Luận văn: Yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại VNPT Gia Lai

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích kinh doanh các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại vnpt gia lai, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải pháp khả

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Động Lực Làm Việc Của Nhân Viên Tại VNPT Gia Lai
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Gia Lai

Tóm tắt

I. Khám phá các yếu tố ảnh hưởng động lực làm việc tại VNPT Gia Lai

Trong bối cảnh Cách mạng công nghiệp 4.0, nguồn nhân lực chất lượng cao là tài sản quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Đối với Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) nói chung và VNPT Gia Lai nói riêng, việc duy trì và thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên trở thành bài toán chiến lược. Luận văn thạc sĩ “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại VNPT Gia Lai” của tác giả Nguyễn Đức Toàn (2022) ra đời nhằm giải quyết bài toán này. Nghiên cứu tập trung vào việc xác định các nhân tố cốt lõi, đo lường mức độ tác động của chúng và đề xuất những hàm ý quản trị thực tiễn. Nền tảng của nghiên cứu dựa trên các học thuyết kinh điển như thuyết nhu cầu của Maslow và thuyết hai yếu tố của Herzberg, kết hợp với việc kế thừa các công trình đi trước tại các đơn vị VNPT khác như Bình Dương, Lào Cai, TP.HCM. Mục tiêu cuối cùng là cung cấp cho ban lãnh đạo VNPT Gia Lai một góc nhìn khoa học, dựa trên dữ liệu để xây dựng các chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc hiệu quả, từ đó nâng cao sự hài lòng của nhân viên và hiệu suất chung. Đây là một công trình có ý nghĩa quan trọng, không chỉ về mặt học thuật mà còn mang lại giá trị ứng dụng cao cho hoạt động quản trị nhân sự trong đặc thù ngành viễn thông.

1.1. Cơ sở lý thuyết nền tảng về tạo động lực cho nhân viên

Cơ sở lý luận của luận văn được xây dựng vững chắc trên các học thuyết về động lực trong hành vi tổ chức. Trọng tâm là Thuyết tháp nhu cầu của Maslow (1943), lý giải rằng hành vi của con người được thúc đẩy bởi việc thỏa mãn các nhu cầu theo cấp bậc, từ sinh lý, an toàn đến được tôn trọng và thể hiện bản thân. Bên cạnh đó, Thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959) cũng được vận dụng để phân biệt rõ các yếu tố duy trì (như lương, điều kiện làm việc) và yếu tố động viên (như sự công nhận, cơ hội thăng tiến). Việc không có các yếu tố duy trì sẽ gây bất mãn, nhưng chỉ sự hiện diện của các yếu tố động viên mới thực sự tạo ra động lực và sự hài lòng của nhân viên. Các lý thuyết này cung cấp khung phân tích để xác định các biến số tiềm năng ảnh hưởng đến nhân viên tại VNPT Gia Lai.

1.2. Tổng hợp các nghiên cứu tương tự trong ngành viễn thông

Để đảm bảo tính kế thừa và xác định khoảng trống nghiên cứu, luận văn đã tổng quan nhiều công trình tương tự trong và ngoài nước. Đặc biệt, các nghiên cứu tại các đơn vị VNPT khác cung cấp bối cảnh quan trọng. Nghiên cứu tại VNPT Bình Dương (Nguyễn Ngọc Duy Phương & Huỳnh Nguyệt Tú, 2017) chỉ ra vai trò của lãnh đạo và lương thưởng. Nghiên cứu tại VNPT Lào Cai (Nguyễn Thị Phương Hảo & Đỗ Văn Chúc, 2019) nhấn mạnh đến văn hóa doanh nghiệp và cơ hội thăng tiến. Trong khi đó, nghiên cứu tại VNPT TP.HCM (Lê Quang Hùng và cộng sự, 2019) tập trung vào nhóm nhân viên kỹ thuật. Việc phân tích các công trình này giúp tác giả nhận ra rằng mỗi địa phương có thể có những đặc thù riêng, và cần một mô hình nghiên cứu chuyên biệt cho bối cảnh của VNPT Gia Lai.

