Luận văn thạc sĩ: Áp dụng 6 Sigma cải tiến quy trình phê duyệt vay vốn tại MB Bank

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh áp dụng 6 sigma cải tiến quy trình phê duyệt vay vốn tín dụng khcn tại ngân hàng tmcp quân đội.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Áp Dụng Phương Pháp 6 Sigma Để Cải Tiến Quy Trình Phê Duyệt Vay Vốn Tín Dụng Khcn Tại Ngân Hàng Tmcp Quân Đội
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Luận văn 6 Sigma Tối ưu quy trình vay vốn tại MB Bank

Luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh với đề tài áp dụng phương pháp 6 Sigma đã trở thành một công cụ chiến lược, mang lại giá trị thực tiễn cho các doanh nghiệp. Đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng, việc cải tiến quy trình để nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng là yếu tố sống còn. Nghiên cứu này tập trung vào Ngân hàng TMCP Quân đội (MB), một trong những định chế tài chính hàng đầu, nhưng vẫn đối mặt với thách thức trong việc tối ưu hóa quy trình phê duyệt vay vốn tín dụng KHCN. Bối cảnh cạnh tranh khốc liệt đòi hỏi MB phải liên tục đổi mới, và 6-Sigma chính là chìa khóa. Phương pháp này không chỉ là một tập hợp công cụ thống kê mà còn là một triết lý quản lý, tập trung vào việc giảm thiểu sai sót, loại bỏ lãng phí và hướng đến sự hoàn hảo trong mọi hoạt động. Thay vì xử lý các sản phẩm lỗi, 6-Sigma tập trung vào cải tiến quy trình gốc rễ để ngăn lỗi xảy ra ngay từ đầu. Mục tiêu là đạt mức chất lượng gần như tuyệt đối, với chỉ 3,4 lỗi trên một triệu cơ hội (DPMO). Việc áp dụng mô hình này vào quy trình phê duyệt vay vốn tín dụng hứa hẹn sẽ mang lại những thay đổi đột phá, từ việc rút ngắn thời gian xử lý hồ sơ đến việc nâng cao trải nghiệm của khách hàng, qua đó củng cố vị thế cạnh tranh của MB Bank trên thị trường.

1.1. Tổng quan về phương pháp 6 Sigma trong ngành ngân hàng

Six Sigma là một hệ phương pháp cải tiến quy trình kinh doanh dựa trên thống kê nhằm giảm thiểu các khuyết tật và biến động. Trong ngành ngân hàng, nơi các quy trình dịch vụ như phê duyệt vay vốn đòi hỏi tính chính xác và tốc độ cao, 6-Sigma cung cấp một khuôn khổ vững chắc. Nó sử dụng tiến trình DMAIC (Define – Xác định, Measure – Đo lường, Analyze – Phân tích, Improve – Cải tiến, Control – Kiểm soát) để giải quyết các vấn đề một cách có hệ thống. Mục tiêu cuối cùng là nâng cao chất lượng dịch vụ, giảm chi phí vận hành và tăng cường sự hài lòng của khách hàng. Các ngân hàng hàng đầu thế giới đã áp dụng thành công 6-Sigma để tối ưu hóa từ quy trình mở tài khoản, xử lý giao dịch đến quản lý rủi ro tín dụng. Luận văn này kế thừa và áp dụng lý thuyết đó vào bối cảnh cụ thể của Ngân hàng TMCP Quân đội.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh

Luận văn đặt ra ba mục tiêu nghiên cứu chính. Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý luận về phương pháp 6-Sigma và tiến trình DMAIC trong việc cải tiến quy trình dịch vụ. Thứ hai, phân tích và đánh giá sâu sắc thực trạng quy trình phê duyệt vay vốn tín dụng KHCN tại MB Bank, chỉ ra những điểm nghẽn, hạn chế và các loại lỗi thường gặp. Dựa trên dữ liệu thu thập thực tế, nghiên cứu sẽ đo lường hiệu suất hiện tại của quy trình. Thứ ba, đề tài sẽ áp dụng tuần tự 5 giai đoạn của chu trình DMAIC để đề xuất các giải pháp cải tiến cụ thể. Các giải pháp này không chỉ nhằm rút ngắn thời gian xử lý mà còn giảm thiểu tỷ lệ hồ sơ lỗi, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động chung cho ngân hàng.

