Luận văn thạc sĩ tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty CP Giao nhận Hàng không AAL

Luận văn thạc sĩ phân tích chiến lược tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty cổ phần giao nhận hàng không AAL, giúp nâng cao hiệu suất lao động.

• Tác giả: Đàm Thanh Hiền
• Người hướng dẫn: PGS.TS Nguyễn Xuân Trung
• Trường học: Học viện Khoa học Xã hội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Tạo động lực làm việc cho người lao động trong Công ty Cổ phần Giao nhận Hàng không AAL
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• MỞ ĐẦU
• 1. Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG CÔNG TY
• 1.1. Khái niệm về tạo động lực lao động
• 1.2. Các học thuyết về tạo động lực lao động
• 1.3. Các nội dung cơ bản của tạo động lực lao động trong công ty
• 1.4. Tiêu chí đánh giá hiệu quả của tạo động lực cho người lao động trong công ty
• 1.5. Yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc của người lao động
• 1.6. Kinh nghiệm thực tiễn về tạo động lực lao động của một số công ty
• 2. Chương 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIAO NHẬN HÀNG KHÔNG AAL
• 2.1. Tổng quan về công ty cổ phần giao nhận hàng không AAL
• 2.2. Thực trạng tạo động lực tại công ty công ty cổ phần giao nhận hàng không AAL
• 2.3. Đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty CP Giao nhận hàng không AAL
• 3. Chương 3: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIAO NHẬN HÀNG KHÔNG AAL
• 3.1. Chiến lược phát triển và quan điểm về tạo động lực lao động của công ty cổ phần giao nhận hàng không AAL
• 3.2. Hệ thống giải pháp tạo động lực lao động tại công ty cổ phần giao nhận hàng không AAL
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động

Chương này tập trung vào việc hệ thống hóa các lý thuyết và khái niệm liên quan đến tạo động lực lao động. Tác giả đã phân tích các khái niệm cơ bản như động lực, nhu cầu, lợi ích, và động cơ, đồng thời làm rõ mối quan hệ giữa chúng. Động lực được định nghĩa là yếu tố thúc đẩy con người hành động để đạt mục tiêu, trong khi nhu cầu và lợi ích là nền tảng hình thành động lực. Tác giả cũng nhấn mạnh vai trò của động cơ trong việc thúc đẩy hành vi và cách nó ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc. Phần này cũng giới thiệu các học thuyết nổi tiếng như tháp nhu cầu của Maslow, giúp hiểu rõ hơn về cách thức tạo động lực trong môi trường làm việc.

1.1 Khái niệm động lực

Động lực là yếu tố thúc đẩy con người hành động để đạt mục tiêu. Tác giả đã trích dẫn các định nghĩa từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm từ điển tiếng Việt và các học giả như Mitchell và Bolton. Động lực không chỉ là yếu tố bên ngoài mà còn xuất phát từ nhu cầu và lợi ích cá nhân. Phần này cũng phân tích mối quan hệ giữa nhu cầu, lợi ích, và động cơ, nhấn mạnh rằng sự thỏa mãn nhu cầu là động lực chính thúc đẩy hành vi.

1.2 Học thuyết Maslow

Tháp nhu cầu của Maslow là một trong những lý thuyết quan trọng nhất về tạo động lực. Maslow chia nhu cầu con người thành hai nhóm: nhu cầu cơ bản (ăn, uống, an toàn) và nhu cầu bậc cao (tôn trọng, tự thể hiện). Tác giả nhấn mạnh rằng các nhu cầu cơ bản phải được đáp ứng trước khi con người hướng đến các nhu cầu cao hơn. Học thuyết này giúp các nhà quản lý hiểu rõ hơn về cách thức tạo động lực cho nhân viên thông qua việc đáp ứng các nhu cầu của họ.

