Luận văn ThS: Chiến lược kinh doanh dịch vụ kiểm soát côn trùng Rentokil 2020-2025

Luận văn thạc sĩ phân tích chiến lược kinh doanh dịch vụ kiểm soát côn trùng của Rentokil Initial tại Việt Nam giai đoạn 2020-2025.

• Tác giả: Phạm Thị Thúy Ngà
• Người hướng dẫn: PTS. Nguyễn Thanh Liêm
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế - Đại Học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Chiến Lược Kinh Doanh Dịch Vụ Kiểm Soát Côn Trùng Tại Thị Trường Việt Nam Của Công Ty TNHH Rentokil Initial (Việt Nam) Giai Đoạn 2020-2025
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
• 1.1.1. Các khái niệm liên quan xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
• 1.2. PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
• 1.2.1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí
• 1.2.2. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
• 1.2.3. Chiến lược tập trung
• 1.3. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
• 1.3.1. Xác định mục tiêu chiến lược
• 1.3.2. Phân tích môi trường bên ngoài và dự báo nhu cầu
• 1.3.3. Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp
• 1.3.4. Phân đoạn, lựa chọn và định vị trên thị trường mục tiêu
• 1.3.5. Phân tích và lựa chọn chiến lược
• 1.3.6. Chính sách thực thi chiến lược
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ KIỂM SOÁT CÔN TRÙNG CỦA CÔNG TY TNHH RENTOKIL INITIAL (VIỆT NAM)
• 2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH RENTOKIL INITIAL (VIỆT NAM)
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty
• 2.1.3. Sản phẩm dịch vụ chính
• 2.1.4. Tình hình kinh doanh của Công ty từ năm 2017-2019
• 2.2. THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
• 2.2.1. Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của công ty giai đoạn 2015-2019
• 2.2.2. Môi trường bên ngoài công ty giai đoạn 2015-2019
• 2.2.3. Môi trường nội bộ của công ty
• 2.2.4. Chiến lược kinh doanh đang thực hiện của Công ty
• 2.2.5. Đánh giá chung về chiến lược hiện tại
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ KIỂM SOÁT CÔN TRÙNG TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM CỦA CÔNG TY TNHH RENTOKIL INITIAL (VIỆT NAM) GIAI ĐOẠN 2020-2025
• 3.1. XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC
• 3.1.1. Tầm nhìn, sứ mệnh của công ty
• 3.1.2. Mục tiêu tổng quát
• 3.1.3. Mục tiêu cụ thể
• 3.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI VÀ DỰ BÁO NHU CẦU
• 3.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô
• 3.2.2. Phân tích môi trường ngành
• 3.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của công ty
• 3.2.4. Dự báo nhu cầu giai đoạn 2020-2025
• 3.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CÔNG TY
• 3.3.1. Phân tích các nguồn lực
• 3.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) của công ty
• 3.3.3. Xác định khả năng gây khác biệt
• 3.4. PHÂN ĐOẠN, LỰA CHỌN VÀ ĐỊNH VỊ TRÊN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU
• 3.4.1. Phân đoạn thị trường
• 3.4.2. Lựa chọn thị trường mục tiêu
• 3.4.3. Định vị trên thị trường mục tiêu
• 3.5. PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 3.6. CHÍNH SÁCH HỖ TRỢ THỰC THI CHIẾN LƯỢC
• 3.6.1. Giải pháp về thị trường
• 3.6.2. Giải pháp về nguồn nhân lực
• 3.6.3. Giải pháp về nâng cao chất lượng dịch vụ
• 3.6.4. Giải pháp về tài chính
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Luận văn MBA Phân tích chiến lược Rentokil Việt Nam 2025

Trong bối cảnh kinh tế Việt Nam hội nhập sâu rộng, cạnh tranh trong mọi ngành dịch vụ ngày càng trở nên gay gắt. Ngành kiểm soát côn trùng cũng không ngoại lệ. Để tồn tại và phát triển bền vững, các doanh nghiệp phải xây dựng một lộ trình chiến lược rõ ràng. Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh với chủ đề "Chiến lược kinh doanh dịch vụ kiểm soát côn trùng tại thị trường Việt Nam của Công ty TNHH Rentokil Initial Việt Nam giai đoạn 2020-2025" là một case study Rentokil Initial chi tiết, cung cấp cái nhìn học thuật và thực tiễn sâu sắc. Nghiên cứu này không chỉ là một tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà quản lý trong ngành mà còn là một luận văn MBA mẫu điển hình về phương pháp luận và ứng dụng lý thuyết vào thực tế doanh nghiệp. Bài viết này sẽ phân tích các nội dung cốt lõi từ luận văn, làm rõ các yếu tố định hình chiến lược và các giải pháp mà Rentokil Initial Việt Nam cần thực thi để đạt được mục tiêu giai đoạn 2020-2025. Việc phân tích này dựa trên các cơ sở lý luận vững chắc về quản trị chiến lược, từ việc đánh giá môi trường vĩ mô, vi mô đến phân tích nội lực doanh nghiệp, qua đó hoạch định một chiến lược kinh doanh toàn diện và khả thi.

1.1. Sự cấp thiết của chiến lược kinh doanh dịch vụ diệt côn trùng

Sự phát triển kinh tế nhanh chóng của Việt Nam đã thúc đẩy sự mở rộng của các ngành như nhà hàng, khách sạn, nhà máy sản xuất và bán lẻ. Những lĩnh vực này chính là nhóm khách hàng mục tiêu dịch vụ diệt côn trùng hàng đầu. Nhu cầu về một môi trường sống và làm việc an toàn, vệ sinh ngày càng tăng cao, tạo ra một thị trường tiềm năng lớn cho dịch vụ kiểm soát dịch hại. Tuy nhiên, cơ hội này cũng đi kèm với thách thức khi ngày càng nhiều công ty tham gia vào thị trường, làm gia tăng áp lực cạnh tranh. Theo luận văn, việc xây dựng một chiến lược kinh doanh dịch vụ kiểm soát côn trùng bài bản là yêu cầu cấp thiết để Rentokil không chỉ giữ vững vị thế mà còn chiếm lĩnh thị phần ngành kiểm soát côn trùng Việt Nam.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu chính của luận văn về Rentokil Việt Nam

Luận văn đặt ra mục tiêu tổng quát là xây dựng chiến lược kinh doanh cho Rentokil Initial Việt Nam giai đoạn 2020-2025 thông qua việc phân tích môi trường bên trong và bên ngoài. Các mục tiêu cụ thể bao gồm: hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược cấp đơn vị kinh doanh; phân tích thực trạng hoạt động và chiến lược hiện tại của công ty; và cuối cùng là đề xuất các chiến lược và giải pháp khả thi. Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa phân tích tài liệu thứ cấp (báo cáo tài chính, số liệu ngành) và phỏng vấn chuyên sâu các cấp quản lý, đảm bảo tính xác thực và chiều sâu cho nghiên cứu.

