Luận án nghiên cứu hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ vận tải hàng không của Vietnam Airlines

Luận án tiến sĩ kinh tế phân tích nghiên cứu hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ vận tải hàng không cho hãng hàng không việt nam, xây dựng cơ sở lý luận, kiểm chứng thực nghiệm,

• Tác giả: Nguyễn Minh Hiếu
• Người hướng dẫn: PGS. Từ Sỹ Sùa
• Trường học: Trường Đại Học Giao Thông Vận Tải
• Chuyên ngành: Tổ Chức Và Quản Lý Vận Tải
• Đề tài: Nghiên Cứu Hệ Thống Quản Lý Chất Lượng Dịch Vụ Vận Tải Hàng Không Tại Việt Nam
• Loại tài liệu: luận án tiến sỹ
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. MỞ ĐẦU
• 1.1. Lý do lựa chọn đề tài luận án
• 1.2. Mục đích nghiên cứu
• 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận án
• 2. TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
• 2.1. Phân tích, đánh giá các công trình nghiên cứu của nước ngoài
• 2.2. Phân tích, đánh giá các công trình nghiên cứu trong nước
• 2.3. Kết quả rút ra từ các công trình nghiên cứu và khoảng trống nghiên cứu của luận án
• 2.4. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài luận án
• 2.5. Nội dung và phương pháp nghiên cứu
• 2.6. Kết cấu của luận án
• 3. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VẬN TẢI HÀNG KHÔNG
• 1.1. Quản lý chất lượng và hệ thống quản lý chất lượng
• 1.1.1. Quản lý chất lượng
• 1.1.2. Quá trình phát triển của TQM
• 1.2. Hệ thống quản lý chất lượng
• 1.2.1. Quản lý chất lượng tổng thể (TQM)
• 1.2.2. Các mô hình và cách tiếp cận đối với TQM
• 1.2.3. Tình hình áp dụng TQM trên thế giới và ở Việt Nam
• 1.2.4. Quản lý chất lượng theo quá trình và vai trò của quản lý chất lượng theo quá trình trong hệ thống quản lý chất lượng tổng thể
• 1.3. Hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ vận tải hàng không
• 1.3.1. Quản lý chất lượng dịch vụ
• 1.3.2. Quản lý chất lượng dịch vụ vận tải hàng không
• 1.4. Kết luận chương 1
• 4. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG CỦA VIETNAM AIRLINES
• 2.1. Quá trình phát triển của các hãng hàng không của Việt Nam
• 2.2. Công ty Bay dịch vụ (VASCO)
• 2.3. Tình hình quản lý chất lượng dịch vụ vận tải hành khách của các hãng hàng không của Việt Nam
• 2.3.1. Đặc điểm của vận tải hàng không ở Việt Nam
• 2.3.2. Những yêu cầu đối với công tác quản lý chất lượng của các hãng hàng không của Việt Nam
• 2.3.3. Thực trạng quản lý chất lượng dịch vụ vận tải hành khách của các hãng hàng không của Việt Nam
• 2.4. Phân tích thực trạng hệ thống quản lý chất lượng của Vietnam Airlines
• 2.4.1. Thực trạng hệ thống quản lý chất lượng của Vietnam Airlines
• 2.4.2. Những vấn đề cần giải quyết để xây dựng hệ thống quản lý chất lượng tổng thể tại Vietnam Airlines
• 2.5. Kết luận chương 2
• 5. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VẬN TẢI HÀNG KHÔNG CHO VIETNAM AIRLINES
• 3.1. Quy hoạch phát triển giao thông vận tải hàng không Việt Nam và định hướng phát triển của Vietnam Airlines giai đoạn đến 2020 và định hướng đến năm 2030
• 3.2. Định hướng phát triển của Vietnam Airlines giai đoạn 2015 – 2020 và những yêu cầu đối với công tác quản lý chất lượng
• 3.3. Đề xuất hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ vận tải hàng không cho Vietnam Airlines
• 3.3.1. Đề xuất lựa chọn hệ thống quản lý chất lượng áp dụng cho Vietnam Airlines
• 3.3.2. Đề xuất hệ thống quản lý chất lượng tổng thể (TQM) áp dụng cho Vietnam Airlines
• 3.4. Kế hoạch tổ chức thực hiện
• 3.5. Đánh giá hiệu quả của các giải pháp đề xuất
• 3.6. Kết luận chương 3
• KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• I.1. Những đóng góp mới của luận án
• I.2. Kết quả nghiên cứu của luận án
• II. KIẾN NGHỊ
• II.1. Kiến nghị với cơ quan quản lý nhà nước
• II.2. Kiến nghị với Vietnam Airlines và các hãng hàng không của Việt Nam
• II.3. Kiến nghị về hướng nghiên cứu tiếp theo của luận án
• DANH MỤC CÔNG TRÌNH CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC
• A.1. DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
• A.2. DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Tóm tắt

I. Tổng Quan Nghiên Cứu Hệ Thống Quản Lý Chất Lượng HKVN

Việt Nam đang hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, mở ra nhiều cơ hội nhưng cũng đặt ra không ít thách thức cho các doanh nghiệp, đặc biệt là trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt. Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp Việt Nam cần đổi mới công nghệ, tổ chức quản lý và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ. Việc lựa chọn và áp dụng một hệ thống quản lý chất lượng (HTQLCL) tiên tiến là yếu tố then chốt. Các hãng hàng không Việt Nam, đặc biệt là Vietnam Airlines, đối mặt với áp lực cạnh tranh lớn từ các hãng hàng không quốc tế. Do đó, việc nâng cao chất lượng dịch vụ và quản lý chất lượng trở nên vô cùng quan trọng để đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững. Chất lượng dịch vụ không chỉ được so sánh với quá khứ mà còn phải đối chiếu với các đối thủ cạnh tranh hàng đầu trên thế giới.

1.1. Bối Cảnh Cạnh Tranh Ngành Hàng Không Việt Nam

Ngành hàng không dân dụng (HKDD) Việt Nam đang chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt từ các hãng hàng không quốc tế. Tính đến cuối năm 2016, đã có 52 hãng hàng không nước ngoài khai thác các đường bay đến và đi từ Việt Nam. Áp lực này ngày càng gia tăng khi thị trường hàng không ASEAN mở cửa. Để cạnh tranh hiệu quả, các hãng hàng không trong nước cần đầu tư vào cơ sở hạ tầng, phát triển đội máy bay, mở rộng mạng lưới phân phối và đặc biệt, cải thiện chất lượng dịch vụ thông qua việc quản lý chất lượng hiệu quả. Theo đánh giá của Skytrax, Vietnam Airlines đã đạt mức 4 sao, tuy nhiên vẫn còn khoảng cách đáng kể so với các hãng hàng không hàng đầu châu Á.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Quản Lý Chất Lượng Dịch Vụ HK

Đối với các hãng hàng không, đặc biệt là Vietnam Airlines, chất lượng dịch vụ và quản lý chất lượng đóng vai trò then chốt trong việc đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững. Ngành HKDD đòi hỏi các tiêu chuẩn nghiêm ngặt về kỹ thuật, an toàn khai thác bay, an ninh quốc gia và bảo vệ môi trường. Vì vậy, quản lý chất lượng không chỉ là việc đáp ứng các tiêu chuẩn mà còn là yếu tố quyết định sự hài lòng của khách hàng và khả năng cạnh tranh trên thị trường. Vietnam Airlines đã thực hiện các yêu cầu của chương trình IOSA và đạt chứng chỉ từ năm 2007. Tuy nhiên, việc đồng bộ hoạt động quản lý chất lượng và xây dựng một HTQLCL chung trong toàn Tổng công ty vẫn còn nhiều thách thức.

