Quản lý dự án cốt lõi dựa trên tư duy dự án hiệu quả - Ronggui Ding

• Tác giả: Ronggui Ding
• Trường học: Đại học Sơn Đông
• Chuyên ngành: Quản lý dự án
• Đề tài: Quản lý dự án then chốt dựa trên tư duy dự án hiệu quả
• Loại tài liệu: Sách chuyên khảo
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Heidelberg

Tóm tắt

I. Tổng quan về quản lý dự án trọng yếu dựa trên tư duy dự án

Quản lý dự án trọng yếu dựa trên tư duy dự án hiệu quả là phương pháp tiếp cận chiến lược được Giáo sư Đinh Vinh Quý phát triển và giới thiệu năm 2016. Phương pháp này xuất phát từ nhận thức rằng thế kỷ 21 đòi hỏi cách tư duy hoàn toàn khác biệt so với tư duy vận hành truyền thống. Tư duy vận hành tập trung vào tối ưu hóa tương tác giữa con người và máy móc, hướng đến cải tiến liên tục trong thời đại công nghiệp. Ngược lại, tư duy dự án là sản phẩm của thời đại tri thức. Trong thời đại này, mạng lưới nhân lực toàn cầu đang được hình thành. Yếu tố thời gian trở thành thách thức lớn nhất. Các dự án không còn là công việc tạm thời mà trở thành phương tiện chính để tổ chức đạt được mục tiêu chiến lược. Tư duy dự án giúp nhà quản lý nhìn nhận vấn đề theo hướng kết quả thay vì quy trình. Mỗi dự án đều có sản phẩm đầu ra cụ thể và thời hạn rõ ràng. Điều này tạo ra tính minh bạch và trách nhiệm giải trình cao trong tổ chức. Quản lý dự án trọng yếu yêu cầu tập trung nguồn lực vào những dự án có tác động lớn nhất đến thành công chung của doanh nghiệp.

1.1. Sự khác biệt giữa tư duy dự án và tư duy vận hành

Tư duy vận hành và tư duy dự án đại diện cho hai cách tiếp cận quản lý khác nhau. Tư duy vận hành phát triển mạnh trong thời đại công nghiệp. Phương pháp này tập trung vào tối ưu hóa quy trình lặp đi lặp lại. Mục tiêu là nâng cao hiệu suất và giảm chi phí thông qua cải tiến liên tục. Tư duy vận hành phù hợp với môi trường ổn định và có thể dự đoán được. Tư duy dự án ra đời trong thời đại tri thức. Phương pháp này nhấn mạnh tính độc đáo của từng nhiệm vụ. Mỗi dự án có mục tiêu cụ thể, thời hạn xác định và nguồn lực giới hạn. Tư duy dự án đòi hỏi khả năng thích ứng nhanh với thay đổi. Nhà quản lý phải tư duy sáng tạo để giải quyết vấn đề mới. Sự chuyển đổi từ tư duy vận hành sang tư duy dự án là yêu cầu bắt buộc trong nền kinh tế tri thức.

1.2. Bối cảnh ra đời của lý thuyết tư duy dự án

Khái niệm tư duy dự án được giới thiệu lần đầu tiên tại hội thảo ở Stockholm, Thụy Điển năm 1999. Hội thảo do Học viện Quản lý Dự án Thụy Điển tổ chức với chủ đề tại sao tư duy dự án là chìa khóa cho năng lực cạnh tranh. Thế kỷ 20 mang lại cảm giác làm chủ tư duy vận hành. Đỉnh cao của thời đại công nghiệp tập trung vào tối ưu hóa tương tác con người máy móc. Đó là thời kỳ cải tiến liên tục. Thế kỷ 21 đánh dấu sự khởi đầu của thời đại tri thức. Lần đầu tiên trong lịch sử văn minh, mạng lưới nhân lực toàn cầu được hình thành. Yếu tố thời gian trở thành thách thức lớn nhất. Tư duy dự án trở thành nền tảng quản lý không thể thiếu. Lý thuyết này được Giáo sư Đinh Vinh Quý phát triển thành hệ thống hoàn chỉnh.

