Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế và phát triển du lịch trở thành ngành kinh tế mũi nhọn, hoạt động kinh doanh lưu trú giữ vai trò nòng cốt trong việc tạo nguồn thu và nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống khách sạn tại Việt Nam. Tại các đô thị lớn như Hà Nội, sự gia tăng nhanh chóng của các cơ sở lưu trú tạo ra áp lực cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm thu hút và giữ chân khách hàng.

Khách sạn Kim Liên 2 (trực thuộc Công ty Cổ phần Du lịch Khách sạn Kim Liên) là cơ sở lưu trú đạt tiêu chuẩn 3 sao với bề dày hoạt động lâu năm tại Hà Nội, phục vụ đối tượng chính là khách công vụ. Mặc dù sở hữu những lợi thế nhất định về vị trí và quy mô buồng phòng, khách sạn vẫn bộc lộ nhiều hạn chế về chất lượng cung ứng dịch vụ buồng, ảnh hưởng đến khả năng thu hút các phân khúc khách hàng tiềm năng như khách du lịch thuần túy, khách nội địa mới và khách quốc tế. Do đó, việc nghiên cứu thực trạng và xây dựng các giải pháp hoàn thiện chất lượng dịch vụ buồng là yêu cầu cấp thiết đối với sự phát triển bền vững của đơn vị.

Khóa luận xác định mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể như sau:

  • Mục tiêu nghiên cứu: Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ buồng tại khách sạn Kim Liên 2 – Hà Nội, góp phần thu hút khách mới, gia tăng tỷ lệ quay trở lại của khách hàng cũ, nâng cao hiệu quả kinh doanh và năng lực cạnh tranh của khách sạn trên thị trường.
  • Nhiệm vụ nghiên cứu:
    1. Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về chất lượng và nâng cao chất lượng dịch vụ buồng trong kinh doanh khách sạn.
    2. Phân tích, đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ buồng tại khách sạn Kim Liên 2 – Hà Nội; chỉ rõ những ưu điểm, hạn chế và xác định nguyên nhân cốt lõi.
    3. Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị có tính khả thi nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ buồng tại khách sạn Kim Liên 2 – Hà Nội.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn rõ ràng:

  • Đối tượng nghiên cứu: Chất lượng dịch vụ buồng và các vấn đề quản trị liên quan tại khách sạn Kim Liên 2.
  • Phạm vi nội dung: Tập trung vào các vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác quản trị, cung ứng và nâng cao chất lượng dịch vụ buồng khách sạn.
  • Phạm vi không gian: Khách sạn Kim Liên 2, địa chỉ tại số 5-7 Đào Duy Anh, phường Phương Mai, quận Đống Đa, thành phố Hà Nội.
  • Phạm vi thời gian: Quá trình thu thập dữ liệu thực địa diễn ra từ ngày 04/01/2016 đến ngày 29/04/2016; các dữ liệu thứ cấp về tình hình hoạt động kinh doanh được tổng hợp trong giai đoạn 2014 – 2015.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý luận dựa trên các khái niệm và chuẩn mực học thuật chuyên ngành du lịch - khách sạn:

  • Khung khái niệm và chuẩn mực pháp lý: Đề tài tiếp cận khái niệm khách sạn theo quan điểm của Marcel Gotie, quy định tại Thông tư số 01/2002/TT-TCDL của Tổng cục Du lịch (cơ sở lưu trú từ 10 buồng ngủ trở lên, bảo đảm tiêu chuẩn cơ sở vật chất và dịch vụ), và giáo trình của Khoa Du lịch - Trường Đại học Kinh tế Quốc dân. Khái niệm dịch vụ và chất lượng dịch vụ được chuẩn hóa theo Tiêu chuẩn ISO 9004-2:1991E, ISO 9000 (chất lượng là mức độ phù hợp đáp ứng yêu cầu so sánh giữa cảm nhận thực tế $P$ và sự trông đợi $E$) và ISO 9001:1996 về hoạt động nâng cao chất lượng.
  • Mô hình đánh giá chất lượng: Tác giả vận dụng mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ của Berry và Parasuraman (gồm 5 thứ nguyên: Sự tin cậy, Tinh thần trách nhiệm, Sự đảm bảo, Sự đồng cảm, Tính hữu hình) để chuyển hóa thành 10 chỉ tiêu đo lường chất lượng dịch vụ buồng trong khách sạn. Đồng thời, đề tài tích hợp lý thuyết duy trì chất lượng của Kaoru Ishikawa (sử dụng biểu đồ nhân quả, biểu đồ tiến trình) và chương trình cải tiến chất lượng 14 điểm của W. Edwards Deming/Philip Crosby.