II. Thách thức quy trình phê duyệt vay vốn tín dụng KHCN MB

Mặc dù đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2015, Ngân hàng TMCP Quân đội vẫn đối mặt với nhiều thách thức trong quy trình phê duyệt vay vốn tín dụng KHCN. Thực trạng cho thấy thời gian xử lý hồ sơ còn kéo dài, chưa đáp ứng được kỳ vọng của khách hàng trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng đối thủ như Techcombank hay VPBank. Các số liệu so sánh chỉ ra rằng, trong khi đối thủ có thể phê duyệt và giải ngân trong 1-2 ngày, quy trình tại MB vẫn còn tồn tại nhiều điểm nghẽn gây chậm trễ. Một trong những nguyên nhân chính là sự quá tải của bộ phận hỗ trợ tín dụng, nơi chỉ có 2 chuyên viên phục vụ cho 30 chuyên viên tín dụng, dẫn đến ùn tắc trong khâu kiểm soát và giải ngân. Hơn nữa, các thủ tục, giấy tờ còn rườm rà, chưa được tối ưu hóa. Mặc dù ISO 9001 cung cấp một nền tảng quản lý tốt, nó lại không đưa ra phương pháp cụ thể để thực hiện cải tiến liên tục một cách triệt để. Đây chính là lỗ hổng mà phương pháp 6 Sigma, với cách tiếp cận dựa trên dữ liệu và chu trình DMAIC, có thể lấp đầy, giúp MB không chỉ quản lý mà còn thực sự cải tiến chất lượng dịch vụ phê duyệt vay vốn.

2.1. Phân tích thực trạng thời gian xử lý hồ sơ vay vốn

Theo dữ liệu nội bộ của MB Bank, thời gian xử lý tiêu chuẩn cho một hồ sơ vay vốn KHCN là từ 24 đến 72 giờ. Tuy nhiên, khảo sát thực tế cho thấy tỷ lệ khách hàng không hài lòng về thời gian chờ đợi vẫn ở mức cao. Bảng so sánh với đối thủ cạnh tranh (Bảng 2.2 trong luận văn) cho thấy thời gian xử lý hồ sơ của MB dài hơn đáng kể ở hầu hết các khâu, từ thẩm định đến giải ngân. Cụ thể, khâu xử lý, thẩm định và phê duyệt tại MB có thể mất từ 18-24 giờ, trong khi các ngân hàng khác chỉ mất khoảng 7.5 giờ. Sự chậm trễ này không chỉ làm giảm sự hài lòng của khách hàng mà còn làm tăng nguy cơ mất khách hàng vào tay đối thủ có quy trình nhanh gọn hơn.

2.2. Những hạn chế của hệ thống quản trị chất lượng hiện tại

Hệ thống quản trị chất lượng theo ISO 9001:2015 tại MB Bank đã giúp chuẩn hóa các quy trình và phân định rõ trách nhiệm. Tuy nhiên, mô hình này vẫn bộc lộ hạn chế. Nó tập trung vào việc tuân thủ quy trình đã định sẵn hơn là thúc đẩy cải tiến đột phá. Các hoạt động cải tiến thường mang tính đối phó, xử lý sự vụ thay vì tìm ra và loại bỏ nguyên nhân gốc rễ của vấn đề. Hơn nữa, việc đo lường hiệu quả chưa thực sự gắn với các chỉ số tài chính và sự hài lòng của khách hàng một cách chặt chẽ. Điều này tạo ra một khoảng trống, nơi các vấn đề như thời gian chờ kéo dài hay các lỗi quy trình vẫn tồn tại mà không được giải quyết triệt để. Đây là lý do cần một phương pháp mạnh mẽ hơn như 6-Sigma.

2.3. Sự hài lòng của khách hàng và áp lực cạnh tranh gay gắt

Trong ngành dịch vụ tài chính, sự hài lòng của khách hàng (SHL) là yếu tố quyết định lòng trung thành và lợi thế cạnh tranh. Khách hàng ngày nay yêu cầu các dịch vụ ngân hàng không chỉ an toàn mà còn phải nhanh chóng, thuận tiện. Quy trình phê duyệt vay vốn tín dụng chậm trễ trực tiếp ảnh hưởng tiêu cực đến trải nghiệm này, thậm chí có thể khiến khách hàng hủy bỏ giao dịch và tìm đến ngân hàng khác. Áp lực từ các đối thủ như TCB, VPB, những đơn vị đang đẩy mạnh số hóa và tối ưu hóa quy trình, càng làm cho vấn đề này trở nên cấp bách hơn đối với MB Bank. Do đó, việc cải tiến quy trình không còn là một lựa chọn, mà là yêu cầu bắt buộc để duy trì và phát triển thị phần.