II. Phân tích vai trò của tư duy dự án trong quản lý doanh nghiệp

Tư duy dự án đóng vai trò trung tâm trong quản lý doanh nghiệp hiện đại. Phương pháp này giải quyết nhiều vấn đề mà tư duy vận hành truyền thống không thể xử lý. Đầu tiên, tư duy dự án tạo ra tính định hướng kết quả rõ ràng. Mọi hoạt động đều hướng đến sản phẩm đầu ra cụ thể. Thứ hai, dự án là nguồn gốc chính tạo dựng hình ảnh doanh nghiệp. Khách hàng đánh giá năng lực tổ chức thông qua các dự án đã hoàn thành thành công. Điều này đặc biệt quan trọng với doanh nghiệp tri thức. Doanh nghiệp sản xuất có thể cải thiện hình ảnh qua quảng cáo sản phẩm. Doanh nghiệp tri thức phải dựa vào việc công bố các dự án đã thực hiện thành công. Thứ ba, tư duy dự án giải quyết vấn đề vị trí quản lý. Trong tổ chức truyền thống, các vị trí quản lý chức năng thường tạo ra rào cản. Nhà quản lý chức năng có thể che giấu sự thật để bảo vệ vị trí. Dự án không cho phép điều này vì có kết quả cuối cùng rõ ràng và cụ thể.

2.1. Dự án là nguồn gốc hình ảnh doanh nghiệp

Hình ảnh doanh nghiệp là tài sản quan trọng quyết định khả năng thu hút khách hàng tốt. Khách hàng thường đưa ra quyết định dựa trên danh tiếng khi chưa hiểu sâu về tổ chức. Các dự án thành công là nguồn gốc chính tạo dựng hình ảnh doanh nghiệp. Điều này đặc biệt đúng với doanh nghiệp định hướng tri thức. Doanh nghiệp sản xuất có thể cải thiện nhận thức công chúng qua quảng cáo sản phẩm. Tuy nhiên, quảng cáo chỉ nâng cao mức độ nhận biết thương hiệu. Doanh nghiệp tri thức không có sản phẩm hữu hình để quảng cáo. Họ phải dựa vào việc công bố các dự án đã hoàn thành xuất sắc. Mỗi dự án thành công là bằng chứng thuyết phục về năng lực tổ chức. Khách hàng tiềm năng sẽ tin tưởng hơn khi thấy danh mục dự án ấn tượng. Đầu tư vào chất lượng dự án là chiến lược xây dựng hình ảnh bền vững.

2.2. Giải quyết vấn đề minh bạch trong tổ chức

Trong quản lý doanh nghiệp truyền thống, có câu nói phổ biến rằng mọi người đều bận rộn che giấu sự thật trước tổng giám đốc. Các nhà quản lý chức năng cố gắng tô vẽ tình hình để bảo vệ vị trí. Hiện tượng này xảy ra cả cố ý lẫn vô ý. Tư duy dự án giải quyết vấn đề này một cách tự nhiên. Mọi dự án đều có kết quả cuối cùng cụ thể và rõ ràng. Không ai có thể che giấu sự thật khi dự án hoàn thành hoặc thất bại. Nhà quản lý dự án không thể đổ lỗi cho quy trình hay hoàn cảnh. Kết quả dự án là thước đo chính xác nhất về năng lực quản lý. Ngoài ra, khi không có dự án thì không cần nhà quản lý dự án. Vấn đề vị trí quản lý được giải quyết một cách tự nhiên. Tổ chức trở nên minh bạch và hiệu quả hơn nhờ áp dụng tư duy dự án.