II. Vấn Đề Thách Thức Quản Lý Chất Lượng Dịch Vụ HKVN

Mặc dù đã có những tiến bộ nhất định trong việc quản lý chất lượng dịch vụ, Vietnam Airlines vẫn đối mặt với nhiều vấn đề và thách thức cần giải quyết. Việc triển khai áp dụng HTQLCL tại tất cả các đơn vị chưa đồng bộ, gây khó khăn trong việc phối hợp và gắn kết các khâu trong quá trình phục vụ khách hàng. Chất lượng dịch vụ tuy đã được cải thiện nhưng chưa ổn định. Skytrax đánh giá Vietnam Airlines đạt mức 4 sao, nhưng vẫn còn khoảng cách so với các hãng hàng không hàng đầu châu Á. Hơn nữa, quá trình cổ phần hóa cũng đặt ra những thách thức không nhỏ đối với toàn bộ hệ thống của Vietnam Airlines, đòi hỏi sự thích ứng nhanh chóng và hiệu quả.

2.1. Bất Cập Trong Hệ Thống Quản Lý Chất Lượng Hiện Tại

Một trong những vấn đề lớn nhất là việc triển khai HTQLCL chưa đồng bộ tại tất cả các đơn vị của Vietnam Airlines. Điều này dẫn đến sự thiếu phối hợp và gắn kết giữa các bộ phận, ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ tổng thể. Ngoài ra, hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ chưa hoàn thiện theo định hướng khách hàng, gây khó khăn cho việc đo lường, đánh giá và cải tiến. Việc áp dụng các công cụ và phương pháp quản lý chất lượng tiên tiến của thế giới vẫn còn hạn chế, chưa đi sâu vào thực chất của vấn đề.

2.2. Thách Thức Từ Quá Trình Cổ Phần Hóa Vietnam Airlines

Quá trình cổ phần hóa Vietnam Airlines mang lại nhiều cơ hội nhưng cũng đặt ra những thách thức không nhỏ. Việc chuyển đổi từ một doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần đòi hỏi sự thay đổi trong công tác tổ chức, quản lý và điều hành SXKD. Sự tham gia của ANA (All Nippon Airways) với vai trò cổ đông chiến lược mang lại cơ hội hợp tác và chuyển giao kinh nghiệm quản trị, nhưng cũng đòi hỏi sự thích ứng và thay đổi để phù hợp với mô hình quản lý mới. Đảm bảo duy trì hoạt động ổn định và thích ứng với những thay đổi trong giai đoạn đầu sau cổ phần hóa là một thách thức lớn.

III. Cách Xây Dựng HTQLCL Dịch Vụ Vận Tải Hàng Không Hiệu Quả

Để vượt qua những thách thức và đạt được mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ, Vietnam Airlines cần xây dựng một HTQLCL dịch vụ vận tải hàng không hiệu quả. Điều này đòi hỏi việc lựa chọn một hệ thống quản lý chất lượng phù hợp, áp dụng các phương pháp quản lý chất lượng tổng thể (TQM), và thiết kế các quá trình cung cấp dịch vụ vận tải hành khách một cách khoa học. Các tiêu chí đo lường, đánh giá chất lượng dịch vụ cần được xây dựng dựa trên yêu cầu của khách hàng. Đồng thời, Vietnam Airlines cần liên tục cải tiến và hoàn thiện HTQLCL để đáp ứng sự thay đổi của thị trường và nhu cầu của khách hàng.

3.1. Lựa Chọn Hệ Thống Quản Lý Chất Lượng Phù Hợp

Việc lựa chọn hệ thống quản lý chất lượng phù hợp là bước quan trọng đầu tiên trong việc xây dựng HTQLCL hiệu quả. Vietnam Airlines có thể xem xét áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế như ISO 9001, hoặc các mô hình quản lý chất lượng tiên tiến như TQM. Việc lựa chọn hệ thống phù hợp cần dựa trên đặc điểm của ngành hàng không, quy mô của Vietnam Airlines, và mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ. Sự tham gia của ANA có thể giúp Vietnam Airlines tiếp cận các hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến mà hãng hàng không Nhật Bản này đang áp dụng.

3.2. Áp Dụng Quản Lý Chất Lượng Tổng Thể TQM

Quản lý chất lượng tổng thể (TQM) là một phương pháp quản lý chất lượng toàn diện, tập trung vào việc cải tiến liên tục và sự hài lòng của khách hàng. Việc áp dụng TQM đòi hỏi sự cam kết của toàn bộ tổ chức, từ lãnh đạo đến nhân viên. TQM bao gồm việc xác định và cải tiến các quá trình, sử dụng các công cụ quản lý chất lượng để đo lường và đánh giá hiệu quả, và tạo ra một văn hóa chất lượng trong toàn tổ chức. Vietnam Airlines có thể học hỏi kinh nghiệm từ các hãng hàng không hàng đầu thế giới trong việc áp dụng TQM.

IV. Đề Xuất Hệ Thống Quản Lý Chất Lượng Tổng Thể TQM Cho VNA

Để thực hiện quản lý chất lượng tổng thể (TQM) một cách hiệu quả, Vietnam Airlines cần xác định rõ các yếu tố then chốt, bao gồm việc xây dựng cơ cấu tổ chức phù hợp, xác định các quá trình chính, và thiết lập hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả. Việc đào tạo nhân viên về các công cụ và phương pháp quản lý chất lượng là rất quan trọng. Vietnam Airlines cũng cần xây dựng một chương trình quản lý quan hệ khách hàng (CRM) để thu thập thông tin phản hồi từ khách hàng và cải thiện dịch vụ. Việc áp dụng TQM sẽ giúp Vietnam Airlines nâng cao chất lượng dịch vụ, tăng cường sự hài lòng của khách hàng, và cải thiện hiệu quả hoạt động.

4.1. Xây Dựng Cơ Cấu Tổ Chức Quy Trình Phù Hợp

Cơ cấu tổ chức của Vietnam Airlines cần được thiết kế để hỗ trợ việc triển khai TQM một cách hiệu quả. Điều này đòi hỏi sự phân công trách nhiệm rõ ràng, sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận, và sự tham gia của tất cả nhân viên vào quá trình cải tiến chất lượng. Các quá trình chính của Vietnam Airlines cần được xác định và chuẩn hóa, đảm bảo rằng chúng đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và các tiêu chuẩn chất lượng. Vietnam Airlines có thể sử dụng các công cụ như sơ đồ luồng (flowchart) để mô tả và cải tiến các quá trình.

4.2. Thiết Lập Hệ Thống Đo Lường Đánh Giá Hiệu Quả

Để đảm bảo rằng TQM được triển khai hiệu quả, Vietnam Airlines cần thiết lập một hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả. Điều này bao gồm việc xác định các chỉ số hiệu suất chính (KPI), thu thập dữ liệu, và phân tích kết quả. Các KPI cần được thiết lập dựa trên các mục tiêu chất lượng dịch vụ và cần được theo dõi thường xuyên. Kết quả đánh giá cần được sử dụng để xác định các khu vực cần cải tiến và để đánh giá hiệu quả của các biện pháp cải tiến. Ví dụ, có thể sử dụng hệ thống Bảng Điểm Cân Bằng (BSC) để đánh giá hiệu quả hoạt động.

4.3. Hoàn thiện hệ thống tiêu chí chất lượng dịch vụ của Vietnam Airlines

Hoàn thiện hệ thống tiêu chí chất lượng dịch vụ là một phần quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ của Vietnam Airlines. Hệ thống tiêu chí này cần bao gồm các yếu tố như: Tiện nghi, thái độ phục vụ, thời gian chờ đợi, độ tin cậy, và giá cả. Các tiêu chí này cần được đo lường và đánh giá thường xuyên để đảm bảo rằng Vietnam Airlines đang đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Vietnam Airlines có thể sử dụng các công cụ như khảo sát khách hàng, phỏng vấn, và quan sát trực tiếp để thu thập dữ liệu về chất lượng dịch vụ. Dựa trên dữ liệu này, Vietnam Airlines có thể xác định các khu vực cần cải tiến và thực hiện các biện pháp khắc phục.