II. Thực trạng tạo động lực tại Công ty CP Giao nhận Hàng không AAL

Chương này phân tích thực trạng tạo động lực tại Công ty CP Giao nhận Hàng không AAL. Tác giả đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu như phỏng vấn, khảo sát và phân tích dữ liệu để đánh giá hiệu quả của các chính sách hiện tại. Kết quả cho thấy, mặc dù công ty đã áp dụng nhiều biện pháp như khen thưởng, đào tạo nhân viên, và cải thiện môi trường làm việc, nhưng vẫn còn tồn tại một số hạn chế. Ví dụ, mức độ hài lòng của nhân viên về tiền lương và chính sách phúc lợi chưa cao. Phần này cũng chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, bao gồm văn hóa doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo, và cơ hội thăng tiến.

2.1 Đánh giá chính sách hiện tại

Tác giả đánh giá các chính sách tạo động lực hiện tại của công ty, bao gồm khen thưởng, đào tạo nhân viên, và cải thiện môi trường làm việc. Kết quả khảo sát cho thấy, mặc dù các chính sách này có tác động tích cực, nhưng mức độ hài lòng của nhân viên về tiền lương và chính sách phúc lợi vẫn còn thấp. Điều này cho thấy sự cần thiết phải cải thiện các chính sách này để tăng động lực làm việc.

2.2 Yếu tố ảnh hưởng đến động lực

Phần này phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại công ty, bao gồm văn hóa doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo, và cơ hội thăng tiến. Tác giả nhấn mạnh rằng văn hóa doanh nghiệp và phong cách lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực, trong khi cơ hội thăng tiến là yếu tố thúc đẩy nhân viên nỗ lực hơn trong công việc.

III. Giải pháp tạo động lực lao động tại Công ty CP Giao nhận Hàng không AAL

Chương này đề xuất các giải pháp tạo động lực nhằm cải thiện hiệu quả làm việc tại Công ty CP Giao nhận Hàng không AAL. Tác giả đưa ra một hệ thống giải pháp toàn diện, bao gồm cải thiện chính sách lương thưởng, tăng cường đào tạo nhân viên, và xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực. Các giải pháp này không chỉ nhằm tăng động lực nội tại mà còn tạo ra động lực bên ngoài thông qua việc cải thiện môi trường làm việc và cơ hội phát triển. Phần này cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc áp dụng các chiến lược nhân sự linh hoạt để đáp ứng nhu cầu đa dạng của nhân viên.

3.1 Cải thiện chính sách lương thưởng

Tác giả đề xuất cải thiện chính sách lương thưởng để tăng động lực làm việc. Các biện pháp bao gồm điều chỉnh mức lương phù hợp với thị trường, tăng cường các hình thức khen thưởng và phúc lợi. Phần này nhấn mạnh rằng một chính sách lương thưởng công bằng và minh bạch sẽ giúp tăng sự hài lòng và cam kết của nhân viên.

3.2 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực

Phần này đề xuất xây dựng một văn hóa doanh nghiệp tích cực, nơi nhân viên cảm thấy được tôn trọng và có cơ hội phát triển. Tác giả nhấn mạnh tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo trong việc tạo ra một môi trường làm việc cởi mở và hỗ trợ. Một văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ giúp tăng động lực nội tại và hiệu suất làm việc của nhân viên.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế hội nhập, ngành dịch vụ giao nhận và logistics đóng vai trò mạch máu lưu thông hàng hóa. Công ty Cổ phần Giao nhận Hàng không AAL đã ghi nhận bước tăng trưởng vượt bậc với doanh thu từ 24,6 tỷ đồng năm 2016 lên 73,1 tỷ đồng năm 2018 (tăng trưởng 197,15%), đồng thời nâng quy mô nhân sự từ 62 lên 115 cán bộ công nhân viên. Tuy nhiên, ngành giao nhận hàng không đòi hỏi áp lực công việc liên tục 24/7, cường độ lao động cao và tính chuẩn xác tuyệt đối, đặt ra thách thức lớn trong việc duy trì năng suất và giữ chân nhân tài.

Vấn đề cốt lõi của nghiên cứu là xác định các nhân tố tác động và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực tại doanh nghiệp, từ đó tìm ra nguyên nhân của những tồn tại trong quản trị nhân sự. Mục tiêu cụ thể của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về động lực làm việc, phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại công ty và đề xuất hệ thống giải pháp toàn diện nhằm kích thích tinh thần cống hiến của người lao động.

