Tổng quan nghiên cứu

Nguồn nhân lực (NNL) đóng vai trò then chốt trong sự phát triển bền vững của doanh nghiệp và quốc gia. Tại Việt Nam, với tốc độ tăng trưởng GDP trung bình khoảng 6.2% trong giai đoạn 2010-2020 và sự phục hồi mạnh mẽ sau đại dịch Covid-19 với mức tăng trên 8% năm 2022, việc quản trị hiệu quả nguồn nhân lực trở thành yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Công ty TNHH Omron Healthcare Manufacturing Việt Nam (OHV), một doanh nghiệp FDI chuyên sản xuất thiết bị y tế, với hơn 1.100 lao động và sản lượng máy đo huyết áp điện tử chiếm 49% tổng sản lượng của tập đoàn Omron toàn cầu, là đối tượng nghiên cứu trọng tâm nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến năm 2030.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại OHV, xác định các nhân tố ảnh hưởng và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự phù hợp với chiến lược phát triển dài hạn của công ty. Phạm vi nghiên cứu bao gồm dữ liệu thu thập từ năm 2018 đến 2023 tại OHV, đặt tại Khu công nghiệp VSIP II, Thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương. Nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn lớn trong việc giúp OHV thu hút, phát triển và giữ chân nhân tài, đồng thời nâng cao năng suất lao động và khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các khái niệm nền tảng về nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực và các học thuyết quản trị nhân sự hiện đại. Khái niệm “Nguồn nhân lực” được hiểu là tổng thể sức lao động có thể huy động, bao gồm thể lực, trí lực và tinh thần của người lao động. “Quản trị nguồn nhân lực” được định nghĩa là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động nhằm thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nhân sự để đạt hiệu quả tối ưu cho tổ chức.

Ba học thuyết quản trị nhân lực được áp dụng gồm:

  • Thuyết XYZ: Phân tích các quan điểm về bản chất con người trong lao động, từ mô hình quản lý cổ điển (Thuyết X) đến mô hình hiện đại khai thác tiềm năng con người (Thuyết Z), nhấn mạnh sự linh hoạt và sáng tạo trong quản lý nhân sự.

  • Thuyết McClelland về Động lực nội tại: Xác định ba nhu cầu chính chi phối hành vi nhân viên là nhu cầu thành tích, nhu cầu liên kết và nhu cầu quyền lực, từ đó đề xuất các chiến lược quản lý phù hợp với từng nhóm động lực.

  • Thuyết Vroom-Yetton về quyết định tham khảo: Cung cấp phương pháp lựa chọn cách thức ra quyết định trong nhóm, từ quyết định độc lập đến quyết định tham khảo ý kiến, nhằm tăng tính minh bạch và sự đồng thuận trong quản trị nhân lực.

Ngoài ra, nghiên cứu xác định sáu nhân tố ảnh hưởng chính đến quản trị nguồn nhân lực tại OHV gồm: sự thỏa mãn, đổi mới và thách thức, khả năng lãnh đạo, khả năng làm việc nhóm, người quản lý trực tiếp và quản lý tài năng. Các yếu tố môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị, văn hóa, dân số) và vi mô (đội ngũ lãnh đạo, cạnh tranh lao động, văn hóa tổ chức) cũng được xem xét tác động đến hoạt động quản trị nhân lực.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng. Phần định tính được thực hiện qua phỏng vấn 10 chuyên gia quản lý cấp cao tại OHV nhằm thu thập ý kiến sâu sắc về thực trạng và thách thức trong quản trị nguồn nhân lực. Phần định lượng dựa trên khảo sát đại trà với 141 nhân viên thuộc 12 phòng ban khác nhau, sử dụng thang đo Likert 5 điểm để đánh giá mức độ đồng thuận với các yếu tố nghiên cứu.

Cỡ mẫu 141 quan sát được lựa chọn dựa trên các tiêu chuẩn khoa học nhằm đảm bảo tính đại diện và độ tin cậy của kết quả. Dữ liệu được phân tích bằng phần mềm SPSS với các kỹ thuật thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy thang đo và phân tích hồi quy để xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực.

