Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và chuyển đổi sang cơ chế thị trường, các doanh nghiệp Việt Nam đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các đơn vị nội địa cũng như các tập đoàn nước ngoài có tiềm lực kinh tế lớn. Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật và công nghệ, ngành kinh doanh máy móc, thiết bị kỹ thuật và lắp đặt cân điện tử chứng kiến sự gia nhập của hàng loạt đơn vị mới, khiến mức độ cạnh tranh trên thị trường ngày càng khốc liệt. Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, việc nâng cao năng lực cạnh tranh là điều kiện tiên quyết để tồn tại, tạo dựng uy tín và tránh nguy cơ bị đào thải khỏi thị trường.

Công ty Cổ phần Sơn Dương Việt Nam được thành lập từ tháng 7 năm 2012, hoạt động trong lĩnh vực cung cấp, lắp đặt các loại cân điện tử với quy mô thị trường toàn quốc. Là một doanh nghiệp non trẻ, công ty chịu sức ép cạnh tranh từ các doanh nghiệp lâu năm trong ngành cũng như các đơn vị mới xuất hiện. Qua quá trình thực tập và khảo sát thực tế, tác giả nhận thấy năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vẫn còn nhiều hạn chế, chưa khai thác hết các nguồn lực nội tại. Đề tài "Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Sơn Dương Việt Nam" được lựa chọn nhằm phân tích thực trạng và đưa ra giải pháp nâng cao vị thế của công ty.

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của đề tài là làm rõ cơ sở lý luận, phân tích thực trạng và đề xuất hệ thống giải pháp khả thi nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Sơn Dương Việt Nam.

Nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể gồm 3 nhiệm vụ được đánh số như sau:

  1. Làm rõ một số lý luận cơ bản về khả năng cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
  2. Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Sơn Dương Việt Nam giai đoạn 2012–2015.
  3. Đề xuất các giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Sơn Dương Việt Nam trong thời gian tới.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề lý luận về năng lực cạnh tranh và thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Sơn Dương Việt Nam.
  • Phạm vi nội dung: Mục tiêu, nội dung năng lực cạnh tranh hiện tại, thực trạng các yếu tố cấu thành và phương pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
  • Phạm vi không gian: Đề tài khảo sát và nghiên cứu hoạt động cạnh tranh của công ty trên địa bàn toàn quốc.
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu nghiên cứu thực trạng tập trung trong giai đoạn 2012–2015, định hướng giải pháp đề xuất cho giai đoạn 5 năm tiếp theo.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chuyên đề tiếp cận hệ thống lý luận quản trị chiến lược và cạnh tranh kinh tế thông qua các quan điểm học thuật:

  • Khái niệm và bản chất cạnh tranh: Tổng hợp quan điểm của Michael Porter (cạnh tranh là giành thị phần, tìm kiếm lợi nhuận cao hơn mức trung bình ngành), quan điểm kinh tế học và thương mại học.
  • Khái niệm năng lực cạnh tranh: Khung lý thuyết tích hợp của Van Duren, Martin và Westgren (dựa trên năng suất lao động, công nghệ, chi phí R&D, chất lượng, khác biệt hóa, chi phí đầu vào); lý thuyết tổ chức công nghiệp; định nghĩa của Michael Porter; quan điểm của TS. Nguyễn Bách Khoa (tích hợp khả năng và nguồn lực để duy trì, phát triển thị phần, lợi nhuận và định vị ưu thế).
  • Phân loại năng lực cạnh tranh: Phân tách thành hai nhóm gồm Năng lực cạnh tranh nguồn (vị thế tài chính, năng lực quản lý/lãnh đạo, nguồn nhân lực, năng lực R&D, năng lực sản xuất - kinh doanh) và Năng lực cạnh tranh thị trường (tổ chức marketing, hệ thống thông tin marketing, hoạch định chiến lược marketing, marketing hỗn hợp, kiểm tra marketing, hiệu suất marketing).
  • Lý thuyết lợi thế cạnh tranh: Ba chiến lược cạnh tranh tổng quát của Michael Porter gồm chi phí thấp, khác biệt hóa và tập trung hóa; cùng 4 yếu tố tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững: năng suất, chất lượng, đổi mới - sáng tạo và sự phản hồi từ khách hàng.
  • Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh ngành của Michael Porter: Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành, đối thủ tiềm năng, khách hàng, nhà cung ứng và sản phẩm thay thế.
  • Mô hình kênh phân phối: Phân loại cấu trúc kênh từ cấp 0 (trực tiếp), cấp 1, cấp 2 đến cấp 3 (kênh gián tiếp qua trung gian bán buôn, bán lẻ, môi giới).
  • Hệ thống tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh: Nhóm định lượng (giá cả, chất lượng, kênh phân phối, thị phần tuyệt đối/tương đối, lợi nhuận, chi phí và tỷ suất chi phí, vốn, trình độ quản lý, lao động) và nhóm định tính (uy tín thương hiệu, kinh nghiệm doanh nghiệp).