Nghiên cứu được thực hiện tại trụ sở chính của Công ty Cổ phần Giao nhận Hàng không AAL tại Cảng hàng không Quốc tế Nội Bài cùng hệ thống chi nhánh tại Hà Nội, Đà Nẵng và Thành phố Hồ Chí Minh, với dữ liệu thu thập xuyên suốt giai đoạn 2016 - 2018. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài được khẳng định qua các chỉ số tài chính và hiệu suất: tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu của công ty năm 2018 đạt 9,09%, cao hơn mức trung bình 8,44% của toàn ngành. Việc tối ưu hóa động lực lao động chính là đòn bẩy chiến lược giúp doanh nghiệp duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường chuyển phát quốc tế và logistics nội địa.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn tiếp cận vấn đề tạo động lực dựa trên nền tảng các học thuyết quản trị nhân lực kinh điển trên thế giới. Đầu tiên là Thuyết tháp nhu cầu của Abraham Maslow với 5 cấp bậc từ nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, tôn trọng đến khẳng định bản thân, giúp định hình mức độ thỏa mãn của nhân viên theo từng giai đoạn phát triển. Thứ hai là Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg, phân định rõ nhóm yếu tố duy trì (tiền lương, điều kiện làm việc, chính sách công ty) nhằm triệt tiêu sự bất mãn và nhóm yếu tố thúc đẩy (sự ghi nhận, cơ hội thăng tiến, bản chất công việc) để tạo động lực nội tại mạnh mẽ.

Bên cạnh đó, tác giả tích hợp Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, Thuyết công bằng của J. Stacy Adams, Thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner và Thuyết thiết lập mục tiêu của Edwin Locke để giải thích mối quan hệ giữa nỗ lực, thành tích và phần thưởng. Khung nghiên cứu vận dụng 4 khái niệm then chốt: động lực lao động, sự thỏa mãn nhu cầu, thù lao vật chất (tuân thủ Thông tư số 23/2015/TT-BLĐTBXH) và đãi ngộ tinh thần.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp hài hòa giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp. Nguồn dữ liệu thứ cấp bao gồm báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, thống kê nhân sự và quy chế nội bộ của công ty trong 3 năm (2016 - 2018). Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát trực tiếp.

Cỡ mẫu khảo sát gồm 115 cán bộ công nhân viên, đạt tỷ lệ 100% tổng lực lượng lao động của công ty tại thời điểm năm 2018. Phương pháp chọn mẫu áp dụng là phương pháp điều tra toàn bộ kết hợp phân tầng theo 3 nhóm chức danh: 3 cán bộ lãnh đạo công ty, 21 cán bộ quản lý phòng ban và 91 nhân viên khối văn phòng, dịch vụ kho vận.

Phương pháp phân tích dữ liệu bao gồm thống kê mô tả, so sánh đối chiếu số liệu tuyệt đối và tương đối, kết hợp phỏng vấn sâu cá nhân. Lý do lựa chọn phương pháp này là nhằm lượng hóa chính xác mức độ hài lòng của từng nhóm lao động, đánh giá khách quan tính hiệu quả của các chính sách thù lao hiện hành, đồng thời làm rõ sự tương quan giữa công tác tạo động lực với chỉ tiêu tăng trưởng doanh thu trong timeline nghiên cứu từ năm 2016 đến hết năm 2018.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, kết quả sản xuất kinh doanh của công ty tăng trưởng vượt bậc nhưng đi kèm với áp lực mở rộng nguồn nhân lực. Doanh thu tăng từ 24,6 tỷ đồng năm 2016 lên 57,0 tỷ đồng năm 2017 (tăng 131,71%) và đạt 73,1 tỷ đồng năm 2018. Lợi nhuận sau thuế tương ứng tăng từ 2,2 tỷ đồng lên 6,65 tỷ đồng (tăng 202,27% sau 3 năm). Quy mô lao động mở rộng nhanh chóng từ 62 người (2016) lên 89 người (2017) và 115 người (2018), tạo ra sức ép lớn lên hệ thống quản trị nhân sự.