II. Thách thức trong việc giữ chân nhân sự tại VNPT Gia Lai là gì

Thực trạng tại VNPT Gia Lai cho thấy một nghịch lý đáng quan tâm: dù mức thu nhập được đánh giá là cao hơn mặt bằng chung, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc hàng năm vẫn ở mức 7-10 người. Điều này đặt ra một câu hỏi lớn cho các nhà quản trị về những yếu tố thực sự níu chân người lao động. Áp lực công việc trong ngành viễn thông là rất lớn, đòi hỏi cường độ làm việc cao để giữ thị phần và khách hàng. Tình trạng này dẫn đến sự sụt giảm sự gắn kết của nhân viên và ảnh hưởng đến cân bằng công việc-cuộc sống, vốn là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến quyết định rời đi. Vấn đề không chỉ nằm ở lương thưởng và phúc lợi, mà còn có thể xuất phát từ môi trường làm việc, phong cách lãnh đạo, hay sự thiếu vắng các cơ hội đào tạo và phát triển. Việc nhân viên giỏi rời đi không chỉ gây tổn thất về chi phí tuyển dụng, đào tạo lại mà còn làm suy giảm năng lực cạnh tranh của tổ chức. Do đó, việc xác định chính xác các nguyên nhân gây mất động lực là bước đi cấp thiết để xây dựng các giải pháp bền vững, nâng cao sự hài lòng của nhân viên và ổn định nguồn nhân lực.

2.1. Phân tích nguyên nhân sụt giảm sự gắn kết của nhân viên

Sự sụt giảm gắn kết không chỉ đơn thuần là do áp lực công việc. Nó còn bắt nguồn từ cảm giác không được ghi nhận xứng đáng, thiếu sự minh bạch trong chính sách đãi ngộ hoặc cơ hội thăng tiến không rõ ràng. Khi nhân viên cảm thấy nỗ lực của mình không được cấp trên và tổ chức công nhận, động lực cống hiến sẽ giảm sút. Hơn nữa, quan hệ với đồng nghiệp và quan hệ với cấp trên không tốt cũng là một yếu tố phá vỡ sự gắn kết. Một môi trường làm việc thiếu tin tưởng, hỗ trợ lẫn nhau sẽ khiến nhân viên cảm thấy cô lập và dễ dàng tìm kiếm một nơi làm việc mới có văn hóa doanh nghiệp tích cực hơn.

2.2. Đánh giá hiệu quả công việc và áp lực cạnh tranh ngành

Ngành viễn thông có tính cạnh tranh vô cùng khốc liệt, đòi hỏi việc đánh giá hiệu quả công việc phải được thực hiện thường xuyên và nghiêm ngặt. Tuy nhiên, nếu quy trình đánh giá không công bằng và minh bạch, nó có thể trở thành nguồn gốc của sự bất mãn. Nhân viên cần biết rõ các tiêu chí đánh giá và cảm thấy rằng kết quả phản ánh đúng năng lực và đóng góp của họ. Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh buộc VNPT Gia Lai phải liên tục đổi mới, nhưng cũng đồng thời tạo ra gánh nặng cho đội ngũ nhân sự. Việc cân bằng giữa yêu cầu hiệu suất cao và sức khỏe tinh thần của người lao động là một thách thức lớn trong quản trị nhân sự hiện đại.

III. Phương pháp nghiên cứu các yếu tố động lực làm việc nhân viên

Để đảm bảo tính khoa học và độ tin cậy, luận văn đã áp dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, kết hợp cả định tính và định lượng. Quy trình được thiết kế chặt chẽ, bắt đầu từ việc tổng hợp cơ sở lý thuyết để xây dựng mô hình nghiên cứu đề xuất. Giai đoạn nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua thảo luận nhóm với các cấp lãnh đạo và quản lý tại VNPT Gia Lai. Mục đích của bước này là điều chỉnh, bổ sung các biến quan sát và hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát cho phù hợp với thực tiễn tại đơn vị. Giai đoạn tiếp theo là nghiên cứu định lượng, được tiến hành bằng cách khảo sát trực tuyến một mẫu đại diện nhân viên đang làm việc tại VNPT Gia Lai. Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm chuyên dụng SPSS 26.0. Các kỹ thuật phân tích thống kê hiện đại như kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích hồi quy SPSS đã được sử dụng. Cách tiếp cận này không chỉ giúp xác định các yếu tố ảnh hưởng mà còn đo lường được mức độ tác động của từng yếu tố một cách chính xác.

