Luận văn thạc sĩ: Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Viễn thông Quảng Nam

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại viễn thông quảng nam, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải pháp khả thi cho thực

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Kinh Tế
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế Hoàn Thiện Công Tác Đào Tạo Nguồn Nhân Lực Tại Viễn Thông Quảng Nam
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Địa điểm: Quảng Nam

Tóm tắt

I. Tổng quan đào tạo nguồn nhân lực tại Viễn thông Quảng Nam

Trong bối cảnh toàn cầu hóa, ngành viễn thông Việt Nam đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi sự đột phá về công nghệ, quản lý và đặc biệt là con người. Luận văn thạc sĩ kinh tế của Lê Thị Như (2012) nhấn mạnh rằng, yếu tố con người là tài sản cốt lõi khó sao chép nhất, quyết định năng lực cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp. Do đó, việc hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Viễn thông Quảng Nam không chỉ là nhu cầu cấp thiết mà còn là một chiến lược đầu tư sinh lợi. Đào tạo và phát triển nhân lực giúp nhân viên cập nhật kiến thức, nâng cao kỹ năng chuyên môn, và thích ứng với những thay đổi công nghệ liên tục. Mục tiêu của công tác này là sử dụng tối đa nguồn lực hiện có, nâng cao hiệu quả tổ chức, và chuẩn bị đội ngũ kế cận chất lượng. Một chương trình đào tạo bài bản, hệ thống sẽ giúp VNPT Quảng Nam khắc phục các hạn chế, nâng cao chất lượng dịch vụ và củng cố vị thế trên thị trường. Việc nghiên cứu cơ sở lý luận về đào tạo cho thấy, quá trình này cần được tiếp cận một cách khoa học, bắt đầu từ việc đánh giá chính xác nhu cầu cho đến việc đo lường hiệu quả sau đào tạo. Đây là nền tảng để xây dựng một văn hóa doanh nghiệp chú trọng học tập và phát triển không ngừng, qua đó tạo ra lợi thế cạnh tranh khác biệt. Luận văn tập trung vào việc hệ thống hóa lý luận, phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp khả thi, mang lại giá trị thực tiễn cho công tác quản trị nhân sự tại đơn vị.

1.1. Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nhân lực

Theo các tài liệu học thuật được trích dẫn, đào tạo nguồn nhân lực là một quá trình học tập có chủ đích nhằm trang bị kiến thức, kỹ năng và thay đổi thái độ của người lao động để đáp ứng yêu cầu công việc. Quá trình này không chỉ giúp nhân viên thực hiện tốt hơn nhiệm vụ hiện tại mà còn chuẩn bị cho các cơ hội thăng tiến trong tương lai. Các nguyên tắc cơ bản của đào tạo bao gồm: con người luôn có năng lực phát triển, mỗi cá nhân có thế mạnh riêng, lợi ích của người lao động và tổ chức có thể dung hòa, và đào tạo là một khoản đầu tư sinh lợi. Chu trình đào tạo hiệu quả phải tuân thủ ba giai đoạn chính: đánh giá nhu cầu, triển khai đào tạo, và đánh giá kết quả.

1.2. Vai trò của đào tạo với năng lực cạnh tranh doanh nghiệp

Trong môi trường kinh doanh hiện đại, năng lực cạnh tranh không chỉ đến từ vốn hay công nghệ mà chủ yếu đến từ chất lượng đội ngũ nhân sự. Đào tạo và phát triển giúp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, từ đó tăng năng suất lao động, cải thiện chất lượng dịch vụ và giảm thiểu sai sót. Một đội ngũ được bồi dưỡng nghiệp vụ thường xuyên sẽ có khả năng sáng tạo, linh hoạt và thích ứng nhanh với sự thay đổi của thị trường. Điều này đặc biệt quan trọng với ngành viễn thông, nơi công nghệ thay đổi từng ngày. Do đó, đầu tư vào đào tạo chính là đầu tư vào tài sản vô hình, tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho VNPT Quảng Nam.