Thứ hai, cơ cấu lao động có đặc thù trẻ hóa và thiên về nam giới. Năm 2018, lao động nam chiếm 82,61% (95 người), tăng 126,19% so với mức 42 người năm 2016. Lao động dưới 30 tuổi chiếm tỷ trọng áp đảo 61,74% (71 người), nhóm tuổi từ 30 đến 40 tuổi chiếm 33,04% (38 người). Lực lượng lao động trẻ mang lại sự năng động nhưng mức độ gắn kết lâu dài còn tiềm ẩn nhiều biến động nếu không có cơ chế đãi ngộ thỏa đáng.

Thứ ba, trình độ chuyên môn của đội ngũ nhân sự còn nhiều khoảng trống. Tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học và trên đại học năm 2018 chỉ chiếm 26,09% (30 người), trình độ cao đẳng và trung cấp chiếm 30,43% (35 người), trong khi lao động phổ thông chiếm tới 43,48% (50 người). Điều này phản ánh thực tế phần lớn nhân sự đảm nhận khâu bốc xếp, điều hành kho bãi và giao nhận hiện trường chưa qua đào tạo bài bản.

Thứ tư, công tác đánh giá thực hiện công việc và phân phối thù lao còn mang tính định tính. Mặc dù tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu đạt 9,09% năm 2018 (cao hơn trung bình ngành 8,44%), chính sách tiền thưởng và tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành nhiệm vụ chưa được lượng hóa rõ ràng, dẫn đến tâm lý chưa thực sự thỏa mãn ở khối nhân viên dịch vụ trực tiếp.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của thực trạng trên bắt nguồn từ việc công ty tập trung nguồn lực ban đầu cho việc chiếm lĩnh thị phần chuyển phát hỏa tốc và mở rộng mạng lưới chi nhánh, dẫn đến hệ thống quản trị nhân lực chưa được chuẩn hóa đồng bộ. Theo lý thuyết của Herzberg, thu nhập bình quân tăng trưởng đã giải quyết tốt nhóm yếu tố duy trì, giúp người lao động yên tâm làm việc. Tuy nhiên, nhóm yếu tố thúc đẩy như sự tôn vinh thành tích, bản mô tả công việc chi tiết và lộ trình phát triển nghề nghiệp chưa được đầu tư đúng mức.

So với các doanh nghiệp giao nhận hàng đầu trong ngành, công ty có thế mạnh về sự linh hoạt và tinh thần đoàn kết nội bộ, nhưng lại thiếu các chương trình đào tạo kỹ năng chuyên sâu và cơ chế đánh giá hiệu suất minh bạch.

Để trực quan hóa các kết quả nghiên cứu, dữ liệu được biểu diễn qua biểu đồ cột thể hiện tốc độ tăng trưởng doanh thu - lợi nhuận 3 năm (2016 - 2018), bảng thống kê phân tích cơ cấu nhân khẩu học theo độ tuổi, giới tính, học vấn và biểu đồ tròn phản ánh tỷ lệ hài lòng của 115 nhân viên đối với chính sách tiền lương, phúc lợi. Việc trực quan hóa này giúp các nhà quản trị nhận diện rõ nét các điểm nghẽn để ưu tiên nguồn lực cải tiến.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao động, luận văn đề xuất hệ thống 4 giải pháp trọng tâm:

Thứ nhất, tái cấu trúc hệ thống thang bảng lương và tiền thưởng theo nguyên tắc 3P (Vị trí, Năng lực, Kết quả). Động từ hành động: Thiết kế và ban hành quy chế trả lương gắn chặt với năng suất lao động và mức độ phức tạp công việc theo Thông tư số 23/2015/TT-BLĐTBXH. Target metric: Nâng mức độ hài lòng về thu nhập lên trên 85% và giảm tỷ lệ biến động nhân sự xuống dưới 5%/năm. Timeline: Hoàn thành trong Quý I và Quý II năm 2019. Chủ thể thực hiện: Phòng Tài chính - Kế toán phối hợp cùng Phòng Tổng hợp.