V. Ứng Dụng Thực Tiễn CRM Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ HKVN

Việc ứng dụng quản lý quan hệ khách hàng (CRM) có thể giúp Vietnam Airlines hiểu rõ hơn về nhu cầu của khách hàng và cung cấp các dịch vụ phù hợp. CRM cho phép Vietnam Airlines thu thập thông tin về khách hàng, theo dõi lịch sử giao dịch, và phân tích hành vi mua hàng. Thông tin này có thể được sử dụng để cá nhân hóa dịch vụ, cung cấp các chương trình khuyến mãi hấp dẫn, và cải thiện trải nghiệm của khách hàng. CRM cũng giúp Vietnam Airlines giải quyết các khiếu nại của khách hàng một cách nhanh chóng và hiệu quả, từ đó tăng cường sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng. Cấu trúc chương trình phần mềm CRM được thiết kế để quản lý các thông tin khách hàng hiệu quả.

5.1. Thu Thập Phân Tích Thông Tin Khách Hàng

CRM cho phép Vietnam Airlines thu thập thông tin về khách hàng từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm trang web, ứng dụng di động, mạng xã hội, và các kênh giao tiếp trực tiếp. Thông tin này có thể bao gồm thông tin cá nhân, lịch sử chuyến bay, sở thích, và các phản hồi về dịch vụ. Vietnam Airlines có thể sử dụng các công cụ phân tích dữ liệu để phân tích thông tin này và xác định các xu hướng và mẫu hình. Điều này giúp Vietnam Airlines hiểu rõ hơn về nhu cầu của khách hàng và cung cấp các dịch vụ phù hợp.

5.2. Cá Nhân Hóa Dịch Vụ Cải Thiện Trải Nghiệm

Dựa trên thông tin thu thập được từ CRM, Vietnam Airlines có thể cá nhân hóa dịch vụ cho từng khách hàng. Điều này có thể bao gồm việc cung cấp các ưu đãi đặc biệt, gợi ý các chuyến bay phù hợp với sở thích, và cung cấp các dịch vụ hỗ trợ cá nhân. Việc cá nhân hóa dịch vụ giúp tăng cường sự hài lòng của khách hàng và tạo ra một trải nghiệm đáng nhớ. Ngoài ra, CRM giúp Vietnam Airlines cải thiện trải nghiệm của khách hàng bằng cách giải quyết các khiếu nại một cách nhanh chóng và hiệu quả.

VI. Đánh Giá Hiệu Quả Triển Khai HTQLCL Cho Vietnam Airlines

Để đảm bảo thành công của việc triển khai HTQLCL, Vietnam Airlines cần xây dựng một kế hoạch triển khai chi tiết, phân công trách nhiệm rõ ràng, và cung cấp đào tạo cho nhân viên. Việc đánh giá hiệu quả của các giải pháp đề xuất là rất quan trọng để đảm bảo rằng chúng đang mang lại kết quả mong muốn. Vietnam Airlines cần theo dõi các chỉ số hiệu suất chính (KPI) và so sánh chúng với các mục tiêu đã đặt ra. Dựa trên kết quả đánh giá, Vietnam Airlines có thể điều chỉnh kế hoạch triển khai và các giải pháp để đảm bảo rằng HTQLCL đang hoạt động hiệu quả. Cần phân công trách nhiệm cho quá trình đặt chỗ - bán vé máy bay để đảm bảo quá trình vận hành thông suốt, hiệu quả.

6.1. Kế Hoạch Triển Khai Chi Tiết Phân Công Trách Nhiệm

Kế hoạch triển khai HTQLCL cần bao gồm các bước cụ thể, thời gian thực hiện, và nguồn lực cần thiết. Các bước triển khai có thể bao gồm việc thành lập một nhóm dự án, xác định các quy trình, đào tạo nhân viên, và triển khai các công cụ quản lý chất lượng. Việc phân công trách nhiệm rõ ràng cho từng thành viên trong nhóm dự án là rất quan trọng để đảm bảo rằng mọi người đều biết vai trò và trách nhiệm của mình. Kế hoạch triển khai cần được theo dõi và cập nhật thường xuyên để đảm bảo rằng nó đang đi đúng hướng.

6.2. Đánh Giá Hiệu Quả Điều Chỉnh Kế Hoạch

Việc đánh giá hiệu quả của HTQLCL là rất quan trọng để đảm bảo rằng nó đang mang lại kết quả mong muốn. Vietnam Airlines cần theo dõi các chỉ số hiệu suất chính (KPI) và so sánh chúng với các mục tiêu đã đặt ra. Các KPI có thể bao gồm sự hài lòng của khách hàng, hiệu quả hoạt động, và chi phí quản lý chất lượng. Dựa trên kết quả đánh giá, Vietnam Airlines có thể điều chỉnh kế hoạch triển khai và các giải pháp để đảm bảo rằng HTQLCL đang hoạt động hiệu quả và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan luận án

Luận án tiến sĩ kinh tế với đề tài "Nghiên cứu hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ vận tải hàng không cho hãng hàng không Việt Nam" được thực hiện bởi nghiên cứu sinh Nguyễn Minh Hiếu, dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS. Từ Sỹ Sùa và TS. Trần Văn Khảm, bảo vệ tại Trường Đại học Giao thông Vận tải (Hà Nội, năm 2017), chuyên ngành Tổ chức và Quản lý vận tải (Mã số: 62.03).

Tính cấp thiết và bối cảnh nghiên cứu

Hoạt động vận tải hàng không dân dụng tại Việt Nam diễn ra trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng, chịu tác động trực tiếp từ việc cắt giảm thuế quan theo lộ trình AFTA (thuế suất 0 - 5% từ năm 2006), các cam kết gia nhập WTO và chính sách mở cửa thị trường hàng không khu vực ASEAN từ cuối năm 2015. Tính đến cuối năm 2016, thị trường Việt Nam đã có 52 hãng hàng không quốc tế thuộc 28 quốc gia và vùng lãnh thổ khai thác 78 đường bay tới 6 điểm đến gồm Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Phú Quốc, Hải Phòng và Nha Trang. Sự hiện diện của các hãng hàng không tiêu chuẩn 4 sao và 5 sao quốc tế (như Emirates, Qatar Airways, Singapore Airlines, Thai Airways, Cathay Pacific, All Nippon Airways) tạo áp lực cạnh tranh gay gắt đối với các doanh nghiệp vận tải hàng không trong nước.

Đối với Tổng công ty Hàng không Việt Nam (Vietnam Airlines), hãng giữ vai trò là hãng hàng không quốc gia với mạng lưới bay lớn nhất cả nước. Mặc dù đã đạt chứng chỉ an toàn khai thác IOSA của IATA từ năm 2007 và được tổ chức Skytrax xếp hạng dịch vụ 4 sao vào tháng 7/2016 (xếp hạng 55 năm 2015 và hạng 44 năm 2016 trong tốp 100 hãng hàng không thế giới), chất lượng dịch vụ giữa các khâu mặt đất và trên không vẫn còn sự thiếu đồng bộ. Bên cạnh đó, sau khi hoàn thành cổ phần hóa (bán đấu giá cổ phần lần đầu - IPO tháng 11/2014, chuyển sang mô hình công ty cổ phần từ ngày 01/04/2015) và có đối tác chiến lược là All Nippon Airways (nắm giữ 8,771% cổ phần), hãng đặt mục tiêu nâng cấp chất lượng dịch vụ lên tiêu chuẩn 5 sao vào năm 2020. Do đó, việc xây dựng và áp dụng một hệ thống quản lý chất lượng tổng thể (TQM) dựa trên quản lý theo quá trình là một yêu cầu cấp thiết.