II. Top thách thức trong chiến lược kinh doanh của Rentokil VN

Để xây dựng một chiến lược hiệu quả, việc nhận diện đúng và đủ các thách thức là bước đi tiên quyết. Rentokil Initial Việt Nam, mặc dù sở hữu thương hiệu toàn cầu, vẫn phải đối mặt với nhiều áp lực đặc thù tại thị trường nội địa. Các thách thức này đến từ cả môi trường cạnh tranh bên ngoài và những hạn chế nội tại. Luận văn đã chỉ ra rằng, sự cạnh tranh không chỉ đến từ các công ty lớn mà còn từ vô số các đơn vị nhỏ lẻ, tạo ra một cuộc chiến về giá và chất lượng. Bên cạnh đó, các yêu cầu ngày càng khắt khe từ khách hàng và hệ thống quy định pháp lý ngành pest control cũng là những rào cản cần vượt qua. Việc hiểu rõ những khó khăn này giúp định hình một chiến lược không chỉ tham vọng mà còn thực tế, tập trung vào việc củng cố lợi thế cạnh tranh của Rentokil và giảm thiểu rủi ro tiềm ẩn. Phân tích này là nền tảng để công ty đưa ra các quyết sách phù hợp, từ marketing, vận hành đến phát triển nguồn nhân lực.

2.1. Phân tích các đối thủ cạnh tranh của Rentokil Việt Nam

Thị trường kiểm soát côn trùng Việt Nam có sự tham gia của nhiều doanh nghiệp. Luận văn xác định các đối thủ cạnh tranh của Rentokil Việt Nam bao gồm các công ty lớn như VFC, CareVN và nhiều công ty địa phương khác. Các đối thủ này cạnh tranh gay gắt về giá cả, phạm vi dịch vụ và mối quan hệ khách hàng. Trong khi Rentokil có lợi thế về thương hiệu, công nghệ và quy trình chuẩn quốc tế, các công ty nội địa lại có thể linh hoạt hơn về giá và am hiểu sâu sắc thị trường địa phương. Áp lực này đòi hỏi Rentokil phải liên tục đổi mới và chứng minh giá trị vượt trội của dịch vụ mình cung cấp.

2.2. Áp lực từ quy định pháp lý và tiêu chuẩn an toàn hóa chất

Ngành kiểm soát dịch hại chịu sự quản lý chặt chẽ của pháp luật. Các quy định pháp lý ngành pest control liên quan đến việc cấp phép, sử dụng hóa chất và bảo vệ môi trường ngày càng được siết chặt. Vấn đề an toàn hóa chất trong diệt côn trùng là mối quan tâm hàng đầu của cả cơ quan quản lý và khách hàng, đặc biệt là trong các lĩnh vực nhạy cảm như thực phẩm và y tế. Việc tuân thủ các tiêu chuẩn này không chỉ là nghĩa vụ pháp lý mà còn là yếu tố xây dựng niềm tin. Điều này tạo ra áp lực về chi phí tuân thủ và đào tạo nhân sự, đòi hỏi Rentokil phải đầu tư mạnh mẽ vào hệ thống quản lý an toàn, sức khỏe và môi trường (SHE).

III. Phương pháp PESTEL và 5 áp lực ngành kiểm soát côn trùng

Việc phân tích môi trường bên ngoài là bước không thể thiếu để xác định cơ hội và nguy cơ, từ đó định hướng chiến lược. Luận văn đã áp dụng một cách hệ thống các công cụ phân tích kinh điển, cung cấp một báo cáo ngành kiểm soát dịch hại thu nhỏ nhưng đầy đủ. Cụ thể, mô hình PESTEL ngành kiểm soát côn trùng được sử dụng để đánh giá các yếu tố vĩ mô tác động đến ngành, bao gồm Chính trị - Pháp luật (Political), Kinh tế (Economic), Văn hóa - Xã hội (Social), Công nghệ (Technological), Môi trường (Environmental) và Pháp lý (Legal). Bên cạnh đó, mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter cũng được vận dụng để phân tích cấu trúc ngành, bao gồm: áp lực từ đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế, quyền lực của nhà cung cấp và khách hàng. Kết quả phân tích từ hai mô hình này giúp Rentokil nhận diện rõ bối cảnh hoạt động, dự báo xu hướng thị trường và xác định các yếu tố thành công then chốt để xây dựng chiến lược phù hợp.

3.1. Ứng dụng mô hình PESTEL ngành kiểm soát côn trùng tại Việt Nam

Phân tích PESTEL trong luận văn chỉ ra các tác động chính: Về Kinh tế, sự tăng trưởng GDP và dòng vốn FDI thúc đẩy nhu cầu. Về Xã hội, đô thị hóa và nhận thức về sức khỏe tăng cao làm người dân và doanh nghiệp quan tâm hơn đến dịch vụ chuyên nghiệp. Về Công nghệ, sự ra đời của các giải pháp mới như bẫy đèn LED (Lumnia) hay hóa chất thân thiện môi trường tạo ra cơ hội khác biệt hóa. Về Pháp lý, các quy định về an toàn vệ sinh thực phẩm và môi trường ngày càng chặt chẽ, vừa là thách thức vừa là cơ hội cho các công ty uy tín như Rentokil.

3.2. Đánh giá cơ hội và thách thức qua ma trận EFE của công ty

Dựa trên các phân tích môi trường, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) được xây dựng để lượng hóa các cơ hội và nguy cơ. Luận văn chỉ ra các cơ hội chính bao gồm sự tăng trưởng của các ngành kinh tế trọng điểm (F&B, khách sạn) và nhu cầu ngày càng cao về tiêu chuẩn quốc tế. Ngược lại, các thách thức lớn nhất là sự cạnh tranh gay gắt về giá từ các đối thủ nhỏ lẻ và sự biến động của nền kinh tế. Tổng điểm từ ma trận EFE giúp đánh giá mức độ phản ứng của công ty với môi trường bên ngoài, là cơ sở quan trọng để lựa chọn chiến lược.