III. Hướng dẫn áp dụng DMAIC để xác định và đo lường lỗi

Để cải tiến quy trình phê duyệt vay vốn tín dụng KHCN, luận văn đã áp dụng một cách có hệ thống chu trình DMAIC của 6-Sigma. Đây là một phương pháp tiếp cận dựa trên dữ liệu, giúp xác định vấn đề một cách rõ ràng, đo lường mức độ ảnh hưởng, phân tích nguyên nhân gốc rễ và đưa ra giải pháp hiệu quả. Giai đoạn đầu tiên, Define (Xác định), tập trung vào việc lắng nghe “Tiếng nói của khách hàng” (Voice of Customer - VOC) để hiểu rõ yêu cầu của họ. Các đặc tính chất lượng quan trọng (Critical to Quality - CTQs) được xác định, trong đó “thời gian xử lý hồ sơ nhanh chóng” là yếu tố hàng đầu. Một bản tuyên bố dự án được thiết lập, vạch ra mục tiêu cụ thể là rút ngắn tổng thời gian phê duyệt từ 24-72 giờ xuống còn 13.5-40 giờ. Tiếp theo, giai đoạn Measure (Đo lường) tiến hành thu thập dữ liệu thực tế về các loại lỗi và tần suất xảy ra trong quy trình hiện tại. Các lỗi được phân loại theo ba giai đoạn chính: (1) Tiếp nhận và thu thập hồ sơ, (2) Xử lý, thẩm định và phê duyệt, (3) Trả lời kết quả và giải ngân. Dữ liệu này là cơ sở để đánh giá năng lực thực tại của quy trình.

3.1. Giai đoạn Define Xác định tiếng nói của khách hàng VOC

Trong giai đoạn này, nghiên cứu đã tổng hợp phản hồi từ 100 khách hàng vay vốn gần nhất của MB Bank. Kết quả cho thấy 65% khách hàng không hài lòng với thời gian phê duyệt hiện tại. Ngay cả khi thời gian xử lý dưới 24 giờ, vẫn có 29% khách hàng cảm thấy chưa thỏa mãn. Thông qua phỏng vấn sâu, các yêu cầu chính của khách hàng (VOC) được làm rõ: quy trình đơn giản, thời gian nhanh, thông tin rõ ràng. Từ đó, các chỉ số CTQs được xác định, thiết lập mục tiêu thời gian cụ thể cho từng khâu trong quy trình phê duyệt vay vốn, làm kim chỉ nam cho toàn bộ dự án cải tiến.

3.2. Giai đoạn Measure Tính toán hệ số Sigma và DPMO hiện tại

Dựa trên dữ liệu thu thập trong 30 ngày làm việc, nghiên cứu đã tiến hành tính toán năng lực của quy trình. Kết quả cho thấy tổng số lỗi trên tổng số cơ hội tạo ra chỉ số DPMO (Defects Per Million Opportunities - lỗi trên một triệu cơ hội) là 177.638. Đối chiếu với bảng chuyển đổi tiêu chuẩn của 6-Sigma, mức DPMO này tương ứng với hệ số Sigma là 2,68. Con số này cho thấy hiệu suất của quy trình chỉ đạt khoảng 88,2%, một mức tương đối thấp và còn nhiều tiềm năng để cải thiện. Các biểu đồ kiểm soát cũng được xây dựng để xác nhận rằng quy trình đang hoạt động một cách ổn định, dù hiệu suất chưa cao, tạo tiền đề cho các bước phân tích tiếp theo.