Mục tiêu nghiên cứu

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chất lượng, hệ thống quản lý chất lượng (HTQLCL), quản lý chất lượng tổng thể (TQM) và phương pháp quản lý theo quá trình trong lĩnh vực vận tải hàng không.
2. Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ của Vietnam Airlines, chỉ ra các mặt hạn chế và xác định các vấn đề cần giải quyết.
3. Đề xuất mô hình hệ thống quản lý chất lượng tổng thể (TQM), thiết kế chuẩn hóa các quá trình cung ứng dịch vụ vận tải hành khách, hoàn thiện bộ tiêu chí đánh giá theo mô hình SERVQUAL và ứng dụng phương pháp so sánh đối chuẩn (Benchmarking) cho Vietnam Airlines.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

• Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ và các quá trình cung cấp dịch vụ vận tải hành khách của hãng hàng không.
• Phạm vi không gian: Hoạt động quản lý chất lượng dịch vụ vận tải hành khách bằng đường hàng không tại các hãng hàng không Việt Nam, áp dụng cụ thể tại Tổng công ty Hàng không Việt Nam (Vietnam Airlines).
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu phân tích, khảo sát thực tế giai đoạn 2010 – 2015, định hướng chiến lược đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2030.

---

Tổng quan tài liệu và vị trí của luận án

Các công trình nghiên cứu quốc tế

Tác giả đã điểm luận các báo cáo và công trình nghiên cứu quốc tế tiêu biểu:

• Báo cáo của Cục Hàng không Liên bang Mỹ (FAA, 2011): Nghiên cứu về quản lý các quá trình của doanh nghiệp (BPM), nhấn mạnh việc cấu trúc hoạt động theo định hướng khách hàng và ứng dụng công nghệ thông tin để chuẩn hóa quy trình.
• Nghiên cứu của Tập đoàn IBM (2012): Đề tài "Các quá trình hoạt động của các hãng hàng không trong tương lai", đưa ra mô hình lấy khách hàng làm trung tâm, tối ưu hóa các kênh tương tác (phòng vé, đại lý, website, Call Center, kiosk sân bay), hệ thống quản trị quan hệ khách hàng (CRM) và quản lý nguồn nhân lực thông qua bài học thực tế tại American Airlines.
• Báo cáo của PricewaterhouseCoopers (PwC, 2013): Nghiên cứu việc áp dụng BPM tại sân bay Heathrow (London), chỉ ra hiệu quả cụ thể: tiết kiệm hơn 10 triệu Bảng Anh chi phí nhiên liệu/năm, giảm 30 triệu Bảng Anh chi phí vận hành khác, nâng tỷ lệ chuyến bay đúng giờ (OTP) từ 68% lên 85%, và tăng doanh thu gần 20 triệu Bảng Anh/năm.
• Luận án tiến sĩ của Ayed T. Al-Amri (Đại học Huddersfield, Vương quốc Anh, 1998): Đề xuất phương pháp luận về tái cấu trúc quá trình hoạt động (BPR) trong ngành hàng không qua nghiên cứu so sánh American Airlines và Saudi Arabian Airlines, đồng thời khẳng định vai trò bổ trợ giữa BPR, TQM và công cụ Benchmarking.

Các công trình nghiên cứu trong nước

• Luận án của Bùi Doãn Nề (2002): Nghiên cứu biện pháp quản trị theo quá trình (MBP) so với quản trị theo mục tiêu (MBO) nhằm đảm bảo chất lượng tại các doanh nghiệp in ấn thuộc khối sản xuất.
• Luận án của Nguyễn Mạnh Quân (2004): Xây dựng hệ thống 20 chỉ tiêu đánh giá chất lượng sản phẩm vận tải hàng không phân thành 6 nhóm (kỹ thuật, kinh tế, tính phù hợp, tính tiện nghi, dịch vụ trước và sau sản xuất, tâm lý) bằng phương pháp chuyên gia.

Khoảng trống nghiên cứu luận án lựa chọn giải quyết

Tổng quan cho thấy tại Việt Nam chưa có đề tài cấp Nhà nước, cấp Bộ hay luận án tiến sĩ nào nghiên cứu toàn diện về việc thiết lập một HTQLCL tổng thể (TQM) cho dịch vụ vận tải hàng không. Khác với công trình của Bùi Doãn Nề (nghiên cứu trong ngành sản xuất) hay công trình của Nguyễn Mạnh Quân (tập trung vào hệ thống chỉ tiêu chung cho công tác quản lý nhà nước), luận án của Nguyễn Minh Hiếu đi sâu vào thiết kế hệ thống TQM tích hợp quản lý theo quá trình cho một doanh nghiệp hàng không cụ thể (Vietnam Airlines), đồng thời ứng dụng thang đo SERVQUAL chia làm 3 mảng chức năng (Đặt chỗ - Bán vé, Dịch vụ mặt đất tại sân bay, Dịch vụ trên không) gắn với phương pháp Benchmarking.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết và các khung phân tích

Luận án tiếp cận chất lượng dịch vụ và quản lý chất lượng thông qua các trường phái lý thuyết:

• Khái niệm và nguyên lý chất lượng: Tiếp cận định nghĩa của Kaoru Ishikawa ("sự thỏa mãn nhu cầu thị trường với chi phí thấp nhất"), ASQ, định nghĩa theo ISO 9000:2005 và 7 nguyên tắc quản lý chất lượng theo ISO 9001:2015. Chu trình quản lý PDCA (Hoạch định - Thực hiện - Kiểm tra - Điều chỉnh) của W. Edwards Deming.
• Sự tiến hóa của các phương pháp QLCL: Phân tích 4 cấp độ quản lý gồm: (1) Kiểm tra chất lượng (Quality Inspection), (2) Kiểm soát chất lượng (Quality Control), (3) Đảm bảo chất lượng (Quality Assurance), và (4) Quản lý chất lượng tổng thể (TQM).
• Mô hình các giải thưởng chất lượng quốc tế:
  • Giải thưởng Deming (Nhật Bản, JUSE): Khung đánh giá gồm 6 tiêu chuẩn cốt lõi với tổng điểm 100: Chính sách quản lý và triển khai (20 điểm); Phát triển sản phẩm mới và Cải tiến quá trình (20 điểm); Duy trì và cải tiến (20 điểm); Hệ thống quản lý (10 điểm); Phân tích thông tin và áp dụng CNTT (15 điểm); Phát triển nguồn nhân lực (15 điểm).
  • Giải thưởng Malcolm Baldrige (MBNQA - Mỹ): Khung đánh giá gồm 7 tiêu chuẩn với tổng điểm 1.000: Lãnh đạo/Quản lý (120 điểm); Hoạch định chiến lược (85 điểm); Định hướng khách hàng và thị trường (85 điểm); Thông tin và phân tích (90 điểm); Quản lý và phát triển nguồn nhân lực (85 điểm); Quản lý các quá trình (85 điểm); Kết quả hoạt động của công ty (450 điểm).
  • Mô hình Doanh nghiệp Tuyệt hảo của EFQM (Châu Âu): Cấu trúc 9 tiêu chuẩn với tổng điểm 1.000 (tỷ trọng 100%), chia thành nhóm Yếu tố tạo kết quả (Quản lý 10%, Chính sách & Chiến lược 8%, Nhân viên 9%, Hợp tác & Nguồn lực 9%, Các quá trình 14%) và nhóm Kết quả (Kết quả khách hàng 20%, Kết quả nhân viên 9%, Kết quả xã hội 6%, Kết quả chính 15%).

