Luận văn: Chính sách marketing cho dịch vụ Smart Banking BIDV (khách hàng cá nhân)

Luận văn thạc sĩ phân tích chính sách marketing cho dịch vụ ngân hàng điện tử smart banking tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam.

• Tác giả: Phạm Thị Hiếu
• Người hướng dẫn: GS.TS Lê Thế Giới
• Trường học: Đại học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Chính sách marketing đối với dịch vụ ngân hàng điện tử smart banking dành cho khách hàng cá nhân tại ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam - Chi nhánh Phố Núi
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• MỞ ĐẦU
• Tính cấp thiết của đề tài
• Mục tiêu nghiên cứu
• Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• Tổng quan tài liệu nghiên cứu
• Bố cục đề tài
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING VÀ MARKETING DỊCH VỤ
• 1.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG ĐIỆN TỬ
• 1.1.1. Khái niệm về Marketing
• 1.1.2. Khái niệm, vai trò của Ngân hàng điện tử
• 1.1.3. Các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng điện tử
• 1.2. NỘI DUNG HOẠT ĐỘNG MARKETING CHO DỊCH VỤ NGÂN HÀNG ĐIỆN TỬ
• 1.2.1. Phân tích môi trường
• 1.2.2. Phân đoạn thị trường
• 1.2.3. Lựa chọn thị trường mục tiêu
• 1.2.4. Định vị thị trường
• 1.3. CHÍNH SÁCH MARKETING DỊCH VỤ NGÂN HÀNG ĐIỆN TỬ
• 1.3.1. Chính sách sản phẩm dịch vụ
• 1.3.2. Chính sách giá, phí dịch vụ
• 1.3.3. Chính sách phân phối
• 1.3.4. Chính sách quảng bá, xúc tiến
• 1.3.5. Chính sách nguồn nhân lực
• 1.3.6. Chính sách minh chứng cơ sở vật chất
• 1.3.7. Chính sách quy trình
• 1.4. TRIỂN KHAI THỰC HIỆN VÀ KIỂM TRA CHÍNH SÁCH MARKETING
• 1.4.1. Triển khai dịch vụ marketing
• 1.4.2. Kiểm tra tiến trình thực hiện dịch vụ marketing
• 1.5. Kết luận Chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG MARKETING CHO DỊCH VỤ NGÂN HÀNG ĐIỆN TỬ SMART BANKING DÀNH CHO KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH PHỐ NÚI
• 2.1. TỔNG QUAN VỀ CHI NHÁNH NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN - CHI NHÁNH PHỐ NÚI (BIDV PHỐ NÚI)
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức
• 2.1.3. Về tình hình tài chính
• 2.1.4. Thực trạng phân quyền của BIDV Việt Nam trong lĩnh vực marketing cho Chi nhánh BIDV Phố Núi
• 2.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING CHO DỊCH VỤ NGÂN HÀNG ĐIỆN TỬ SMART BANKING DÀNH CHO KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH PHỐ NÚI
• 2.2.1. Hoạt động nghiên cứu thị trường sản phẩm Smart Banking tại BIDV Phố Núi
• 2.2.2. Phân tích môi trường kinh doanh
• 2.2.3. Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu
• 2.2.4. Định vị thị trường
• 2.2.5. Thực trạng triển khai chính sách marketing cho BIDV Smart Banking tại Chi nhánh Phố Núi
• 2.2.6. Tổ chức thực hiện và kiểm tra giám sát
• 2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG MARKETING CHO DỊCH VỤ NGÂN HÀNG ĐIỆN TỬ SMART BANKING DÀNH CHO KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN
• 2.3.1. Những kết quả đạt được
• 2.3.2. Những tồn tại và nguyên nhân
• 2.4. Kết luận Chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP MARKETING CHO DỊCH VỤ NGÂN HÀNG ĐIỆN TỬ SMART BANKING ĐỐI VỚI KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH PHỐ NÚI
• 3.1. CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
• 3.1.1. Định hướng phát triển BIDV Phố Núi
• 3.1.2. Phân quyền hoạt động marketing tại BIDV Phố Núi
• 3.1.3. Phân tích thị trường
• 3.2. GIẢI PHÁP MARKETING CHO DỊCH VỤ NGÂN HÀNG ĐIỆN TỬ SMART BANKING DÀNH CHO KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG BIDV PHỐ NÚI
• 3.2.1. Giải pháp về sản phẩm/dịch vụ
• 3.2.2. Giải pháp về chính sách giá
• 3.2.3. Giải pháp về phân phối
• 3.2.4. Giải pháp về xúc tiến hỗn hợp
• 3.2.5. Giải pháp về nguồn nhân lực
• 3.2.6. Giải pháp cơ sở vật chất
• 3.2.7. Giải pháp về quy trình cung cấp dịch vụ
• 3.3. TỔ CHỨC THỰC HIỆN VÀ KIỂM TRA GIÁM SÁT
• 3.4. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ
• 3.4.1. Kiến nghị với Chính phủ
• 3.4.2. Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước
• 3.4.3. Kiến nghị với Hội sở chính BIDV
• 3.5. Kết luận Chương 3
• KẾT LUẬN
• PHỤ LỤC
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• DANH MỤC CÁC BẢNG

Tóm tắt

I. Tổng quan chính sách marketing cho Smart Banking của BIDV

Trong bối cảnh kinh tế số, marketing là hoạt động không thể thiếu đối với các ngân hàng thương mại. Sự dịch chuyển từ tập trung vào sản phẩm sang đáp ứng nhu cầu thị trường đã trở thành yếu tố sống còn. Để thu hút và giữ chân khách hàng, ngân hàng phải thấu hiểu nhu cầu, truyền thông hiệu quả và xây dựng mối quan hệ bền vững. Cuộc cách mạng công nghệ thông tin đã thay đổi sâu sắc ngành ngân hàng, mở ra các sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử hiện đại. Việc áp dụng công nghệ để cung cấp các dịch vụ mới như Smart Banking là một yêu cầu cấp bách, quyết định sự thành công trong môi trường cạnh tranh khốc liệt. Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) đã sớm nhận thấy tiềm năng này và triển khai dịch vụ BIDV Smart Banking, một ứng dụng thông minh cho phép khách hàng cá nhân giao dịch mọi lúc, mọi nơi. Tuy nhiên, việc triển khai không hề dễ dàng khi các đối thủ cạnh tranh cũng cung cấp sản phẩm tương tự. Do đó, việc xây dựng một chính sách marketing toàn diện và hiệu quả là nhiệm vụ trọng tâm. Một chính sách marketing thành công không chỉ giúp quảng bá sản phẩm mà còn phải định vị được giá trị khác biệt của dịch vụ ngân hàng điện tử trong tâm trí khách hàng. Nghiên cứu này tập trung hệ thống hóa cơ sở lý luận về marketing dịch vụ, phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp marketing cụ thể cho BIDV Smart Banking, hướng tới mục tiêu gia tăng số lượng người dùng và nâng cao vị thế cạnh tranh cho BIDV.