Thứ hai, hoàn thiện công tác phân tích và đánh giá thực hiện công việc. Động từ hành động: Chuẩn hóa hệ thống bản mô tả công việc, tiêu chuẩn thực hiện nhiệm vụ và áp dụng biểu mẫu đánh giá KPI định kỳ hàng tháng cho từng cá nhân. Target metric: 100% vị trí công việc có bản mô tả rõ ràng, 95% nhân viên hiểu và đồng thuận với tiêu chí đánh giá. Timeline: Triển khai từ Quý III năm 2019. Chủ thể thực hiện: Trưởng các phòng ban nghiệp vụ và Giám đốc chi nhánh.

Thứ ba, đẩy mạnh công tác đào tạo chuyên môn và quy hoạch lộ trình thăng tiến. Động từ hành động: Xây dựng các khóa đào tạo kỹ năng giao nhận hàng hóa quốc tế, thủ tục hải quan điện tử và kỹ năng mềm cho khối lao động phổ thông, trung cấp. Target metric: Tối thiểu 80% nhân viên hiện trường được đào tạo nghiệp vụ chuẩn hóa, nâng tỷ lệ nhân sự có chứng chỉ chuyên môn lên 50% vào năm 2020. Timeline: Thực hiện thường xuyên giai đoạn 2019 - 2020. Chủ thể thực hiện: Ban Tổng Giám đốc và bộ phận Đào tạo.

Thứ tư, cải thiện môi trường làm việc và mở rộng chính sách phúc lợi phi tài chính. Động từ hành động: Nâng cấp trang thiết bị bảo hộ lao động tại hệ thống kho bãi, triển khai gói bảo hiểm sức khỏe tự nguyện và tổ chức các phong trào thi đua nội bộ. Target metric: Đạt chỉ số gắn kết nhân viên 90% và duy trì môi trường làm việc an toàn 100%. Timeline: Áp dụng từ tháng 6 năm 2019. Chủ thể thực hiện: Ban Tổng Giám đốc và Ban Chấp hành Công đoàn.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng:

Thứ nhất, Hội đồng quản trị và Ban Tổng Giám đốc các doanh nghiệp logistics: Tài liệu cung cấp góc nhìn toàn diện về phương thức chuyển hóa nguồn nhân lực thành lợi thế cạnh tranh, tối ưu hóa năng suất cho các doanh nghiệp có quy mô từ 100 đến 500 lao động.

Thứ hai, Giám đốc và Chuyên viên Quản trị Nhân sự (HRM & C&B): Tham khảo phương pháp xây dựng khung đánh giá hiệu suất KPI, thiết lập hệ thống thù lao 3P và chính sách phúc lợi đáp ứng đầy đủ quy định pháp luật lao động hiện hành.

Thứ ba, Học viên cao học và Nghiên cứu sinh ngành Quản trị kinh doanh: Nguồn tài liệu học thuật giá trị về việc vận dụng các mô hình lý thuyết kinh điển (Maslow, Herzberg, Vroom, Locke) vào xử lý bài toán thực tiễn tại doanh nghiệp dịch vụ vận tải hàng không.

Thứ tư, Cán bộ quản lý vận hành kho vận và chuyển phát nhanh: Nắm bắt các kỹ năng tạo động lực tại chỗ, phương pháp phân công công việc khoa học và kỹ năng gắn kết đội ngũ làm việc trong môi trường áp lực cao 24/7.

Câu hỏi thường gặp

Động lực làm việc ảnh hưởng thế nào đến kết quả kinh doanh của Công ty AAL? Động lực làm việc quyết định trực tiếp đến năng suất lao động và chất lượng dịch vụ khách hàng. Thực tế giai đoạn 2016 - 2018 cho thấy khi quy mô nhân sự tăng từ 62 lên 115 người, việc chú trọng tạo động lực đã giúp doanh thu tăng trưởng 197,15% (đạt 73,1 tỷ đồng năm 2018) và tỷ lệ lợi nhuận đạt 9,09%, vượt mức bình quân ngành 8,44%.