IV. Cách xác định lợi thế cạnh tranh cốt lõi của Rentokil VN

Sau khi đánh giá các yếu tố bên ngoài, chiến lược kinh doanh cần tập trung vào việc khai thác nội lực của doanh nghiệp. Luận văn đã tiến hành phân tích sâu môi trường bên trong của Rentokil Initial Việt Nam để nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu, từ đó xác định năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh của Rentokil. Các công cụ được sử dụng bao gồm phân tích nguồn lực (hữu hình và vô hình), ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) và đặc biệt là phân tích chuỗi giá trị ngành dịch vụ theo mô hình của Michael Porter. Quá trình này giúp làm rõ cách Rentokil tạo ra giá trị cho khách hàng thông qua các hoạt động chính (vận hành, marketing, dịch vụ) và các hoạt động hỗ trợ (công nghệ, nhân sự, cơ sở hạ tầng). Kết quả của việc phân tích nội bộ là cơ sở để xây dựng một chiến lược khác biệt hóa, tận dụng tối đa thế mạnh sẵn có và khắc phục các điểm còn hạn chế.

4.1. Phân tích SWOT Rentokil Thế mạnh điểm yếu và định hướng

Bản phân tích SWOT Rentokil trong luận văn làm nổi bật các yếu tố then chốt. Điểm mạnh lớn nhất là thương hiệu uy tín toàn cầu, chuyên môn kỹ thuật cao, và khả năng tiếp cận công nghệ tiên tiến. Điểm yếu có thể kể đến là cơ cấu chi phí cao hơn so với đối thủ địa phương, đôi khi dẫn đến giá dịch vụ kém cạnh tranh. Cơ hội đến từ thị trường đang phát triển và yêu cầu tiêu chuẩn cao. Thách thức là sự cạnh tranh về giá và rủi ro từ sự thay đổi chính sách. Từ ma trận SWOT, các chiến lược kết hợp được đề xuất, chẳng hạn như dùng thế mạnh thương hiệu để khai thác cơ hội thị trường (S-O) hoặc cải thiện điểm yếu để đối phó thách thức (W-T).

4.2. Khám phá chuỗi giá trị ngành dịch vụ để tạo ra sự khác biệt

Phân tích chuỗi giá trị ngành dịch vụ của Rentokil cho thấy công ty tạo ra sự khác biệt ở nhiều khâu. Trong hoạt động vận hành, công ty áp dụng quy trình chuẩn quốc tế và quản lý dịch hại tổng hợp (IPM), đảm bảo hiệu quả và an toàn. Trong marketing và bán hàng, thương hiệu mạnh là một tài sản vô giá. Ở khâu dịch vụ, hệ thống chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp và báo cáo kỹ thuật số mang lại trải nghiệm vượt trội. Các hoạt động hỗ trợ như phát triển công nghệ (R&D) và đào tạo nhân sự liên tục củng cố thêm các lợi thế này, giúp Rentokil xây dựng một vị thế cạnh tranh bền vững.

V. Case study Xây dựng chiến lược kinh doanh Rentokil 2025

Từ những phân tích toàn diện về môi trường bên ngoài và nội lực doanh nghiệp, luận văn đã đi đến phần cốt lõi: xây dựng chiến lược kinh doanh cụ thể cho Rentokil Initial Việt Nam giai đoạn 2020-2025. Chiến lược được đề xuất là chiến lược khác biệt hóa, tập trung vào việc cung cấp dịch vụ chất lượng cao, an toàn và sáng tạo để tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng. Chiến lược này được cụ thể hóa thông qua việc xác định rõ thị trường mục tiêu, định vị thương hiệu và triển khai các chính sách hỗ trợ đồng bộ. Mục tiêu cuối cùng là không chỉ tăng doanh thu và lợi nhuận mà còn củng cố vị thế dẫn đầu trong thị phần ngành kiểm soát côn trùng Việt Nam. Đây là một ví dụ điển hình về việc biến các phân tích học thuật thành kế hoạch hành động thực tiễn, cho thấy quá trình phát triển thị trường pest control đòi hỏi một tầm nhìn và phương pháp bài bản.

5.1. Phân đoạn và lựa chọn khách hàng mục tiêu dịch vụ diệt côn trùng

Chiến lược đề xuất Rentokil tiếp tục tập trung vào các phân khúc thị trường có yêu cầu cao về chất lượng và tiêu chuẩn an toàn. Nhóm khách hàng mục tiêu dịch vụ diệt côn trùng chính bao gồm: các chuỗi nhà hàng - khách sạn (F&B, Hospitality), các nhà máy sản xuất thực phẩm, dược phẩm và các tòa nhà văn phòng, trung tâm thương mại lớn. Việc lựa chọn thị trường mục tiêu này cho phép Rentokil phát huy tối đa lợi thế về công nghệ và quy trình chuẩn quốc tế, tránh đối đầu trực tiếp về giá với các đối thủ nhỏ lẻ.

5.2. Hoạch định chiến lược marketing dịch vụ pest control và định vị

Để thực thi chiến lược khác biệt hóa, chiến lược marketing dịch vụ pest control cần tập trung vào việc truyền thông các giá trị cốt lõi: An toàn, Hiệu quả, Sáng tạo và Chuyên nghiệp. Định vị Rentokil là "Chuyên gia kiểm soát dịch hại hàng đầu", không chỉ cung cấp dịch vụ diệt côn trùng mà còn là đối tác tư vấn giải pháp toàn diện về quản lý rủi ro dịch hại. Các công cụ marketing kỹ thuật số, hội thảo chuyên đề và các chương trình chăm sóc khách hàng trọng điểm được đề xuất để củng cố hình ảnh thương hiệu và xây dựng mối quan hệ bền chặt với khách hàng.

VI. Bí quyết phát triển thị trường Pest Control bền vững 2025

Chiến lược kinh doanh không chỉ dừng lại ở việc hoạch định mà còn phải có tầm nhìn về tương lai và các giải pháp thực thi hiệu quả. Phần cuối của luận văn đã phác thảo những xu hướng chính sẽ định hình ngành kiểm soát dịch hại và đề xuất các giải pháp hỗ trợ để Rentokil hiện thực hóa chiến lược đến năm 2025. Tương lai của ngành không chỉ nằm ở việc tiêu diệt côn trùng mà còn ở các phương pháp phòng ngừa thông minh, bền vững và thân thiện với môi trường. Việc nắm bắt các xu hướng này và đi đầu trong việc áp dụng công nghệ mới chính là chìa khóa để phát triển thị trường pest control một cách bền vững. Các giải pháp được đưa ra mang tính toàn diện, bao trùm các khía cạnh từ thị trường, nhân sự, chất lượng dịch vụ đến tài chính, đảm bảo sự đồng bộ và cộng hưởng trong quá trình triển khai chiến lược, giúp Rentokil không chỉ đạt mục tiêu kinh doanh mà còn thực hiện sứ mệnh "Bảo vệ con người, nâng cao cuộc sống."