II. Phân tích thực trạng đào tạo nhân lực tại VNPT Quảng Nam

Luận văn đã tiến hành phân tích sâu sắc thực trạng đào tạo tại doanh nghiệp Viễn thông Quảng Nam giai đoạn trước năm 2012. Dữ liệu cho thấy, dù có đội ngũ lao động khá trẻ (70,06% ở độ tuổi 18-40) và trình độ chuyên môn tương đối cao (39,5% trình độ đại học), công tác đào tạo vẫn còn nhiều hạn chế. Quy trình xác định nhu cầu đào tạo còn mang tính định tính, chủ yếu dựa trên đánh giá của quản lý mà chưa có sự tham gia của người lao động hay phân tích công việc một cách khoa học. Cụ thể, việc xếp loại chất lượng hàng tháng được dùng làm cơ sở chính để lên kế hoạch đào tạo. Cách tiếp cận này mang tính một chiều và thiếu hệ thống, dẫn đến các chương trình đào tạo có thể không đáp ứng đúng và đủ nhu cầu thực tế của nhân viên. Bảng đánh giá chất lượng nhân viên năm 2011 cho thấy các nhóm chỉ tiêu về "Chấp hành quy trình, quy phạm" và "Thái độ văn minh" vẫn còn tồn tại tỷ lệ xếp loại B và C. Điều này chứng tỏ hiệu quả của các chương trình đào tạo trước đó chưa cao. Những bất cập trong quản trị nhân sự và đào tạo đã ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh, thể hiện qua tỷ lệ thuê bao rời mạng có xu hướng tăng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt. Việc phân tích thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Viễn thông Quảng Nam là bước quan trọng để nhận diện các "lỗ hổng" và đề xuất giải pháp phù hợp.

2.1. Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực hiện có tại công ty

Tính đến cuối năm 2011, VNPT Quảng Nam có 501 cán bộ nhân viên, với cơ cấu trình độ bao gồm 1,2% thạc sĩ, 39,5% đại học, và còn lại là cao đẳng, trung cấp và lao động phổ thông. Lực lượng lao động trẻ là một lợi thế, tuy nhiên, tài liệu cũng chỉ ra rằng chất lượng chưa đồng đều và kỹ năng cần được cải thiện để đáp ứng yêu cầu của môi trường kinh doanh mới. Việc thiếu một hệ thống đánh giá hiệu quả đào tạo bài bản khiến công ty khó đo lường được sự tiến bộ và mức độ đáp ứng công việc của nhân viên sau các khóa học.

2.2. Những bất cập trong quy trình xác định nhu cầu đào tạo

Theo luận văn, quy trình xác định nhu cầu đào tạo tại VNPT Quảng Nam còn đơn giản và thiếu khoa học. Công ty chủ yếu căn cứ vào trình độ, thâm niên và kết quả xếp loại chất lượng hàng tháng một cách định tính. Quy trình này "thiếu sự tham khảo từ cấp đơn vị cơ sở, vì vậy việc xác định nhu cầu cũng không được chính xác". Việc không thực hiện phân tích công việc và phân tích năng lực cá nhân một cách có hệ thống dẫn đến các khóa bồi dưỡng nghiệp vụ được thiết kế có thể không sát với thực tế, gây lãng phí nguồn lực và không mang lại hiệu quả như mong đợi.