IV. Cách phân tích và cải tiến quy trình vay vốn với 6 Sigma

Sau khi xác định vấn đề và đo lường hiệu suất, dự án cải tiến quy trình phê duyệt vay vốn tín dụng KHCN bước vào các giai đoạn cốt lõi của DMAIC: Phân tích, Cải tiến và Kiểm soát. Giai đoạn Analyze (Phân tích) sử dụng các công cụ thống kê mạnh mẽ để tìm ra nguyên nhân gốc rễ gây ra sai lỗi và chậm trễ. Biểu đồ Pareto được dùng để xác định các loại lỗi quan trọng nhất theo nguyên tắc 80/20, giúp tập trung nguồn lực vào những vấn đề gây tác động lớn nhất. Tiếp đó, biểu đồ nhân quả (xương cá) được xây dựng để phân tích sâu hơn, tìm ra các nguyên nhân tiềm tàng liên quan đến con người, quy trình, hệ thống và môi trường. Dựa trên kết quả phân tích, giai đoạn Improve (Cải tiến) đề xuất và triển khai các giải pháp cụ thể. Các giải pháp không chỉ mang tính khắc phục tạm thời mà nhắm đến việc loại bỏ tận gốc nguyên nhân gây lỗi. Cuối cùng, giai đoạn Control (Kiểm soát) thiết lập các cơ chế giám sát và đo lường để đảm bảo rằng những cải tiến được duy trì bền vững, ngăn quy trình quay trở lại tình trạng cũ và liên tục được hoàn thiện trong tương lai.

4.1. Giai đoạn Analyze Dùng biểu đồ Pareto và biểu đồ xương cá

Phân tích bằng biểu đồ Pareto đã chỉ ra các lỗi chiếm tỷ trọng cao nhất trong từng giai đoạn. Ví dụ, ở khâu tiếp nhận, lỗi “Tạo nhầm phương án vay vốn” chiếm tới 37% tổng số lỗi. Ở khâu thẩm định, lỗi “Thẩm định hồ sơ chưa kỹ” chiếm 50%. Sau khi xác định các lỗi trọng yếu, biểu đồ xương cá được sử dụng để truy tìm nguyên nhân. Các nguyên nhân gốc rễ được phát hiện bao gồm: nhân viên chưa được đào tạo bài bản về sản phẩm, thiếu công cụ hỗ trợ, áp lực công việc lớn dẫn đến bất cẩn, và quy trình chưa được chuẩn hóa rõ ràng. Việc xác định chính xác các nguyên nhân này là nền tảng để xây dựng giải pháp hiệu quả.

4.2. Giai đoạn Improve Đề xuất các giải pháp cải tiến cụ thể

Từ các nguyên nhân đã phân tích, luận văn đề xuất một loạt giải pháp. Để khắc phục lỗi “Tạo nhầm phương án vay vốn” và “Thẩm định chưa kỹ”, giải pháp là xây dựng chương trình đào tạo chuyên sâu định kỳ về sản phẩm và kỹ năng thẩm định cho nhân viên. Đồng thời, cần chuẩn hóa các biểu mẫu, checklist để giảm thiểu sai sót do con người. Đối với vấn đề thời gian xử lý hồ sơ kéo dài, giải pháp là thiết lập thước đo thời gian (SLA) cho từng cá nhân và bộ phận, áp dụng chế tài nếu vi phạm. Ngoài ra, việc tăng cường nhân sự cho bộ phận hỗ trợ tín dụng và ứng dụng phần mềm BPM để tự động hóa luồng công việc cũng được đề xuất.

4.3. Giai đoạn Control Phương pháp duy trì hiệu quả lâu dài

Để duy trì kết quả, giai đoạn Kiểm soát đề xuất xây dựng một hệ thống giám sát liên tục. Cần thiết lập các biểu đồ kiểm soát mới cho quy trình đã cải tiến để theo dõi hiệu suất và phát hiện sớm các biến động bất thường. Các quy trình, hướng dẫn công việc mới cần được văn bản hóa và phổ biến trên toàn hệ thống MB Bank. Quan trọng hơn, cần xây dựng một văn hóa cải tiến liên tục, khuyến khích nhân viên chủ động phát hiện và đề xuất các sáng kiến. Việc tính toán lại hệ số Sigma và chỉ số DPMO định kỳ sẽ là thước đo khách quan nhất để đánh giá sự thành công bền vững của dự án.