1.1. Vai trò của ngân hàng điện tử trong kỷ nguyên số

Ngân hàng Nhà nước Việt Nam định nghĩa dịch vụ ngân hàng điện tử (E-Banking) là các sản phẩm ngân hàng hiện đại, đa tiện ích, được phân phối đến khách hàng thông qua các kênh trực tuyến 24/7. Các dịch vụ này không phụ thuộc vào không gian và thời gian, sử dụng các thiết bị như máy tính, ATM, điện thoại di động. E-Banking là một dạng thương mại điện tử ứng dụng trong lĩnh vực ngân hàng, cho phép khách hàng thực hiện giao dịch mà không cần tiếp xúc trực tiếp với nhân viên. Các sản phẩm phổ biến bao gồm Internet Banking, Phone Banking và Mobile Banking. Smart Banking, một hình thức tiên tiến của Mobile Banking, tích hợp nhiều tính năng thông minh, mang lại sự thuận tiện tối đa cho khách hàng cá nhân. Sự phát triển mạnh mẽ của ngân hàng điện tử đã làm thay đổi hoàn toàn công nghệ ngân hàng truyền thống, đa dạng hóa sản phẩm và mở ra nhiều cơ hội cạnh tranh mới.

1.2. Nền tảng lý luận marketing dịch vụ ngân hàng 7P

Marketing dịch vụ ngân hàng là một hệ thống tổ chức và quản lý nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của nhóm khách hàng mục tiêu thông qua các chính sách và biện pháp phù hợp, với mục tiêu cuối cùng là tối đa hóa lợi nhuận. Khác với marketing hàng hóa hữu hình, marketing dịch vụ tập trung vào mô hình 7P (Marketing Mix), bao gồm: Chính sách sản phẩm (Product), Chính sách giá (Price), Chính sách phân phối (Place), Chính sách xúc tiến hỗn hợp (Promotion), Chính sách nguồn nhân lực (People), Chính sách quy trình (Process), và Chính sách minh chứng cơ sở vật chất (Physical Evidence). Mỗi yếu tố trong 7P đều đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng và triển khai một chiến lược marketing toàn diện, giúp ngân hàng tạo ra giá trị vượt trội so với đối thủ cạnh tranh và xây dựng hình ảnh thương hiệu bền vững trong tâm trí khách hàng.

II. Thách thức marketing Smart Banking cho khách hàng cá nhân

Việc triển khai chính sách marketing cho dịch vụ ngân hàng điện tử Smart Banking tại BIDV chi nhánh Phố Núi đối mặt với nhiều thách thức đáng kể. Thị trường dịch vụ tài chính tại địa bàn, cụ thể là tỉnh Gia Lai, là một môi trường đầy tiềm năng nhưng cũng vô cùng cạnh tranh. Đa số người dân đã quen thuộc với việc sử dụng các dịch vụ ngân hàng trực tuyến, tuy nhiên, hầu hết các ngân hàng thương mại khác cũng đã triển khai các sản phẩm tương tự Smart Banking. Điều này tạo ra một áp lực lớn, đòi hỏi BIDV phải có những chiến lược khác biệt để thu hút khách hàng cá nhân. Phân tích thực trạng cho thấy hoạt động marketing tại chi nhánh vẫn còn một số tồn tại. Các hoạt động nghiên cứu thị trường, phân đoạn và lựa chọn thị trường mục tiêu chưa được đầu tư đúng mức. Việc định vị sản phẩm Smart Banking chưa thực sự rõ nét so với các đối thủ cạnh tranh. Tổ chức thực hiện và kiểm tra, giám sát các chiến dịch marketing còn thiếu tính hệ thống và đồng bộ. Những hạn chế này xuất phát từ nhiều nguyên nhân, bao gồm cả yếu tố khách quan từ môi trường kinh doanh và yếu tố chủ quan trong nội tại ngân hàng. Để vượt qua những thách thức này, cần phải có một đánh giá toàn diện về các mặt đã đạt được cũng như các điểm yếu cần khắc phục, từ đó xây dựng các giải pháp marketing đột phá và phù hợp hơn.

2.1. Phân tích thực trạng môi trường kinh doanh cạnh tranh

Môi trường kinh doanh ngân hàng hiện nay biến động không ngừng. Môi trường vĩ mô, bao gồm các yếu tố kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội và công nghệ, đều tác động mạnh mẽ đến hoạt động marketing. Sự phát triển của công nghệ tạo ra cơ hội cho các sản phẩm như Smart Banking nhưng cũng làm tăng áp lực cạnh tranh. Về môi trường vi mô, các đối thủ cạnh tranh là yếu tố cần được phân tích kỹ lưỡng. Tại địa bàn hoạt động, sự hiện diện của nhiều ngân hàng lớn với các dịch vụ ngân hàng số mạnh mẽ khiến cuộc chiến giành thị phần trở nên gay gắt. Nhu cầu và hành vi của khách hàng cá nhân cũng liên tục thay đổi, đòi hỏi ngân hàng phải linh hoạt thích ứng. Việc phân tích kỹ lưỡng các yếu tố này giúp BIDV xác định được cơ hội và thách thức, làm cơ sở để xây dựng chính sách marketing hiệu quả.