Dưới đây là bảng tổng hợp các thang điểm chuẩn hóa theo nghiên cứu của DGQ (2001) về mức độ phát triển HTQLCL dựa trên hai giải thưởng EQA và MBNQA:

Mức giải thưởng	Điểm đạt được	Đánh giá trình độ hệ thống quản lý chất lượng
Kim cương	876 – 1.000	Trình độ hàng đầu trên thế giới
Vàng	751 – 875	Hệ thống quản lý định hướng thị trường, phát triển và duy trì mức cao
Bạc	626 – 750	Hệ thống quản lý định hướng thị trường, thực hiện cải tiến liên tục
Đồng	501 – 625	Hệ thống quản lý được xây dựng bài bản và văn bản hóa tốt
Không đạt giải	376 – 500	Doanh nghiệp có định hướng chất lượng rõ ràng
Không đạt giải	201 – 375	Bước đầu áp dụng hệ thống quản lý chất lượng
Không đạt giải	1 – 200	Bắt đầu nhận thức về chất lượng

Dữ liệu thực nghiệm của Malorny (1996) đối với các doanh nghiệp Nhật Bản áp dụng TQM đạt giải thưởng Deming trên 5 năm so với các doanh nghiệp không áp dụng TQM được luận án trích dẫn làm căn cứ thực tế:

Chỉ số hoạt động cơ bản	Doanh nghiệp không áp dụng TQM	Doanh nghiệp áp dụng TQM trên 5 năm (đạt giải Deming)
Tỷ lệ sản phẩm sai hỏng	1 – 2%	< 0,00034%
Tỷ lệ khách hàng hài lòng	70 – 80%	> 99,9%
Tỷ lệ chi phí sửa chữa sai hỏng / Tổng doanh thu	20 – 50%	< 3 – 5%
Tỷ lệ nhân viên đề xuất khuyến nghị cải tiến	5 – 10%	95 – 100%
Số lượng sáng kiến cải tiến / 1 nhân viên / 1 năm	0,5 – 1 đề xuất	30 – 100 đề xuất
Tỷ lệ khuyến nghị cải tiến được đưa vào áp dụng	15 – 25%	85 – 95%
Tỷ lệ thời gian dành cho đào tạo và cải tiến quá trình	0 – 1%	> 10%
Tỷ lệ nhân viên vắng mặt do ốm đau	3 – 7%	1 – 2%
Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc (turnover rate)	5 – 40%	< 2%

• Mô hình đo lường và công cụ cải tiến dịch vụ: Luận án sử dụng mô hình 5 khoảng cách chất lượng và thang đo SERVQUAL (Parasuraman et al.), mô hình Marketing 7P trong dịch vụ hàng không, và kỹ thuật so sánh đối chuẩn (Benchmarking) gồm các bước xác định đối tượng, chọn đối thủ so chuẩn, thu thập dữ liệu, xác định khoảng cách và lập kế hoạch hành động.

Phương pháp nghiên cứu

• Phương pháp phân tích và tổng hợp: Phân tích chuỗi số liệu thống kê vận tải, chỉ số khai thác (KPI, OTP), phân tích các khâu cấu thành dịch vụ hàng không từ mặt đất đến trên không.
• Phương pháp so sánh: So sánh các mô hình HTQLCL (ISO 9001, MBNQA, EFQM, TQM); so sánh các hãng hàng không truyền thống và hàng không giá rẻ; so sánh định vị dịch vụ của Vietnam Airlines với các hãng hàng không khu vực theo tiêu chuẩn Skytrax.
• Phương pháp mô hình hóa: Vẽ sơ đồ nhận diện quá trình, lập lưu đồ luân chuyển thông tin và các bước cung cấp dịch vụ đặt chỗ, bán vé, đào tạo, quản lý quan hệ khách hàng.
• Phương pháp chuyên gia và điều tra: Tham vấn ý kiến chuyên gia kinh tế, chuyên gia quản lý hàng không; thu thập thông tin sơ cấp qua phỏng vấn trực tiếp và qua điện thoại về chi phí tư vấn, triển khai phần mềm quản lý.
• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp từ Cục Hàng không Việt Nam, Vietnam Airlines, Tổ chức xếp hạng Skytrax, Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng, Trung tâm Năng suất Việt Nam (VNPC) và các công bố khoa học giai đoạn 2010 – 2016.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ vận tải hàng không

Chương 1 hệ thống hóa các khái niệm nền tảng về chất lượng, sự hình thành và phát triển của TQM từ kiểm soát thống kê (Deming, Juran), kiểm soát chất lượng toàn diện (Feigenbaum, Ishikawa) đến các mô hình quản lý hiện đại của EFQM và ISO 8402:2000. Chương này phân tích chi tiết đặc thù của dịch vụ vận tải hàng không: tính vô hình, tính không thể tách rời giữa cung cấp và tiêu dùng, tính không đồng nhất và tính không thể lưu kho.

Tác giả luận giải việc áp dụng quản lý theo quá trình (BPM) là điều kiện tiên quyết để vận hành TQM trong doanh nghiệp hàng không. Các quá trình được phân nhóm thành: quá trình quản lý/chiến lược, quá trình hoạt động cốt lõi (liên quan đến hành khách, tàu bay, hàng hóa, tiếp thị bán vé) và các quá trình hỗ trợ (kỹ thuật, công nghệ thông tin, đào tạo nhân sự). Luận án cũng phân tích mô hình đo lường SERVQUAL và quy trình so sánh đối chuẩn (Benchmarking) nhằm tạo tiền đề phương pháp luận cho việc thiết kế hệ thống ở các chương sau.

Chương 2: Phân tích, đánh giá thực trạng hệ thống quản lý chất lượng của Vietnam Airlines

Chương 2 trình bày quá trình phát triển của ngành hàng không Việt Nam và các đơn vị thành viên (như VASCO). Tác giả tập trung phân tích thực trạng quản lý chất lượng dịch vụ hành khách tại Vietnam Airlines qua các chỉ số vận hành và cơ cấu quản trị giai đoạn 2013 – 2016:

• Phân tích hiện trạng đội máy bay (Bảng 2.1) và các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh (Bảng 2.2).
• Khảo sát hệ thống tiêu chí chất lượng dịch vụ mặt đất (Bảng 2.3) và dịch vụ trên không (Bảng 2.4); đánh giá việc thực hiện các chỉ số KPI mặt đất năm 2016 (Bảng 2.5).
• Đánh giá hiện trạng áp dụng ISO 9001:2008 tại các đơn vị trực thuộc (Bảng 2.6).

Kết quả phân tích thực trạng chỉ ra các hạn chế cốt lõi:

1. Hệ thống quản lý chất lượng mang tính cục bộ, phân mảnh; các đơn vị thành viên áp dụng ISO riêng rẽ, thiếu sự liên kết xuyên suốt toàn bộ chuỗi cung ứng dịch vụ từ khâu đặt chỗ, làm thủ tục sân bay đến dịch vụ trên chuyến bay và sau chuyến bay.
2. Thiếu một hệ thống đo lường chất lượng dịch vụ định lượng và liên tục xuất phát từ cảm nhận của khách hàng; các tiêu chí đánh giá nội bộ chưa phản ánh đầy đủ kỳ vọng của hành khách theo các chuẩn mực quốc tế.
3. Việc quản lý quá trình chưa được chuẩn hóa chi tiết; chưa có sự phân định rõ trách nhiệm của người làm chủ quá trình (process owner) tại các điểm tiếp xúc giữa các phòng ban.
4. Công tác quản trị quan hệ khách hàng (CRM) và cơ chế xử lý thông tin phản hồi chưa được tích hợp đồng bộ vào hệ thống cải tiến chất lượng liên tục.

