Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam phát triển mạnh mẽ với sự hội nhập sâu rộng và công nghiệp hóa hiện đại hóa, công tác quản trị nội bộ tại các doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp nhà nước cổ phần hóa, trở thành vấn đề cấp thiết. Công ty Cổ phần Xây dựng và Xuất nhập khẩu Tổng hợp Conexim, một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ Công Thương, đã trải qua quá trình chuyển đổi từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần từ năm 2011. Qua hơn 25 năm phát triển, công ty đã mở rộng quy mô hoạt động đa ngành như xây dựng, bất động sản, xuất nhập khẩu và kinh doanh siêu thị. Tuy nhiên, trong giai đoạn 2020-2023, công ty gặp phải nhiều thách thức về quản trị nội bộ, đặc biệt là trong bối cảnh dịch bệnh COVID-19 và sự thay đổi cơ cấu tổ chức.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm hoàn thiện công tác quản trị nội bộ tại Conexim, tập trung vào việc phân tích thực trạng, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý nội bộ. Phạm vi nghiên cứu bao gồm hoạt động quản trị nội bộ tại Conexim trong giai đoạn từ 2020 đến 2023, với trọng tâm là các phòng ban chức năng và hệ thống kiểm soát nội bộ. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động, tăng cường minh bạch và giảm thiểu rủi ro, góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường hiện đại.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết quản trị nội bộ và kiểm soát nội bộ, trong đó nổi bật là mô hình kiểm soát nội bộ COSO 2013 với năm thành phần cơ bản: môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông, giám sát. Mô hình này cung cấp khung lý thuyết toàn diện để đánh giá và thiết kế hệ thống kiểm soát nội bộ hiệu quả trong doanh nghiệp.

Bên cạnh đó, nghiên cứu áp dụng các mô hình quản trị công ty phổ biến tại Việt Nam, bao gồm mô hình hội đồng đơn cấp và mô hình hội đồng nhị cấp, nhằm phân tích cấu trúc tổ chức và cơ chế quản lý tại Conexim. Các khái niệm chính được sử dụng gồm: quản trị nội bộ, kiểm soát nội bộ, mô hình quản trị công ty, đánh giá rủi ro, và hoạt động kiểm soát.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua phỏng vấn không cấu trúc với cán bộ nhân viên các phòng ban tại Conexim, quan sát trực tiếp hoạt động sản xuất kinh doanh và khảo sát bảng hỏi. Dữ liệu thứ cấp bao gồm các quy chế nội bộ, báo cáo tài chính, tài liệu quản trị và các công trình nghiên cứu liên quan.

Cỡ mẫu nghiên cứu gồm 61 cán bộ công nhân viên trong các phòng ban chức năng của công ty giai đoạn 2020-2022. Phương pháp phân tích dữ liệu dựa trên so sánh thực trạng với các chuẩn mực lý thuyết, phân tích SWOT và đối chiếu với các mô hình quản trị nội bộ tiêu chuẩn. Timeline nghiên cứu kéo dài từ tháng 1/2023 đến tháng 4/2024, bao gồm các giai đoạn thu thập dữ liệu, phân tích và đề xuất giải pháp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Thực trạng quản trị nội bộ còn nhiều hạn chế: Qua khảo sát, khoảng 75% nhân sự thuộc độ tuổi trên 36, trong đó lực lượng lao động trẻ chiếm khoảng 25%, dẫn đến sự bảo thủ và khó thích nghi với thay đổi. Tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học trở lên chiếm trên 70%, nhưng năng lực ứng dụng công nghệ còn hạn chế.

  2. Công tác đào tạo chưa đồng bộ: Công ty chưa xây dựng chiến lược đào tạo cụ thể, đội ngũ chuyên viên đào tạo chưa chuyên nghiệp, phương pháp đào tạo chủ yếu tập trung lý thuyết, thiếu đa dạng và chưa đáp ứng nhu cầu thực tế. Nhu cầu đào tạo chưa được xác định sâu sắc, dựa nhiều vào ý kiến quản lý cấp trên.