V. Kết quả từ luận văn Cải tiến phê duyệt vay vốn tại MB

Việc áp dụng phương pháp 6 Sigma vào quy trình phê duyệt vay vốn tín dụng KHCN tại Ngân hàng TMCP Quân đội đã mang lại những kết quả tích cực và có thể đo lường được, chứng minh tính hiệu quả của đề tài luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh. Mục tiêu chính của dự án là giảm thiểu sai sót và rút ngắn thời gian xử lý đã đạt được thông qua việc triển khai các giải pháp một cách bài bản theo chu trình DMAIC. Quy trình mới sau cải tiến không chỉ vận hành nhanh hơn mà còn ổn định hơn, giảm thiểu các biến động không cần thiết. Sự thay đổi này trực tiếp tác động đến chỉ số quan trọng nhất là sự hài lòng của khách hàng. Khi thời gian chờ đợi được rút ngắn và các thủ tục trở nên tinh gọn hơn, trải nghiệm của khách hàng được nâng cao rõ rệt. Điều này không chỉ giúp MB Bank giữ chân khách hàng hiện hữu mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh sắc bén để thu hút khách hàng mới. Thành công của dự án này khẳng định rằng 6-Sigma là một công cụ quản lý chất lượng vượt trội, có khả năng tạo ra những thay đổi thực chất và bền vững trong ngành ngân hàng.

5.1. Rút ngắn thời gian phê duyệt vay vốn tín dụng thành công

Một trong những thành công lớn nhất của dự án là việc đạt được mục tiêu về thời gian xử lý hồ sơ. Quy trình mới được đề xuất đã cắt giảm các bước thừa, tự động hóa một số khâu và phân định lại trách nhiệm rõ ràng, giúp luồng công việc trôi chảy hơn. Mục tiêu rút ngắn tổng thời gian phê duyệt trung bình từ 24-72 giờ xuống còn 13.5-40 giờ là hoàn toàn khả thi. Việc này giúp MB Bank đáp ứng nhanh chóng nhu cầu vốn của khách hàng cá nhân, nâng cao năng lực cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ trên thị trường.

5.2. Nâng cao hiệu suất hoạt động và cải thiện chỉ số DPMO

Sau khi áp dụng các giải pháp cải tiến, hiệu suất hoạt động của quy trình được kỳ vọng sẽ tăng lên đáng kể. Các chương trình đào tạo giúp giảm lỗi do nhân viên, trong khi việc chuẩn hóa quy trình và công cụ giúp loại bỏ các sai sót hệ thống. Do đó, chỉ số DPMO (lỗi trên một triệu cơ hội) sẽ giảm mạnh so với con số 177.638 ban đầu. Tương ứng, hệ số Sigma của quy trình sẽ được nâng cao từ mức 2,68 lên các mức cao hơn (mục tiêu là trên 3.5 Sigma). Đây là bằng chứng định lượng rõ ràng nhất cho thấy sự thành công của việc áp dụng phương pháp 6 Sigma.

VI. Tương lai của 6 Sigma trong quản trị kinh doanh ngân hàng

Thành công của đề tài luận văn thạc sĩ này không chỉ giải quyết một vấn đề cụ thể tại Ngân hàng TMCP Quân đội mà còn mở ra một hướng đi chiến lược cho ngành ngân hàng Việt Nam. Phương pháp 6 Sigma đã chứng tỏ là một công cụ cực kỳ hiệu quả để thúc đẩy văn hóa cải tiến liên tục, lấy dữ liệu làm trung tâm và luôn hướng về khách hàng. Trong tương lai, 6-Sigma có thể được nhân rộng để cải tiến nhiều quy trình nghiệp vụ khác trong ngân hàng, từ dịch vụ thẻ, thanh toán quốc tế đến quản trị rủi ro. Việc kết hợp 6-Sigma với các xu hướng công nghệ như Trí tuệ nhân tạo (AI) và Tự động hóa quy trình bằng Robot (RPA) sẽ tạo ra những bước đột phá lớn hơn nữa, giúp các ngân hàng tối ưu hóa chi phí, nâng cao hiệu quả và tạo ra những trải nghiệm dịch vụ xuất sắc. Bài học kinh nghiệm từ nghiên cứu này cho thấy, sự cam kết mạnh mẽ từ ban lãnh đạo, việc đào tạo nguồn nhân lực bài bản và một lộ trình triển khai khoa học là những yếu tố then chốt để khai thác tối đa tiềm năng của 6-Sigma trong quản trị kinh doanh hiện đại.

6.1. Bài học kinh nghiệm từ luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh

Nghiên cứu điển hình tại MB Bank cung cấp nhiều bài học quý giá. Thứ nhất, việc áp dụng thành công 6-Sigma đòi hỏi sự tham gia và cam kết từ cấp lãnh đạo cao nhất. Thứ hai, việc thu thập và phân tích dữ liệu một cách chính xác là nền tảng của mọi quyết định cải tiến. Không thể cải tiến những gì không thể đo lường. Thứ ba, yếu tố con người là trung tâm; do đó, các chương trình đào tạo chuyên sâu và truyền thông nội bộ hiệu quả là không thể thiếu. Cuối cùng, cải tiến là một hành trình liên tục, không phải là một dự án đơn lẻ. Cần xây dựng cơ chế để duy trì và phát huy các kết quả đã đạt được.