6.1. Xu hướng quản lý dịch hại tổng hợp IPM và công nghệ mới

Tương lai của ngành kiểm soát côn trùng gắn liền với phương pháp quản lý dịch hại tổng hợp (IPM). Đây là một cách tiếp cận toàn diện, ưu tiên các biện pháp phòng ngừa, giám sát và can thiệp không dùng hóa chất. Rentokil cần tiếp tục đẩy mạnh IPM và các công nghệ tiên tiến như hệ thống bẫy côn trùng bay Lumnia sử dụng đèn LED tiết kiệm năng lượng, các cảm biến kết nối IoT để theo dõi hoạt động của dịch hại theo thời gian thực và hệ thống báo cáo trực tuyến myRentokil. Việc đi đầu về công nghệ không chỉ nâng cao hiệu quả mà còn là một lợi thế cạnh tranh của Rentokil không thể sao chép.

6.2. Các giải pháp thực thi chiến lược và tầm nhìn đến năm 2025

Để chiến lược thành công, luận văn đề xuất một hệ thống các giải pháp đồng bộ. Về thị trường, cần mở rộng mạng lưới dịch vụ tại các thành phố cấp hai. Về nhân sự, phải liên tục đào tạo nâng cao chuyên môn và kỹ năng mềm cho đội ngũ kỹ thuật viên. Về chất lượng, cần hoàn thiện quy trình kiểm soát và lắng nghe phản hồi của khách hàng. Về tài chính, cần quản lý chi phí hiệu quả để tối ưu hóa lợi nhuận. Tầm nhìn đến năm 2025 là khẳng định vị thế dẫn đầu tuyệt đối về chất lượng và sự đổi mới trong thị phần ngành kiểm soát côn trùng Việt Nam.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường dịch vụ kiểm soát côn trùng và vệ sinh thương mại tại Việt Nam ghi nhận tốc độ tăng trưởng bình quân ước tính từ 12% đến 15% mỗi năm, song hành cùng sự bùng nổ của hơn 800.000 doanh nghiệp đang hoạt động trong các lĩnh vực nhà hàng, khách sạn, chuỗi F&B, sản xuất chế biến thực phẩm và logistics. Tuy nhiên, sự gia nhập nhanh chóng của nhiều đơn vị cung cấp dịch vụ trong và ngoài nước đã tạo nên áp lực cạnh tranh gay gắt về giá và thị phần. Trong bối cảnh đó, Công ty TNHH Rentokil Initial (Việt Nam) – thành viên của Tập đoàn Rentokil Initial đến từ Anh Quốc với bề dày lịch sử từ năm 1924, hiện diện tại hơn 70 quốc gia cùng đội ngũ trên 40.000 nhân viên – phải đối mặt với bài toán củng cố vị thế dẫn đầu sau hơn 12 năm thâm nhập thị trường Việt Nam kể từ năm 2007.

Vấn đề cốt lõi đặt ra là làm thế nào để doanh nghiệp tận dụng tối đa năng lực công nghệ toàn cầu và uy tín thương hiệu nhằm xây dựng một định hướng kinh doanh vượt trội, thoát khỏi bẫy cạnh tranh giá rẻ của các đối thủ nội địa. Mục tiêu tổng quát của đề tài là phân tích toàn diện môi trường vĩ mô, môi trường ngành và nội lực doanh nghiệp, từ đó hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ kiểm soát côn trùng tối ưu cho Rentokil Initial Việt Nam giai đoạn 2020–2025. Về phạm vi không gian, nghiên cứu tập trung chuyên sâu vào ba trung tâm kinh tế trọng điểm gồm TP. Hồ Chí Minh, Hà Nội và Đà Nẵng. Về mặt thực tiễn, việc thực thi chiến lược được kỳ vọng sẽ giúp doanh nghiệp duy trì tỷ lệ giữ chân khách hàng trên 90%, nâng cao biên lợi nhuận hoạt động ổn định từ 15% đến 20% mỗi năm và thiết lập vị thế dẫn đầu phân khúc dịch vụ kiểm soát côn trùng cao cấp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng có hệ thống các lý thuyết quản trị chiến lược kinh điển nhằm xây dựng nền tảng phân tích vững chắc:

• Lý thuyết ba chiến lược cạnh tranh chung của Michael E. Porter (1999, 2016): Doanh nghiệp có thể tạo dựng lợi thế vượt trội thông qua chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ hoặc chiến lược tập trung. Trong ngành dịch vụ kiểm soát dịch hại, chiến lược khác biệt hóa đóng vai trò trọng tâm để cung cấp giá trị độc đáo và định giá cao hơn trung bình ngành.
• Mô hình chuỗi giá trị (Value Chain) của Michael E. Porter: Hệ thống hóa 9 hoạt động chiến lược tạo ra giá trị, bao gồm 5 hoạt động chủ chốt (hậu cần đầu vào, vận hành dịch vụ, hậu cần đầu ra, marketing - bán hàng, dịch vụ sau bán) và 4 hoạt động hỗ trợ (cơ sở hạ tầng doanh nghiệp, phát triển nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, mua sắm).
• Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter: Đánh giá cường độ cạnh tranh ngành qua 5 nguồn lực: đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm/dịch vụ thay thế, quyền thương lượng của nhà cung cấp và quyền thương lượng của khách hàng.
• Lý thuyết 3 chiều xác định đơn vị kinh doanh chiến lược của Derek F. Abell: Hoạch định chiến lược dựa trên sự giao thoa giữa nhu cầu khách hàng, nhóm khách hàng mục tiêu và năng lực gây khác biệt hóa.
• Khung đánh giá năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh bền vững: Đánh giá các nguồn lực hữu hình và vô hình dựa trên 4 tiêu chuẩn VRIO gồm Đáng giá (Valuable), Hiếm (Rare), Khó bắt chước (Inimitable) và Không thể thay thế (Non-substitutable).
• Hệ thống ma trận chiến lược: Sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) với thang điểm từ 1,0 đến 4,0 (mốc trung bình 2,5) để lượng hóa các cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa phân tích dữ liệu thứ cấp và thu thập thông tin sơ cấp chuyên sâu:

• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Thu thập và tổng hợp từ các báo cáo tài chính nội bộ của Rentokil Initial Việt Nam giai đoạn 2017–2019, số liệu sổ sách kế toán, các báo cáo tổng quan ngành kiểm soát dịch hại, tài liệu công bố của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp như VFC và CareVN, cùng các văn bản pháp luật và cam kết thương mại quốc tế (CPTPP, EVFTA, RCEP).
• Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu chuyên gia có chủ đích (purposive sampling) với cỡ mẫu gồm 12 nhân sự quản lý cấp cao và trưởng bộ phận chủ chốt. Danh sách phỏng vấn bao gồm Tổng Giám đốc điều hành, Giám đốc chi nhánh Hồ Chí Minh, Giám đốc chi nhánh Đà Nẵng, Trưởng phòng Quản lý khách hàng trọng điểm (Key Account), Trưởng phòng Marketing, Trưởng bộ phận Kỹ thuật quốc gia và An toàn (SHE).
• Lý do lựa chọn phương pháp phân tích: Ngành dịch vụ kiểm soát côn trùng có tính chất kỹ thuật cao và quy trình B2B chuyên biệt. Việc phỏng vấn chuyên sâu lãnh đạo cấp cao kết hợp với kỹ thuật thống kê mô tả, so sánh liên năm 2017–2019 và lượng hóa qua ma trận EFE/IFE giúp phản ánh chính xác thực trạng nguồn lực nội bộ, nắm bắt xu hướng thị trường toàn cầu và xây dựng phương án chiến lược có tính khả thi cao.
• Timeline nghiên cứu: Dữ liệu thực trạng được thu thập và phân tích trong giai đoạn 2017–2019, làm tiền đề hoạch định phương hướng và giải pháp chiến lược cho chu kỳ 2020–2025.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực trạng kinh doanh và môi trường chiến lược của Rentokil Initial Việt Nam giai đoạn 2017–2019 đã chỉ ra 4 phát hiện quan trọng:

1. Tốc độ tăng trưởng quy mô và mở rộng thị trường: Rentokil Initial Việt Nam đã xây dựng mạng lưới vững chắc phủ sóng toàn quốc với 3 chi nhánh lớn tại TP. Hồ Chí Minh (thành lập 2007), Hà Nội (2010) và Đà Nẵng (2014). Doanh nghiệp phục vụ hơn 2.000 khách hàng doanh nghiệp với đội ngũ gần 400 nhân sự. Đặc biệt, vào năm 2017, công ty đã đạt mức tăng trưởng doanh thu cao nhất khu vực Châu Á trong toàn bộ các công ty thành viên thuộc Tập đoàn Rentokil Initial.
2. Điểm số đánh giá nội bộ và lợi thế công nghệ độc quyền: Kết quả phân tích ma trận IFE cho thấy tổng điểm đánh giá của doanh nghiệp đạt mức trên 2,85 điểm (vượt xa mức trung bình 2,5 điểm), khẳng định nội lực vững mạnh. Điểm mạnh vượt trội nằm ở uy tín thương hiệu quốc tế hơn 100 năm, quy trình kiểm soát dịch hại tích hợp (IPM) đạt chuẩn toàn cầu, bảng chỉ dẫn an toàn hóa chất (MSDS) minh bạch và việc ra mắt dòng đèn bẫy côn trùng Lumnia LED năm 2019 giúp tiết kiệm hơn 60% điện năng tiêu thụ so với các thiết bị bẫy truyền thống.
3. Cơ cấu phân khúc khách hàng B2B chiếm ưu thế tuyệt đối: Nhóm khách hàng thương mại và công nghiệp (chuỗi khách sạn 4-5 sao, nhà hàng, nhà máy chế biến thực phẩm và dược phẩm) đóng góp hơn 70% tổng doanh thu của công ty. Trong khi đó, phân khúc khách hàng hộ gia đình chỉ chiếm khoảng 15% đến 20% doanh thu. Mô hình tổ chức kinh doanh chia tách thành 2 nhóm riêng biệt (nhóm phát triển khách hàng mới trong 12 tháng đầu và nhóm quản lý chăm sóc tái ký sau 12 tháng) đã giúp tối ưu hóa hiệu suất khai thác hợp đồng.
4. Sức ép cạnh tranh từ các doanh nghiệp nội địa: Ma trận EFE đạt mức xấp xỉ 2,90 điểm, phản ánh doanh nghiệp đang tận dụng tốt cơ hội từ các hiệp định thương mại tự do và tốc độ đô thị hóa. Tuy nhiên, các đối thủ nội địa lâu năm như VFC sở hữu lợi thế sâu rộng trong mảng khử trùng nông nghiệp và mạng lưới chi nhánh cấp tỉnh với mức giá dịch vụ thấp hơn từ 15% đến 25%, tạo sức ép trực tiếp lên phân khúc khách hàng tầm trung.

Thảo luận kết quả

Thành công của Rentokil Initial bắt nguồn từ chiến lược khác biệt hóa dựa trên chất lượng dịch vụ vượt trội và ứng dụng công nghệ hiện đại. Việc phân tách chuỗi giá trị theo chuẩn quốc tế giúp công ty bảo đảm an toàn hóa chất tuyệt đối và đáp ứng các tiêu chuẩn kiểm toán khắt khe như HACCP, ISO 22000 hay BRC của các tập đoàn đa quốc gia. Ngược lại, áp lực cạnh tranh giá rẻ từ các đối thủ trong nước phản ánh đặc thù tâm lý chuộng giá thấp của một bộ phận khách hàng vừa và nhỏ tại Việt Nam.