  3. Ứng dụng công nghệ còn yếu: Các phòng ban chủ yếu vận hành thủ công, thiếu hệ thống phần mềm quản lý hiện đại, gây khó khăn trong quản lý nhân sự, chấm công và phối hợp công việc. Việc áp dụng công nghệ 4.0 chưa được chú trọng, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động nội bộ.

  4. Cơ cấu tổ chức và phân quyền chưa tối ưu: Mô hình tổ chức theo chức năng giúp chuyên môn hóa cao nhưng gây ra rào cản giao tiếp giữa các phòng ban, thiếu sự phối hợp linh hoạt. Phòng kế hoạch phụ thuộc nhiều vào chỉ đạo của Hội đồng quản trị, hạn chế khả năng chủ động đề xuất giải pháp kinh doanh mới.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các hạn chế trên xuất phát từ đặc thù doanh nghiệp nhà nước cổ phần hóa, với sự chuyển đổi mô hình quản trị còn nhiều khó khăn trong việc thích nghi với môi trường kinh tế thị trường năng động. So với các nghiên cứu trong ngành xây dựng và bất động sản, Conexim có điểm tương đồng về vấn đề nguồn nhân lực già hóa và hạn chế trong đào tạo chuyên sâu.

Việc thiếu chiến lược đào tạo bài bản và ứng dụng công nghệ hiện đại làm giảm khả năng cạnh tranh và hiệu quả quản trị. Các biểu đồ phân bố nhân sự theo độ tuổi và trình độ cho thấy xu hướng trẻ hóa còn chậm, trong khi bảng số liệu tài chính 3 năm gần đây phản ánh sự tăng trưởng doanh thu nhưng lợi nhuận chưa tương xứng với tiềm năng.

So sánh với các mô hình quản trị công ty cổ phần tại Việt Nam, Conexim áp dụng mô hình hội đồng đơn cấp truyền thống, phù hợp với đặc thù doanh nghiệp nhà nước nhưng cần cải tiến để tăng tính linh hoạt và phân quyền. Việc giám sát và kiểm soát nội bộ theo COSO 2013 cũng chưa được triển khai đồng bộ, đặc biệt trong hoạt động truyền thông và giám sát thường xuyên.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cơ cấu nhân sự theo độ tuổi, bảng phân tích kết quả kinh doanh 3 năm và sơ đồ mô hình tổ chức để minh họa rõ hơn các vấn đề và mối quan hệ trong quản trị nội bộ.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Xây dựng chiến lược đào tạo nguồn nhân lực bài bản: Thiết lập kế hoạch đào tạo dài hạn, đa dạng hóa phương pháp đào tạo kết hợp lý thuyết và thực hành, tập trung nâng cao kỹ năng công nghệ và quản trị hiện đại. Thời gian thực hiện trong 12-18 tháng, do phòng Tổ chức phối hợp với các chuyên gia đào tạo thực hiện.

  2. Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ quản trị: Đầu tư hệ thống phần mềm quản lý nhân sự, chấm công và phối hợp công việc tích hợp, áp dụng công nghệ 4.0 để nâng cao hiệu quả vận hành. Mục tiêu tăng 30% hiệu suất công việc trong 1 năm, do Ban Tổng Giám đốc chỉ đạo triển khai.

  3. Cải tiến cơ cấu tổ chức và phân quyền: Rà soát và điều chỉnh mô hình tổ chức theo hướng tăng cường phối hợp liên phòng ban, trao quyền chủ động cho các phòng ban như phòng Kế hoạch trong việc đề xuất và thực hiện các dự án kinh doanh mới. Thời gian thực hiện 6-12 tháng, do Hội đồng quản trị và Ban Tổng Giám đốc phối hợp thực hiện.