III. Phương pháp đánh giá nhu cầu đào tạo nhân lực toàn diện

Để khắc phục những hạn chế hiện tại, luận văn đề xuất một giải pháp phát triển nhân lực bắt đầu từ gốc rễ: xây dựng quy trình đánh giá nhu cầu đào tạo một cách khoa học và hệ thống. Thay vì cách tiếp cận định tính, VNPT Quảng Nam cần áp dụng một mô hình đánh giá ba cấp độ: phân tích tổ chức, phân tích công việc và phân tích nhân viên. Phân tích tổ chức giúp xác định mục tiêu chiến lược dài hạn và các ưu tiên đào tạo của toàn công ty. Phân tích công việc tập trung vào việc xác định các kiến thức, kỹ năng chuyên môn và thái độ cần thiết để thực hiện thành công một vị trí cụ thể. Cuối cùng, phân tích nhân viên giúp xác định ai là người thực sự cần đào tạo và họ cần đào tạo những gì. Luận văn cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc sử dụng đa dạng các phương pháp thu thập thông tin như phỏng vấn, bảng câu hỏi, quan sát và phân tích dữ liệu hiệu suất. Từ kết quả đánh giá, công ty có thể xây dựng các mục tiêu đào tạo cụ thể, đo lường được, khả thi và có thời hạn (nguyên tắc SMART). Việc thiết lập mục tiêu rõ ràng là cơ sở để thiết kế nội dung, lựa chọn phương pháp và đánh giá hiệu quả đào tạo sau này. Đây là bước đi nền tảng để chuyển đổi công tác đào tạo từ bị động, phản ứng sang chủ động và chiến lược.

3.1. Áp dụng mô hình phân tích tổ chức công việc và cá nhân

Mô hình này là một cơ sở lý luận về đào tạo được công nhận rộng rãi. Phân tích tổ chức trả lời câu hỏi "Đào tạo cần hỗ trợ mục tiêu chiến lược nào?". Phân tích công việc trả lời "Nhân viên cần có năng lực gì để hoàn thành tốt công việc?". Phân tích cá nhân trả lời "Ai cần đào tạo và cần đào tạo nội dung gì?". Việc áp dụng đồng bộ ba cấp độ phân tích này sẽ đảm bảo các chương trình đào tạo được xây dựng phù hợp với cả mục tiêu của công ty và nhu cầu phát triển của từng cá nhân.

3.2. Xây dựng tiêu chuẩn và mục tiêu cho chương trình đào tạo

Sau khi xác định nhu cầu, bước tiếp theo là chuyển hóa chúng thành các mục tiêu đào tạo cụ thể. Ví dụ, thay vì mục tiêu chung chung là "nâng cao kỹ năng giao tiếp", mục tiêu cụ thể có thể là "Sau khóa học, 100% giao dịch viên có thể xử lý thành công 5 tình huống khiếu nại phổ biến nhất theo kịch bản chuẩn". Các mục tiêu rõ ràng này không chỉ định hướng cho người học mà còn là tiêu chuẩn để đánh giá hiệu quả đào tạo một cách khách quan.

IV. Bí quyết hoàn thiện chính sách đào tạo nhân sự hiệu quả

Từ nhu cầu đã được xác định, việc xây dựng và triển khai một chính sách đào tạo nhân sự hiệu quả là bước đi then chốt. Luận văn đề xuất một loạt các giải pháp mang tính hệ thống. Đầu tiên, cần đa dạng hóa các phương pháp đào tạo để phù hợp với từng đối tượng và nội dung. Bên cạnh các lớp học tập trung truyền thống, VNPT Quảng Nam nên xem xét các hình thức hiện đại hơn như đào tạo trực tuyến (Online training), kèm cặp tại chỗ (coaching), luân chuyển công việc và học tập qua dự án. Việc lựa chọn phương pháp phải dựa trên nguyên tắc học tập của người trưởng thành: học qua thực hành, có tính ứng dụng cao và được phản hồi kịp thời. Thứ hai, nội dung chương trình đào tạo cần được thiết kế bài bản, không chỉ tập trung vào kỹ năng chuyên môn mà còn phải bao gồm kỹ năng mềm, kiến thức về sản phẩm dịch vụ và củng cố văn hóa doanh nghiệp. Thứ ba, cần xây dựng đội ngũ giảng viên nội bộ và hợp tác với các chuyên gia bên ngoài để đảm bảo chất lượng giảng dạy. Cuối cùng, một phần quan trọng của giải pháp phát triển nhân lực là dự toán và quản lý chi phí đào tạo một cách hiệu quả, xem đây là một khoản đầu tư chiến lược. Việc công khai, minh bạch chính sách đào tạo nhân sự cũng giúp tạo động lực và sự gắn kết cho nhân viên.