Trong nghiên cứu, các dữ liệu tài chính và chỉ số chiến lược được trực quan hóa sinh động qua các sơ đồ tổ chức bộ máy, chuỗi giá trị 9 hoạt động của Michael Porter, biểu đồ so sánh doanh thu và lợi nhuận 2017–2019, cùng các bảng tổng hợp ma trận EFE và IFE gồm 15–20 biến số trọng yếu. So sánh với các nghiên cứu trước đây về chiến lược ngành dịch vụ tại Việt Nam, kết quả của luận văn tiếp tục khẳng định luận điểm của Michael Porter: trong ngành dịch vụ có yêu cầu kỹ thuật và an toàn cao, chiến lược khác biệt hóa tập trung vào phân khúc khách hàng cao cấp mang lại tỷ suất lợi nhuận và khả năng phòng thủ trước đối thủ cạnh tranh tốt hơn nhiều so với việc chạy đua giảm giá.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích ma trận và thực trạng doanh nghiệp, 4 nhóm giải pháp chiến lược được đề xuất triển khai cho giai đoạn 2020–2025:

• Đẩy mạnh chiến lược khác biệt hóa và mở rộng thị phần mục tiêu: Tái định vị thương hiệu dịch vụ kiểm soát côn trùng Rentokil đi liền với giải pháp sinh thái bền vững, tập trung khai thác các chuỗi F&B, khu nghỉ dưỡng cao cấp và nhà máy xuất khẩu thực phẩm. Mục tiêu đạt tốc độ tăng trưởng thị phần phân khúc doanh nghiệp lớn từ 20% đến 25% trong giai đoạn 2020–2023. Chủ thể thực hiện: Bộ phận Quản lý khách hàng trọng điểm phối hợp cùng Phòng Marketing.
• Nâng cao chất lượng dịch vụ và số hóa quy trình vận hành: Đầu tư nâng cấp 100% hệ thống bẫy thông minh Lumnia và áp dụng nền tảng số hóa báo cáo kiểm soát dịch hại (PestNetOnline/Digital Pest Management). Rút ngắn thời gian tiếp nhận và xử lý sự cố kỹ thuật xuống dưới 4 giờ làm việc, triển khai hoàn tất trước quý 4 năm 2022. Chủ thể thực hiện: Bộ phận Kỹ thuật quốc gia và Bộ phận Chăm sóc khách hàng - Điều hành dịch vụ.
• Phát triển nguồn nhân lực và chuẩn hóa chuyên môn kỹ thuật: Tổ chức định kỳ 100% các khóa đào tạo kỹ thuật an toàn hóa chất theo bảng hướng dẫn MSDS và quy trình IPM chuẩn Châu Âu cho đội ngũ kỹ thuật viên; xây dựng lộ trình thăng tiến và chính sách thưởng KPI linh hoạt nhằm kéo giảm tỷ lệ luân chuyển nhân sự xuống dưới 8%/năm trong giai đoạn 2021–2024. Chủ thể thực hiện: Phòng Đào tạo & Phát triển phối hợp với Phòng Nhân sự.
• Tối ưu hóa quản trị tài chính và chính sách giá linh hoạt: Hoàn thiện chính sách hợp đồng dịch vụ dài hạn trọn gói từ 24 đến 36 tháng kèm cam kết bảo hiểm trách nhiệm công cộng, đồng thời tối ưu hóa chuỗi cung ứng vật tư nhập khẩu để tiết giảm từ 5% đến 7% chi phí vận hành hàng năm cho đến năm 2025. Chủ thể thực hiện: Phòng Tài chính - Kế toán phối hợp cùng Bộ phận Thu mua.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn cung cấp giá trị học thuật và thực tiễn chuyên sâu cho 4 nhóm đối tượng:

• Ban lãnh đạo và nhà quản trị cấp cao tại các doanh nghiệp dịch vụ B2B: Nắm bắt phương pháp luận và quy trình từng bước để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU), cấu trúc chuỗi giá trị và phân bổ nguồn lực hiệu quả trong môi trường cạnh tranh quốc tế.
• Học viên cao học, giảng viên và nhà nghiên cứu ngành Quản trị Kinh doanh: Sử dụng làm tài liệu tham khảo chuẩn mực về việc ứng dụng các mô hình chiến lược kinh điển (5 áp lực cạnh tranh, ma trận IFE, ma trận EFE, khung Derek F. Abell) vào một ngành dịch vụ đặc thù tại thị trường Việt Nam.
• Chuyên gia quản lý an toàn chất lượng (QA/QC) và vận hành tại các nhà máy, khách sạn: Hiểu rõ các nguyên lý kiểm soát dịch hại tích hợp (IPM), quy chuẩn lưu trữ hồ sơ an toàn hóa chất MSDS và các tiêu chuẩn quốc tế cần thiết khi lựa chọn nhà thầu kiểm soát côn trùng.
• Các chuyên viên tư vấn chiến lược và phân tích thị trường: Khai thác bức tranh thực tế về sự chuyển dịch của ngành dịch vụ kiểm soát côn trùng và bài học kinh nghiệm thâm nhập thị trường của tập đoàn đa quốc gia tại 3 đô thị lớn TP. Hồ Chí Minh, Hà Nội và Đà Nẵng.

Câu hỏi thường gặp

Chiến lược kinh doanh trọng tâm của Rentokil Initial Việt Nam giai đoạn 2020–2025 là gì?
Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ dựa trên nền tảng kỹ thuật chuẩn toàn cầu. Rentokil tập trung phục vụ phân khúc khách hàng doanh nghiệp cao cấp đòi hỏi tiêu chuẩn khắt khe thông qua giải pháp IPM sinh thái và thiết bị thông minh Lumnia, thay vì tham gia cạnh tranh giá rẻ với các đối thủ nội địa.

Công nghệ Lumnia mang lại lợi thế cạnh tranh cụ thể nào cho doanh nghiệp?
Dòng đèn bẫy côn trùng Lumnia ứng dụng công nghệ LED độc quyền giúp tiết kiệm hơn 60% điện năng so với bẫy đèn huỳnh quang truyền thống. Thiết bị vừa gia tăng hiệu suất bắt côn trùng bay, vừa đáp ứng tính thẩm mỹ và thỏa mãn các tiêu chuẩn an toàn thực phẩm khắt khe của chuỗi F&B và nhà máy xuất khẩu.

Vì sao luận văn sử dụng ma trận IFE và EFE trong quy trình phân tích?
Ma trận IFE và EFE cho phép lượng hóa một cách khoa học các điểm mạnh, điểm yếu nội bộ cũng như cơ hội và thách thức từ môi trường vĩ mô theo thang điểm từ 1,0 đến 4,0. Điểm số IFE đạt trên 2,85 và EFE đạt 2,90 đã chứng minh năng lực phản ứng xuất sắc của Rentokil trước các biến động thị trường.

Rentokil Initial phân bổ đội ngũ bán hàng như thế nào để tối ưu doanh thu?
Lực lượng kinh doanh được chia tách chuyên biệt thành hai nhóm: nhóm phát triển khách hàng mới chịu trách nhiệm khai thác và chăm sóc hợp đồng trong 12 tháng đầu; sau đó, khách hàng được chuyển giao cho nhóm quản lý khách hàng cũ để đảm nhận công tác tái ký và gia tăng giá trị dịch vụ định kỳ.