Phương pháp nghiên cứu và xử lý dữ liệu

Tác giả sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

  • Phương pháp thu thập thông tin, số liệu thứ cấp: Thu thập dữ liệu nội bộ từ các báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, tài liệu nhân sự của Công ty Cổ phần Sơn Dương Việt Nam. Thu thập dữ liệu về đối thủ cạnh tranh từ kênh thông tin công khai, báo chí và website doanh nghiệp.
  • Phương pháp so sánh: So sánh chuỗi số liệu 3 năm (2013–2015) về doanh thu, chi phí, lợi nhuận theo số tuyệt đối và số tương đối. So sánh giá bán và thị trường hoạt động giữa Sơn Dương với 3 đối thủ cạnh tranh chính trên địa bàn Hà Nội và miền Bắc gồm: Công ty TNHH Thiết bị đo lường (TBĐL) và Công nghiệp Tân Hoàng Mai, Công ty Cổ phần Thiết bị đo lường Đông Đô, Công ty TNHH Cân điện tử Thăng Long.
  • Phương pháp phân tích kinh tế: Tính toán các chỉ tiêu tài chính, tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu, tỷ suất lợi nhuận trên chi phí, mức tiết kiệm/lãng phí chi phí để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, thuận lợi và khó khăn.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Chương 1 hệ thống hóa cơ sở lý luận về cạnh tranh và quản trị năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp thương mại - kỹ thuật:

  • Trình bày khái niệm, bản chất cạnh tranh và quy luật cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường. Phân loại năng lực cạnh tranh thành năng lực cạnh tranh nguồn và năng lực cạnh tranh thị trường.
  • Làm rõ lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter (chi phí thấp, khác biệt hóa, tập trung hóa) và 4 trụ cột tạo lập lợi thế bền vững: năng suất, chất lượng, đổi mới sáng tạo, đáp ứng khách hàng.
  • Phân định các nhân tố ảnh hưởng: Môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, khoa học - công nghệ); Môi trường ngành (mô hình 5 lực lượng cạnh tranh); Các yếu tố nội lực (tài chính, cơ sở vật chất kỹ thuật, nhân lực, năng lực tổ chức quản lý, hệ thống thông tin, văn hóa doanh nghiệp, dịch vụ khách hàng và uy tín).
  • Xác lập khung tiêu chí đánh giá: Nhóm chỉ tiêu định lượng (công thức tính thị phần tuyệt đối, thị phần tương đối, tổng lợi nhuận $\sum \text{LN} = \sum \text{DT} - \sum \text{CP}$, tỷ suất chi phí) và nhóm chỉ tiêu định tính (uy tín thương hiệu, kinh nghiệm điều hành).

Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Sơn Dương Việt Nam

Chương 2 tập trung phân tích thực tế hoạt động và các chỉ số cạnh tranh của doanh nghiệp:

1. Khái quát về đơn vị nghiên cứu

  • Tên doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Sơn Dương Việt Nam (Tên giao dịch: SONDUONGVINA.,JSC).
  • Pháp lý: Giấy phép cấp ngày 30/07/2012, Mã số thuế: 0105956811, Đại diện pháp luật: Nguyễn Ngọc Sơn. Vốn điều lệ: 3.000.000.000 đồng (3 tỷ đồng).
  • Trụ sở: Khu X2B, tổ 28, Phường Yên Sở, Quận Hoàng Mai, Hà Nội.
  • Ngành nghề: Cung cấp, lắp đặt cân ô tô điện tử từ 20 đến 150 tấn; cân điện tử, tự động hóa xí nghiệp, hệ thống máy tách màu nông sản, tư vấn lắp đặt hệ thống điện.
  • Cơ cấu tổ chức: Mô hình chức năng gồm Tổng giám đốc, 2 Phó tổng giám đốc (phụ trách kinh doanh và phụ trách kỹ thuật) và 5 phòng ban trực thuộc: Phòng Kinh doanh, Phòng Kế toán, Phòng Nhân sự, Phòng Kỹ thuật, Phòng IT.

2. Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2013–2015

Chỉ tiêu Năm 2013 (Triệu VNĐ) Năm 2014 (Triệu VNĐ) Năm 2015 (Triệu VNĐ) So sánh 2014/2013 (%) So sánh 2015/2014 (%)
Doanh thu thuần 22.050,98 26.523,74 (Tăng 30%) +20,00% +30,00%
Giá vốn hàng bán 12.060,88 — — — +40,00%
Chi phí tài chính 266,00 246,40 289,80 -7,40% +17,60%
Chi phí bán hàng 3.804,71 (Tăng 315,56) (Tăng 344,87) +10,00% +10,00%
Chi phí QLDN 2.593,61 (Tăng 272,68) (Tăng 598,86) +10,00% +20,00%
Lợi nhuận trước thuế 3.003,97 — — +20,00% —

Ghi chú: Năm 2014 doanh thu tăng 4.472,76 triệu đồng (+20%) so với năm 2013; chi phí kinh doanh tăng 3.094,34 triệu đồng (+16,66%).

3. Biến động cơ cấu nguồn nhân lực

Trình độ đào tạo Năm 2013 (Người) Tỷ trọng 2013 (%) Năm 2014 (Người) Tỷ trọng 2014 (%) Năm 2015 (Người) Tỷ trọng 2015 (%)
Sau đại học / Đại học 6 37,50% 8 42,11% 12 48,00%
Cao đẳng / Trung cấp 7 43,75% 6 31,58% 8 32,00%
Lao động phổ thông 3 18,75% 5 26,31% 5 20,00%
Tổng số lao động 16 100,00% 19 100,00% 25 100,00%

4. Phân tích các tiêu chí năng lực cạnh tranh

  • Giá bán sản phẩm: So sánh giá năm 2015 cho thấy sản phẩm của Sơn Dương có giá cao hơn các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn.
Tên quy cách sản phẩm CTCP Sơn Dương Việt Nam (Triệu VNĐ) CTCP TBĐL Đông Đô (Triệu VNĐ) Công ty TNHH Cân điện tử Thăng Long (Triệu VNĐ)
Cân treo điện tử OCS-XZ 3T 7,60 7,40 7,00
Cân đếm GCA-6 (6kg/0.2kg) 2,70 2,50 2,64
Cân sấy ẩm Ohaus MB45 33,75 33,50 33,00
  • Chất lượng sản phẩm: Nhập khẩu chính hãng từ các nhà sản xuất quốc tế như CAS (Hàn Quốc), Ohaus (Mỹ), Shinko và AND (Nhật Bản), Kendy (Đài Loan); bảo hành tối thiểu 1 năm. Theo số liệu phòng kinh doanh, chưa có phản hồi về hàng kém chất lượng.
  • Kênh phân phối: Duy trì kênh phân phối trực tiếp (cấp 0), tạo sự chủ động trong lắp đặt cân ô tô nhưng gặp hạn chế chi phí khi mở rộng địa bàn.
  • Thị phần và dự án thực hiện (2013–2015):
Khu vực địa lý CTCP Sơn Dương Việt Nam (Dự án) CTCP TBĐL Đông Đô (Dự án) Công ty TNHH TBĐL và CN Tân Hoàng Mai (Dự án)
Miền Bắc 35 43 40
Miền Trung 6 10 0
Miền Nam 0 0 0

Năm 2015, công ty bắt đầu triển khai hoạt động sang thị trường Lào và Campuchia.