  4. Tăng cường hệ thống kiểm soát nội bộ theo chuẩn COSO: Thiết lập quy trình giám sát thường xuyên, nâng cao tính minh bạch và trách nhiệm giải trình, đặc biệt trong hoạt động tài chính và quản lý dự án. Mục tiêu giảm thiểu rủi ro và sai sót xuống dưới 5% trong 1 năm, do Ban Kiểm soát và phòng Tài chính-Kế toán thực hiện.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp nhà nước cổ phần hóa: Nhận diện các vấn đề quản trị nội bộ đặc thù, áp dụng giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý và phát triển bền vững.

  2. Phòng Tổ chức nhân sự và đào tạo: Tham khảo mô hình xây dựng chiến lược đào tạo, cải tiến quy trình phát triển nguồn nhân lực phù hợp với đặc thù doanh nghiệp.

  3. Chuyên viên kiểm soát nội bộ và tài chính: Áp dụng các nguyên tắc kiểm soát nội bộ theo COSO 2013 để thiết kế hệ thống kiểm soát hiệu quả, giảm thiểu rủi ro và gian lận.

  4. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh: Nắm bắt các lý thuyết quản trị nội bộ, mô hình quản trị công ty tại Việt Nam và thực tiễn áp dụng trong doanh nghiệp nhà nước cổ phần hóa.

Câu hỏi thường gặp

  1. Quản trị nội bộ là gì và tại sao quan trọng?
    Quản trị nội bộ là quá trình tổ chức, điều hành và kiểm soát các hoạt động bên trong doanh nghiệp nhằm đảm bảo hiệu quả và đạt mục tiêu chiến lược. Nó giúp tăng tính minh bạch, giảm rủi ro và nâng cao năng suất.

  2. Mô hình kiểm soát nội bộ COSO 2013 gồm những thành phần nào?
    COSO 2013 gồm năm thành phần: môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông, giám sát. Mỗi thành phần đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng hệ thống kiểm soát hiệu quả.

  3. Tại sao công tác đào tạo nhân sự lại quan trọng với Conexim?
    Đào tạo giúp nâng cao năng lực, kỹ năng và thái độ của nhân viên, đặc biệt trong bối cảnh chuyển đổi mô hình quản trị và áp dụng công nghệ mới, từ đó tăng khả năng thích nghi và phát triển doanh nghiệp.

  4. Công nghệ ảnh hưởng thế nào đến quản trị nội bộ?
    Công nghệ giúp tự động hóa quy trình, cải thiện giao tiếp và phối hợp, nâng cao hiệu quả quản lý và giảm thiểu sai sót. Thiếu ứng dụng công nghệ có thể làm trì trệ hoạt động và giảm sức cạnh tranh.

  5. Làm thế nào để cải tiến cơ cấu tổ chức phù hợp với doanh nghiệp cổ phần hóa?
    Cần tăng cường phân quyền, giảm rào cản giao tiếp giữa các phòng ban, tạo môi trường linh hoạt và chủ động trong ra quyết định, đồng thời đảm bảo sự giám sát và trách nhiệm rõ ràng.

Kết luận

  • Quản trị nội bộ tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Xuất nhập khẩu Tổng hợp Conexim còn nhiều hạn chế về nguồn nhân lực, công nghệ và cơ cấu tổ chức.
  • Mô hình kiểm soát nội bộ COSO 2013 là cơ sở lý thuyết phù hợp để đánh giá và hoàn thiện hệ thống kiểm soát tại doanh nghiệp.
  • Công tác đào tạo và ứng dụng công nghệ là hai yếu tố then chốt cần được ưu tiên phát triển trong giai đoạn tới.
  • Cải tiến cơ cấu tổ chức và tăng cường phân quyền sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả quản trị và thích ứng nhanh với thị trường.
  • Đề xuất giải pháp cụ thể với timeline rõ ràng nhằm hỗ trợ Conexim phát triển bền vững trong giai đoạn 2024-2026.

Luận văn kêu gọi các nhà quản lý doanh nghiệp nhà nước cổ phần hóa, chuyên viên kiểm soát nội bộ và các nhà nghiên cứu quan tâm áp dụng và phát triển các giải pháp quản trị nội bộ hiệu quả, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển kinh tế quốc gia.