Chương 3: Đề xuất hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ vận tải hàng không cho Vietnam Airlines

Dựa trên Quy hoạch phát triển giao thông vận tải hàng không Việt Nam đến năm 2020, định hướng đến năm 2030 và mục tiêu đạt chuẩn hãng hàng không 5 sao của Vietnam Airlines, tác giả đề xuất giải pháp toàn diện:

• Xây dựng mô hình HTQLCL tổng thể (TQM): Đề xuất mô hình TQM tích hợp (Hình 3.1) lấy khách hàng làm trung tâm, gắn kết triết lý kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp, cam kết lãnh đạo với việc quản lý các quá trình tác nghiệp.
• Chuẩn hóa các quá trình cung cấp dịch vụ: Thiết kế chi tiết cơ cấu và lưu đồ các quá trình trọng yếu: Lập kế hoạch tiếp thị (Hình 3.2), Quá trình đặt chỗ - bán vé (Hình 3.3, Bảng 3.2), và Quá trình đào tạo nhân lực (Hình 3.4). Xác định ma trận phân công trách nhiệm (Bảng 3.1) và bảng yêu cầu chất lượng đối với dịch vụ bán vé (Bảng 3.4).
• Hoàn thiện hệ thống tiêu chí đánh giá theo mô hình SERVQUAL: Đề xuất bộ tiêu chí đo lường chất lượng dịch vụ chia làm 3 mảng chức năng (Bảng 3.5):
  1. Dịch vụ đặt chỗ - bán vé: Gồm 13 tiêu chí đo lường (Bảng 3.6).
  2. Dịch vụ mặt đất tại sân bay: Gồm 8 tiêu chí đo lường (Bảng 3.7).
  3. Dịch vụ trên không: Gồm 6 tiêu chí đo lường (Bảng 3.8).
• Ứng dụng hệ thống CRM và phương pháp Benchmarking: Đề xuất cấu trúc phần mềm CRM (Hình 3.5) và quy trình triển khai CRM gồm các bước cụ thể (Bảng 3.9); ứng dụng Benchmarking định kỳ đối sánh với các hãng hàng không hàng đầu trong liên minh SkyTeam và đối tác chiến lược All Nippon Airways (ANA).
• Lộ trình triển khai và đánh giá hiệu quả: Xây dựng kế hoạch 11 bước triển khai hệ thống TQM cho Vietnam Airlines (Bảng 3.10) và lập bảng đánh giá hiệu quả kinh tế - kỹ thuật của các nhóm giải pháp (Bảng 3.11).

---

Kết quả và những đóng góp mới

Đóng góp mới về mặt lý luận

1. Hệ thống hóa và làm rõ cơ sở lý luận về quản lý chất lượng tổng thể (TQM) trong mối quan hệ hữu cơ với quản lý chất lượng theo quá trình, khẳng định tính tương thích của phương pháp tiếp cận quá trình đối với đặc thù sản xuất - tiêu dùng đồng thời của ngành vận tải hàng không.
2. Vận dụng khung lý thuyết SERVQUAL để xây dựng mô hình đo lường khoảng cách chất lượng dịch vụ hàng không thích ứng với điều kiện vận hành của các hãng hàng không tại thị trường Việt Nam.

Đóng góp mới về mặt thực tiễn

1. Phân tích toàn diện thực trạng công tác quản lý chất lượng tại Vietnam Airlines trong giai đoạn chuyển đổi mô hình sau cổ phần hóa (2014 – 2016), xác định các điểm nghẽn trong liên kết chuỗi dịch vụ.
2. Đề xuất hoàn chỉnh mô hình hệ thống TQM cho Vietnam Airlines kèm theo bộ quy trình chuẩn hóa cho các khâu dịch vụ cốt lõi (đặt chỗ - bán vé, phục vụ mặt đất, phục vụ trên chuyến bay, đào tạo).
3. Thiết lập bộ thang đo chất lượng dịch vụ gồm 27 tiêu chí cụ thể (13 tiêu chí bán vé, 8 tiêu chí mặt đất, 6 tiêu chí trên không) làm công cụ định lượng để thu thập phản hồi khách hàng và đối chuẩn định kỳ (Benchmarking) với các đối thủ cạnh tranh quốc tế.
4. Đưa ra lộ trình tổ chức thực hiện 11 bước và cấu trúc phần mềm CRM phục vụ quản lý dữ liệu hành khách.

Các kiến nghị đề xuất

• Kiến nghị với cơ quan quản lý nhà nước (Bộ GTVT, Cục Hàng không Việt Nam): Tiếp tục hoàn thiện khung pháp lý về tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ hàng không; nâng cấp hạ tầng các cảng hàng không quốc tế nhằm giảm thiểu tắc nghẽn mặt đất; xây dựng cơ chế giám sát chỉ số đúng giờ (OTP) minh bạch.
• Kiến nghị với Vietnam Airlines: Thành lập Ban chỉ đạo chất lượng cấp Tổng công ty để hợp nhất các hệ thống ISO riêng rẽ; đẩy mạnh chuyển giao công nghệ quản trị từ đối tác chiến lược All Nippon Airways; đầu tư nâng cấp hệ thống CNTT và đào tạo văn hóa chất lượng TQM cho toàn thể cán bộ công nhân viên.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế: Do mức độ bảo mật thông tin nội bộ của các hãng hàng không và hạn chế trong tiếp cận số liệu vận hành quốc tế, một số dữ liệu sơ cấp về chi phí xây dựng hệ thống phần mềm chủ yếu thu thập qua phương pháp phỏng vấn chuyên gia; phạm vi khảo sát thực tế tập trung vào mảng dịch vụ vận tải hành khách của Vietnam Airlines, chưa bao quát toàn diện mảng vận tải hàng hóa (cargo).
• Hướng nghiên cứu tiếp theo:
  1. Nghiên cứu mở rộng hệ thống quản lý chất lượng tổng thể áp dụng cho dịch vụ vận tải hàng hóa bằng đường hàng không.
  2. Nghiên cứu mô hình quản trị chất lượng dịch vụ dành riêng cho mô hình các hãng hàng không chi phí thấp (Low-cost carriers - LCC) tại Việt Nam như Vietjet Air, Jetstar Pacific.

---

Giá trị tham khảo

• Đối với doanh nghiệp hàng không (Vietnam Airlines và các hãng hàng không Việt Nam): Cung cấp tài liệu hướng dẫn và bộ công cụ đánh giá SERVQUAL (27 tiêu chí) cùng lưu đồ các quá trình tác nghiệp phục vụ công tác tái cấu trúc hệ thống quản lý chất lượng.
• Đối với các nhà nghiên cứu, nghiên cứu sinh, học viên cao học: Là tài liệu chuyên khảo tham khảo về việc kết hợp giữa lý thuyết TQM, ISO 9001, SERVQUAL và Benchmarking trong lĩnh vực kinh tế và quản trị dịch vụ vận tải.
• Đối với cơ quan quản lý nhà nước ngành GTVT: Hỗ trợ luận cứ khoa học để xây dựng bộ quy chuẩn chất lượng dịch vụ vận chuyển hàng không nội địa và quốc tế.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao Vietnam Airlines cần chuyển đổi sang mô hình Quản lý chất lượng tổng thể (TQM) dù đã đạt chuẩn ISO 9001 và 4 sao Skytrax?

Việc áp dụng ISO 9001 tại Vietnam Airlines trước đây chỉ thực hiện riêng lẻ ở một số đơn vị thành viên, thiếu sự gắn kết xuyên suốt toàn chuỗi cung ứng dịch vụ. Xếp hạng 4 sao Skytrax (đạt được năm 2016) vẫn xếp sau nhiều hãng đối thủ lớn ở châu Á (đạt 5 sao). Để đạt mục tiêu 5 sao vào năm 2020 và thích ứng với mô hình công ty cổ phần có vốn góp của All Nippon Airways, hãng cần một hệ thống quản trị toàn diện như TQM để huy động toàn bộ nhân viên tham gia cải tiến liên tục các quá trình.