3.1. Quy trình nghiên cứu định tính và xây dựng thang đo Likert

Nghiên cứu định tính đóng vai trò nền tảng, giúp khám phá sâu hơn các khía cạnh đặc thù tại VNPT Gia Lai mà lý thuyết chung có thể bỏ sót. Thông qua phỏng vấn và thảo luận nhóm, các biến số trong mô hình ban đầu đã được tinh chỉnh. Dựa trên kết quả này, một bảng câu hỏi hoàn chỉnh đã được thiết kế. Các câu hỏi được xây dựng dưới dạng thang đo Likert 5 mức độ, cho phép lượng hóa các khái niệm trừu tượng như "sự hài lòng" hay "động lực". Việc xây dựng thang đo kỹ lưỡng đảm bảo dữ liệu thu thập được có độ giá trị và tin cậy cao, sẵn sàng cho các bước phân tích phức tạp hơn.

3.2. Kỹ thuật phân tích định lượng bằng phần mềm SPSS 26.0

Sau khi thu thập đủ dữ liệu từ khảo sát, phần mềm SPSS 26.0 được sử dụng để tiến hành phân tích. Đầu tiên, hệ số Cronbach’s Alpha được tính toán để kiểm tra độ tin cậy của các thang đo. Tiếp theo, phân tích nhân tố khám phá (EFA) được thực hiện để xác định các nhóm yếu tố chính từ các biến quan sát. Cuối cùng, phân tích hồi quy tuyến tính bội được áp dụng để kiểm định các giả thuyết của mô hình nghiên cứu, xác định yếu tố nào có tác động ý nghĩa thống kê đến động lực làm việc và mức độ tác động của chúng. Các kiểm định T-test và ANOVA cũng được dùng để so sánh sự khác biệt về động lực giữa các nhóm nhân khẩu học khác nhau.

IV. Top 6 yếu tố then chốt ảnh hưởng động lực làm việc nhân viên

Kết quả phân tích từ luận văn đã chỉ ra 6 yếu tố cốt lõi có tác động trực tiếp đến động lực làm việc của nhân viên tại VNPT Gia Lai. Đây là những phát hiện quan trọng, cung cấp cơ sở để các nhà quản trị hoạch định chiến lược nhân sự. Các yếu tố này bao gồm: (1) Thu nhập và phúc lợi, (2) Sự hỗ trợ của lãnh đạo, (3) Điều kiện làm việc, (4) Chính sách phát triển và thăng tiến, (5) Bản chất công việc, và (6) Quan hệ với đồng nghiệp. Mặc dù lương thưởng và phúc lợi vẫn là yếu tố nền tảng, nghiên cứu cho thấy các yếu tố phi tài chính như vai trò của người lãnh đạo và môi trường làm việc ngày càng trở nên quan trọng. Phong cách lãnh đạo của cấp trên, thể hiện qua sự quan tâm, hỗ trợ và ghi nhận, có ảnh hưởng mạnh mẽ đến tinh thần làm việc. Bên cạnh đó, một công việc thú vị, có tính thách thức và đi kèm với cơ hội đào tạo và phát triển rõ ràng cũng là một nguồn động lực to lớn. Những yếu tố này khi kết hợp hài hòa sẽ tạo nên một môi trường lý tưởng, thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên một cách bền vững.

4.1. Vai trò của chính sách đãi ngộ lương thưởng và phúc lợi

Yếu tố lương thưởng và phúc lợi luôn là một trong những động lực cơ bản và quan trọng nhất. Một chính sách đãi ngộ cạnh tranh, công bằng và minh bạch không chỉ đáp ứng nhu cầu vật chất mà còn thể hiện sự trân trọng của công ty đối với đóng góp của nhân viên. Các khoản thưởng dựa trên hiệu suất, phụ cấp và các chương trình phúc lợi (bảo hiểm, du lịch, chăm sóc sức khỏe) góp phần làm tăng sự hài lòng của nhân viên. Điều quan trọng là chính sách này cần được truyền thông rõ ràng và thực thi nhất quán để tạo niềm tin cho người lao động.