Phương pháp nghiên cứu được triển khai kết hợp giữa phương pháp luận triết học (duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, tư duy logic) và các phương pháp thu thập, xử lý dữ liệu chuyên biệt:

  • Thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ nguồn tài liệu nội bộ của khách sạn Kim Liên 2 (báo cáo tài chính, kết quả hoạt động kinh doanh, cơ cấu tổ chức, số liệu lao động giai đoạn 2014 – 2015) và các nguồn bên ngoài (ấn phẩm của Tổng cục Du lịch, sách chuyên khảo của PGS.TS. Phạm Xuân Hậu, GS.TS. Nguyễn Văn Đính).
  • Thu thập dữ liệu sơ cấp: Khảo sát trực tiếp khách lưu trú bằng bảng câu hỏi gồm 10 chỉ tiêu chất lượng. Tổng số phiếu phát ra là 170 phiếu trong thời gian 10 ngày (tỷ lệ cơ cấu: 75% khách công vụ nội địa, 25% khách quốc tế). Số phiếu thu về là 160 phiếu, trong đó có 144 phiếu hợp lệ (16 phiếu bị loại do thiếu thông tin).
  • Phương pháp xử lý và phân tích số liệu: Áp dụng thang đo Likert 5 mức độ (1 = Rất kém; 2 = Kém; 3 = Trung bình; 4 = Khá; 5 = Tốt). Điểm trung bình cho từng chỉ tiêu ($X_j$) và điểm trung bình chung ($X$) được tính theo công thức:

$$X_j = \frac{\sum_{i=1}^n X_{ij}}{n}; \quad X = \frac{\sum_{j=1}^m X_j}{m}$$

Quy chuẩn đánh giá: $X = 5$ (Vượt xa trông đợi); $4 \le X < 5$ (Vượt mức trông đợi); $3 \le X < 4$ (Đáp ứng mức trông đợi); $2 \le X < 3$ (Dưới mức trông đợi); $1 \le X < 2$ (Dưới xa mức trông đợi). Kết hợp phương pháp so sánh tuyệt đối/tương đối qua hai năm 2014 - 2015 để nhận định biến động chỉ tiêu kinh doanh.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về nâng cao chất lượng dịch vụ buồng trong khách sạn

Chương 1 hệ thống hóa cơ sở lý luận về dịch vụ buồng và quản trị chất lượng dịch vụ buồng. Tác giả làm rõ các khái niệm về buồng khách sạn, phục vụ buồng và bộ phận buồng (housekeeping) với vai trò làm sạch, bảo dưỡng buồng khách và khu vực công cộng.

Dịch vụ buồng được phân tích qua các đặc tính cốt lõi của ngành dịch vụ: tính vô hình tương đối, tính đồng thời giữa sản xuất và tiêu dùng, tính không đồng nhất, tính dễ hư hỏng và không thể cất giữ, tính cố định về không gian và tính dễ bị sao chép. Tác giả chỉ rõ mô hình cung ứng dịch vụ buồng gồm hai yếu tố cấu thành chính là khách hàng (yếu tố trung tâm) và nhà cung ứng (gồm nhà cung ứng trực tiếp như lễ tân, phục vụ buồng; nhà cung ứng gián tiếp như giặt là, bảo vệ, kỹ thuật và các nhà cung cấp vật tư bên ngoài). Quy trình cung ứng dịch vụ buồng được chuẩn hóa qua 6 công đoạn: Quá trình đặt buồng $\rightarrow$ Nhận buồng $\rightarrow$ Cung cấp dịch vụ tại buồng $\rightarrow$ Thanh toán $\rightarrow$ Trả buồng $\rightarrow$ Tiễn khách và chuẩn bị cho chu kỳ đón khách tiếp theo.

Nội dung nâng cao chất lượng dịch vụ buồng được phân thành hai nhánh: công tác duy trì chất lượng (đào tạo định kỳ, kiểm tra máy móc, khảo sát nội bộ, áp dụng biểu đồ xương cá) và công tác cải tiến chất lượng (thực thi 14 điểm cam kết từ ban quản lý, đo lường chi phí chất lượng, thiết lập ngày không sai hỏng, loại bỏ nguyên nhân lỗi).

Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ buồng tại khách sạn Kim Liên 2

Chương 2 cung cấp bức tranh chi tiết về tình hình kinh doanh, nguồn lực và thực trạng chất lượng dịch vụ buồng tại đơn vị khảo sát:

  • Quy mô và nguồn lực cơ sở vật chất: Khách sạn Kim Liên 2 sở hữu 256 buồng phòng, trong đó 144 phòng được công nhận đạt tiêu chuẩn 3 sao (diện tích 20 – 25 $m^2$, bố trí từ 2 – 3 giường). Khách sạn áp dụng hình thức bán buồng ROH (Run of House) cho đối tượng chính là khách công vụ. Ngoài lưu trú, khách sạn cung cấp dịch vụ ăn uống (nhà bếp 50 $m^2$), cho thuê văn phòng (như Văn phòng dự án phát triển du lịch Mekong - ADB tại tầng 2 nhà 6) và các dịch vụ bổ sung khác.
  • Tình hình tài chính và lao động: Giai đoạn 2014 – 2015, cơ cấu nguồn vốn của khách sạn có sự chuyển dịch: tỷ trọng vốn chủ sở hữu giảm 4,65%, tỷ trọng vốn vay tăng; tỷ trọng vốn cố định giảm 3,26%, vốn lưu động tăng tương ứng. Về nhân lực, năm 2015 khách sạn có tổng số 118 lao động (lao động nữ chiếm 61,02% với 72 người; lao động nam chiếm 38,98% với 46 người), tăng 3 người so với năm 2014. Khách sạn sử dụng 59 lao động theo chế độ hợp đồng. Riêng bộ phận buồng tập trung lực lượng đông nhất gồm 1 quản đốc, 1 phó quản đốc và 73 nhân viên làm việc theo ca. Về trình độ: 23,73% có trình độ đại học (28 người), 65 người có trình độ cao đẳng; trình độ ngoại ngữ còn thấp (chứng chỉ A: 6,78%, chứng chỉ B: 9,32%, chứng chỉ C: 7,63%).
  • Thị trường khách: Năm 2015, khách sạn đón 42.300 lượt khách, trong đó khách nội địa chiếm 91,54% (39.000 lượt), khách quốc tế chiếm 8,46% (3.300 lượt khách đến từ Hàn Quốc, Đài Loan, Trung Quốc, Thái Lan, Malaysia). Khách công vụ theo đoàn ngắn ngày (2 – 3 ngày) chiếm tỷ trọng áp đảo.
  • Thực trạng chất lượng dịch vụ buồng qua khảo sát 144 khách hàng: Dữ liệu điều tra cho thấy chất lượng dịch vụ buồng đạt mức trung bình 3,76 điểm (mức đáp ứng trông đợi). Có 2 chỉ tiêu vượt mức trông đợi ($X \ge 4,0$) và 8 chỉ tiêu ở mức đáp ứng trông đợi ($3,0 \le X < 4,0$).
STT Chỉ tiêu đánh giá Điểm TB ($X_j$) Tốt (%) Khá (%) Trung bình (%) Kém (%) Rất kém (%) Đánh giá mức độ
1 Đặt buồng 3,90 28,07 36,84 32,46 2,63 0,00 Đáp ứng trông đợi
2 Làm thủ tục nhận buồng 3,51 18,42 30,70 35,96 13,16 1,75 Đáp ứng trông đợi
3 Phòng ở 3,85 28,07 32,46 35,96 3,51 0,00 Đáp ứng trông đợi
4 Tiện nghi phục vụ 3,20 13,16 21,93 36,84 28,07 0,00 Đáp ứng trông đợi
5 Kỹ năng phục vụ 3,96 32,46 39,47 20,18 7,89 0,00 Đáp ứng trông đợi
6 Thái độ phục vụ 4,28 44,47 38,60 16,67 0,00 0,00 Vượt mức trông đợi
7 Kỹ năng giao tiếp 3,81 23,68 36,84 35,96 3,51 0,00 Đáp ứng trông đợi
8 Vệ sinh buồng 3,61 22,81 30,07 35,09 1,89 3,51 Đáp ứng trông đợi
9 An toàn buồng phòng 4,14 47,74 33,33 13,16 8,77 0,00 Vượt mức trông đợi
10 Thanh toán và tiễn khách 3,68 29,82 28,07 23,68 16,67 1,75 Đáp ứng trông đợi
- Cảm nhận chung 3,76 27,19 28,82 35,09 7,89 0,00 Đáp ứng trông đợi
  • Đánh giá ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân:
    • Ưu điểm: Thái độ phục vụ (4,28 điểm) và An toàn (4,14 điểm) là hai điểm sáng lớn nhất; giá phòng hợp lý, quy trình vệ sinh cơ bản bảo đảm độ sạch sẽ cho khách công vụ nội địa.
    • Hạn chế: Tiện nghi buồng phòng chỉ đạt 3,20 điểm (chỉ tiêu thấp nhất; có 28,07% khách đánh giá kém do thiết bị cũ kỹ, thiếu tính đồng bộ); thủ tục check-in (3,51 điểm) và check-out (3,68 điểm) còn chậm trễ; trình độ ngoại ngữ và kỹ năng xử lý tình huống của nhân viên buồng còn yếu.
    • Nguyên nhân: Khách sạn hoạt động từ năm 1961 nên hệ thống vật chất xuống cấp; công tác bảo trì chưa thường xuyên; nhân viên hợp đồng chiếm tỷ lệ cao (59 người), chế độ đãi ngộ chưa tạo được động lực gắn bó lâu dài; công tác kiểm soát nội bộ và phối hợp liên bộ phận (lễ tân - buồng - giặt là) chưa chặt chẽ.