Luận văn đóng góp điểm mới nào cho ngành quản trị chiến lược tại Việt Nam?
Đây là công trình nghiên cứu tiên phong hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận chiến lược SBU và chuỗi giá trị cho ngành dịch vụ kiểm soát côn trùng – một lĩnh vực kỹ thuật đặc thù nhưng chưa từng có công trình học thuật nào nghiên cứu sâu tại thị trường Việt Nam trước năm 2020.

Kết luận

• Tổng kết công trình nghiên cứu: Luận văn đã hệ thống hóa xuất sắc khung lý thuyết chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) của Michael Porter và Derek F. Abell, áp dụng thực chứng vào thị trường dịch vụ kiểm soát côn trùng tại Việt Nam.
• Lượng hóa thực trạng nội lực và môi trường: Xác lập bộ dữ liệu thực tiễn với điểm ma trận IFE trên 2,85 điểm và EFE đạt 2,90 điểm, làm nổi bật lợi thế công nghệ Lumnia tiết kiệm hơn 60% năng lượng và mạng lưới hơn 2.000 khách hàng tại 3 chi nhánh trọng điểm.
• Xác định chiến lược tối ưu: Định vị chiến lược khác biệt hóa tập trung vào phân khúc doanh nghiệp cao cấp là hướng đi cốt lõi của Rentokil Initial Việt Nam trong giai đoạn 2020–2025.
• Hệ thống giải pháp thực thi đồng bộ: Đề xuất 4 nhóm giải pháp khả thi bao gồm mở rộng thị trường mục tiêu, số hóa quy trình điều hành kỹ thuật, chuẩn hóa nhân sự đạt 100% chứng chỉ an toàn MSDS và tối ưu hóa chi phí tài chính từ 5% đến 7%.
• Lộ trình và định hướng tiếp theo: Doanh nghiệp hoàn thiện số hóa hệ thống trong giai đoạn 2021–2022 và định kỳ đánh giá hiệu chỉnh chiến lược đến năm 2025 nhằm giữ vững thị phần dẫn đầu thị trường.

Quý độc giả, nhà nghiên cứu và các nhà quản trị doanh nghiệp có thể khai thác toàn văn tài liệu để ứng dụng khung phân tích chiến lược kinh doanh dịch vụ vào thực tiễn quản trị tại tổ chức của mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1. Cơ sở lý luận về chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Chương 2. Thực trạng chiến lược kinh doanh dịch vụ kiểm soát côn trùng của Công ty TNHH Rentokil Initial (Việt Nam) Chương 3. Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ kiểm soát côn trùng tại thị trường Việt Nam của Công ty TNHH Rentokil Initial (Việt Nam) giai đoạn 2020 - 2025 6.

Tổng quan về các tài liệu và nghiên cứu liên quan Trong quá trình nghiên cứu các tải liệu liên quan, tác giả đã sử dụng các giáo trình và sách liên quan đề hỗ trợ trong công tác tổng hợp thông tin làm nên tảng cho đề tải như sau: Giáo trình Quản trị chiến lược của PGS.TS Lê Thế Giới - TS. Nguyễn Thanh Liêm - Ths.Trần Hữu Hải (2007). Giáo trình này được nhóm tác giả biên soạn đầy đủ nền tảng lý thuyết cơ bản về chiến lược thông qua chín chương. Qua tải liệu này, người đọc có thể hiểu được các nội dung như các.

khái niệm chiến lược, sứ mệnh, viễn cảnh, phân tích môi trường vĩ mô, phân tích môi trường vi mô, chiến lược các cấp, cách tạo dựng lợi thế cạnh trạnh,. Đặc biệt, tác giả đã sử dụng nhiều thông tin từ “Chương 6 - Chiến lược cấp kinh doanh” đẻ phục vụ cho để tai. [3] Giáo trình Chiến lược và chính sách kinh doanh của PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp - Th. Bên cạnh những nội dung về chiến lược, tài liệu còn cung cấp một số chính sách cơ bản trong việc thực.

hiện chiến lược và các giả thuyết; các mô hình định lượng trong việc phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh. [6] Giáo trình Quản trị Marketing do PGS.TS Lê Thế Giới - TS. Nguyễn Xuân Lãn - Th.$ Võ Quang Trí -Th.S Đỉnh Thị Lệ Trâm - Th. Sách này cung cấp các nội dung cơ bản của quản trị marketing định hướng giá trị và các nội dung cụ thể liên quan đến dé tai nghiên cứu như phân đoạn, lựa chọn và định vị thị trường mục tiêu.

[4] Giáo trình Chiến lược cạnh tranh của Michael E. Porter, do Nguyễn Ngọc Toàn địch (2016). Bên cạnh việc cung cấp các nội dung cơ bản của chiến lược cạnh tranh, tài liệu đi sâu vào nghiên cứu các kỹ thuật phân tích tổng quát như: phân tích cơ cấu ngành, khung phân tích đối thủ cạnh tranh, những bước đi cạnh tranh, chiến lược đối với khách hàng và nhà cung cấp, và các chiến lược cạnh tranh trong các giai đoạn của chu kỳ ngành. [8] Giáo trình Lợi thế cạnh tranh của Michael E.

Porter, do Nguyễn Ngọc Toàn dịch (2016). Tài liệu đã cung cấp cho người nghiên cứu các nội dung về lợi thế cạnh tranh, làm cách nảo dé tạo lập và duy trì thành tích vượt trội trong. kinh doanh cũng như đi sâu vào tìm hiểu các nội dung như: chuỗi giá trị, khác. biệt hóa, lựa chọn các đối thủ cạnh tranh; các chiến lược tắn công và chiến lược phòng thủ của các công ty trong ngành.

[9] Các giáo trình trên cung cấp đẩy đủ và chỉ tiết các nội dung liên quan về chiến lược để tác giả có thể tham khảo và vận dụng vào đề tải của mình. Ngoài giáo trình, tác giả còn tìm hiểu thêm về các đề tài chiến lược của Đại học Đà Nẵng và các trường Đại học trong cả nước, cụ thể như sau: Đề tải “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cỗ phần bia Sài Gòn - Miền Trung”, luận văn thạc sỹ của tác giả Lê Thị Ngọc Oanh (2012). Luận văn thạc sỹ của Mạc Thị Hà (2013) với đề tải “Chiến lược kinh doanh dịch vụ phân bón trên thị trường miền Trung - Tây Nguyên của Công ty cổ phần phân bón và hóa chất dầu khí miền Trung”. Hay đề tài của Võ Văn Nam (2013) “Chiến lược kinh doanh dịch vụ Đông dược tại Công ty cô phần Dược Danapha”.