2. Mô hình đo lường chất lượng dịch vụ SERVQUAL đề xuất cho Vietnam Airlines gồm những tiêu chí nào?

Hệ thống chỉ tiêu được tác giả chia thành 3 mảng chức năng chính với tổng cộng 27 tiêu chí:

• Dịch vụ đặt chỗ - bán vé: Gồm 13 tiêu chí đo lường sự thuận tiện, tốc độ, tính chính xác và thái độ phục vụ.
• Dịch vụ mặt đất tại sân bay: Gồm 8 tiêu chí liên quan đến làm thủ tục check-in, phòng chờ, hướng dẫn lên tàu bay và tiếp nhận hành lý.
• Dịch vụ trên không: Gồm 6 tiêu chí về độ tiện nghi của ghế ngồi, thái độ tiếp viên, chất lượng suất ăn/đồ uống, thông tin chuyến bay và giải trí.

3. Những giải pháp chính về chuẩn hóa quá trình được tác giả đề xuất là gì?

Tác giả đã lập sơ đồ cấu trúc và chuẩn hóa 3 quá trình chủ chốt: (1) Quá trình lập kế hoạch tiếp thị, (2) Quá trình cung cấp dịch vụ đặt chỗ - bán vé máy bay (kèm ma trận phân công trách nhiệm, bảng yêu cầu chất lượng và phiếu đánh giá), và (3) Quá trình đào tạo nguồn nhân lực. Đồng thời, đề xuất cấu trúc phần mềm CRM để liên kết dữ liệu khách hàng với các quá trình tác nghiệp.

4. Kết quả nghiên cứu quốc tế của Malorny (1996) được luận án trích dẫn chứng minh điều gì về hiệu quả của TQM?

Nghiên cứu của Malorny chỉ ra sự vượt trội rõ rệt của các doanh nghiệp áp dụng TQM trên 5 năm và đạt giải Deming so với doanh nghiệp không áp dụng TQM: tỷ lệ sản phẩm sai hỏng giảm từ 1–2% xuống dưới 0,00034%; tỷ lệ khách hàng hài lòng tăng từ 70–80% lên trên 99,9%; chi phí sửa chữa sai hỏng giảm từ 20–50% xuống dưới 3–5% doanh thu; tỷ lệ nhân viên đưa ra sáng kiến cải tiến tăng từ 5–10% lên 95–100%.

---

Kết luận

Luận án tiến sĩ của tác giả Nguyễn Minh Hiếu đã hệ thống hóa toàn diện các cơ sở lý luận về quản lý chất lượng tổng thể (TQM), mô hình giải thưởng chất lượng quốc tế (Deming, MBNQA, EFQM) và phương pháp quản trị theo quá trình trong vận tải hàng không. Qua việc khảo sát thực trạng quản lý chất lượng tại Vietnam Airlines giai đoạn 2013 – 2016, công trình đã chỉ rõ các điểm nghẽn về sự thiếu đồng bộ giữa các đơn vị và đề xuất một hệ thống giải pháp hoàn chỉnh từ mô hình TQM, chuẩn hóa quy trình dịch vụ đến bộ thang đo SERVQUAL 27 tiêu chí và kế hoạch triển khai 11 bước. Kết quả nghiên cứu là tài liệu tham khảo có giá trị khoa học và thực tiễn đối với công tác nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines và các doanh nghiệp vận tải hàng không Việt Nam trong tiến trình hội nhập quốc tế.

Trích đoạn nội dung tài liệu

MỞ ĐẦU 1. LÝ DO LỰA CHỌN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN Việt Nam đang trong quá trình hội nhập vào nền kinh tế thế giới. Quá trình này sẽ mang lại những thuận lợi như cơ hội thâm nhập thị trường khu vực và thế giới, tiếp thu công nghệ mới, thu hút nguồn vốn đầu tư nước ngoài, học hỏi và rút kinh nghiệm từ thực tiễn của các nước khác. Bên cạnh đó, nó cũng đặt ra cho Việt Nam nhiều khó khăn và thách thức do những hạn chế của chúng ta về luật pháp và kinh nghiệm trong thương mại quốc tế, hạn chế về vốn, năng suất lao động và chất lượng sản phẩm, dịch vụ còn thấp.

Sự thâm nhập ồ ạt của hàng hoá nước ngoài và việc cắt giảm thuế suất xuống 0 – 5% từ năm 2006 trong khuôn khổ khu vực mậu dịch tự do AFTA và các cam kết khác mà Việt Nam phải thực hiện khi gia nhập WTO đang tạo áp lực cạnh tranh rất lớn đối với các doanh nghiệp và các sản phẩm, dịch vụ của Việt Nam. Để tồn tại và phát triển đối với các doanh nghiệp Việt Nam không có con đường nào khác là phải đổi mới công nghệ, đổi mới tổ chức quản lý và nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh. Vì vậy, việc lựa chọn và áp dụng một HTQLCL tiên tiến là yếu tố quan trọng giúp các doanh nghiệp đạt được những mục tiêu này. Trên thế giới, QLCL đã có quá trình phát triển từ những năm 1950, nhất là ở Nhật Bản, Mỹ, Châu Âu và đến nay đã đạt được những thành tựu to lớn, góp phần quan trọng vào sự phát triển của các doanh nghiệp và các nền kinh tế.

Nhiều doanh nghiệp hàng đầu ở các nước đã áp dụng các phương pháp QLCL tiên tiến như quản lý theo quá trình, hệ thống Bảng điểm cân bằng (BSC), phương pháp sản xuất tinh giản và hiệu quả (Lean Production), Lean 6 Sigma, QLCL tổng thể (TQM). Ở Việt Nam, từ giữa những năm 1990 đến nay đã có gần 8.000 doanh nghiệp và tổ chức áp dụng HTQLCL theo bộ tiêu chuẩn ISO9000. Ngoài ra, tuỳ vào tính chất và yêu cầu đối với sản phẩm, dịch vụ, nhiều doanh nghiệp cũng áp dụng các hệ thống quản lý khác như quản lý về môi trường (ISO14000), an toàn thực phẩm (HACCP) … Tuy vậy việc nghiên cứu và áp dụng các công cụ và phương pháp QLCL tiên tiến của thế giới vẫn còn chưa được nhiều doanh nghiệp quan tâm hoặc có áp dụng nhưng chưa đồng bộ và bài bản, vẫn còn nặng về hình thức chứ chưa đi sâu vào thực chất của vấn đề. Đối với các hãng hàng không của Việt Nam thì vấn đề chất lượng dịch vụ và QLCL càng có ý nghĩa quan trọng, quyết định đến sự tồn tại và phát triển bền vững của các hãng hàng không.

Sở dĩ như vậy là vì: 2 - HKDD là một ngành kinh tế áp dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật và công nghệ hiện đại. Các hãng hàng không phải đáp ứng các yêu cầu nghiêm ngặt về kỹ thuật và đảm bảo an toàn khai thác bay của các tổ chức và nhà chức trách hàng không quốc gia và quốc tế, đáp ứng các yêu cầu về an ninh quốc gia, đáp ứng các yêu cầu về bảo vệ môi trường (như khí thải, tiếng ồn). - Các hãng hàng không trong nước phải đương đầu với sự cạnh tranh trực tiếp và gay gắt của các hãng hàng không nước ngoài: tính đến cuối năm 2016 đã có 52 hãng hàng không nước ngoài thuộc 28 quốc gia và vùng lãnh thổ khai thác đi/đến Việt Nam với 78 đường bay từ 34 điểm đến Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Phú Quốc, Hải Phòng và Nha Trang, trong đó có những hãng hàng không lớn và có chất lượng dịch vụ hàng đầu thế giới như Emirates, Qatar Airways, Singapore Airlines, Thai Airways, Cathay Pacific, All Nippon Airways … Và áp lực cạnh tranh sẽ ngày càng gia tăng với việc mở cửa thị trường hàng không khu vực ASEAN từ cuối năm 2015 và có thêm nhiều hãng hàng không lớn của châu Âu, Mỹ và Trung Đông tham gia vào thị trường Việt Nam. Vì vậy, để đáp ứng nhu cầu vận chuyển và tăng năng lực cạnh tranh, bên cạnh việc đầu tư cho cơ sở hạ tầng, phát triển đội máy bay và mở rộng mạng lưới phân phối, các hãng hàng không trong nước phải đổi mới tổ chức quản lý, đặc biệt là QLCL để nâng cao chất lượng dịch vụ.