  • Hiệu quả tài chính và chi phí:
    • Tỷ suất lợi nhuận trên chi phí: Năm 2013 đạt 19,40%; năm 2014 tăng lên 22,80% (+3,40%); năm 2015 giảm xuống 20,74% (-2,06%).
    • Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu: Năm 2014 tăng 2,45% so với 2013; năm 2015 giảm 1,41% so với 2014.
    • Tỷ suất chi phí: Năm 2013 là 83,88%; năm 2014 giảm xuống 81,43% (-2,45%, tiết kiệm 657,50 triệu đồng); năm 2015 tăng lên 82,75% (+1,32%, gây lãng phí 460,51 triệu đồng).

5. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân

  • Điểm mạnh: Chất lượng sản phẩm và dịch vụ được tín nhiệm; tốc độ tăng trưởng doanh thu duy trì mức cao; đội ngũ nhân sự trẻ, nhiệt huyết; môi trường làm việc cởi mở; áp dụng triết lý hoạt động: "Chất lượng sản phẩm là trọng tâm, Lợi ích khách hàng là then chốt, Thu nhập nhân viên là trách nhiệm, Chia sẻ cộng đồng là nghĩa vụ".
  • Điểm yếu: Công tác xúc tiến bán hàng và nghiên cứu thị trường yếu; bỏ ngỏ nhiều phân đoạn ngoài mảng trạm cân ô tô lớn; chưa thành lập phòng Marketing chuyên trách; giá thành sản phẩm cao do quy mô nhập khẩu nhỏ lẻ; phụ thuộc vốn vay ngân hàng; năng lực ngoại ngữ của nhân sự còn hạn chế khi giao dịch quốc tế.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Sơn Dương Việt Nam

Chương 3 trình bày mục tiêu, phương hướng và nhóm giải pháp thực hiện:

  • Định hướng mục tiêu: Đạt tốc độ tăng trưởng bình quân 10–15%/năm; lợi nhuận trung bình đạt khoảng 15%/năm; thu nhập người lao động tăng 10–15%/năm; mở rộng chi nhánh/công ty con tại miền Trung và miền Nam; tiến tới sản xuất cân điện tử và cung cấp phần mềm.
  • Phương hướng hoạt động: Đa dạng hóa kinh doanh sang lĩnh vực sản xuất cân điện tử, phát triển phần mềm kỹ thuật, đầu tư tài chính và bất động sản.
  • Các nhóm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh:
    1. Hoàn thiện chiến lược Marketing và hệ thống phân phối: Thành lập bộ phận chuyên trách, phát triển kênh phân phối gián tiếp và nâng cấp hạ tầng thương mại điện tử/website.
    2. Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên: Đào tạo nghiệp vụ, nâng cao trình độ ngoại ngữ phục vụ nhập khẩu.
    3. Nâng cao chất lượng sản phẩm: Duy trì kiểm soát chất lượng đầu vào, tối ưu hóa dịch vụ kỹ thuật sau bán hàng.
    4. Xây dựng chính sách giá hợp lý: Đa dạng hóa chính sách giá, tối ưu quy mô đơn hàng nhập khẩu để hưởng chiết khấu.
    5. Một số giải pháp khác: Tối ưu hóa cơ cấu vốn vay và nâng cao hiệu quả quản trị chi phí.