Những học thuyết quản trị nào được áp dụng làm nền tảng trong đề tài? Luận văn tích hợp đa dạng các học thuyết quản trị nhân sự hàng đầu gồm Tháp nhu cầu của Maslow (5 cấp bậc), Thuyết hai nhân tố của Herzberg (duy trì và động viên), Thuyết kỳ vọng của Vroom, Thuyết công bằng của Adams và Thuyết thiết lập mục tiêu của Locke. Hệ thống này giúp phân tích sâu sắc hành vi và kỳ vọng của 115 nhân sự.

Đặc điểm nhân khẩu học nổi bật của đội ngũ lao động tại AAL là gì? Do đặc thù vận hành giao nhận hàng không, lao động nam chiếm áp đảo 82,61% (95 người) và độ tuổi dưới 30 chiếm 61,74% (71 người) vào năm 2018. Bên cạnh đó, lực lượng lao động phổ thông chiếm tới 43,48% (50 người), đặt ra yêu cầu cấp thiết về đào tạo nâng cao tay nghề và xây dựng cơ chế giữ chân lao động trẻ.

Tại sao mức lương cao chưa đủ để tạo động lực toàn diện cho nhân viên? Theo thuyết Herzberg, tiền lương và phụ cấp chỉ là yếu tố duy trì nhằm xóa bỏ sự bất mãn. Tại AAL, mặc dù doanh thu đạt 73,1 tỷ đồng năm 2018 giúp đảm bảo thu nhập, người lao động vẫn cần các yếu tố thúc đẩy nội tại như sự công nhận thành tích công bằng, môi trường làm việc dân chủ và lộ trình thăng tiến rõ ràng để cống hiến hết mình.

Giải pháp then chốt nào giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu suất làm việc nhanh nhất? Giải pháp cốt lõi là hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc gắn với KPI và áp dụng cơ chế phân phối lương thưởng 3P cho 100% vị trí. Biện pháp này giúp lượng hóa chính xác đóng góp cá nhân, đảm bảo tính công bằng nội bộ theo Thông tư số 23/2015/TT-BLĐTBXH và nâng mức độ hài lòng của nhân viên lên trên 85%.

Kết luận

• Hệ thống hóa hoàn chỉnh cơ sở lý luận về tạo động lực lao động thông qua sự kết hợp của 5 học thuyết quản trị nhân lực kinh điển.
• Phản ánh trung thực bức tranh tăng trưởng sản xuất kinh doanh của Công ty AAL với doanh thu tăng 197,15% (đạt 73,1 tỷ đồng) và quy mô 115 nhân viên năm 2018.
• Làm rõ các hạn chế trong cơ cấu nhân sự khi có tới 82,61% lao động nam, 43,48% lao động phổ thông và sự thiếu hụt các tiêu chí đánh giá hiệu suất định lượng.
• Xây dựng gói 4 giải pháp đồng bộ từ cải cách lương thưởng 3P, chuẩn hóa đánh giá KPI, đào tạo thăng tiến đến nâng cao phúc lợi phi tài chính.
• Xác lập lộ trình thực thi rõ ràng từ năm 2019 đến năm 2021 với các chỉ tiêu định lượng cụ thể gắn liền trách nhiệm của từng bộ phận.

Về kế hoạch tiếp theo, công ty cần triển khai đánh giá định kỳ mức độ hài lòng của người lao động theo từng quý và đẩy mạnh ứng dụng phần mềm nhân sự số hóa trong giai đoạn 2019 - 2021. Các nhà quản trị doanh nghiệp và chuyên gia nhân sự hãy áp dụng ngay khung giải pháp này để xây dựng môi trường làm việc tràn đầy động lực, nâng cao năng suất và bứt phá tăng trưởng bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG CÔNG TY 1. Khái niệm về tạo động lực lao động 1. Khái niệm động lực 1. Động lực Động lực là một thuật ngữ được sử dụng rất nhiều.