4.2. Tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo và quan hệ cấp trên

Nghiên cứu khẳng định mạnh mẽ rằng người quản lý trực tiếp có ảnh hưởng quyết định đến động lực của nhân viên. Một phong cách lãnh đạo dân chủ, biết lắng nghe, hỗ trợ và trao quyền sẽ tạo ra một môi trường làm việc tích cực. Quan hệ với cấp trên được xây dựng trên sự tôn trọng và tin tưởng giúp nhân viên cảm thấy an tâm, dám sáng tạo và cống hiến. Ngược lại, một người lãnh đạo độc đoán, thiếu sự quan tâm sẽ là nguyên nhân hàng đầu gây ra tình trạng bất mãn và nghỉ việc. Do đó, đầu tư vào đào tạo kỹ năng quản lý cho các cấp lãnh đạo là một giải pháp nâng cao động lực hiệu quả.

V. Kết quả phân tích hồi quy và các hàm ý quản trị thiết thực

Từ mô hình nghiên cứu đề xuất, kết quả phân tích hồi quy SPSS đã lượng hóa cụ thể mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố. Phân tích cho thấy tất cả các giả thuyết đều được chấp nhận, chứng tỏ các yếu tố như thu nhập, lãnh đạo, điều kiện làm việc, chính sách phát triển, bản chất công việc và quan hệ đồng nghiệp đều có tác động thuận chiều đến động lực làm việc. Dựa trên các kết quả này, luận văn đã đưa ra những hàm ý quản trị cụ thể và mang tính ứng dụng cao cho ban lãnh đạo VNPT Gia Lai. Đây không phải là những đề xuất chung chung, mà là các giải pháp nâng cao động lực được xây dựng dựa trên bằng chứng khoa học từ chính dữ liệu nội bộ. Các hàm ý này tập trung vào việc cải thiện đồng bộ các chính sách nhân sự, từ việc rà soát lại cơ chế lương thưởng và phúc lợi cho đến việc nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ lãnh đạo. Trọng tâm là tạo ra một văn hóa doanh nghiệp nơi nhân viên được tôn trọng, ghi nhận và có con đường phát triển sự nghiệp rõ ràng.

5.1. Mức độ tác động của từng yếu tố lên động lực làm việc

Kết quả phân tích hồi quy cho phép sắp xếp các yếu tố theo mức độ ảnh hưởng từ mạnh nhất đến yếu nhất. Thông tin này cực kỳ giá trị, giúp nhà quản trị ưu tiên các nguồn lực để cải thiện. Ví dụ, nếu "Sự hỗ trợ của lãnh đạo" có hệ số hồi quy cao nhất, các chương trình đào tạo kỹ năng lãnh đạo cần được ưu tiên triển khai. Tương tự, nếu "Chính sách phát triển và thăng tiến" có tác động mạnh, việc xây dựng lộ trình sự nghiệp rõ ràng cho nhân viên sẽ là một giải pháp nâng cao động lực chiến lược. Việc hiểu rõ mức độ tác động giúp các quyết định quản trị nhân sự trở nên hiệu quả và có mục tiêu hơn.

5.2. Đề xuất giải pháp nâng cao động lực cho quản trị nhân sự

Luận văn đề xuất một hệ thống giải pháp đồng bộ. Về chính sách đãi ngộ, cần xây dựng quy chế lương thưởng 3P (Position, Person, Performance) để đảm bảo tính công bằng. Về lãnh đạo, cần tổ chức các khóa đào tạo về kỹ năng phản hồi, trao quyền và tạo động lực. Về cơ hội đào tạo và phát triển, cần xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm dựa trên nhu cầu công việc và nguyện vọng nhân viên. Về môi trường làm việc, cần tăng cường các hoạt động tập thể để cải thiện quan hệ với đồng nghiệp và xây dựng văn hóa doanh nghiệp gắn kết. Những giải pháp này khi được áp dụng sẽ góp phần trực tiếp vào việc cải thiện động lực và giữ chân nhân tài tại VNPT Gia Lai.