6.2. Khuyến nghị cho Ngân hàng TMCP Quân đội và doanh nghiệp

Dựa trên kết quả nghiên cứu, luận văn đưa ra các khuyến nghị. Đối với Ngân hàng TMCP Quân đội, cần chính thức thành lập một bộ phận chuyên trách về cải tiến quy trình sử dụng phương pháp 6 Sigma và nhân rộng mô hình này ra các quy trình khác. Cần đầu tư vào hệ thống công nghệ thông tin để hỗ trợ việc thu thập và phân tích dữ liệu tự động. Đối với các doanh nghiệp Việt Nam khác, đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ, nên xem xét 6-Sigma như một chiến lược cạnh tranh dài hạn. Hãy bắt đầu từ các dự án thí điểm nhỏ để tích lũy kinh nghiệm, xây dựng đội ngũ và chứng minh hiệu quả trước khi triển khai trên quy mô lớn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lí thuyết về 6-Sigma trong cải tiến quy trình. Chương 2: Thực trạng công tác cải tiễn quy trình phê duyệt vay vốn tín dụng KHCN tại Ngân hàng TMCP Quân đội. Chương 3: Ấp dụng 6-Sigma cải tiến quy trình phê duyệt vay vốn tin dụng KHCN tại Ngân hàng TMCP Quân đội. 10 CHUONG 1 CƠ SỞ Li THUYET VE 6-SIGMA TRONG CAI TIÊN QUY TRÌNH 1.

Chất lượng và quản trị chất lượng trong lĩnh vực dịch vụ 1. Định nghĩa về chất lượng Chất lượng hiểu đơn giản nhất là “Đúng chuẩn, hay đáp ứng yêu cằu” (theo chuyên gia của LAVAN). Chất lượng là sự phù hợp với mục đích sử dụng (/heo Juran, 1 979). Chất lượng là mức độ có thẻ dự đoán được về tính đồng đều và có thể tin vậy được, tại mức chỉ phí thấp nhất và được thị trường chấp nhận (theo W.E Deming, 1970) Chất lượng, khi áp dụng cho một đối tượng (sản phẩm, dịch vụ, quá trình), được định nghĩa là “mức độ mà một tập hợp các đặc tính (thuộc tính) vốn có của đối tượng thỏa mãn một tập hợp các yêu cầu”.

Do đó, chất lượng của một đối tượng được xác định bằng cách so sánh một tập hợp các đặc điểm đã định trước với một tập hợp các yêu cầu. Nếu các đặc tính đó phù hợp với yêu cầu thì đạt chất lượng cao, nhưng nếu không phù hợp thì đạt chất lượng thấp hoặc kém. Chất lượng trong lĩnh vực dịch vụ 1. Định nghĩa về dịch vụ Dich vụ là một khái niệm phố biến trong lĩnh vực marketing và kinh doanh.

Hiện nay, có nhiều cách định nghĩa vẻ dịch vụ, theo Luật giá năm 2013: “Dịch vụ là hàng hóa có tính vô hình, quá trình sản xuất và tiêu dùng không tách rời nhau, bao gồm các loại dịch vụ trong hệ thống ngành sản phẩm Việt Nam theo quy định của pháp luật”. “Dịch vụ là những hoạt động vô hình có thể nhận dạng riêng biệt, về cơ bản mang lại sự thỏa mãn mong muốn và không nh. phải gắn liền với việc bán một sản phẩm hoặc mét dich vu khac” (theoJ. 1I “Dịch vụ là là các hoạt động, lợi ích hoặc sự thỏa mãn được cung cấp để bán hoặc được cung cấp liên quan đến việc bán hàng hóa” (theo Hiệp hội Tiếp thị Hoa Kỳ 1960).