2.2. Những tồn tại trong chính sách marketing hỗn hợp tại BIDV

Qua khảo sát và phân tích, hoạt động triển khai chính sách marketing hỗn hợp (7P) cho dịch vụ Smart Banking tại chi nhánh còn một số điểm hạn chế. Về sản phẩm, tính năng chưa có sự khác biệt vượt trội. Về giá, biểu phí dịch vụ chưa đủ hấp dẫn để thu hút khách hàng mới. Kênh phân phối dù đã có nhưng việc tiếp cận và hướng dẫn khách hàng tại các điểm giao dịch chưa thực sự hiệu quả. Hoạt động xúc tiến hỗn hợp, đặc biệt là quảng cáo và truyền thông kỹ thuật số, còn yếu và chưa được đầu tư bài bản. Yếu tố nguồn nhân lực tại quầy đôi khi chưa đủ kỹ năng để tư vấn sâu về sản phẩm công nghệ. Quy trình đăng ký và sử dụng dịch vụ đôi lúc còn phức tạp. Cuối cùng, cơ sở vật chất và các ấn phẩm quảng cáo tại điểm giao dịch chưa làm nổi bật được hình ảnh hiện đại của Smart Banking. Những tồn tại này cần được nhìn nhận và khắc phục một cách triệt để.

III. Bí quyết hoàn thiện chính sách sản phẩm và giá Smart Banking

Để nâng cao năng lực cạnh tranh cho dịch vụ ngân hàng điện tử Smart Banking, việc hoàn thiện chính sách sản phẩm và chính sách giá là hai giải pháp trọng tâm. Một sản phẩm tốt phải đáp ứng và vượt qua sự kỳ vọng của khách hàng. Theo Philip Kotler, sản phẩm dịch vụ có thể được xem xét ở 5 cấp độ, từ lợi ích cốt lõi đến sản phẩm tiềm năng. BIDV cần tập trung vào việc cải tiến liên tục các tính năng của Smart Banking, không chỉ dừng lại ở các giao dịch cơ bản mà còn phát triển các dịch vụ gia tăng độc đáo, cá nhân hóa trải nghiệm người dùng. Bên cạnh đó, chính sách giá đóng vai trò quyết định trong việc thu hút khách hàng cá nhân, đặc biệt trong một thị trường nhạy cảm về chi phí. Việc định giá cần dựa trên cả ba yếu tố: chi phí, giá trị cảm nhận của khách hàng và mức giá của đối thủ cạnh tranh. Áp dụng một chính sách giá linh hoạt, kết hợp các chương trình ưu đãi, miễn giảm phí giao dịch có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh tức thì. Xây dựng các gói dịch vụ với biểu phí hấp dẫn dành cho các phân khúc khách hàng khác nhau cũng là một hướng đi hiệu quả, giúp BIDV tối ưu hóa doanh thu và gia tăng thị phần cho sản phẩm Smart Banking.

3.1. Cải tiến sản phẩm dịch vụ Smart Banking theo nhu cầu

Giải pháp về sản phẩm cần tập trung vào việc hoàn thiện các dịch vụ hiện có và phát triển các tính năng mới. Ngân hàng cần thường xuyên khảo sát ý kiến khách hàng cá nhân để nắm bắt nhu cầu và các điểm bất tiện khi sử dụng ứng dụng Smart Banking. Từ đó, tiến hành nâng cấp giao diện thân thiện hơn, tối ưu hóa tốc độ xử lý giao dịch, và bổ sung các tiện ích như quản lý tài chính cá nhân, thanh toán hóa đơn tự động, tích hợp mua sắm trực tuyến, hay liên kết với các hệ sinh thái fintech khác. Việc tạo ra sự khác biệt về dịch vụ, đặc biệt là các dịch vụ bổ sung, là yếu tố then chốt để định vị sản phẩm và tạo lòng trung thành của khách hàng đối với dịch vụ ngân hàng điện tử của BIDV.

3.2. Xây dựng chính sách giá phí dịch vụ linh hoạt cạnh tranh

Giải pháp về giá đòi hỏi sự linh hoạt và nhạy bén với thị trường. BIDV có thể xem xét áp dụng chính sách giá thâm nhập thị trường bằng cách miễn phí đăng ký, phí duy trì và các loại phí chuyển tiền cơ bản trong một thời gian nhất định để thu hút lượng lớn người dùng mới. Đồng thời, cần xây dựng các gói phí dịch vụ khác nhau tùy theo quy mô và tần suất giao dịch của từng nhóm khách hàng cá nhân. Việc áp dụng chính sách chiết khấu, giá ưu đãi cho khách hàng trung thành hoặc khách hàng sử dụng nhiều dịch vụ khác của BIDV (bán chéo) sẽ giúp tăng cường sự gắn kết. Minh bạch hóa biểu phí và truyền thông rõ ràng về lợi ích mà khách hàng nhận được so với chi phí bỏ ra cũng là một yếu tố quan trọng để xây dựng niềm tin.

IV. Phương pháp tối ưu kênh phân phối và xúc tiến Smart Banking

Một chính sách marketing hiệu quả cho Smart Banking không thể thiếu sự tối ưu hóa trong chính sách phân phối và chính sách xúc tiến hỗn hợp. Kênh phân phối trong ngân hàng hiện đại không chỉ giới hạn ở các chi nhánh, phòng giao dịch vật lý mà còn mở rộng ra không gian số. Việc kết hợp hài hòa giữa kênh trực tiếp (tại quầy) và kênh gián tiếp (qua internet, ứng dụng di động) sẽ tạo ra một mạng lưới tiếp cận khách hàng toàn diện. BIDV cần đảm bảo rằng khách hàng cá nhân có thể dễ dàng đăng ký và được hỗ trợ sử dụng Smart Banking ở bất kỳ đâu. Song song đó, hoạt động xúc tiến hỗn hợp đóng vai trò truyền tải thông điệp và giá trị của sản phẩm đến thị trường mục tiêu. Một chiến dịch truyền thông tích hợp, sử dụng đồng bộ các công cụ từ quảng cáo trên các phương tiện truyền thông đại chúng, marketing kỹ thuật số, quan hệ công chúng (PR) đến các chương trình khuyến mãi hấp dẫn sẽ giúp nâng cao nhận diện thương hiệu BIDV Smart Banking. Việc đầu tư vào bán hàng cá nhân, nơi nhân viên giao dịch trực tiếp tư vấn và thuyết phục khách hàng, cũng là một mắt xích không thể thiếu để thúc đẩy tỷ lệ chuyển đổi và gia tăng số lượng người dùng cho dịch vụ ngân hàng điện tử.