VI. Kết luận từ luận văn và hướng nghiên cứu trong tương lai

Luận văn "Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại VNPT Gia Lai" đã hoàn thành xuất sắc các mục tiêu đề ra. Nghiên cứu đã hệ thống hóa cơ sở lý thuyết, xác định và kiểm định thành công một mô hình nghiên cứu gồm 6 yếu tố tác động đến động lực làm việc trong bối cảnh cụ thể của đơn vị. Kết quả nghiên cứu không chỉ có giá trị về mặt khoa học, làm phong phú thêm các tài liệu về quản trị nhân sự tại Việt Nam, mà còn mang ý nghĩa thực tiễn to lớn. Các giải pháp nâng cao động lực được đề xuất là cẩm nang hữu ích cho ban lãnh đạo Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam và đặc biệt là VNPT Gia Lai trong việc cải thiện chính sách nhân sự, nâng cao sự hài lòng của nhân viên và tạo lợi thế cạnh tranh bền vững. Công trình đã khẳng định rằng, để tạo động lực hiệu quả, doanh nghiệp cần có một cách tiếp cận toàn diện, quan tâm đến cả yếu tố vật chất lẫn tinh thần của người lao động.

6.1. Tóm tắt giá trị khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu

Về mặt khoa học, đề tài đã áp dụng thành công các lý thuyết kinh điển và các phương pháp nghiên cứu hiện đại để kiểm định mô hình tại một doanh nghiệp viễn thông cụ thể, góp phần xác nhận tính đúng đắn của các lý thuyết trong thực tiễn Việt Nam. Về mặt thực tiễn, nghiên cứu cung cấp một bức tranh rõ nét về thực trạng động lực làm việc tại VNPT Gia Lai, chỉ ra những điểm mạnh cần phát huy và những tồn tại cần khắc phục. Các hàm ý quản trị là cơ sở để ban lãnh đạo đưa ra các quyết sách phù hợp, giúp cải thiện sự gắn kết của nhân viên và giảm tỷ lệ nghỉ việc.

6.2. Các hạn chế và định hướng phát triển nghiên cứu tiếp theo

Mặc dù đạt được nhiều kết quả quan trọng, nghiên cứu vẫn có một số hạn chế nhất định, chẳng hạn như phạm vi chỉ giới hạn tại VNPT Gia Lai và mẫu khảo sát có thể chưa bao quát hết mọi nhóm đối tượng. Đây là những gợi mở cho các hướng nghiên cứu trong tương lai. Các nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng phạm vi ra toàn khu vực Tây Nguyên hoặc so sánh động lực làm việc giữa các nhà mạng viễn thông khác nhau. Ngoài ra, có thể nghiên cứu sâu hơn về tác động của các yếu tố mới như chuyển đổi số hay làm việc từ xa đến động lực của nhân viên trong đặc thù ngành viễn thông.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYÉT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Chương này trình bày các lÿ thuyết về động lực làm việc, năng suất lao động, các thành phân của động lực làm việc theo quan điểm của các nhà nghiên cứu cũng được trình bày trong chương này. Từ đó làm cơ sở cho việc xây dựng mô hình nghiên cứu. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN 1. Khái niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc Dưới góc độ quản trị học, nhiều tác giả quan niệm động lực như là những yếu tố có tác dụng thúc đây, khuyến khích, động viên con người nỗ lực lao động, làm việc nhằm hướng tới mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức.

Theo Kreitner (1995), “động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hướng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định”. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007) cho rằng “động lực là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tô chức”. Tóm lại, động lực làm việc xuất phát từ mỗi bản thân ở dạng tiềm thức, có thể ở dạng có ý thức hay vô thức và không phải lúc nào chúng ta cũng biết rõ điều gì đã tạo ra động lực cho mình. Con người sẽ có mục tiêu mong muốn khác nhau tương ứng ở những vị trí khác nhau cùng với những đặc điểm tâm lý khác nhau.

Vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con người là khác nhau. Vì vậy, nhà lãnh đạo cần có những cách tác động động lực làm việc khác nhau đến mỗi người lao động. Tạo động lực làm việc là “tất cả những hoạt động mà doanh nghiệp có thê thực hiện được đối với người lao động, tác động đến khả năng làm việc tỉnh thần thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động” (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007). Vũ Thị Uyên (2007) cũng cho rằng tạo động lực làm việc là “Sự vận dụng hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới nhân 11 viên nhằm làm cho họ có động lực trong công việc, thúc đây họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn đóng góp cho tổ chức”.