III. Phương pháp áp dụng tư duy dự án vào quản lý trọng yếu

Áp dụng tư duy dự án vào quản lý trọng yếu đòi hỏi phương pháp tiếp cận có hệ thống. Bước đầu tiên là xác định các dự án trọng yếu có tác động lớn nhất đến mục tiêu chiến lược. Không phải mọi công việc đều xứng đáng được quản lý như dự án. Nhà quản lý phải phân biệt giữa hoạt động thường xuyên và dự án có tính đột phá. Bước thứ hai là xây dựng đội ngũ dự án phù hợp. Mỗi dự án trọng yếu cần người lãnh đạo có khả năng tư duy chiến lược. Đội ngũ phải đa dạng kỹ năng và có khả năng phối hợp hiệu quả. Bước thứ ba là thiết lập hệ thống kiểm soát dự án minh bạch. Mọi tiến độ, chi phí và chất lượng phải được theo dõi liên tục. Bước thứ tư là học hỏi từ kết quả dự án. Mỗi dự án hoàn thành là cơ hội tích lũy kiến thức cho tổ chức. Bài học từ dự án thành công và thất bại đều có giá trị như nhau. Phương pháp này giúp tổ chức liên tục cải tiến năng lực quản lý dự án trọng yếu.

3.1. Xác định và ưu tiên dự án trọng yếu

Xác định dự án trọng yếu là bước quan trọng nhất trong quy trình quản lý. Dự án trọng yếu là dự án có tác động trực tiếp đến mục tiêu chiến lược của tổ chức. Không phải mọi dự án đều có tầm quan trọng như nhau. Nhà quản lý phải đánh giá dự án dựa trên nhiều tiêu chí. Tiêu chí bao gồm tác động tài lợi, mức độ rủi ro và khả năng thực hiện. Ma trận ưu tiên giúp phân loại dự án theo mức độ quan trọng. Dự án trọng yếu cần được ưu tiên nguồn lực tốt nhất. Thời gian, nhân lực và tài chính phải tập trung vào các dự án này. Dự án ít quan trọng có thể được hoãn lại hoặc ủy quyền. Việc ưu tiên đúng giúp tổ chức đạt hiệu quả tối đa với nguồn lực hạn chế. Tư duy dự án giúp nhà quản lý ra quyết định sáng suốt hơn.

3.2. Xây dựng văn hóa tổ chức hướng dự án

Văn hóa tổ chức hướng dự án là nền tảng cho thành công lâu dài. Tổ chức phải khuyến khích tư duy sáng tạo và chấp nhận rủi ro có tính toán. Nhân viên cần được đào tạo về kỹ năng quản lý dự án cơ bản. Mọi người trong tổ chức nên hiểu rõ vai trò của dự án trong chiến lược chung. Lãnh đạo cấp cao phải cam kết hỗ trợ các dự án trọng yếu. Hệ thống khen thưởng cần gắn liền với kết quả dự án. Thất bại trong dự án không nên bị trừng phạt mà phải trở thành bài học. Tổ chức học hỏi là tổ chức biết rút kinh nghiệm từ mọi dự án. Chia sẻ kiến thức giữa các nhóm dự án giúp nâng cao năng lực chung. Văn hóa hướng dự án tạo ra môi trường làm việc năng động và hiệu quả. Đây là yếu tố quyết định sự thành công của quản lý dự án trọng yếu.

IV. Kết luận và ứng dụng thực tiễn của tư duy dự án hiệu quả

Tư duy dự án hiệu quả đã chứng minh là phương pháp quản lý tiên tiến và phù hợp với thời đại tri thức. Lý thuyết này được Giáo sư Đinh Vinh Quý phát triển dựa trên nghiên cứu thực tiễn tại Trung Quốc và quốc tế. Ứng dụng tư duy dự án mang lại nhiều lợi ích thiết thực cho tổ chức. Thứ nhất, tổ chức trở nên linh hoạt hơn trước thay đổi của môi trường kinh doanh. Thứ hai, tính minh bạch và trách nhiệm giải trình được nâng cao rõ rệt. Thứ ba, hình ảnh doanh nghiệp được cải thiện thông qua các dự án thành công. Thứ tư, nguồn lực được phân bổ hiệu quả vào các hoạt động có giá trị cao nhất. Tuy nhiên, áp dụng tư duy dự án không phải lúc nào cũng dễ dàng. Tổ chức cần thời gian để chuyển đổi từ tư duy vận hành truyền thống. Đào tạo và phát triển năng lực nhân sự là yếu tố then chốt. Thành công đòi hỏi sự cam kết từ tất cả các cấp trong tổ chức. Tư duy dự án không chỉ là công cụ quản lý mà là triết lý kinh doanh mới.