4.1. Lựa chọn phương pháp bồi dưỡng nghiệp vụ phù hợp

Không có một phương pháp đào tạo duy nhất nào là tối ưu cho mọi tình huống. Đối với kỹ năng kỹ thuật, đào tạo tại nơi làm việc hoặc theo kiểu học nghề có thể hiệu quả. Đối với kỹ năng quản lý, các phương pháp như nghiên cứu tình huống (case study), đóng vai (role-playing) hay trò chơi quản trị (management games) sẽ phù hợp hơn. Việc kết hợp linh hoạt các phương pháp sẽ tối ưu hóa quá trình tiếp thu kiến thức và kỹ năng của học viên.

4.2. Tối ưu hóa chi phí và nguồn lực cho công tác đào tạo

Chi phí đào tạo bao gồm chi phí trực tiếp (thù lao giảng viên, tài liệu) và chi phí gián tiếp (thời gian làm việc của nhân viên). Để tối ưu hóa, công ty cần lập kế hoạch chi tiết, ưu tiên các chương trình đào tạo mang lại tác động lớn nhất. Xây dựng đội ngũ giảng viên kiêm chức và ứng dụng công nghệ trong đào tạo (E-learning) là những giải pháp giúp giảm chi phí mà vẫn đảm bảo hiệu quả, góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực một cách bền vững.

V. Hướng dẫn đánh giá hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực VNPT

Một chu trình đào tạo chỉ thực sự hoàn thiện khi có bước đánh giá hiệu quả. Đây là khâu thường bị xem nhẹ nhưng lại có ý nghĩa quyết định trong việc cải tiến và chứng minh giá trị của hoạt động đào tạo. Luận văn đề xuất VNPT Quảng Nam áp dụng mô hình đánh giá 4 cấp độ của Kirkpatrick, một phương pháp được công nhận rộng rãi trong lĩnh vực quản trị nhân sự. Cấp độ 1 (Phản ứng) đo lường sự hài lòng của học viên với khóa học. Cấp độ 2 (Học hỏi) đánh giá mức độ tiếp thu kiến thức và kỹ năng thông qua các bài kiểm tra trước và sau khóa học. Cấp độ 3 (Hành vi) xem xét liệu học viên có áp dụng những gì đã học vào công việc thực tế hay không, thông qua quan sát và phản hồi từ quản lý. Cấp độ 4 (Kết quả) là cấp độ cao nhất, đo lường tác động của chương trình đào tạo đến các chỉ số kinh doanh của tổ chức như năng suất, doanh thu, tỷ lệ rời mạng của khách hàng. Việc thực hiện đánh giá hiệu quả đào tạo một cách có hệ thống không chỉ giúp xác định ROI (Return on Investment) của đào tạo mà còn cung cấp dữ liệu quý giá để điều chỉnh và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong các chu kỳ tiếp theo, góp phần củng cố năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

5.1. Mô hình 4 cấp độ Kirkpatrick trong đánh giá sau đào tạo

Mô hình Kirkpatrick cung cấp một khung đánh giá toàn diện. Cấp độ 1 và 2 có thể thực hiện ngay sau khóa học thông qua phiếu khảo sát và bài kiểm tra. Cấp độ 3 và 4 đòi hỏi thời gian theo dõi lâu hơn (3-6 tháng) và sự phối hợp giữa bộ phận nhân sự và các trưởng bộ phận. Việc thu thập dữ liệu ở cả bốn cấp độ sẽ mang lại một bức tranh đầy đủ về tác động của chương trình đào tạo.