Trong nghiên cứu này tác giả ủng hộ quan điểm của Herzberg (1959) cho rằng tạo động lực làm việc là sự kết hợp giữa nhân tố phát triển và nhân tố duy trì, dẫn đến sự khao khát và tự nguyện của người lao động dé tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc cho nhân viên - Tạo điều kiện, thúc đẩy, động viên người lao động hăng hái cố ging hơn trong công việc, nhiệt tình thực hiện nhiệm vụ, cống hiến tắt cả tri thức, sức lực để thực hiện cho mục tiêu chung của tổ chức, đồng thời cũng thỏa mãn nhu cầu và mục tiêu của bản thân người lao động. -_ Nâng cao sức sáng tạo và phát huy tích cực cống hiến của nhân viên, phấn đấu đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp. -_ Kết hợp hài hòa giữa mục tiêu mong muốn của cá nhân với mục tiêu của doanh nghiệp.

~_ Thu hút và giữ chân người lao động gắn bó lâu đài với tổ chức, góp phân thúc đây, cải thiện năng suất lao động của doanh nghiệp. ~_ Giúp tổ chức có được ưu thế cạnh tranh so với đối thủ cạnh trạnh. Quan hệ giữa động lực và nhu cầu của con người Nhu cau của con người được thể hiện qua mong muốn, sự khát khao đạt được và là sự đòi hỏi của mỗi cá nhân về vật chất lẫn tỉnh thần đẻ tồn tại trong sự lộng phát triển của tổ chức, xã hội. Nhu cầu của con người không cố định mà thay đổi theo mức độ nhận thức của cá nhân mỗi người, thay đổi theo môi trường làm việc, theo đặc điểm tâm sinh lý và thay đổi theo thời gian.

Theo Charles và Marshall (1992) thì nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một hiện tượng, sự vật nào đó theo sự cảm nhận của con người. Nhu cầu cụ thé rất đa dạng và vô tận, nhu cầu là nhân tố thúc đây sự hoạt động của con người, nhu cầu càng cấp thiết thì sự chỉ phối con người càng cao. Khi kiểm soát được 12 nhu cầu thì việc kiểm soát cá nhân trở nên dễ dàng hơn. Tuy nhiên, trong công việc thì người lãnh đạo chỉ có thể kiểm soát được các nhu cầu có liên quan đến hiệu quả làm việc của người lao động.

Khi người lao động được thỏa mãn nhu cầu thì tắt yếu sẽ phát sinh thêm nhu cầu mới, người lãnh đạo. có thể định hướng được nhu cầu phát sinh theo định hướng của mình thì khả năng điều khiển người lao động cảng hiệu quả. Quan hệ giữa động lực và lợi ích con người Lợi ích và động lực có mối quan hệ mật thiết. Đề đạt được những lợi ích trong quá trình làm việc thì người lao động cần có sự có gắng để đạt được.

Bởi lợi ích mà người lao động nhận được chính là kết quả, thành quả trong quá trình làm việc của chính mình. Hoạt động làm việc của nhân viên trong tổ chức nhằm đáp ứng các nhu cầu cá nhân này. Những lợi ích mà người lao động có thể nhận được từ hoạt động lao động trong tổ chức như: lợi ích cho bản thân mình, lợi ích vật chất và cả lợi ích tỉnh thản, ngoài ra lợi ích nhóm, tập thể, xa hơn là lợi ích cộng đồng, lợi ích xã hội. Các phương pháp tạo động lực làm việc a.

Xéc định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên (1) Mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp Bat kỳ doanh nghiệp nào muốn tổn tại và phát triển đều phải có kế hoạch, mục tiêu rõ rằng. Nhà lãnh đạo cần phải biết rõ mục tiêu đó và phổ biến mục tiêu đó đến với mọi người trong tổ chức để phần hoàn thành mục tiêu. (2) Nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc Việc người lao động hiểu rõ được mục tiêu chung của doanh nghiệp cũng như của từng mỗi người sẽ giúp việc thực hiện nhiệm vụ và hoạt động, của mỗi cá nhân được hài hòa, không chồng chéo lẫn nhau. Giúp người lao đông thuận tiện trong hoạt động của mình cũng tạo được động lực cho người lao động.

Muốn làm được điều này các tô chức cần thiết lập hệ thống phân 13 tích công việc. Lập bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và bản mô tả công việc để xác định rõ ràng nhiệm vụ của từng người lao động. Sau đó cần đảm bảo. mọi người lao động đều nắm rõ được công việc của mình.