4.1. Mở rộng hệ thống kênh phân phối đa dạng và tiện lợi

Giải pháp về phân phối cần tập trung vào việc đa dạng hóa các kênh. Ngoài kênh truyền thống tại quầy giao dịch, BIDV cần đẩy mạnh kênh đăng ký trực tuyến (eKYC), cho phép khách hàng mở tài khoản và đăng ký Smart Banking ngay trên điện thoại mà không cần đến ngân hàng. Hợp tác với các đối tác như chuỗi cửa hàng tiện lợi, siêu thị để đặt các điểm hỗ trợ đăng ký cũng là một cách tiếp cận hiệu quả. Việc ứng dụng công nghệ để hỗ trợ các kênh, đảm bảo trải nghiệm liền mạch và nhất quán trên mọi điểm chạm sẽ giúp dịch vụ ngân hàng điện tử của BIDV trở nên thuận tiện và dễ tiếp cận hơn bao giờ hết đối với mọi đối tượng khách hàng cá nhân.

4.2. Đẩy mạnh hoạt động quảng bá xúc tiến hỗn hợp hiệu quả

Về xúc tiến, cần xây dựng một kế hoạch truyền thông bài bản. Ngân hàng nên tăng cường ngân sách cho quảng cáo kỹ thuật số, nhắm mục tiêu chính xác đến các nhóm khách hàng tiềm năng trên mạng xã hội, công cụ tìm kiếm và các trang tin tức. Nội dung quảng cáo cần tập trung vào lợi ích thiết thực, sự tiện lợi và an toàn của Smart Banking. Tổ chức các chương trình khuyến mãi như tặng tiền vào tài khoản, quay số trúng thưởng, hoàn tiền khi giao dịch... sẽ kích thích khách hàng đăng ký và sử dụng dịch vụ. Đồng thời, việc tận dụng truyền thông miệng thông qua việc nâng cao chất lượng dịch vụ và khuyến khích khách hàng hiện tại giới thiệu người dùng mới cũng là một kênh marketing vô cùng hiệu quả và tiết kiệm chi phí.

V. Hướng dẫn nâng cao yếu tố con người quy trình và vật chất

Ba yếu tố cuối cùng trong mô hình marketing 7P – nguồn nhân lực (People), quy trình (Process), và minh chứng cơ sở vật chất (Physical Evidence) – đóng vai trò then chốt trong việc mang lại trải nghiệm dịch vụ xuất sắc cho khách hàng cá nhân sử dụng Smart Banking. Yếu tố con người là đại diện thương hiệu, là cầu nối trực tiếp giữa BIDV và khách hàng. Một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, am hiểu sản phẩm và có kỹ năng giao tiếp tốt sẽ tạo ra sự khác biệt và xây dựng niềm tin. Bên cạnh đó, quy trình cung cấp dịch vụ, từ khâu đăng ký, hướng dẫn sử dụng đến xử lý sự cố, cần được chuẩn hóa, đơn giản hóa và tối ưu hóa để mang lại sự thuận tiện tối đa. Một quy trình rườm rà, phức tạp có thể là rào cản lớn nhất khiến khách hàng từ bỏ dịch vụ. Cuối cùng, minh chứng cơ sở vật chất, bao gồm không gian giao dịch tại chi nhánh, các ấn phẩm quảng cáo, website và cả giao diện của ứng dụng Smart Banking, phải được thiết kế một cách chuyên nghiệp, hiện đại và nhất quán. Tất cả những yếu tố này phối hợp với nhau tạo nên một hình ảnh chuyên nghiệp cho dịch vụ ngân hàng điện tử của BIDV, củng cố vị thế trên thị trường.

5.1. Phát triển nguồn nhân lực chuyên nghiệp am hiểu sản phẩm

Giải pháp về nguồn nhân lực tập trung vào công tác đào tạo và phát triển. BIDV cần tổ chức các khóa đào tạo thường xuyên cho giao dịch viên và nhân viên quan hệ khách hàng, không chỉ về nghiệp vụ mà còn về các tính năng của Smart Banking, kỹ năng bán hàng và xử lý tình huống. Xây dựng chính sách đãi ngộ, khen thưởng hợp lý để khuyến khích nhân viên nỗ lực tư vấn và hỗ trợ khách hàng đăng ký dịch vụ. Một nhân viên nhiệt tình, có năng lực sẽ là người bán hàng hiệu quả nhất, góp phần quan trọng vào việc thực hiện thành công chính sách marketing cho dịch vụ ngân hàng điện tử.

5.2. Chuẩn hóa quy trình và minh chứng cơ sở vật chất hiện đại

Về quy trình, cần rà soát và rút ngắn các thủ tục đăng ký và kích hoạt dịch vụ, hướng tới tự động hóa tối đa. Xây dựng các bộ tài liệu hướng dẫn sử dụng chi tiết, trực quan (video, infographic) để khách hàng có thể tự tìm hiểu. Về cơ sở vật chất, cần đảm bảo không gian giao dịch tại các chi nhánh sạch sẽ, hiện đại, có khu vực riêng để trải nghiệm và được tư vấn về Smart Banking. Các ấn phẩm như tờ rơi, poster cần được thiết kế đồng bộ, bắt mắt. Giao diện ứng dụng Smart Banking phải được cập nhật thường xuyên để mang lại trải nghiệm người dùng tốt nhất, đây chính là minh chứng vật chất quan trọng nhất trong môi trường số.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường tài chính ngân hàng tại tỉnh Gia Lai chứng kiến sự cạnh tranh quyết liệt với sự hiện diện của 18 chi nhánh ngân hàng thương mại, 6 quỹ tín dụng nhân dân cùng tổng nguồn vốn huy động toàn địa bàn đạt hơn 23.496 tỷ đồng. Trong bối cảnh công nghệ số bùng nổ, việc phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện đại đóng vai trò sống còn đối với vị thế của các tổ chức tín dụng.

Sau sự kiện sáp nhập MHB vào hệ thống từ ngày 25-5-2015, Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Phố Núi (BIDV Phố Núi) đã từng bước củng cố bộ máy với 1 trụ sở chính tại 242 Nguyễn Tất Thành (TP. Pleiku) và 4 phòng giao dịch vệ tinh. Tuy nhiên, việc gia tăng thị phần dịch vụ ngân hàng điện tử Smart Banking dành cho phân khúc khách hàng cá nhân vẫn đối mặt với nhiều rào cản cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ lớn trên địa bàn.