5.2. Đo lường tác động đến năng suất và văn hóa doanh nghiệp

Kết quả cuối cùng của đào tạo phải được thể hiện qua các chỉ số hoạt động. Công ty có thể so sánh hiệu suất làm việc, chất lượng dịch vụ, mức độ hài lòng của khách hàng của nhóm được đào tạo và nhóm không được đào tạo. Về lâu dài, một chiến lược đào tạo thành công sẽ góp phần xây dựng một văn hóa doanh nghiệp học tập, nơi mọi cá nhân đều chủ động trong việc phát triển nguồn nhân lực của bản thân và đóng góp vào sự phát triển chung của tổ chức.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÈ DAO TAO NGUON NHAN LUC 1.QUAN NIEM VE DAO TAO NGUON NHAN LỰC ĐÓI VỚI DOANH NGHIEP 1. Khai niệm về đào tạo nguồn nhân lực Chức năng đảo tạo được gọi một cách phô biến là phát triển nguồn nhân lực, phối hợp đảo tạo và phát triển trong tổ chức. [1, 193] Đào tạo là tiến trình với nỗ lực cung cấp cho nhân viên những thông tin, kỹ năng và sự thấu hiểu về tổ chức cũng như mục tiêu. Thêm vào đó, đào tạo được thiết kế để giúp đỡ, hỗ trợ nhân viên tiếp tục có những đóng góp tích cực cho tổ chức.

[1, 193] Đào tạo là một quá trình học tập lý luận và kinh nghiệm để tìm kiếm một sự biến đổi về chất lượng tương đối lâu dài của một cá nhân, giúp cá nhân có thêm năng lực khi thực hiện công việc. Nhờ đảo tạo mà người lao động tăng thêm hiểu biết, đổi mới phương pháp, cách thức, kỹ năng, thái độ làm việc và thái độ với cộng sự Để đào tạo có chất lượng thì phải tuân thủ các nguyên tắc: * Xác định đúng đối tượng cần đảo tạo * Đào tạo lý luận kết hợp với thực hành * Kết hợp chặt chẽ giữa đào tạo và đảo tạo lại với nâng cao khả năng tự bồi dưỡng. * Đào tạo liên tục để có đội ngũ quản trị viên có trình độ, kinh nghiệm. Mục đích của đào tạo nguồn nhân lực Mục đích chung của đào tạo nguồn nhân lực là sử dụng tối đa nguồn lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tốt hơn.

10 Đào tạo nguồn nhân lực là hoạt động nhằm trang bị và bổ sung cho đội ngũ lao động những kiến thức, kỹ năng dé hoàn thành tốt hơn công việc của mình. Đồng thời, đào tạo nguồn nhân lực nhằm đào tạo cơ hội phát triển cho. doanh nghiệp cũng như bản thân người lao động. ®- Đào tạo nguồn nhân lực nhằm: Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện tốt hơn những yêu cầu cụ thể, chuyên sâu của công việc.

Cập nhật các kỳ năng, kiến thức mới cho nhân viên. Tránh tình trạng quản lý lỗi thời nhờ sự hướng dẫn các phương pháp quản lý mới phù hợp với thay đổi quy trình công nghệ, kỹ thuật và môi trường. Chuan bi \gũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận nhờ trang thiết bị những kỹ năng cần thiết cho cơ hội thăng tiến sau này. Thỏa mãn những nhu cầu phát triển cho nhân viên bởi các kỹ năng chuyên môn mới cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và vì thế có nhiều cơ hội thăng tiền hơn.

Vai trò của công tác đào tạo nguồn nhân lực Đối với xã h Đào tạo là vấn đề sống còn của một đất nước, nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp để chống lại nạn thất nghiệp mang lại sự phổn vinh cho đắt nước. [1, 194] Đối với các doanh nghiệp: Đào tạo là nâng cao chất lương nguồn nhân lực, tăng giá trị vô hình của doanh nghiệp và là điều kiện quyết định đẻ một tổ chức có thể tồn tại và phát triển, là hoạt động sinh lợi. các doanh nghiệp sản xuất dịch vụ: ~ Nâng cao năng suất lao động, chất lượng dịch vụ và tạo lợi thế cạnh. 11 ~ Giảm bớt lỗi, sai sót trong quá trình sản xuất, cung ứng dịch vụ, đáp ứng nhu cầu của khách hàng bởi kỹ năng, kiến thức của người lao động ting lên.