Trong kinh tế động lực được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau: Theo từ điển tiếng việt (http://tratu.com/dict/vn_vn/): Động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển. Theo Mitchell ông cho rằng: Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình (Khái niệm này được Mitchell đưa ra trong cuốn sách Multlines, năm 1999 trang 418 ). Theo Bolton: Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt được mục tiêu. Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động lực như sau: Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc từ bên trong con người, kích thích con người hành động để đạt tới mục tiêu.

Nhu cầu, lợi ích, động cơ  Nhu cầu: “Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển” [8, tr. Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu của con người. Giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định và động lực là cách con người rút ngắn khoảng cách đó. Tuỳ cách phân loại, có nhiều loại nhu cầu: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu ngắn hạn, nhu cầu dài hạn….

Sự thoả mãn nhu cầulà sự đáp ứng nhu cầu ở một mức độ nhất định. Không có nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn mà chỉ được thoả mãn đến mức độ nào đó. 5 Khi một nhu cầu được thoả mãn về cơ bản nó sẽ dần mất đi và thay vào đó những nhu cầu mới sẽ xuất hiện. Con người cố gắng thoả mãn được những nhu cầu quan trọng nhất và khi nhu cầu nào đó đã được thoả mãn thì lại xuất hiện sự đòi hỏi thoả mãn những nhu cầu tiếp theo.

Nhu cầu của con người là không giới hạn, sự thoả mãn nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động. Nhu cầu luôn tồn tại vĩnh viễn nhưng không phải là yếu tố quyết định đến động lực mà lợi ích mới thực sự là yếu tố quyết định đến động lực.  Lợi ích: Trong bài giảng về nhu cầu lợi ích Giáo sư Trần Xuân Cầu có nêu: Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong điều kiện nhất định. Tuỳ vào phân loại, có nhiều loại lợi ích khác nhau: lợi ích vật chất, lợi ích tinh thần, lợi ích ngắn hạn, lợi ích dài hạn….

Lợi ích và nhu cầu có mối quan hệ biện chứng với nhau. Có nhu cầu mới có lợi ích và lợi ích là sự biểu hiện của nhu cầu. Khi nhu cầu xuất hiện con người sẽ tìm cách để thoả mãn nhu cầu, kết quả của sự thoả mãn nhu cầu là lợi ích đạt được. Một khi nhu cầu được thoả mãn càng cao, lợi ích càng lớn, động lực tạo ta cho người lao động càng lớn và ngược lại, nhu cầu được thoả mãn càng thấp, lợi ích càng nhỏ, động lực tạo ra cho người lao động càng ít hoặc có thể không có động lực được tạo ra.

 Động cơ: Theo Torrington, Hall, Taylor và Atkinson thì “Động cơ là mong muốn để đạt được ngoài mong đợi, được thúc đẩy bởi nhân tố bên trong hơn là nhân tố bên ngoài và được gắn kết trong một sự phấn đấu liên tục cho sự cải thiện.” Gibson, Ivancevick, Donnelly đã lập luận rằng “Động cơ có liên quan đến việc hành vi bắt đầu như thế nào, là được tiếp sinh lực, được duy trì, được hướng dẫn, được dừng lại và những loại phản ứng chủ quan là hiện tại trong tổ chức trong khi tất cả những điều này đang xảy ra.” Động cơ là quá trình tâm lý mà cho ra mục đích hành vi, hướng và khuynh hướng cư xử một cách có mục đích để đạt được những nhu cầu cụ thể mà chưa đáp 6 ứng được, một nhu cầu chưa thỏa mãn và ý chí để đạt được (Kreitner,1995); (Buford, Bedeian và Linder,1995); (Higgins,1994). Từ những định nghĩa được nêu trên, có thể rút ra được khái niệm ngắn gọn về động cơ: “Động cơ chính là những gì thúc đẩy con người hành động để đạt được những mục tiêu cụ thể và thỏa mãn những nhu cầu, kỳ vọng của họ”. Động cơ và động lực lao động có mối quan hệ chặt chẽ và mật thiết với nhau. Động cơ là cơ sở, tiền đề để hình thành nên động lực lao động, ngược lại động lực lao động sẽ góp phần củng cố động cơ lao động.