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính

  • Đánh giá tăng trưởng kinh doanh: Xác lập chuỗi dữ liệu kinh doanh của Sơn Dương giai đoạn 2013–2015. Doanh thu năm 2014 tăng 20% (đạt 26.523,74 triệu đồng) và năm 2015 tiếp tục tăng 30%; tuy nhiên chi phí năm 2015 tăng nhanh khiến tỷ suất chi phí tăng thêm 1,32%, dẫn đến lãng phí 460,51 triệu đồng so với định mức 2014.
  • Đánh giá cơ cấu lao động: Quy mô nhân sự mở rộng từ 16 người (2013) lên 25 người (2015), trong đó tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học/sau đại học tăng từ 37,50% lên 48,00%.
  • So sánh tương quan cạnh tranh: Khảo sát giá cho thấy sản phẩm của Sơn Dương cao hơn Đông Đô và Thăng Long từ 1,5% đến 8,5% tùy danh mục. Về số lượng dự án lắp đặt hoàn thành giai đoạn 2013–2015, Sơn Dương đạt 35 dự án miền Bắc và 6 dự án miền Trung, xếp sau Đông Đô (43 dự án miền Bắc, 10 dự án miền Trung).

Hệ thống giải pháp đề xuất

Tác giả đề xuất 5 nhóm biện pháp cụ thể:

  1. Xây dựng và triển khai chiến lược Marketing, tái cấu trúc kênh phân phối từ kênh trực tiếp thuần túy sang mạng lưới hỗn hợp.
  2. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tập trung vào kỹ năng bán hàng và năng lực ngoại ngữ trong đàm phán hợp đồng nhập khẩu.
  3. Duy trì kiểm định kỹ thuật sản phẩm, kiểm soát chặt chẽ quy trình giao nhận và bảo hành thiết bị.
  4. Điều chỉnh chính sách giá linh hoạt, khắc phục tình trạng chỉ áp dụng đơn thuần giá trả ngay và trả chậm.
  5. Cải tiến quản trị tài chính nhằm hạ thấp chi phí vốn vay và kiểm soát tỷ suất chi phí kinh doanh.

Đóng góp của đề tài

Theo tác giả, trước thời điểm nghiên cứu (năm 2016), đã có các công trình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh tại các doanh nghiệp như Công ty TNHH Cybertech Việt Nam (Nguyễn Mạnh Tiến, 2014) hay Công ty TNHH Dược phẩm Á Âu (Lại Cao Phúc, 2015). Tuy nhiên, chưa có công trình nào nghiên cứu tổng quát và chi tiết về thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Sơn Dương Việt Nam. Đề tài đã giải quyết khoảng trống này bằng việc phân tích số liệu nội bộ cụ thể của doanh nghiệp trong 3 năm liên tiếp.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế nghiên cứu: Do giới hạn về thời gian, kiến thức và kinh nghiệm thực tiễn của sinh viên thực tập, một số phân tích về chi phí và thị trường chưa đi sâu vào toàn bộ các dòng sản phẩm chi tiết của doanh nghiệp; dữ liệu đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên nguồn thứ cấp công khai.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu năng lực cạnh tranh khi doanh nghiệp mở rộng thị trường sang khu vực miền Nam, cũng như đánh giá hiệu quả thực thi các giải pháp đa dạng hóa kinh doanh sang lĩnh vực sản xuất thiết bị và phần mềm điều khiển.

Giá trị tham khảo

Tài liệu có giá trị tham khảo chuyên môn cho:

  • Sinh viên khối ngành Kinh tế, Quản trị kinh doanh, Quản trị thương mại: Tham khảo phương pháp tiếp cận đề tài nâng cao năng lực cạnh tranh cho một doanh nghiệp thương mại - kỹ thuật cụ thể.
  • Nhà quản trị doanh nghiệp phân phối thiết bị đo lường: Tham khảo hệ thống bảng biểu so sánh giá, thị phần dự án trạm cân và phương pháp phân tích tỷ suất chi phí trong quản trị vận hành.
  • Các nghiên cứu tương tự: Sử dụng làm tài liệu đối chiếu về cấu trúc đề tài chuyên đề tốt nghiệp và khung đánh giá 5 lực lượng cạnh tranh kết hợp phân tích tài chính nội bộ.