Chương 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ buồng tại khách sạn Kim Liên 2

Trên cơ sở phân tích bối cảnh thị trường lưu trú Hà Nội (toàn thành phố có 516 cơ sở lưu trú với 12.894 phòng, trong đó khách sạn quy mô trên 100 phòng chỉ chiếm 3,63%), tác giả xác định mục tiêu của khách sạn Kim Liên 2 là phấn đấu nâng cấp cơ sở vật chất đạt chuẩn 4 sao, nâng tổng lượng khách giai đoạn 2015 - 2016 lên 50.000 lượt khách (khách quốc tế chiếm gần một nửa) và 100% nhân viên buồng giao tiếp thành thạo tiếng Anh.

Tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp quản trị thực tiễn:

  1. Nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật: Tăng cường công tác kiểm tra, bảo trì định kỳ các thiết bị điện tử, điện lạnh (điều hòa, tivi, tủ lạnh) và hệ thống cấp thoát nước trong phòng khách; lập kế hoạch bảo dưỡng định kỳ đồ gỗ (giường, tủ, bàn ghế); bố trí thảm trải sàn tại buồng khách và toàn bộ hành lang; đặt thêm cây xanh tại hành lang các tầng nhằm tạo cảnh quan thẩm mỹ.
  2. Tăng cường nghiên cứu thị trường và nhu cầu khách hàng: Phân tích sâu tâm lý, thói quen tiêu dùng và khả năng thanh toán của từng nhóm đối tượng khách (đặc biệt là khách quốc tế và khách thương gia mới); phối hợp chặt chẽ với bộ phận Marketing để đa dạng hóa các gói sản phẩm và dịch vụ bổ sung tại buồng.
  3. Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực: Chuẩn hóa quy trình tuyển dụng 3 bước (nhận hồ sơ, phỏng vấn, thử việc), áp dụng chuẩn đầu vào ngoại ngữ (chứng chỉ TOEIC chuyên ngành khách sạn - du lịch); tổ chức các khóa bồi dưỡng định kỳ về nghiệp vụ buồng phòng chuẩn quốc tế, nâng cao kỹ năng giao tiếp và xử lý tình huống; hoàn thiện chính sách tiền lương, thưởng để duy trì đội ngũ nhân sự lành nghề.
  4. Hoàn thiện công tác quản lý chất lượng dịch vụ buồng: Ứng dụng quy trình quản lý chất lượng không sai hỏng; tăng cường vai trò kiểm tra, giám sát của quản đốc và phó quản đốc; tối ưu hóa quy trình trao đổi thông tin nội bộ giữa bộ phận buồng và bộ phận lễ tân để rút ngắn thời gian làm thủ tục nhận và trả buồng.
  5. Nâng cao chất lượng dịch vụ bổ sung tại bộ phận buồng: Mở rộng các tiện ích gia tăng như dịch vụ giặt ủi lấy nhanh, dịch vụ chăm sóc y tế tại phòng, bổ sung đa dạng mặt hàng trong minibar, đáp ứng tốt hơn nhu cầu sinh hoạt của khách lưu trú dài ngày.