Quy trình nghiên cứu gồm các bước: xác định vấn đề và mục tiêu, xây dựng khung lý thuyết và thang đo, thu thập dữ liệu, phân tích dữ liệu và đề xuất hàm ý quản trị. Thời gian thu thập dữ liệu kéo dài 10 ngày, đảm bảo tính chính xác và đầy đủ thông tin.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Mức độ thỏa mãn của nhân viên: Khoảng 68% nhân viên đồng ý hoặc hoàn toàn đồng ý rằng họ tự hào là một phần của OHV và tin tưởng vào tương lai lâu dài của công ty. Tuy nhiên, tỷ lệ này thấp hơn ở các bộ phận R&D và Quản lý chất lượng, chỉ đạt khoảng 45-50%, cho thấy sự khác biệt về mức độ gắn kết giữa các phòng ban.

  2. Đổi mới và thách thức: 62% nhân viên cho biết công ty tạo điều kiện để họ đón nhận thử thách mới và khuyến khích đổi mới sáng tạo. Bộ phận Kho, Xuất nhập khẩu và Sản xuất có mức độ đồng thuận cao hơn trung bình (trên 70%), trong khi các bộ phận Kỹ thuật và R&D có tỷ lệ đồng thuận thấp hơn 50%.

  3. Khả năng lãnh đạo: 70% nhân viên đánh giá ban quản lý có kỹ năng lãnh đạo tốt, truyền đạt tầm nhìn rõ ràng và quan tâm đến phúc lợi nhân viên. Tuy nhiên, chỉ 55% đồng ý rằng ban lãnh đạo đã giải quyết hiệu quả các vấn đề phát sinh trong công việc.

  4. Khả năng làm việc nhóm và quản lý tài năng: 65% nhân viên đồng ý rằng bộ phận của họ có sự hợp tác tốt và trao đổi kiến thức hiệu quả. Về quản lý tài năng, 60% cho biết họ có cơ hội phát triển nghề nghiệp tại OHV, nhưng vẫn còn khoảng 30% nhân viên cảm thấy thiếu định hướng rõ ràng về lộ trình thăng tiến.

  5. Người quản lý trực tiếp: 68% nhân viên đánh giá người quản lý trực tiếp truyền đạt mục tiêu rõ ràng và khuyến khích học hỏi từ sai lầm. Tuy nhiên, một số ý kiến phản ánh việc quản lý chưa thực sự lắng nghe và hỗ trợ kịp thời.

Thảo luận kết quả

Kết quả khảo sát cho thấy OHV đã xây dựng được nền tảng quản trị nguồn nhân lực tương đối vững chắc với sự hài lòng và gắn kết cao ở nhiều bộ phận. Tuy nhiên, sự khác biệt về mức độ thỏa mãn và đổi mới giữa các phòng ban như R&D và Quản lý chất lượng phản ánh những thách thức trong việc duy trì động lực và phát triển nhân lực chuyên môn cao.

Nguyên nhân có thể do các bộ phận này chịu áp lực công việc lớn, yêu cầu kỹ thuật cao và chưa được hỗ trợ đầy đủ về đào tạo cũng như chính sách phát triển cá nhân. So sánh với các nghiên cứu trong nước và quốc tế, việc thiếu kế hoạch đào tạo toàn diện và cơ chế kế thừa nhân sự là điểm hạn chế phổ biến, ảnh hưởng đến sự ổn định và phát triển nguồn nhân lực.

Việc áp dụng các học thuyết quản trị như McClelland và Vroom-Yetton giúp OHV hiểu rõ hơn về động lực nội tại của nhân viên và cách thức ra quyết định phù hợp, từ đó nâng cao hiệu quả quản lý. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ phân bố mức độ đồng thuận theo từng bộ phận và bảng so sánh các yếu tố ảnh hưởng, giúp minh họa rõ nét các điểm mạnh và hạn chế.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nhân lực toàn diện: Thiết kế kế hoạch đào tạo định kỳ, tập trung vào nâng cao kỹ năng chuyên môn và kỹ năng mềm cho các bộ phận như R&D và Quản lý chất lượng. Mục tiêu tăng tỷ lệ nhân viên hài lòng về đào tạo lên trên 80% trong vòng 2 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng Nhân sự phối hợp với các phòng ban chuyên môn.

  2. Cải thiện chính sách lương thưởng và phúc lợi linh hoạt: Đánh giá lại cơ cấu lương để phản ánh đúng năng lực và thị trường lao động, đồng thời xây dựng các chính sách thưởng dựa trên hiệu suất và sáng kiến đổi mới. Mục tiêu giảm tỷ lệ nghỉ việc xuống dưới 10% trong 3 năm tới. Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc và Phòng Tài chính - Kế toán.