Mối quan hệ giữa động cơ và động lực giúp các nhà quản trị có biện pháp tạo động lực cho người lao động khi đã nắm bắt được động cơ của họ. Khái niệm tạo động lực lao động “Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc”[8, tr. Hay “Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ chức”[4, tr. Trong doanh nghiệp, đội ngũ nhân viên chính là yếu tố quyết định hiệu quả sản xuất kinh doanh, NSLĐ.

Động lực lao động là một trong những yếu tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việcđể tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Tuy nhiên, không nên cho rằng động lực tất yếu dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc bởi vì sự thực hiện công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của người lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc. Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng suất, hiệu quả công việc cao hơn. Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của 7 họ một cách tốt nhất.

Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Các nhà quản trị đã từng nói “Sự thành bại của công ty thường phụ thuộc vào việc sử dụng hợp lý nhân viên trong doanh nghiệp như thế nào”. Các học thuyết về tạo động lực lao động 1. Hệ thống nhu cầu của Maslow Tháp nhu cầu của Maslow (Maslow's hierarchy of needs) được nhà tâm lý học Abraham Maslow đưa ra vào năm 1943 trong bài viết A Theory of Human Motivation và là một trong những lý thuyết quan trọng nhất của quản trị kinh doanh; đặc biệt là các ứng dụng cụ thể trong quản trị nhân sự và quản trị marketing.Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm chính: nhu cầu cơ bản (basic needs) và nhu cầu bậc cao (meta needs).

Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong muốn có đủ thức ăn, nước uống, được nghỉ ngơi. Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng đủ những nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc sống hàng ngày. Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao. Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an tâm, an toàn, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân v.

Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý trước so với những nhu cầu bậc cao này. Với một người bất kỳ, nếu thiếu ăn, thiếu uống. họ sẽ không quan tâm đến các nhu cầu về vẻ đẹp, sự tôn trọng.Tuy nhiên, tuỳ theo nhận thức, kiến thức, hoàn cảnh, thứ bậc các nhu cầu cơ bản có thể đảo lộn. Ví dụ như: người ta có thể hạn chế ăn, uống, ngủ nghỉ để phục vụ cho các sự nghiệp cao cả hơn.

Maslow đã sắp xếp các nhu cầu của con người theo 5 cấp bậc: 8 Biểu đồ 1. Tháp nhu cầu của Maslow (Nguồn: voer.vn) Nhu cầu sinh lý (physiological needs): các nhu cầu về căn bản nhất thuộc "thể lý" - thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi.Là nhu cầu cơ bản nhất, nguyên thủy nhất, lâu dài nhất, rộng rãi nhất của con người.Ông quan niệm rằng, khi những nhu cầu này chưa được thoả mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác của con người sẽ không thể tiến thêm nữa. Nhu cầu an toàn (safety): cần có cảm giác yên tâm về an toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo.An toàn sinh mạng là nhu cầu cơ bản nhất, là tiền đề cho các nội dung khác như an toàn lao động, an toàn môi trường, an toàn nghề nghiệp, an toàn kinh tế, an toàn ở và đi lại, an toàn tâm lý, an toàn nhân sự,… Đây là những nhu cầu khá cơ bản và phổ biến của con người. Để sinh tồn con người tất yếu phải xây dựng trên cơ sở nhu cầu về sự an toàn.

Nhu cầu an toàn nếu 9 không được đảm bảo thì công việc của mọi người sẽ không tiến hành bình thường được và các nhu cầu khác sẽ không thực hiện được. Nhu cầu về xã hội (social needs):hay còn được gọi là nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc (love/belonging) - muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy. Nội dung của nhu cầu này phong phú, tế nhị, phức tạp hơn. Bao gồm các vấn đề tâm lý như: Được dư luận xã hội thừa nhận, sự gần gũi, thân cận, tán thưởng, ủng hộ, mong muốn được hòa nhập, lòng thương, tình yêu, tình bạn, tình thân ái là nội dung cao nhất của nhu cầu này.

Lòng thương, tình bạn, tình yêu, tình thân ái là nội dung lý lưởng mà nhu cầu về quan hệ và được thừa nhận luôn theo đuổi.