kèm cặp tại chỗ bởi các bác sĩ, điều dưỡng có thâm niên trong vòng 12 tháng làm việc đầu tiên.

Thứ ba, tái cấu trúc chính sách tài chính và đãi ngộ trong đào tạo. Phòng Tài chính Kế toán cùng Ban Giám đốc cần phân bổ cố định 5% đến 7% từ tổng nguồn thu hoạt động hàng năm cho quỹ đào tạo; hỗ trợ 100% học phí và 70% sinh hoạt phí cho các bác sĩ được cử đi đào tạo chuyên khoa cấp I, cấp II, thạc sĩ, tiến sĩ kèm cam kết làm việc tối thiểu 5 năm tại bệnh viện.

Thứ tư, thiết lập hệ thống kiểm soát và đánh giá kết quả đào tạo theo mô hình 4 cấp độ Kirkpatrick. Hội đồng Khoa học và Đào tạo chịu trách nhiệm đo lường mức độ hài lòng ở cấp độ 1 ngay sau khóa học, kiểm tra kiến thức lâm sàng ở cấp độ 2, theo dõi sự thay đổi hành vi làm việc ở cấp độ 3 sau 3 đến 6 tháng (mục tiêu nâng cao 25% hiệu suất tác nghiệp), và đánh giá cấp độ 4 thông qua tỷ lệ hài lòng của người bệnh đạt trên 90% vào năm 2017.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất là Ban Giám đốc và các nhà quản lý bệnh viện chuyên khoa công lập lẫn tư nhân. Luận văn cung cấp bài học thực tiễn giá trị về cơ cấu tổ chức bộ máy, cân đối định mức 1,2 nhân viên trên một giường bệnh và phương thức huy động các nguồn lực xã hội hóa cho bệnh viện quy mô 400 giường.

Nhóm thứ hai là Trưởng phòng Tổ chức Cán bộ và cán bộ chuyên trách công tác đào tạo tại các cơ sở y tế. Tài liệu này cung cấp bộ công cụ khảo sát nhu cầu đào tạo, quy trình 6 bước tổ chức đào tạo chuẩn mực và bảng phân tích năng lực ASK ứng dụng trực tiếp cho đội ngũ điều dưỡng trưởng và kỹ thuật viên.

Nhóm thứ ba là các nhà nghiên cứu, giảng viên và học viên cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực và Quản lý y tế. Công trình đóng vai trò là tài liệu tham khảo học thuật chuẩn mực với hệ thống số liệu thứ cấp chi tiết giai đoạn 2010 - 2014 và phương pháp đánh giá 4 cấp độ Kirkpatrick.

Nhóm thứ tư là các tổ chức phi chính phủ, cơ quan quản lý an sinh xã hội và các nhà hảo tâm tài trợ y tế. Báo cáo giúp các đơn vị nắm bắt cơ cấu sử dụng nguồn tài trợ 38% từ thiện nguyện để xây dựng các chương trình học bổng đào tạo bác sĩ chuyên khoa ung bướu một cách minh bạch, hiệu quả.

Câu hỏi thường gặp

Bệnh viện Ung thư Đà Nẵng vận hành theo mô hình tài chính và cơ chế hoạt động như thế nào? Bệnh viện hoạt động theo mô hình xã hội hóa phi lợi nhuận với tổng vốn đầu tư ban đầu 1.300 tỷ đồng trên diện tích 16 héc-ta. Nguồn tài chính được bảo đảm từ 5 nguồn, trong đó tài trợ từ Hội Bảo trợ Phụ nữ và trẻ em nghèo bất hạnh chiếm 38%, ngân sách nhà nước cấp 20%, bảo hiểm y tế 16%, viện phí 13% và viện trợ 13%.

Thực trạng cơ cấu nhân sự của bệnh viện giai đoạn 2010 - 2014 có những điểm nghẽn nào? Tổng số nhân lực tăng từ 268 người năm 2010 lên 480 người năm 2014 để đáp ứng quy mô 400 giường bệnh. Tuy nhiên, nhân sự có độ tuổi rất trẻ với 52,89% dưới 30 tuổi, tỷ lệ nữ giới chiếm 81,78%, trong khi trình độ sau đại học chỉ chiếm 7,56% (34 người), gây áp lực lớn lên chất lượng điều trị lâm sàng.

Tại sao khung năng lực ASK lại được ưu tiên áp dụng trong công tác đào tạo tại bệnh viện? Điều trị ung thư là lĩnh vực đòi hỏi khắt khe cả về thái độ y đức, kỹ năng thao tác máy móc hiện đại và kiến thức chuyên môn sâu. Khảo sát 18 điều dưỡng trưởng tại bệnh viện cho thấy khung ASK giúp xác định chính xác khoảng trống kỹ năng điều hành và chuyên môn chăm sóc giảm nhẹ để thiết kế khóa học trúng đích.

Mô hình nào được luận văn đề xuất để đo lường hiệu quả sau các khóa đào tạo? Luận văn đề xuất mô hình 4 cấp độ của Kirkpatrick gồm: khảo sát phản ứng học viên sau khóa học, kiểm tra kiến thức tiếp thu, đánh giá mức độ chuyển hóa kỹ năng vào công việc sau 3 đến 6 tháng, và đo lường kết quả tổ chức thông qua việc giảm thiểu sự cố y khoa cùng mức độ hài lòng của hơn 400 người bệnh nội trú.

Bệnh viện đã làm chủ được những kỹ thuật y tế tiên tiến nào nhờ hoạt động đào tạo? Thông qua việc gửi cán bộ đi đào tạo và tiếp nhận chuyển giao kỹ thuật từ tuyến trên trong năm 2014, bệnh viện đã triển khai thành công kỹ thuật phẫu thuật nội soi cắt dạ dày, mổ u vùng đầu cổ tạo hình, nội soi lồng ngực, đốt u gan bằng sóng cao tần Microwave và xét nghiệm gen chẩn đoán ung thư.

Kết luận

  • Hệ thống hóa hoàn chỉnh cơ sở lý luận về quản trị và đào tạo nguồn nhân lực đặc thù trong các cơ sở khám chữa bệnh phi lợi nhuận.
  • Phân tích chi tiết bức tranh phát triển nhân sự từ 268 lên 480 cán bộ nhân viên giai đoạn 2010 - 2014 tại Bệnh viện Ung thư Đà Nẵng.
  • Nhận diện chính xác 2 điểm nghẽn cốt lõi gồm lực lượng lao động trẻ tuổi chiếm 52,89% và nhân sự sau đại học chuyên khoa sâu chỉ đạt 7,56%.
  • Hoàn thiện hệ thống 4 nhóm giải pháp đồng bộ gắn liền khung năng lực ASK và mô hình đánh giá 4 cấp độ Kirkpatrick.
  • Đề ra lộ trình thực thi giai đoạn 2016 - 2020 nhằm đáp ứng hoàn hảo tiêu chuẩn vận hành cho hơn 400 giường bệnh nội trú.

Luận văn đã đóng góp một khung giải pháp quản trị nhân lực y tế thực chứng, có tính ứng dụng cao cho các bệnh viện tự chủ và xã hội hóa tại Việt Nam. Quý bạn đọc, nhà quản lý y tế và các nhà nghiên cứu hãy tải về toàn văn công trình để áp dụng ngay bộ công cụ tối ưu hóa nguồn nhân lực cho đơn vị của mình.