  3. Tăng cường vai trò người quản lý trực tiếp: Đào tạo kỹ năng lãnh đạo, giao tiếp và quản lý nhân sự cho các quản lý trực tiếp nhằm nâng cao khả năng hỗ trợ và lắng nghe nhân viên. Mục tiêu đạt trên 75% nhân viên đánh giá tích cực về quản lý trực tiếp trong 18 tháng. Chủ thể thực hiện: Phòng Nhân sự và Ban Lãnh đạo.

  4. Phát triển hệ thống quản lý tài năng và kế hoạch kế thừa: Xây dựng sơ đồ kỹ năng, xác định vị trí chủ chốt và cơ chế kế thừa rõ ràng, tạo điều kiện cho nhân viên phát triển sự nghiệp bền vững. Mục tiêu hoàn thiện hệ thống trong vòng 2 năm và tăng tỷ lệ nhân viên được đánh giá có tiềm năng lên 30%. Chủ thể thực hiện: Phòng Nhân sự và Ban Lãnh đạo.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp: Nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực, từ đó xây dựng chiến lược phát triển nhân sự phù hợp với mục tiêu kinh doanh dài hạn.

  2. Phòng nhân sự và quản lý nhân sự: Áp dụng các mô hình và giải pháp đề xuất để cải thiện công tác tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và giữ chân nhân viên, nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực.

  3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh: Tham khảo khung lý thuyết, phương pháp nghiên cứu và kết quả thực nghiệm để phát triển các đề tài nghiên cứu liên quan đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp sản xuất.

  4. Các doanh nghiệp FDI và công ty sản xuất thiết bị y tế: Học hỏi kinh nghiệm quản trị nhân lực tại OHV, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu và yêu cầu đổi mới công nghệ liên tục.

Câu hỏi thường gặp

  1. Quản trị nguồn nhân lực có vai trò gì trong sự phát triển của OHV?
    Quản trị nguồn nhân lực giúp OHV thu hút, phát triển và giữ chân nhân tài, nâng cao năng suất lao động và khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế, góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty.

  2. Những yếu tố nào ảnh hưởng lớn nhất đến hiệu quả quản trị nhân lực tại OHV?
    Các yếu tố chính gồm sự thỏa mãn của nhân viên, khả năng lãnh đạo, đổi mới và thách thức, khả năng làm việc nhóm, vai trò người quản lý trực tiếp và quản lý tài năng.

  3. Phương pháp nghiên cứu nào được sử dụng trong luận văn?
    Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính qua phỏng vấn chuyên gia và định lượng qua khảo sát 141 nhân viên, sử dụng thang đo Likert và phân tích dữ liệu bằng phần mềm SPSS.

  4. Làm thế nào để giảm tỷ lệ nghỉ việc tại OHV?
    Cải thiện chính sách lương thưởng, nâng cao môi trường làm việc, phát triển chương trình đào tạo và tạo cơ hội thăng tiến rõ ràng giúp giữ chân nhân viên, giảm thiểu hiện tượng “chảy máu chất xám”.

  5. Các giải pháp đề xuất có thể áp dụng trong bao lâu để thấy hiệu quả?
    Các giải pháp được đề xuất có thể bắt đầu triển khai ngay và dự kiến đạt hiệu quả rõ rệt trong vòng 1-3 năm, tùy thuộc vào mức độ cam kết và nguồn lực của công ty.

Kết luận

  • Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định sự phát triển bền vững của OHV trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu và đổi mới công nghệ.
  • Nghiên cứu đã xác định sáu nhân tố chính ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại OHV, đồng thời chỉ ra những điểm mạnh và hạn chế hiện tại.
  • Phương pháp nghiên cứu kết hợp định tính và định lượng với cỡ mẫu 141 nhân viên đảm bảo tính chính xác và đại diện của kết quả.
  • Các giải pháp đề xuất tập trung vào đào tạo, chính sách lương thưởng, nâng cao vai trò quản lý trực tiếp và phát triển hệ thống quản lý tài năng.
  • Giai đoạn tiếp theo cần triển khai các giải pháp đồng bộ, theo dõi và đánh giá hiệu quả để điều chỉnh kịp thời, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững của OHV.

Quý độc giả và các nhà quản lý được khuyến khích áp dụng các kết quả và đề xuất trong luận văn để nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp mình.