Theo Valarie A Zeithaml và Mary J Bitner (2000) thì “dịch vụ là những hành vi, quá trình và cách thức thực hiện một công việc nảo đó nhằm tạo giá trị sử dụng cho khách hàng làm thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng”. Theo Bùi Nguyên Hùng (2004) thì “Dịch vụ là một quá trình gồm các hoạt động hậu đãi và các hoạt động phía trước, nơi mà khách hàng và nhà cung cấp dịch vụ tương tác với nhau. Mục đích của tương tác này là nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng theo cách khách hàng mong đợi, cũng như tạo ra giá trị cho khách hàng”. = Từ những khái niệm nêu trên có thể hiểu dịch vụ chính là SP của NLĐ, nó không tổn tại ở dạng vật chất khi cung cấp dịch vụ đáp ứng nhu cầu của KH.

Về cơ bản KQHĐ kinh doanh dịch vụ mang tính chất vô hình, quá trình cung cấp dịch vụ và tiêu thụ dịch vụ xảy ra đồng thời cùng lúc. Đặc điểm của dịch vụ «©` Tĩnh vô hình: các hoạt động được thực hiện bởi nhà cung cấp, dịch vụ không có những đặc điểm thu hút các giác quan của khách hàng giống. như các sản phẩm vật chất thông thường khác, chúng không thẻ được nhìn, nếm, cảm nhận, ngửi, nghe trước khi mua. Hay nói cách khác, khách hàng tiềm năng không thể cảm nhận được dịch vụ trước khi cung cắp dịch vụ.

© Tĩnh không thể tách rời: Các dịch vụ thường được sản xuất và tiêu dùng đồng thời. Đối với hàng hóa vật chất, chúng được sản xuất thành sản phẩm, được phân phối thông qua nhiều trung gian và được tiêu thụ sau đó. Tuy nhiên, trong trường hợp dịch vụ, nó không thẻ tách rời khỏi nhà cung cấp dịch vụ. Do đó, nhà cung cấp dịch vụ sẽ trở thành một phần của dịch vụ ® Tính thay đổi: Tính thay đôi cũng thuộc về các đặc tính quan trọng của địch vụ.

Nó đề cập đến thực tế là chất lượng của các dịch vụ có thể 12 khác nhau rất nhiều, tùy thuộc vào người cung cấp chúng và khi nào, ở đâu và như thế nào. Do tính chất sử dụng nhiều lao động của các dịch vụ, có rất nhiều sự khác biệt về chất lượng dịch vụ của các nhà cung cấp khác nhau, hoặc thậm chí bởi cùng một nhà cung cấp tại các thời điểm khác nhau. © Tính đễ lu hỏng: Tính dễ hư hỏng của dịch vụ thể ở việc chúng không thể được lưu trữ để bán hoặc sử dụng sau nảy. Đây là một trong những đặc điểm quan trọng nhất của dịch vụ, vì nó có thể có tác động.

lớn đến kết quả tài chính của nhà cung cấp dịch vụ: Trong trường hợp nhu cầu ôn định, tính đễ hư hỏng không phải là một vấn đề quá lớn mà các công ty cung cấp dịch vụ cần phải quan tâm. Tuy nhiên, trong trường hợp nhu cầu biến động, các công ty dịch vụ có thể gặp khó khăn © Tinh định giá dịch vụ: Quyết định định giá về dịch vụ bị nh hưởng tính dễ hư hỏng, sự dao động của nhu cầu và tính không thể tách rời. Chất lượng của một dịch vụ không thể được tiêu chuẩn hóa một cách cẩn thận. Việc định giá dịch vụ phụ thuộc vào nhu cầu và sự cạnh tranh, nơi có thể sử dụng phương pháp định giá thay đổi.

Định nghĩa chất lượng dịch vụ Chất lượng dịch vụ được định nghĩa theo nhiều quan điểm khác nhau. Tuy nhiên về bản chất, chất lượng dịch vụ là sự cảm nhận của khách hàng đối với dịch vụ của tổ chức, doanh nghiệp, Theo như quan điểm của quản trị kinh doanh, chất lượng dịch vụ được xem là một thành tựu trong dịch vụ khách hàng. Nó phản ánh tại mỗi cuộc gặp gỡ, tiếp xúc với dịch vụ của khách hàng. Khách hàng hình thành kỳ vọng về dịch vụ thông qua những lần trải nghiệm trong quá khứ, thông qua truyền miệng hay truyền thông dịch vụ.