Các hãng hàng không trong nước không chỉ so sánh chất lượng dịch vụ của mình với nhau hay với những gì đã đạt được trong quá khứ mà phải đối chiếu, so sánh với các hãng hàng không nước ngoài, từ đó xác định mức độ mà hãng hàng không đang thực hiện tốt như thế nào so với đối thủ cạnh tranh trực tiếp, và đề ra các biện pháp cải tiến để vượt lên đối thủ. Đối với Vietnam Airlines, với vai trò là hãng hàng không quốc gia và là hãng hàng không có mạng lưới đường bay nội địa và quốc tế lớn nhất trong các hãng hàng không trong nước, hoạt động đảm bảo an toàn khai thác và công tác QLCL phải được đặt lên hàng đầu để đáp ứng yêu cầu của các nhà chức trách hàng không trong nước và quốc tế, đáp ứng yêu cầu của các hãng hàng không khác trong quan hệ hợp tác và đáp ứng yêu cầu ngày càng cao về chất lượng dịch vụ của khách hàng. Trong lĩnh vực đảm bảo an toàn khai thác bay, Vietnam Airlines đã thực hiện theo các yêu cầu của Chương trình đánh giá an toàn khai thác của Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế (IOSA) và nhận chứng chỉ IOSA từ năm 2007. Trong lĩnh vực QLCL, một số đơn vị thành viên của Vietnam Airlines đã áp dụng thành công HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 và mang lại những kết quả tích cực, tuy vậy vẫn còn những bất cập trong việc phối hợp và 3 gắn kết các đơn vị, các khâu trong các công đoạn phục vụ khách hàng.

Vì vậy, chất lượng dịch vụ cung cấp đến khách hàng tuy đã được cải thiện nhưng chưa ổn định. Theo đánh giá tháng 7/2016 của Skytrax - là tổ chức nghiên cứu thị trường hàng không độc lập và có uy tín hàng đầu trên thế giới, chất lượng dịch vụ của Vietnam Airlines đã đạt mức 4 sao, đây là phần thưởng xứng đáng dành cho những cố gắng của Vietnam Airlines trong việc nâng cấp chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Tuy vậy thực tế là hầu hết các hãng hàng không Châu Á khác đã có đường bay đến Việt Nam và là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Vietnam Airlines đều đạt mức 4 sao và 5 sao và có thứ hạng cao trong tốp 100 hãng hàng không tốt nhất thế giới (xem Phụ lục 1) [42] và các hãng hàng không này đã duy trì chất lượng dịch vụ ở mức cao trong nhiều năm liền. Vị trí xếp hạng về chất lượng dịch vụ của Vietnam Airlines so với các hãng hàng không khác theo đánh giá của Skytrax còn khá khiêm tốn, chỉ nằm ở khu vực giữa: năm 2015 Vietnam Airlines xếp hạng 55 (tăng 3 bậc so với năm 2014) trong số 100 hãng hàng không tốt nhất thế giới, năm 2016 Vietnam Airlines đứng thứ 44, tăng 11 bậc so với năm 2015 [42] – đây là một bước tiến dài của Vietnam Airlines.

Tuy vậy Vietnam Airlines vẫn chưa lọt vào danh sách 10 hãng hàng không tốt nhất Châu Á. Mục tiêu tiếp theo của Vietnam Airlines là đến năm 2020 đạt chất lượng dịch vụ 5 sao và “trở thành một trong những hãng hàng không được ưa chuộng tại khu vực Châu Á – Thái Bình Dương”. Nghiên cứu sinh cho rằng đây là thách thức rất lớn đối với Vietnam Airlines và để đạt được mục tiêu này Vietnam Airlines phải cố gắng rất nhiều và phải lựa chọn được phương pháp tiến hành và công cụ cải tiến phù hợp. Các vấn đề quan trọng đặt ra đối với Vietnam Airlines là: - Triển khai áp dụng HTQLCL tại tất cả các đơn vị nhằm đồng bộ hoạt động QLCL và tiến tới xây dựng một HTQLCL chung trong toàn Tổng công ty.

- Hoàn thiện HTQLCL nhằm nâng cao hiệu lực và hiệu quả của hệ thống. Từng bước triển khai áp dụng HTQLCL tổng thể (TQM) và hoàn thiện hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ theo định hướng khách hàng, làm cơ sở cho việc đo lường, đánh giá và cải tiến chất lượng dịch vụ của Vietnam Airlines. - Tiếp tục tham gia chương trình đánh giá chất lượng dịch vụ hàng không của Skytrax để duy trì chất lượng dịch vụ ở mức 4 sao, đồng thời so sánh, đối chiếu chất lượng dịch vụ với các hãng hàng không tốt nhất ở Châu Á, qua đó xác định được khoảng cách về chất lượng dịch vụ với các đối thủ cạnh tranh và xác định lộ trình và các biện pháp thực hiện để đạt được mục tiêu chất lượng dịch vụ 5 sao vào năm 2020. 4 Một vấn đề thời sự nữa là tiến trình cổ phần hóa Vietnam Airlines.

Vietnam Airlines đã hoàn thành việc bán cổ phần lần đầu ra công chúng (IPO) vào tháng 11/2014 và chính thức chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty cổ phần từ 1/4/2015. Vietnam Airlines cũng đã có đối tác chiến lược là All Nippon Airways (ANA) - hãng hàng không 5 sao lớn nhất của Nhật Bản, theo đó ANA đã mua 8,771% cổ phần của Vietnam Airlines với giá trị 2. Đây là quá trình chuyển đổi Vietnam Airlines từ một doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần. Thực hiện cổ phần hóa sẽ giúp Vietnam Airlines thu hút được một lượng vốn để đầu tư cho phát triển đội tàu bay và mở rộng mạng lưới đường bay, đồng thời cũng tạo sự thay đổi trong công tác tổ chức, quản lý và điều hành SXKD của Vietnam Airlines theo hướng chuyên nghiệp hơn.

Việc ANA trở thành cổ đông chiến lược của Vietnam Airlines có ý nghĩa lớn đối với quá trình phát triển dài hạn của Vietnam Airlines. Hợp tác sâu rộng trên nhiều lĩnh vực cũng như có sự tham gia điều hành của ANA sẽ tạo nền tảng để Vietnam Airlines mở rộng thị trường, nâng cao chất lượng dịch vụ và hoạt động hiệu quả hơn, đồng thời mở ra cơ hội hợp tác và chuyển giao kinh nghiệm quản trị của một hãng hàng không đứng tốp đầu thế giới cho Vietnam Airlines. Bên cạnh đó, quá trình cổ phần hóa cũng đặt ra những thách thức không nhỏ đối với toàn bộ hệ thống của Vietnam Airlines, đặc biệt là trong 1 – 2 năm đầu sau khi cổ phần hóa để đảm bảo duy trì hoạt động ổn định và thích ứng với những thay đổi của mô hình công ty mới và những vấn đề phát sinh.