Đồng thời, tác giả nêu các kiến nghị vĩ mô:

  • Với Nhà nước và Tổng cục Du lịch: Hoàn thiện quy hoạch hệ thống cơ sở lưu trú; hỗ trợ kinh phí và khung chương trình đào tạo chuẩn nghề du lịch; đẩy mạnh hoạt động xúc tiến du lịch quốc gia.
  • Với các cơ quan, ban ngành thành phố Hà Nội: Đầu tư đồng bộ hạ tầng giao thông đô thị; quảng bá hình ảnh điểm đến du lịch hội nghị MICE; tăng cường kiểm soát an ninh trật tự và bình ổn thị trường giá dịch vụ lưu trú trên địa bàn.

Kết quả và đóng góp

  • Kết quả định lượng và phát hiện thực tiễn: Khóa luận làm rõ bức tranh hoạt động kinh doanh của khách sạn Kim Liên 2 với doanh số phục vụ 39.000 lượt khách nội địa và 3.300 lượt khách quốc tế năm 2015. Kết quả điều tra thực nghiệm 144 mẫu đã định lượng hóa mức độ thỏa mãn của khách hàng đối với 10 chỉ tiêu dịch vụ buồng, trong đó chỉ rõ điểm nghẽn lớn nhất nằm ở "Tiện nghi phục vụ" (3,20 điểm) và các khâu phối hợp thủ tục nhận/trả buồng.
  • Hệ thống giải pháp ứng dụng: Đề tài đề xuất được hệ thống 5 giải pháp đồng bộ từ hạ tầng vật chất, nhân sự, quy trình kiểm soát chất lượng đến phát triển dịch vụ bổ sung, bám sát các nguyên nhân tồn tại của khách sạn tiêu chuẩn 3 sao có nguồn gốc doanh nghiệp nhà nước cổ phần hóa.
  • Đóng góp so với các nghiên cứu trước: So với các nghiên cứu lý luận chung (Phạm Xuân Hậu, 2011; Nguyễn Văn Đính, 2011) hoặc các đề tài nghiên cứu trên phạm vi toàn Công ty Du lịch Khách sạn Kim Liên nói chung (Nguyễn Thị Nhân, 2007) và khách sạn tư nhân khác (Lê Thị Nguyệt, 2011), khóa luận này là công trình đầu tiên đi sâu khảo sát thực nghiệm chuyên biệt tại Khách sạn Kim Liên 2. Dữ liệu sơ cấp và thứ cấp thu thập trực tiếp tại khách sạn giai đoạn 2014 – 2016 mang lại tính xác thực cao và giá trị ứng dụng cụ thể cho ban giám đốc cơ sở.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của nghiên cứu:
    • Quy mô mẫu khảo sát sơ cấp dừng lại ở 144 phiếu hợp lệ, thu thập trong khoảng thời gian ngắn (10 ngày) trong giai đoạn thực tập (tháng 1 đến tháng 4 năm 2016), do đó chưa bao quát hết các biến động mang tính thời vụ du lịch trong toàn bộ năm tài chính.
    • Cơ cấu mẫu khảo sát có sự chênh lệch lớn (75% khách nội địa, 25% khách quốc tế), chủ yếu phản ánh góc nhìn của phân khúc khách công vụ truyền thống, chưa thu thập được lượng mẫu đủ lớn từ phân khúc khách du lịch nghỉ dưỡng hoặc khách quốc tế cao cấp.
    • Khóa luận chủ yếu tiếp cận từ góc độ đánh giá của khách hàng, chưa tiến hành các khảo sát định lượng chuyên sâu đối với áp lực công việc và sự hài lòng nội bộ của 73 nhân viên bộ phận buồng.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng phạm vi khảo sát theo chu kỳ cả năm để phân tích tác động của yếu tố mùa vụ; tăng cường dung lượng mẫu đối với khách lưu trú quốc tế; nghiên cứu áp dụng các phần mềm quản trị khách sạn hiện đại (PMS) nhằm tối ưu hóa công tác điều phối giữa bộ phận lễ tân và bộ phận buồng phòng.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu tham khảo hữu ích cho các nhóm đối tượng sau:

  • Sinh viên và học viên chuyên ngành: Sinh viên các ngành Quản trị Khách sạn, Quản trị Dịch vụ Du lịch và Lữ hành, Quản trị Kinh doanh có thể tham khảo phương pháp xây dựng khung chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ buồng, cách thiết kế bảng hỏi Likert 5 mức độ và kỹ thuật tính toán điểm trung bình trong nghiên cứu định lượng dịch vụ.
  • Nhà quản trị cơ sở lưu trú: Ban quản lý các khách sạn quy mô vừa và nhỏ (chuẩn 2 – 3 sao) có thể tham khảo các biểu mẫu đánh giá, quy trình cung ứng dịch vụ buồng 6 bước và các giải pháp nâng cấp cơ sở vật chất, quản trị nhân lực hợp đồng để áp dụng vào thực tiễn quản lý tác nghiệp.
  • Phần nội dung giá trị nhất: Phần phân tích kết quả dữ liệu sơ cấp tại Chương 2 (đặc biệt là bảng điểm chi tiết 10 tiêu chí và đánh giá nguyên nhân) cùng hệ thống 14 điểm cải tiến chất lượng dịch vụ buồng tại Chương 1.

Câu hỏi thường gặp

1. Khách sạn Kim Liên 2 có quy mô buồng phòng và cơ cấu lao động như thế nào trong giai đoạn nghiên cứu?
Khách sạn có tổng cộng 256 phòng (trong đó 144 phòng đạt chuẩn 3 sao với diện tích 20 – 25 $m^2$). Tổng số lao động năm 2015 là 118 người (72 nữ, 46 nam), trong đó có 59 lao động hợp đồng. Lực lượng lao động tập trung nhiều nhất tại bộ phận buồng với 75 người (1 quản đốc, 1 phó quản đốc, 73 nhân viên làm việc theo ca).

2. Chỉ tiêu chất lượng dịch vụ buồng nào được khách hàng đánh giá cao nhất và thấp nhất?
Theo kết quả khảo sát 144 phiếu, chỉ tiêu được đánh giá cao nhất là "Thái độ phục vụ" đạt 4,28 điểm (44,47% đánh giá tốt, vượt mức trông đợi). Chỉ tiêu bị đánh giá thấp nhất là "Tiện nghi phục vụ" đạt 3,20 điểm (có 28,07% khách hàng đánh giá kém do thiết bị cũ kỹ, thiếu tính đồng bộ).

3. Tỷ trọng thị trường khách của khách sạn Kim Liên 2 có đặc điểm gì nổi bật trong năm 2015?
Năm 2015, thị trường chính của khách sạn là khách nội địa với 39.000 lượt (chiếm 91,54%), chủ yếu là khách công vụ đi theo đoàn. Khách quốc tế đạt 3.300 lượt (chiếm 8,46%), chủ yếu đến từ các thị trường như Hàn Quốc, Đài Loan, Trung Quốc, Thái Lan và Malaysia.

4. Khóa luận sử dụng phương pháp khảo sát dữ liệu sơ cấp với quy mô mẫu ra sao?
Tác giả phát trực tiếp 170 phiếu khảo sát ngẫu nhiên cho khách lưu trú trong 10 ngày (75% khách nội địa, 25% khách quốc tế). Thu về 160 phiếu, loại 16 phiếu không hợp lệ, còn lại 144 phiếu hợp lệ để tính điểm trung bình theo thang đo 5 mức độ.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Hoàng Hà đã hoàn thành đầy đủ các mục tiêu nghiên cứu thông qua việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chất lượng dịch vụ buồng và đánh giá chi tiết thực trạng tại khách sạn Kim Liên 2. Dựa trên nguồn dữ liệu khảo sát thực nghiệm 144 khách hàng cùng số liệu thứ cấp giai đoạn 2014 – 2015, tác giả đã chỉ rõ các điểm nghẽn về tiện nghi phòng ốc, trình độ nhân sự và thủ tục hành chính. Hệ thống 5 nhóm giải pháp được đề xuất mang tính đồng bộ, sát với điều kiện thực tế của khách sạn 3 sao, đóng góp nguồn tư liệu tham khảo thiết thực cho công tác quản trị lưu trú và nghiên cứu học thuật ngành du lịch.