~ Hạn chế thấp nhất các tai nạn xảy ra bởi vì người lao động được đào tạo nắm nghiệp vụ tốt hơn và có thái độ tốt hơn trong công việc. ~ Giúp bù đắp và bổ sung sự thiếu hụt về nguồn nhân lực. Đối với nhân viên tham gia các chương trình đào tạo: - Đáp ứng nhu cầu học tập của nhân viên, tạo sự gắn bó trong doanh nghiệp. - Tao tinh chuyên nghiệp và sự thích ứng giữa nhân viên với công việc hiện tại.

- Tạo cho nhân viên có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc nhằm phát huy tính sáng tạo cũng như thái độ và cơ hội thăng 1. Nguyên tắc của đào tạo nguồn nhân lực [1, 195] Đào tạo nguôn nhân lực dựa trên 4 nguyên tắc sau: Thứ nhất, Con người có hoàn toàn năng lực phát triển. Mọi người trong. tổ chức đều có khả năng phát triển và cố gắng để thường xuyên phát triển dé giữ vững sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như cá nhân họ.

Thứ hai, Mỗi người đều có khả năng riêng, là cá thể khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp sang kiến. Thứ ba, Lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp với nhau. Hoàn toàn có thể đạt tới mục tiêu của doanh nghiệp và lợi ích của người lao động. Khi nhu cầu của người lao động được thừa nhận và bảo đảm thì họ sẽ phấn khỏi trong công việc.

Thứ tư, Đào tạo nguồn nhân lực là nguồn đầu tư sinh lợi, vì đào tạo nguồn nhân lực là phương tiên để đạt được sự phát triển của tô chức. CHU TRINH DAO TAO NGUON NHAN LUC Để công tác đảo tạo nguồn nhân lực có hiệu qua thi các tổ chức nên xây dựng chương trình đào tạo một cách có hệ thống, gồm 3 giai đoạn: đanh giá nhu cầu, đảo tạo và đánh giá. Trình tự của chu trình nhu cầu được thể hiện ở hình 11 GIAI DOAN DANH GIA GIAI DOAN GIAI ĐOẠN NHU CÀU ĐÀO TẠO. ĐÁNH GIÁ ¥ Đánh giá nhu câu đảo tao: - Phân tích tô chức.

- Phân tích công [ việ= Lựa chọn các phương pháp đào Xác định mục tiêu đào tạo |—>| tạo và áp dụng á én ti I ——— Đo lường và so sánh kết quả Xây dựng các tiêu chuẩn | g| Tiến hành đảo tạo +| đào tạo với các tiêu chuẩn Hình 1.1 Mô hình hệ thống của quá trình đào tạo [1, 196] 1. Giai đoạn đánh giá nhu cầu Đánh giá nhu cầu hiệu quả là quá trình thu thập và phân tích thông tin để làm rõ nhu cầu cải thiện kết quả thực hiện công việc và xác định liệu đào tạo có là giải pháp tốt nhất hay không. Cần phải đánh giá nhu cầu để loại trừ những chương trình đào tao không thích hợp, để nhận biết nhu cầu đào tạo thích hợp còn chưa được đáp. ứng và để xác định mục tiêu đào tạo cho các chương trình được vạch ra.

[1, 196] 13 Xác định nhu cầu đào tạo là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đảo tạo, đào tạo khả năng nảo, cho loại lao động nảo, bao nhiêu người. [1, 197] Đỉnh điểm của giai đoạn đánh giá nhu cầu là thiết lập mục tiêu cụ thể hóa mục đích của đào tạo và năng lực mong muốn của nhân viên phải có sau khi hoàn tất chương trình đảo tạo. [1, 197] Việc đánh giá nhu cầu đòi hỏi: Thời gian, chỉ phí, công sức tập trung để nghiên cứu đánh giá. Vậy, rõ ràng nếu như không phân tích kỹ về nhu cầu cần ế n hành đảo tạo thì sự kém hiệu quả và lăng phí thời gian, chỉ phí a.