4.1. Bài học từ thực tiễn áp dụng tại doanh nghiệp

Thực tiễn áp dụng tư duy dự án tại nhiều doanh nghiệp cho thấy kết quả tích cực. Các doanh nghiệp thành công thường bắt đầu từ dự án nhỏ để thử nghiệm. Nhân viên được trải nghiệm cách làm việc mới trước khi triển khai toàn diện. Bài học quan trọng nhất là sự cam kết của lãnh đạo cấp cao. Không có sự ủng hộ từ ban giám đốc, mọi nỗ lực chuyển đổi đều thất bại. Doanh nghiệp cũng cần xây dựng hệ thống đo lường kết quả dự án rõ ràng. Số liệu cụ thể giúp đánh giá chính xác hiệu quả của phương pháp. Một bài học khác là cần linh hoạt trong áp dụng. Mỗi doanh nghiệp có đặc thù riêng cần điều chỉnh phương pháp cho phù hợp. Tư duy dự án không phải khuôn mẫu cứng nhắc mà là nguyên tắc hướng dẫn. Áp dụng đúng cách sẽ mang lại lợi thế cạnh tranh bền vững cho tổ chức.

4.2. Xu hướng phát triển tư duy dự án trong tương lai

Tư duy dự án sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ trong tương lai. Công nghệ số tạo ra nhiều cơ hội mới cho quản lý dự án. Trí tuệ nhân tạo và dữ liệu lớn hỗ trợ ra quyết định chính xác hơn. Làm việc từ xa đòi hỏi kỹ năng quản lý dự án khác biệt. Đội ngũ dự án phân tán cần công cụ phối hợp hiệu quả. Quản lý dự án linh hoạt đang trở thành xu hướng phổ biến. Phương pháp này phù hợp với môi trường thay đổi nhanh chóng. Tư duy dự án cũng mở rộng sang lĩnh vực quản lý cá nhân. Mọi người áp dụng nguyên tắc dự án để quản lý cuộc sống hiệu quả hơn. Giáo dục về tư duy dự án cần được đưa vào chương trình đào tạo. Thế hệ tương lai cần được trang bị kỹ năng quản lý dự án từ sớm. Tư duy dự án sẽ trở thành năng lực cốt lõi trong thời đại tri thức.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Ronggui DING Key Project Management Based on Effective Project Thinking Key Project Management Based on Effective Project Thinking Ronggui DING Key Project Management Based on Effective Project Thinking 13 Ronggui DING Department of Management Science and Engineering School of Management, Shandong University Jinan, Shandong China Translated by Jian Zuo, Guiyao Tang, Kangning Wei, Xianbo Zhao, Shuang Li ISBN 978-3-662-47730-4 ISBN 978-3-662-47731-1 (eBook) DOI 10.1007/978-3-662-47731-1 Jointly published with China Electric Power Press ISBN: 978-7-5123-4761-8 China Electric Power Press Library of Congress Control Number: 2015946064 Springer Heidelberg New York Dordrecht London © China Electric Power Press and Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2016 Translation from the Chinese language edition: 项目管理 : 项目思维与管理关键 second edition © China Electric Power Press 2013. All rights reserved This work is subject to copyright. All rights are reserved by the Publishers, whether the whole or part of the material is concerned, specifically the rights of translation, reprinting, reuse of illustrations, recitation, broadcasting, reproduction on microfilms or in any other physical way, and transmission or information storage and retrieval, electronic adaptation, computer software, or by similar or dissimilar methodology now known or hereafter developed. The use of general descriptive names, registered names, trademarks, service marks, etc. in this publication does not imply, even in the absence of a specific statement, that such names are exempt from the relevant protective laws and regulations and therefore free for general use. The publishers, the authors and the editors are safe to assume that the advice and information in this book are believed to be true and accurate at the date of publication. Neither the publishers nor the authors or the editors give a warranty, express or implied, with respect to the material contained herein or for any errors or omissions that may have been made. Printed on acid-free paper Springer-Verlag GmbH Berlin Heidelberg is part of Springer Science+Business Media (www.com) Foreword to the First Edition As the person who coined the words project thinking and project mindset, my dear friend Prof. Ding wanted me to write a little bit about its origin and implications in the coming decade. I first introduced the word ‘project thinking’ while conducting a half-day sem- inar in Stockholm, Sweden in 1999, that was organized by the Swedish Project Management Academy. The title of the seminar was ‘Why project mindset is the key to competitiveness?’ The twentieth century gave us a sense of mastering our operational thinking. At the peak of the industrial age, operational thinking was more focused on optimiz- ing men−machine interactions. It was the age of continuous improvement. Project thinking is more of an outcome of the knowledge age. For the first time in the history of civilization, global human networks are being formed. ‘Time’ is turning out to be the most crucial resource. Never before have we witnessed such a mind-boggling jump in the quantum of changes. The rate of change, therefore, is unprecedented. An outcome of such a rate of change is to face uncertainties and the unknown more than ever before. We start to realize that the more we know, the more we find that we know less. This is one of the main reasons for the formation of project thinking shaping the mindset to be more project-oriented. We all know (may be difficult to practice) that the only thing we can influence is the FUTURE and that too only in the PRESENT. It is fairly evident that we have inherited TODAY based on what we did YESTERDAY for TOMORROW. It is in this process of influencing tomorrow that the project thinking gets support. If the past is not going to provide a recipe for the solutions of tomorrow’s problems, our mind should be able to investigate the new situation with an open mind and with- out any barriers. I may briefly give three examples in differentiating Operational thinking from Project thinking. Project thinking views the totality instead of parts and views project success as a function of many variables instead of limited factors con- strained by operational thinking. In view of the unprecedented rate of change, project thinking is more proactive in nature as opposed to reactive thinking which analyses the cause and effect relationship after the occurrence of an event. Another v vi Foreword to the First Edition special attribute of project thinking is its capability and capacity to handle a large number of issues with varied characteristics instead of being merely focused on a few issues. It may be mentioned here that the implementation of solutions is more focused but the view is more generic. In conclusion, I would like to congratulate Prof. Ding Ronggui for having done great service to his country in publishing this book covering various facets of man- agement of projects. The readers will find in this book a roadmap to move ahead in practicing the scientific aspects of modern day project management. I wish all the readers Happy Reading. July 2004 Adesh Jain President, IPMA President, PM Guru Inc., USA Director, European Centre for Project Excellence, UK Preface to the First Edition Project management has gained increasing attention from various industries recently. I am involved in a large number of training programs and consultancies to illustrate my opinions and researches about project management. As my opin- ions are acknowledged by lots of project management practitioners, they encour- age me to write a book for them. Therefore, this book is written for them in the first place. Project managers are in general facing enormous pressure. I hope this book helps them find ways of relieving pressure and enjoy the achievability of suc- cessful project management. Moreover, I would be honored if this book could pro- vide value to you. Before I start writing this book, I have been thinking about what project manag- ers need and what’s most valuable to them. As effective project managers, they should have three fundamental competen- cies, including the competency of understanding project information, the com- petency of identifying and integrating project resources, and the competency of transforming conceptions into project deliverables. To possess the three com- petencies, project managers should have effective ways of project management thinking. Many managers would like me to provide specific methods and tools of pro- ject management for them. However, in my opinion, the effective ways of project management thinking are more useful to project management practitioners. In fact, it is common that various project tools (e. Critical Path Management, Work Breakdown Structure, and Earned Value) are not applied in projects even though project managers have learned these tools. In worse cases, some project manag- ers even have doubts about these tools. Why would project managers learn meth- ods and tools which they do not employ and do not even trust? As each project is unique, the knowledge and expertise would ordinarily lose efficacy. It is useless to master the best tools and methods, when we do not know what we should do. Under such circumstance, only the effective ways of project management thinking could help us handle the changing environment and identify the principles of man- aging different projects. vii viii Preface to the First Edition This book covers main aspects of project management. Accordingly, key ways of thinking and action strategies are provided to manage various issues. To facili- tate project managers’ reading and understanding, this