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty Cổ phần Sơn Dương Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực gì và có cơ cấu vốn ra sao?

Doanh nghiệp thành lập ngày 30/07/2012, có vốn điều lệ 3 tỷ đồng, chuyên cung cấp và lắp đặt cân ô tô điện tử từ 20 đến 150 tấn, các loại cân điện tử, hệ thống máy tách màu và thiết bị tự động hóa xí nghiệp.

2. Tình hình tài chính và chi phí của công ty biến động như thế nào trong giai đoạn 2013–2015?

Doanh thu thuần năm 2013 đạt 22.050,98 triệu đồng, năm 2014 tăng 20% (đạt 26.523,74 triệu đồng) và năm 2015 tăng tiếp 30%. Tỷ suất chi phí năm 2014 giảm 2,45% giúp tiết kiệm 657,50 triệu đồng, nhưng sang năm 2015 tăng 1,32% làm phát sinh lãng phí 460,51 triệu đồng so với năm trước. Tỷ suất lợi nhuận trên chi phí đạt lần lượt 19,40% (2013), 22,80% (2014) và 20,74% (2015).

3. Vị thế cạnh tranh về giá và dự án của Sơn Dương so với các đối thủ chính ra sao?

Giá bán của Sơn Dương năm 2015 cao hơn các đối thủ như Cân Đông Đô và Cân Thăng Long (ví dụ cân treo OCS-XZ 3T của Sơn Dương là 7,6 triệu đồng so với 7,4 triệu của Đông Đô và 7,0 triệu của Thăng Long). Về số dự án lắp đặt hoàn thành (2013–2015), Sơn Dương đạt 35 dự án ở miền Bắc và 6 dự án ở miền Trung, đứng thứ hai sau CTCP TBĐL Đông Đô (43 dự án miền Bắc, 10 dự án miền Trung).

4. Những nguyên nhân chính khiến năng lực cạnh tranh của công ty còn hạn chế là gì?

Nguyên nhân gồm: chưa lập phòng Marketing riêng biệt; công tác nghiên cứu đối thủ và khách hàng chưa sâu; quy mô nhập khẩu từ các đối tác quốc tế (CAS, Ohaus, Shinko, Kendy) chưa đủ lớn để hưởng giá chiết khấu ưu đãi; phụ thuộc vào kênh phân phối trực tiếp và nguồn vốn vay ngân hàng có chi phí cao; nhân sự còn thiếu kỹ năng ngoại ngữ chuyên sâu.

5. Mục tiêu phát triển của Sơn Dương trong thời gian tới được xác định như thế nào?

Công ty đặt mục tiêu tăng trưởng doanh thu bình quân 10–15%/năm, tỷ suất lợi nhuận đạt khoảng 15%/năm, thu nhập nhân viên tăng 10–15%/năm, thành lập các công ty con tại miền Trung và miền Nam, đồng thời mở rộng hoạt động sang sản xuất cân điện tử và cung ứng phần mềm.

Kết luận

Chuyên đề tốt nghiệp "Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Sơn Dương Việt Nam" do sinh viên Đỗ Thị Thu thực hiện đã hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về cạnh tranh và đánh giá chi tiết bức tranh kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2012–2015. Bằng phương pháp so sánh và phân tích kinh tế trên nguồn số liệu nội bộ, tác giả đã chỉ rõ các điểm mạnh về chất lượng sản phẩm cùng các hạn chế về giá thành, hệ thống phân phối và quản trị chi phí. Hệ thống giải pháp đề xuất bao gồm hoàn thiện chiến lược Marketing, nâng cao chất lượng nhân sự và tái cấu trúc chính sách giá mang tính khả thi, phục vụ trực tiếp định hướng phát triển của doanh nghiệp trong giai đoạn tiếp theo.