Mục tiêu trọng tâm của nghiên cứu là hệ thống hóa lý luận marketing dịch vụ, đánh giá toàn diện thực trạng hoạt động tiếp thị ứng dụng Smart Banking của chi nhánh trong giai đoạn 2017 - 2019, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp marketing hỗn hợp đồng bộ. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, góp phần giúp BIDV Phố Núi tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh, thúc đẩy lợi nhuận trước thuế tăng trưởng từ 28,328 tỷ đồng năm 2017 lên 63,855 tỷ đồng vào năm 2019, đồng thời mở rộng tệp khách hàng cá nhân bền vững trên địa bàn Tây Nguyên.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết marketing hiện đại của Philip Kotler, kết hợp mô hình Marketing hỗn hợp 7P chuyên sâu cho ngành dịch vụ của Pierre Eiglier, Eric Langeard và khung quản trị marketing định hướng giá trị của Lê Thế Giới (2011). Mô hình 7P này bao gồm 7 yếu tố cốt lõi: Sản phẩm (Product), Giá phí (Price), Phân phối (Place), Xúc tiến hỗn hợp (Promotion), Con người (People), Cơ sở vật chất (Physical Evidence), và Quy trình cung ứng (Process).

Bên cạnh đó, đề tài vận dụng các khái niệm nền tảng về dịch vụ Ngân hàng điện tử (E-Banking) theo quy chuẩn của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, mô hình Ngân hàng di động (Mobile Banking) do BIDV hợp tác cùng VNPAY phát triển, và lý thuyết định vị giá trị thương hiệu của Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ (AMA). Các công trình nghiên cứu tiền nhiệm của Thạch Truyền Mỹ (2015) tại SCB, Lê Thanh Bình (2016) tại Saigonbank và Vũ Ngọc Anh (2017) tại Techcombank Đà Nẵng cũng được kế thừa có chọn lọc để làm rõ đặc thù marketing ngân hàng số.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo thường niên giai đoạn 2017 - 2019 của BIDV Phố Núi và báo cáo tổng kết ngành ngân hàng tỉnh Gia Lai. Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp khảo sát chọn mẫu định lượng với cỡ mẫu gồm 75 cán bộ nhân viên cùng 150 khách hàng cá nhân đang giao dịch tại hội sở và 4 phòng giao dịch: Ayun Pa, Cheo Reo, Chư Prông và Hùng Vương.

Phương pháp chọn mẫu phi xác suất kết hợp phân tầng theo địa bàn được áp dụng nhằm đảm bảo tính đại diện cao cho các nhóm khách hàng đô thị và vùng phụ cận. Tác giả lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả và phương pháp so sánh số liệu kinh tế trên phần mềm Microsoft Excel. Lý do lựa chọn là công cụ này cho phép tính toán trực quan mức độ biến động của các chỉ tiêu doanh thu, chi phí, đồng thời phân tích chính xác mức độ hài lòng của khách hàng đối với từng biến số trong mô hình 7P.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, hoạt động kinh doanh tổng thể của BIDV Phố Núi ghi nhận sự tăng trưởng vượt bậc trong giai đoạn 2017 - 2019. Tổng thu nhập ròng tăng từ 49,508 tỷ đồng năm 2017 lên 79,768 tỷ đồng năm 2018 và đạt 106,334 tỷ đồng năm 2019, tương ứng mức tăng trưởng 114,7%. Lợi nhuận trước thuế tăng 125,4%, từ 28,328 tỷ đồng lên 63,855 tỷ đồng sau 3 năm.

Thứ hai, dư nợ tín dụng bán lẻ mở rộng mạnh mẽ, vượt mốc 900 tỷ đồng, trong khi nguồn vốn huy động đạt trên 400 tỷ đồng. Tỷ lệ nợ xấu luôn được kiểm soát chặt chẽ ở mức an toàn dưới 0,03% trên tổng dư nợ.

Thứ ba, công tác đào tạo nhân sự được chi nhánh đặc biệt chú trọng khi cử hơn 200 lượt cán bộ tham gia 30 khóa đào tạo chuyên sâu trong năm 2019, tạo nền tảng nhân lực vững chắc gồm 75 cán bộ có chuyên môn cao để hỗ trợ khách hàng tiếp cận ứng dụng Smart Banking.

Thứ tư, cơ cấu thu nhập dịch vụ ròng còn ở mức khiêm tốn (đạt khoảng 2,96 tỷ đồng). Hoạt động truyền thông xúc tiến cho Smart Banking chủ yếu tập trung tại quầy giao dịch truyền thống, tỷ lệ tiếp cận qua các kênh tiếp thị số đa phương tiện còn hạn chế, chưa khai thác hết tiềm năng của tập khách hàng trẻ trên địa bàn.

Thảo luận kết quả

Dữ liệu tài chính khi biểu diễn qua biểu đồ cột thể hiện sự chênh lệch rõ rệt giữa thu nhập lãi thuần (tăng từ 49,318 tỷ đồng lên 101,518 tỷ đồng) so với thu nhập ngoài lãi từ mảng dịch vụ số. Bảng cơ cấu nguồn thu phản ánh ngân hàng vẫn dựa nhiều vào hoạt động tín dụng truyền thống.

Nguyên nhân chính là do thói quen sử dụng tiền mặt của người dân vùng cao nguyên còn phổ biến, cùng với tâm lý e ngại về bảo mật khi giao dịch trực tuyến. Hơn nữa, việc phân quyền marketing từ Hội sở chính cho chi nhánh còn nhiều ràng buộc, khiến các chương trình khuyến mãi chưa linh hoạt theo đặc thù địa phương.

Kết quả này hoàn toàn tương đồng với các nghiên cứu của Vũ Ngọc Anh (2017) và Thạch Truyền Mỹ (2015), khẳng định rằng chuyển đổi số ngân hàng bán lẻ không chỉ dừng lại ở hạ tầng kỹ thuật mà phụ thuộc lớn vào chiến lược định vị và truyền thông trải nghiệm cho người dùng cuối.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, hoàn thiện chính sách sản phẩm và quy trình cung ứng: Nâng cấp giao diện BIDV Smart Banking theo hướng cá nhân hóa, tích hợp thêm các tính năng thanh toán dịch vụ công và hóa đơn nông nghiệp địa phương; rút ngắn thời gian xử lý giao dịch trực tuyến xuống dưới 30 giây mỗi lượt. Thời gian hoàn thành trong 6 tháng đầu năm 2021, do Phòng Tin học phối hợp cùng Khối Khách hàng cá nhân thực hiện.