Mục đích và phương pháp đánh giá nhu cầu [1, 197] Để giai đoạn đánh giá nhu cầu đảo tạo được chính xác và hiệu quả thì doanh nghiệp phải tiến hành thu thập thông tin và nguôn thông tin. Các phương pháp thu thập thông tin đó là: Bảng 1. Phương pháp thu thập và nguồn thông tin Phương pháp thu thập dừ liệu để| Nguồn thong tin đánh giá nhu cầu Tìm kiêm những dữ liệu có sẵn Dữ liệu hiện tại ( Vi du: dau ra, chất Phỏng vấn cá nhân lượng, thời gian dùng máy, phản nàn, Phỏng vấn nhóm báo cáo sự kiện, các yêu cầu cho đào. Bảng câu hỏi tạo, phỏng vấn hiện tại, đánh giá Trắc nghiệm thành tích thành tích, số tay hoạt động thiết bị, Trắc nghiệm viết sé tay quy trình, bảng mô tả công Các trung tâm đánh giá việc, hồ sơ nhân viên) Quan sát Người thực hiện công việc Thu thập các sự kiện điển hình Giám sát viên Phân tích công việc Cấp dưới 14 Phân tích nhiệm vụ Các chuyên gia Khách hàng Việc lựa chọn phương pháp và nguồn thong tin tùy thuộc vào một phần mục đích đào tạo và cần xuất phát từ việc đánh giá tình hình thực hiện của nhân viên: Dựa vào những tiêu chuẩn mẫu được xây dựng trước, tiến hành kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên để phát hiện ra những vấn đề thiếu sót của nhân viên trong khi thực hiện công việc.

Qua đó, biết được những nhân viên nào đáp ứng được yêu cầu của công việc và những ai còn thiếu sót cần đào tạo huắn luyện. Phân tích đánh giá nguyên nhân sai sót của nhân viên nhằm mục đích phân biệt được nhân viên ““ chưa biết làm” hay * không muốn làm”. Tiến trình xác định nhu cầu đào tạo ~ Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện công việc ~ Dự kiến những yêu cầu đối với nhân viên trong. tương lại Làm tốt Thực hiện công việc kém.

hiệu quả “Chưa đặt Chuẩn bị Do không, Do không, vấn đề đào. cho tương muốn làm. biết làm tạo lạ So sánh Chính ~ Không biết | [ Không đủ với bảng sách nhân _| | phải làm trình độ tiêu chuẩn sự:chính | | công việc đó | | trong khi thực hiện sách bổ trí o biết phải công việc lao động, | | - Không có - | | làm gị, có chính sách | | điều kiên để | | đủ điều kiện lương, tim và hiệu quả chính sách | | _ Do hậu của các hoạt khen quả của động khác thưởng hình động tốt hơn khác Thai hồi i Có khả năng đảo tạo được ĐÀO Phí tốn Phi tn Tuyén TAO |__| boy lớn Lu, nón viên Hình 1.2: Tiến trình xác định nhu cầu đào tạo nhân viên [1, 200] 16 Việc đánh giá nhu cầu đảo tạo của nhân viên theo mô hình trên được đánh giá theo 3 cấp độ: Phân tích tổ chức, phân tích công việc và phân tích nhân viên. Ba cấp độ của đánh giá nhu cầu được thể hiện như sau: Phân tích tổ chứ Đánh giá nhu cầu ở mức độ tổ chức đòi hỏi sự đánh giá rộng lớn về hiệu quả của toàn tổ chức và các nhu cầu duy trì tổ chức.

Kết quả tuyển chọn người sẽ chỉ ra liệu những nhân viên mới có nhu cầu phải được đào tạo ngay để có thể hoàn thành tốt công việc hay không.