book has a popular way of expression. Some fables and games abound in the text. In fact, this style of expres- sion is welcomed by project managers attending my training sessions. And I hope you would enjoy it as well when you read this book. There are 16 project management templates in the appendix; however, only when you understand how to apply project management thinking appropriately would these templates work. It is not my intention to cover everything useful to project managers in this book. However, I hope everything covered in this book is useful to project man- agers. This is not a textbook or encyclopedia for project management, nor is it intended for those without any experience related to project management. I would like to appreciate the following people for their contributions to this book. The 7-year management consultant experience at CVIC SE helped me a lot to form my own ways of project management thinking. Many viewpoints of this book come from the process of facilitating project management in CVIC SE. Therefore, I would like to acknowledge Mr. Xinhai Jing (Chairman), Ms. Jianping Cheng (Vice Chairman) and other colleagues for their efforts to promote project management in the company. Some ideas of this book are derived from my collaborative research with Professor Tiqin Zhang. It is not exaggerated that he has devoted himself to help- ing me accomplish this book. I learned a lot from his dedication to teaching and research as well as from caring colleagues. Besides, a great deal of ideas of this book is derived from a large number of project management practitioners such as project managers, entrepreneurs, and researchers. In particular, I have learnt a lot of expertise and experience from pro- ject managers. It is definitely not a coincidence if some of the viewpoints or even ways of expression are derived from you. And do not be surprised if some of the viewpoints in this book are not in accordance with yours because it is normal that different people have different ideas about management after all. Anyway, I would like to acknowledge all the project managers and researchers who provided refer- ence materials for this book. My postgraduate students, Yanan Sun and Zongxing Wang, helped to compile my record materials on my training courses which are the foundation of complet- ing this book. I would like to thank them for their endeavors. In addition, I would like to acknowledge colleagues from the military electronic office of the PLA General Armament Department. They provided me with a com- fortable workplace so that this book could be completed successfully. My wife and my son provided irreplaceable support as well. At the same time, I would like to apologize to them for not sparing much time to accompany them. This book is dedicated to them too. Preface to the First Edition ix At last, I would like to acknowledge Ms. Without her passionate support, it would have taken much more time for this book to be published. Wuyi Mountain Villa, Fujian Ronggui Ding June 2004 Preface The first edition of the book Key Project Management Based on Effective Project Thinking has been printed five times since it was published in 2004. It has been widely recognized by readers and was awarded the “Gold Medal Book” by China Machine Press in 2006, and its traditional Chinese version was published twice by Illinois International Press in Taiwan in the same year. The past decade witnessed a number of events such as Beijing Olympic Games, Shanghai World Expo, launch of Shenzhou spacecraft, Global financial crisis, Wenchuan earthquake, etc. From a professional perspective, both positive and negative changes provide opportunities for project management theories and practices, and these changes present significant challenges to researchers and practitioners in the field of project management. For me, the most direct task is to produce the second edition of the book. Driven by demand as well as practitioners’ efforts, project management has gained growing attention on a global scale. Project management is widely applied in enterprises, public investment activities, and even in Chinese family plan departments and kindergartens. Some people even assert that “everything is a project” and “everything can be managed in a projectized way”. These brought both happiness and anxiety to me. On one hand, I am happy as a wider commu- nity eventually recognizes the value of project management; however, on the other hand, I am concerned as project management might become a vague and general concept sooner or later due to a lot of misleading reorganization. As a result, the true value of project management is undermined.