Thứ hai, tối ưu hóa chính sách giá và phí dịch vụ: Triển khai gói tài khoản miễn phí giao dịch chuyển tiền liên ngân hàng và miễn phí duy trì trong 12 tháng đầu cho khách hàng mới, phấn đấu nâng tỷ lệ người dùng thường xuyên tăng thêm 35%. Chủ thể thực hiện là Phòng Kế toán và Quản lý nội bộ trong quý 1/2021.

Thứ ba, đẩy mạnh chiến lược truyền thông và xúc tiến hỗn hợp: Thiết lập các chiến dịch tiếp thị số qua mạng xã hội, kết hợp tổ chức các điểm tư vấn lưu động tại 4 phòng giao dịch (Ayun Pa, Cheo Reo, Chư Prông, Hùng Vương), hướng đến mục tiêu tăng 50% lượng tài khoản kích hoạt mới trong giai đoạn 2021 - 2022.

Thứ tư, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và cơ sở vật chất: Tổ chức đào tạo chuẩn hóa kỹ năng tư vấn số cho 100% đội ngũ gồm 75 cán bộ nhân viên, đồng thời lắp đặt không gian trải nghiệm số chuyên biệt tại trụ sở 242 Nguyễn Tất Thành trước quý 4/2021.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Thứ nhất, Ban Giám đốc và các nhà quản lý chi nhánh ngân hàng thương mại: Cung cấp khung tham chiếu thực tiễn để hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ ngân hàng bán lẻ và kiểm soát rủi ro vận hành tại các địa bàn cấp tỉnh.

Thứ hai, Chuyên viên Marketing và Phát triển kinh doanh trong lĩnh vực tài chính: Sử dụng làm tài liệu áp dụng trực tiếp mô hình marketing 7P, tối ưu hóa các chiến dịch tiếp cận khách hàng cá nhân và nâng cao tỷ lệ chuyển đổi sử dụng ứng dụng di động.

Thứ ba, Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Tài chính - Ngân hàng: Tài liệu học thuật hữu ích phục vụ giảng dạy, nghiên cứu tình huống về marketing ngân hàng số và phương pháp phân tích số liệu tài chính thực tế.

Thứ tư, Các doanh nghiệp công nghệ tài chính (Fintech) và đối tác trung gian thanh toán: Giúp hiểu rõ hành vi tiêu dùng số của khách hàng khu vực Tây Nguyên để phối hợp xây dựng hệ sinh thái thanh toán số thuận tiện.

Câu hỏi thường gặp

Dịch vụ BIDV Smart Banking mang lại những tiện ích nổi bật nào cho khách hàng cá nhân?
Ứng dụng do BIDV và VNPAY hợp tác phát triển, hoạt động 24/7 trên cả hai hệ điều hành iOS và Android qua kết nối 4G và Wi-Fi. Người dùng có thể thực hiện mọi giao dịch chuyển tiền, gửi tiết kiệm online, thanh toán hóa đơn tức thì mà không cần đến quầy, giảm thiểu hơn 70% thời gian chờ đợi.

Tại sao việc áp dụng marketing 7P lại có tính cấp thiết đối với BIDV Phố Núi?
Địa bàn Gia Lai có 18 chi nhánh ngân hàng cạnh tranh trực tiếp. Áp dụng đồng bộ mô hình 7P giúp chi nhánh tạo dựng sự khác biệt về quy trình, cơ sở vật chất và con người, từ đó củng cố nguồn vốn huy động đạt trên 400 tỷ đồng và duy trì nợ xấu dưới 0,03%.

Chi nhánh đã thực hiện các giải pháp nào để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phục vụ ngân hàng số?
Trong năm 2019, đơn vị đã cử hơn 200 lượt cán bộ tham dự 30 khóa đào tạo chuyên sâu về kỹ năng bán hàng và làm chủ công nghệ mới. Nhờ đó, toàn bộ 75 nhân sự tại hội sở và 4 phòng giao dịch đều có khả năng hướng dẫn khách hàng sử dụng dịch vụ thành thạo.

Chính sách giá phí có vai trò như thế nào trong việc thu hút người dùng Smart Banking?
Khách hàng cá nhân rất nhạy cảm với chi phí chuyển tiền và phí quản lý. Việc áp dụng linh hoạt chính sách miễn giảm phí và bán chéo dịch vụ đã góp phần quan trọng giúp ngân hàng đạt mức thu nhập ròng 106,334 tỷ đồng vào năm 2019.

Phương pháp nghiên cứu của luận văn đảm bảo độ tin cậy khoa học như thế nào?
Luận văn kết hợp phân tích chuỗi dữ liệu thứ cấp 3 năm (2017 - 2019) qua phần mềm Microsoft Excel cùng khảo sát thực chứng 75 cán bộ nhân viên tại 4 phòng giao dịch, đảm bảo kết quả phản ánh khách quan và có tính ứng dụng thực tế cao.

Kết luận

• Hệ thống hóa hoàn chỉnh cơ sở lý luận về Marketing hỗn hợp 7P chuyên sâu cho dịch vụ ngân hàng điện tử dành cho khách hàng cá nhân.
• Phân tích thực chứng kết quả tăng trưởng kinh doanh ấn tượng của BIDV Phố Núi với thu nhập ròng đạt 106,334 tỷ đồng và tỷ lệ nợ xấu được kiểm soát dưới mức 0,03%.
• Chỉ rõ các điểm nghẽn trong hoạt động xúc tiến đa kênh và chuyển đổi hành vi số của người dùng tại địa bàn tỉnh Gia Lai.
• Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp marketing khả thi, gắn liền với các chỉ số mục tiêu và phân công trách nhiệm rõ ràng cho từng phòng ban.
• Cung cấp tư liệu tham khảo giá trị cho các tổ chức tín dụng trong quá trình đẩy mạnh chuyển đổi số ngành ngân hàng giai đoạn 2021 - 2023.