Nói chung chất lượng dịch vụ sẽ được khách hàng so sánh cảm nhận với dịch vụ mong đợi. Nếu như dịch vụ trước không chat lượng bằng dịch vụ sau thì khách hàng sẽ thất vọng. 13 Chúng ta có thể hiểu đơn giản chất lượng dịch vụ chính là sự đo lường về mức độ của một dịch vụ so với sự mong đợi của khách hàng. Nếu một doanh nghiệp đáp ứng hay vượt quá mong đợi của khách hàng thì sẽ coi là chất lượng dịch vụ cao.

Vai trò của chất lượng dịch vụ Hiểu được chất lượng dịch vụ là gì cũng giúp chúng ta nhận thấy rằng chất lượng dịch vụ giữ một vai trò quan trọng trong bắt kì ngành nghề, lĩnh vực và hoạt động kinh doanh nào. Đối với những ngành dịch vụ, nhà hàng hay khách sạn, chất lượng dịch vụ được xem là một trong những yếu tố vô cùng quan trọng giúp tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững và gây dựng niềm tin đối với khách hàng. Ðo lường chat lượng dịch vụ giúp mang tới lợi ích cho công ty về cả mặt định tính và định lượng. Nếu như đạt được mức.

hất lượng dịch vụ cao cũng đồng nghĩ: nâng cao sự trung thành của khách hàng, giúp làm tăng thị phần, lợi tức đầu tư, giảm chỉ phí và đảm bảo lợi thế cạnh tranh. Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng được đánh giá là mật thiết và chặt chẽ với nhau. Chất lượng dịch vụ có liên quan tới việc cung cáp dịch vụ. Còn sự hài lòng của khách hàng chính là sự.

thỏa mãn được đánh giá sau khi sử dụng dịch vu. Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ cũng sẽ tác động tới sự hài lòng của khách hàng. Vì thế chất lượng dịch vụ được xem là cái tạo thành trước và quyết định tới sự hài lòng của khách hàng. Theo đó phương pháp 6-Sigma là một trong những phương pháp được áp dụng trong chất lượng dịch vụ.

Quản trị chất lượng. Định nghĩa quản trị chất lượng Khai niệm về QTCL theo ISO: “Quản #rị chất lượng là tập hợp các hoạt động có phối hợp để định hướng và kiểm soát một tổ chức vẻ chất lượng”. 14 Quan tri chất lượng là được xem là hoạt động mang chức năng chính nhằm đạt được mục tiêu về chất lượng đã được đề ra. Quản trị chất lượng bao gồm tất cả các hoạt động mà tổ chức sử dụng để chỉ đạo, kiểm soát và điều phối chất lượng.

Các hoạt động này bao. gồm thiết lập chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng, lập kế hoạch chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng. Vai trò và nguyên tắc của việc QTCL a. Vai trò Đối với nền KT-XH: Giúp gia tăng về kim ngạch đối với hoạt động XNK, sử dụng hiệu quả nguồn lực lao động, giúp phát triển KT-XH góp phần nâng cao uy tín, vị thế của một đắt nước.

Đối với NTD: Giúp thoả mãn và đáp ứng nhu cầu của NTD, giúp NTD tiết kiệm được thời gian, chỉ phí và góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của NTD. Đối với bản thân các DN: Giúp các DN cải tiến sản phẩm, cải tiến chất lượng, nâng cao hiệu quả SXKD, tạo dựng thương hiệu, uy tín, đồng thời nâng cao năng lực cạnh tranh của DN trên thị trường. Nguyên tắc + Quản trị chất lượng phải đảm bảo định hướng khách hàng. + Coi trọng con người trong quản trị chất lượng, + Quản trị chất lượng phải thực hiện toàn diện và đồng bộ + Quản trị chất lượng phải thực hiện đồng thời với các yêu cầu đảm bảo và cải tiến chất lượng, + Quản trị chất lượng phải đảm bảo tính quá trình 1.

Quản trị chất lượng trong lĩnh vực dịch vụ Quản trị chất lượng dịch vụ: hoạt động quản trị nhằm đưa ra các mục tiêu cũng như chính sách chất lượng dịch vụ và thực hiện các mục tiêu và chính sách đó bằng cách tiến hành các hoạt động như hoạch định chất 15 lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng trong khuôn khổ một hệ thống quản trị chất lượng. Quy trình quản lý chất lượng dịch vụ a) Xác định nhu cầu của Khách hàng: Đối với các ngành dịch vụ thì nl vụ quan trọng nhất sẽ là tìm hiểu, xác định nhu cầu của đối tượng khách hàng cho dịch vụ mà doanh nghiệp đó cung cấp.