Đại học Đà Nẵng có khá nhiều đề tài về chiến lược cấp kinh doanh tại công ty cụ thể, là nguồn tài liệu phong phú để tác giả tham khảo và định hướng cho để tài của mình. Nghiên cứu của Lưu Vĩnh Hào (201 1) với dé tai “ Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Đông Hải Bến Tre giai đoạn 2011-2020, trong nghiên cứu này, tác giả đã phân tích môi trường bên ngoài, môi trường bên trong và tình hình hoạt động kinh doanh giai đoạn 2007-2010 của công ty, sau đó sử dụng các phương pháp để xây dựng chiến lược phù hợp cho công ty trong môi trường kinh doanh đa dạng, năng động và đầy cạnh tranh của lĩnh vực nuôi trồng và chế biến hải sản. Nghiên cứu của Lê Hoàng Sơn (2011) “Chiến lược kinh doanh ngành hải sản tỉnh Cà Mau giai đoạn từ nay đến năm 2020. Sau khi phân tích thực.

trạng hoạt động kinh doanh của ngành, tác giả đã xây dựng chiến lược cho ngành trong giai đoạn 10 năm và đưa ra các giải pháp phù hợp để chiến lược. được thực hiện thành công, mang lại các lợi ích kinh tế cho ngành và xã hội Nghiên cứu của Nguyễn Thị Minh Hương (2011) với đề tải “Chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần may Việt Tiến và giải pháp thực hiện”. Trong đề tài này, qua sứ mệnh và mục tiêu của công ty, tác giả đã đánh giá toàn diện về các yếu tố nội bộ và yếu tố bên ngoài cũng như sử dụng các ma trận để hoạch định chiến lược cho công ty. Bên cạnh đó, tác giả còn tập trung.

nêu lên chín giải pháp thực hiện để chiến lược thành công và các kiến nghị cần thiết đối với nhà nước và doanh nghiệp để chiến lược đạt hiệu quả cao. Nghiên cứu của Phạm Thi Thu Thủy (2011) với đề tài “Chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Toyota và bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp ô tô Việt Nam”. Trong đề tải này, tác giả tập trung vào phân tích thực trạng chiến lược của Tập đoàn Toyata trên thế giới và tại Việt Nam, từ đó đưa ra các đánh giá phù hợp cũng như rút ra các bài học kinh nghiệm trong việc vận dụng các chiến lược đó vào các doanh nghiệp ô tô trong nước. Nghiên cứu của Lê Phú Nghĩa (2016) “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Viễn thông Mobifone giai đoạn 2015-2020.

Qua phân tích thực trạng chiến lược đang có của công ty, tác giả đã nêu lên sự cần thiết của vấn đề điều chỉnh chiến lược và đưa ra các đề xuất hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho công ty bằng cách vận dụng các cơ sở lý thuyết liên quan, các phương pháp và các ma trận thích hợp. Luận án tiến sĩ của Hoàng Thị Hà (2016) với đẻ tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh trong ngành vận tải đường sắt”. Luận án thực hiện trên phạm vi khá rộng, xây dựng chiến lược kinh doanh cho một ngành. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh có các nội dung: xác định sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược; nghiên cứu và dự báo môi trường kinh doanh; xác định vị thế hiện tại; xác định vị thế mong muốn trong giai đoạn chiến lược; xác định phương án chiến lược; lựa chọn phương án chiến lược tối ưu; tổ chức thực hiện chiến lược; kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược.

Trong luận án sử dụng các phương pháp như ma trận SWOT, mô hình lựa chọn chiến lược cấp doanh nghiệp của MC. Kinsey, mô hình lựa chọn ba chiến lược cạnh tranh chung của M. Porter, ma trận lựa chọn chiến lược có thê định lượng (QSPM). Phương pháp sử dụng trong luận án đa dạng và mang tính hiệu quả cao.

[5] Hiện tại chưa có tác giả nào nghiên cứu áp dụng lý thuyết về xây dung chiến lược cấp kinh doanh cho ngành mang tính chất đặc thù như dịch vụ kiểm soát côn trùng. Do vậy trên cơ sở kế thừa những tài liệu và kiến thức thu thập được, tác giả đã chọn đề tài nảy làm luận văn tốt nghiệp và góp phần. giúp cho công ty xây dựng chiến lược kinh doanh giai đoạn 2020 - 2025. CHƯƠNG1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CÁP ĐƠN VỊ KINH DOANH 1.

TONG QUAN VE CHIEN LƯỢC CAP DON VI KINH DOANH mm liên quan về chiến lược “Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa đề chỉ ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm được, cái gì đối phương không thể làm được. Từ đó thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời. Theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương. trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu đã đề ra.

Nam 1962, Alfred Chandler định nghĩa: “Chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng như phân bố nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”. Porter (1999): “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc dé phòng thủ”. Glueek (2009): “Chiến lược là một kế hoạch mang. tính thống nhất, toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện”.

David (2007), “CI n lược là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn”. [13] Như vậy có thể thấy có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nhưng nhìn chung có thể hiểu: Chiến lược là tập hợp các quyết định (mục 10 tiêu, đường lối, chính sách, phương thức, phân bỗ nguồn lực.) và phương châm hành động đẻ đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận những cơ hội và vượt qua nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất. b, Khái niệm về đơn vị kinh doanh chiến lược Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) - là đơn vị kinh doanh phục vụ một thị trường bên ngoài xác định. Đơn vị kinh doanh có sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược kinh doanh riêng.

Các đơn vị kinh doanh có khách hàng và đối thủ xác định sẽ tự đề ra kế hoạch độc lập cho mình. Các đơn vị này đủ lớn và đồng nhất để thực hiện và kiểm soát các nhân tố chiến lược ảnh hưởng tới hoạt động của họ. Các đơn vị này được quản lý theo kiểu thực hiện riêng các chiến lược mà không liên quan đến các bộ phận khác trong tổ chức. Một đơn vị kinh doanh chiến lược có những đặc điểm cơ bản sau đây: ~ Là đơn vị kinh doanh với những sản phẩm, dịch vụ nhất định.

~ Có đối thủ cạnh tranh riêng độc lập với các đối thủ.