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, BIDV Phố Núi cần triển khai ngay các giải pháp marketing số trong vòng 6 đến 12 tháng tới. Các nhà nghiên cứu và nhà quản lý ngân hàng có thể áp dụng khung phân tích này để xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ hiệu quả cho đơn vị mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VE MARKETING VA MARKETING DICH VU 1. CÁC KHAI NIEM CO BAN VE DICH VU NGAN HANG DIEN TU 1. Khái ìm về Marketing a. Khái niệm Marketing Theo Philip Kotler dinh nghĩa marketing như sau: “Afarkering là một quá trình quản lý mang tính xã hội nhờ đó mà các cá nhân và tập thể có được những gì mà họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao.

đổi những sản phẩm có giá trị với người khác ° [4, tr.12] Marketing là hoạt động của mọi cá nhân, mọi tổ chức thực hiện nhằm. đạt được mục tiêu hay để thỏa mãn mong muốn của mình bất kể họ hành động có vì mục tiêu kinh doanh hay không. Theo Philip Kotler và Gary Amstrong phát biểu ring: “Marketing là một quá trình quản lý và là một quá trình xã hội nhờ đó các cá nhân, các nhóm và các 16 chức có được những gì mà họ cân và mong muốn thông qua việc tạo ra và trao đổi những sản phẩm có giá trị với người khác”. “Theo quan điểm của người làm Marketing, giá trị của một sản phẩm là khả năng tổng thể của một sản phẩm trong việc thỏa mãn một nhu cầu hay mong muốn của khách hàng.

Có thể nói rằng thước đo giá trị của một sản phẩm chính là mức độ hài lòng của khách hàng về sản phẩm đó. Đây chính là cơ sở cho việc hình thành giá và quyết định trao đổi giữa doanh nghiệp và khách hàng. Một khái niệm khác, mang màu sắc kinh doanh hơn, “Marketing là một biện pháp quản lý, nó cho phép thực hiện mục tiêu của một doanh nghiệp nhời sự nhận thức, sắp xép công việc, hoạch định và kiểm soát các nguôn lực và những hoạt động của doanh nghiệp với một sự quan tâm đến việc thích nghỉ với môi trường xung quanh và thỏa mãn những như cầu của các nhóm khách hàng, và như vậy, cho phép mang lại lợi ích”. Theo Hiệp hội Marketing Hoa kỳ (AMA 2004) định nghia “Marketing là một chức năng thuộc về tổ chức và là một tập hợp các quá trình sáng tạo, truyền thông, chuyển giao giá trị cho các khách hàng và quản trị các mối quan hệ khách hàng nhằm đem lại lợi ích cho tổ chức và các bên quan tâm của tổ chức” Như vậy, theo quan điểm marketing mới, hai vấn dé quan trong dé dat được mục tiêu của doanh nghiệp là: ~ Sáng tạo, truyền thông và chuyển giao giá trị cho khách hàng ~ Quản trị các mỗi quan hệ khách hàng.

Hai vấn đề này được thực hiện cũng chỉ nhằm đạt được sự thành công của doanh nghiệp trong việc thu hút và giữ các khách hàng của mình. Điều này có phần khác với quan niệm truyền thống của Marketing là xác định những mong muốn của khách hàng và thỏa mãn tối đa những mong muốn đó của khách hàng. Khái niệm Marketing dịch vụ Ngân hàng: Là một nhóm của marketing dịch vu, như vậy marketing dịch vụ Ngân hàng “là một hệ thống tổ chức quản của một Ngân hàng để đạt được mục tiêu đề ra là thỏa mãn tốt nhất nhu cầu về vốn và các dịch vụ khác của Ngân hàng dối với nhóm khách hàng lựa chọn bằng các chính sách, các biện pháp °hướng tới mục tiêu cuối cùng là tối đa hóa lợi nhuận ” [6, tr.10] Tir co sở lý luận về định nghĩa và các đặc điểm của dịch vụ, với những đặc điểm hoạt động của ngân hàng, với danh mục những “sản phẩm” cung ứng, chúng ta có thể kết luận marketing ngân hàng thuộc lĩnh vực marketing dich vu [6, tr.15] 10 Marketing dịch vụ là sự phát triển chung của lý thuyết marketing trong. lĩnh vực dịch vụ có tính đến các đặc điểm của dịch vụ và kinh doanh.

Dịch vụ vô cùng đa dạng. Các ngành dịch vụ khác nhau có đặc điểm khác nhau. nhà nghiên cứu đã tìm thấy rằng dịch vụ là một lĩnh vực marketing chậm hơn so với sản xuất, vì vậy lý thuyết phát triển của nó không thực sự rõ ràng. Cho đến nay, về mặt học thuật, không có một khái niệm toàn diện.

Marketing dịch vụ khác với marketing hàng hóa và tập trung vào giải quyết các thách thức dịch vụ kinh doanh bên cạnh các ứng dụng marketing. thông thường để giúp doanh nghiệp thành công hơn. Marketing dịch vụ ngân hàng thuộc nhóm Marketing Dịch vụ. Như vậy, có thể hiểu: “Marketing dich vụ ngân hàng là một hệ thống tô chức và quản lý của ngân hàng nhằm đạt được mục tiêu đáp ứng tốt nhất nhu cầu về von và các dịch vụ ngân hàng khác cho nhóm khách hàng được chọn.