Một lưu ý đó là nhiệm vụ cần được xác định rõ ràng cụ thé, đễ hiểu, nhanh chóng kịp thời. (3) Đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ Sự đóng góp của nhân viên trong hoạt động chung của tổ chức cần được các nhà quản trị ghi nhận và đánh giá khả năng hoàn thành nhiệm vụ. Thường xuyên đánh giá trên cơ sở công bằng, công khai, minh bạch. Kết quả đánh giá chính xác sẽ giúp nhân viên có động làm việc tốt hon (Simons va Enz, 1995).

Tạo điều kiện thuận lợi đễ nhân viên hoàn thành nhiệm vụ (1) Loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động Trong quá trình thực hiệ công việc, nếu như không có sự kiểm tra, tổ chức tốt người lao động có thể gặp phải rất nhiều trở ngại như: độ ồn, ánh sáng, môi trường, vệ sinh, tổ chức phục vụ nơi làm việc. Điều đó sẽ ảnh hướng tới khả năng làm việc của người lao động cũng như hiệu quả, hiệu suất làm việc. (2) Cung cấp các điều kiện làm việc cần thiết Tổ chức cần loại trừ những trở ngại, cung cấp phương tiện lao động cần thiết phục vụ công phương tiện đi lại thuận tiện và an toàn, để giúp người lao động hoàn thành công việc được dễ dàng hơn. Ngoài ra tô chức cần xây dựng chế độ giờ giấc làm việc, nghỉ ngơi hợp lý, đảm bảo vệ sinh công nghiệp, nhiệt độ, độ âm, ánh sáng, khí hậu, tiếng ồn.

phù hợp với nhu cầu và giới hạn sinh lý của nhân viên. (3) Tuyển dụng và bố trí công việc phù hợp Công tác tuyển mộ, tuyên chọn lao động vô cùng quan trọng. Nếu doanh nghiệp tìm được những người thực sự phù hợp với công thì không chỉ doanh nghiệp mà cả nhân viên người lao động đều có lợi. Tổ chức có nguồn lao động phủ hợp với công việc, giúp mỗi người lao động thực hiện và hoàn 14 thành được công việc của mình đã được giao cũng như góp phần giúp tổ chức.

thực hiện được nhiệm vụ chung, giúp tổ chức tồn tại và phát triển. Còn bản thân người lao động khi được giao nhiệm vụ phù hợp với năng lực của bản thân sẽ đam mê, hãng hái thực hiện cũng như tận tụy với công việc, nhanh chóng hoàn thành được nhiệm vụ. Nhưng nếu tổ chức tuyển dụng sai người cũng như giao nhiệm vụ không phù hợp với năng lực của người lao động sẽ làm cho tô chức trì trệ, người lao động trở thành gang nặng đối với tổ chức. Tuyển dụng đã khó nhưng sau khi đã tuyển dụng cần phải bố trí công việc phủ hợp với khả năng cũng như trình độ của người lao động để họ có thể phát huy hiệu quả cao nhất trong công việc.

Đây cũng là một cách thức để tạo. động lực mạnh mẽ cho người lao động. Nếu bố trí lao động phù hợp với công việc thì sẽ khai thác được năng lực của người lao động, tạo động cao trong quá trình làm việc. Còn nếu bố trí không hợp lý thì sẽ dẫn đến nhiều hậu quả xấu cho công ty, người lao động sẽ chán nản làm việc, năng suất giảm, thiệt hại cho tổ chức.

Simons và Enz (1995) cũng cho rằng khi người lao động được nhà lãnh đạo tuyển dụng và bố trí đúng với sở trường, năng lực chuyên môn của mình sẽ góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Kích thích lao động (1) Kích thích tài chính Để tạo động lực cho người lao động có rất nhiều phương pháp và một trong những phương pháp đem lại hiệu quả cao đó là kích thích về tài chính. Đối với người lao động thì kích thích tài chính là một phần thưởng thiết thực nhất đối với người lao động. - Tiền lương: Tiền lương có tác dụng giúp bản thân nhân viên và gia đình trong việc chỉ tiêu, sinh hoạt và các dịch vụ cần thiết.

Ngoài ra, nó còn ảnh hưởng đến 15 địa vị của bản thân nhân viên trong gia đình, doanh nghi cũng như trong toàn xã hội.