Được lựa chọn bởi các chính sách, các biện pháp hướng tới mục tiêu cuối cùng là tối đa hóa lợi nhuận”. Do đó, chúng ta có thể xem marketing ngân hàng là các tiến trình hoạch định, tổ chức và thực hiện một cách có hệ thống các hoạt động tìm hiểu, phát hiện và thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng mục tiêu, thông qua các chính sách, giải pháp phù hợp với các mục tiêu chính sách kinh doanh chung của ngân hàng, nhằm cung ứng cho khách hàng những giá trị vượt trội hơn so với dich vụ của các đối thủ cạnh tranh [6, tr. Khái niệm, vai trò của Ngân hàng điện tử a. Khái niệm Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cung đã định nghĩa về dịch vụ Ngân hàng điện tử là: “Các địch vụ và sản phẩm Ngân hàng hiện đại và đa tiện ích được phân phối đến khách hàng bán buôn và bán lẻ một cách nhanh chóng (trực tuyến, liên tục 24h/ngày và 7 ngdy/tudn, khong phụ thuộc vào không " gian và thời gian) thông qua kênh phân phối (Internet và các thiết bị truy.

nhập đầu cuối khác như máy tính, máy ATM, POS, điện thoại để bàn, điện thoại di động.) được gọi là dịch vụ Ngân hàng điện tử) [10] ~ Khái niệm dịch vụ Ngân hàng điện tử “Dịch vụ Ngân hàng điện tử (Electronic Banking, viét tắt là E- Banking) là “loại hình dịch vụ Ngân hàng được xây dựng trên nễn tảng công nghệ thông tin và viễn thông hiện đại, cho phép khách hàng giao dịch không cân tiếp xúc trực tiếp với nhân viên Ngân hàng hoặc bên trung gian nào khác. Loại hình này là một dạng của thương mại điện tử được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh Ngân hàng. Với dịch vụ E-Banking, khách hàng không cần thiết phải đến trực tiếp Ngân hàng mà vẫn có thể thực hiện giao dịch thông qua các loại phương tiện điện tử khác nhau” [12]. Tại Việt Nam hiện nay, dịch vụ Ngân hàng điện tử do các Ngân hàng thương mại cung cấp gồm những loại sau: ~ Dịch vụ Ngân hàng qua Internet (Internet-banking) “Dich vụ Internet-banking gitip khách hàng thực hiện các giao dịch với Ngân hàng qua mạng Internet.

ĐỀ tham gia, khách hàng truy cập vào website của Ngân hàng và thực hiện giao dịch, truy cập thông tin cần thiết. Khách hàng cũng có thể truy cập vào các website khác đề mua hàng và thực hiện thanh toán với Ngân hàng” [12]. Dịch vụ Ngân hàng qua điện thoại (Phone-banking) “Dịch vụ Phone-banking cho phép người sử dụng gọi về một số điện thoại cố định của trung tâm dịch vụ để được tổng đài tự động của Ngân hàng cung cấp những thông tin khách hàng cân tìm hiểu hoặc truy vấn thông tin tài khoán cá nhân của khách hàng” [12] © Dịch vụ Ngân hàng qua điện thoại di động (Mobile-banking) “Mobile Banking là dịch vụ cho phép khách hàng sử dụng điện thoại di 12 động để thực hiện các giao dich voi Ngan hang. Sie dung Mobile Banking, khách hang không cần phải đến Ngân hàng mà vẫn có thể tiếp cận mọi dịch vụ bắt cứ khi nào và ở đâu” [12] 1.

Các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng điện tử + Dịch vụ ngân hàng tại nha (home-banking): Home-banking là kênh phân phối dịch vụ của ngân hàng điện tử, cho phép khách hàng thực hiện hầu hết các giao dịch chuyển khoản với ngân hàng. (nơi khách hàng mở tải khoản) tại nhà, tại văn phòng công ty mà không cần đến ngân hàng. Ứng dụng và phát triển Home-banking là một bước tiến mau mắn của các ngân hàng thương mại Việt Nam trước sức ép rất lớn của tiến trình hội nhập toàn cầu về dịch vụ ngân hàng. Đứng về phía khách hàng, Home- banking đã mang lại những lợi ích thiết thực: nhanh chóng- an toàn- thuận tiên.

Và khẩu hiệu “Dịch vụ ngân hàng 24 giờ mỗi ngày, bảy ngày mỗi tuần” chính là ưu thế lớn nhất mà mô hình ngân hàng “hành chính” truyền thống không thể nào sánh được. Hiện nay, dịch vụ Home-banking tại Việt Nam đã được nhiều ngân hàng tại Việt Nam ứng dụng và triển khai rộng rãi như: Ngân hàng Á Châu www.vn; Ngân hàng công thương Việt Nam www.vn; Ngân hàng ngoại Thương VN www.vn; Ngân hang kỹ thương www.vn, Ngân hàng xuất nhập khâu Việt Nam www.vn Dịch vụ ngân hàng tại nhà được xây dựng trên một trong hai nền tảng: hệ thống các phần mềm ứng dụng (Software Base) và nền tảng công nghệ web (Web Base), thông qua hệ thống máy chủ, mạng Internet và máy tính con của khách hàng, thông tin tài chính sẽ được thiết lập, mã hoá, trao đôi và xác nhận giữa ngân hàng và khách hàng l3 + Dịch vụ ngân hàng tự động qua điện thoại (Phone-banking) Phone-banking 1a hệ thống tự động trả lời hoạt động 24/24, khách hàng nhắn vào các phím trên bàn phím điện thoại theo mã do ngân hàng quy định trước, đễ yêu cầu hệ thống trả lời thông tin cần thiết. Cũng như PC-banking, dịch vụ ngân hàng được cung cấp qua một hệ thống máy chủ và phần mềm quản lý đặt tại ngân hàng, liên kết với khách hàng thông qua tổng đài của dịch vụ. Thông qua các phím chức năng được định nghĩa trước, khách hàng sẽ được phục vụ một cách tự động hoặc thông, qua nhân viên tổng đài Khi đăng ký sử dụng dịch vụ Phone-banking, khách hàng sẽ được cung cấp một mã khách hàng, hoặc mã tài khoản và tuỳ theo dịch vụ đăng ký, khách hàng có thể sử dụng nhiều dịch vụ khác nhau.

Nhìn chung, quy trình sử dụng dịch vụ Phone-banking như sau ~ Đăng ký sử dụng dịch vụ: Khách hàng phải cung cấp các thông tin cần thiết và ký vào hợp đồng đồng ý sử dụng dịch vụ Phone-banking. Sau đó, khách hàng sẽ được cung cấp 2 số định danh duy nhất là mã khách hàng và mã khoá truy nhập hệ thống, ngoài ra khách hàng sẽ được cung cấp một mã tài khoản nhằm tạo sự thuận tiện trong giao dịch vũng như đảm bảo an toàn và bảo mật. ~ Xử lý một giao dịch: Khi khách hàng quay số tới tổng đài, nhập mã khách hàng và khoá truy nhập dịch vụ, theo lời nhắc trên điện thoại, khách hàng chọn phím chức năng tương ứng với dịch vụ mình cần thực hiện giao dịch.