Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong công cuộc chuyển đổi nền kinh tế từ cơ chế kế hoạch hóa tập trung, quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, các doanh nghiệp tại Việt Nam đứng trước yêu cầu cấp thiết phải đổi mới toàn diện nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh và thích ứng với môi trường cạnh tranh toàn cầu. Dưới cơ chế cũ, chỉ tiêu kế hoạch được giao từ trên xuống khiến đội ngũ cán bộ quản lý thiếu tính năng động và thụ động trước các biến động của thị trường. Khi bước vào cơ chế thị trường, mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận và hiệu quả kinh tế - xã hội phụ thuộc trực tiếp vào năng lực điều hành của bộ máy quản lý. Thực tiễn cho thấy bộ máy quản lý doanh nghiệp trong nước thời điểm chuyển giao còn bộc lộ nhiều điểm hạn chế so với các quốc gia phát triển, đòi hỏi phải được nghiên cứu và kiện toàn một cách khoa học.

Đề tài "Hoàn thiện bộ máy quản lý tại Công ty Tạp phẩm và Bảo hộ lao động" được thực hiện nhằm giải quyết các nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

  1. Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về bộ máy quản lý doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức, công tác cán bộ và cơ chế hoạt động của bộ máy quản lý trong điều kiện kinh tế thị trường.
  2. Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng bộ máy quản lý của Công ty Tạp phẩm và Bảo hộ lao động (thuộc Bộ Thương mại) giai đoạn 1998 - 2000 trên cả ba phương diện: cơ cấu tổ chức, đội ngũ cán bộ và cơ chế vận hành.
  3. Đề xuất các phương hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của Công ty theo hướng tinh giản, gọn nhẹ, nâng cao hiệu lực quản lý và hiệu quả kinh doanh cho giai đoạn 2001 - 2005.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài được xác định rõ ràng:

  • Đối tượng nghiên cứu: Bộ máy quản lý doanh nghiệp, bao gồm cơ cấu tổ chức bộ máy, công tác cán bộ (tuyển chọn, bố trí, sử dụng, thuyên chuyển, đề bạt, trả công, đào tạo phát triển) và cơ chế vận hành của bộ máy.
  • Phạm vi không gian: Công ty Tạp phẩm và Bảo hộ lao động (SUNPROTEXIM) - Bộ Thương mại, có trụ sở chính tại số 11E Cát Linh, quận Đống Đa, Hà Nội cùng hệ thống cửa hàng, trạm trực thuộc tại Hà Nội.
  • Phạm vi thời gian: Số liệu thực tế được thu thập và đánh giá trong giai đoạn 1998 - 2000; các định hướng và giải pháp được xây dựng cho giai đoạn 2001 - 2005.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Tác giả tiếp cận vấn đề hoàn thiện bộ máy quản lý dựa trên lý thuyết hệ thống và khoa học quản lý kinh tế:

  • Khái niệm và tính chất bộ máy quản lý: Bộ máy quản lý doanh nghiệp được định nghĩa là tập hợp các bộ phận, phân hệ với trách nhiệm và quyền hạn nhất định được phân công thực hiện các chức năng quản lý (kế hoạch, tổ chức, điều hành, kiểm tra) trên các lĩnh vực (tài chính, nhân lực, sản xuất, tiếp thị, nghiên cứu và phát triển). Bộ máy mang hai tính chất đặc trưng: tính đa dạng (phụ thuộc vào quy mô, ngành nghề, thị trường của từng doanh nghiệp) và tính cân bằng động (luôn phải biến đổi để thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh).
  • Cấu trúc ba yếu tố của bộ máy quản lý: Gồm cơ cấu tổ chức, cán bộ quản lý và cơ chế hoạt động.
  • Phân loại mô hình cơ cấu tổ chức theo quan điểm chiến lược: Khảo cứu 5 mô hình cơ bản gồm cơ cấu giản đơn, cơ cấu chức năng, cơ cấu theo đơn vị (theo lĩnh vực, theo sản phẩm, theo thị trường), cơ cấu ma trận và cơ cấu hỗn hợp (thường áp dụng tại các Tổng công ty 90 và 91).
  • Khung lý thuyết công tác cán bộ: Bao gồm quy trình tuyển chọn cán bộ 16 bước, phương pháp trắc nghiệm và phỏng vấn, các hình thức đề bạt (đề bạt thẳng trong bộ phận, đề bạt ngang), các chế độ trả lương theo thời gian (thời gian đơn giản, thời gian có thưởng), cùng 4 nguyên tắc và 3 mục tiêu của phát triển nhân lực.
  • Cơ sở pháp lý: Trích dẫn các quy định tại Điều 32 và Điều 39 của Luật Doanh nghiệp Nhà nước (thông qua ngày 20/4/1995) quy định về tiêu chuẩn, điều kiện của Giám đốc và thành viên Hội đồng quản trị trong doanh nghiệp nhà nước; Quyết định số 153/TM-TCCB ngày 10/3/1995 của Bộ Thương mại căn cứ Nghị định 95/CP ngày 4/12/1994 của Chính phủ về việc thành lập Công ty; Giấy phép kinh doanh số 109798 ngày 09/05/1995 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Hà Nội cấp; Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty được Bộ Thương mại phê duyệt ngày 05/8/1995.

Phương pháp nghiên cứu được triển khai trong khóa luận bao gồm:

  • Phương pháp phân tích - tổng hợp lý thuyết để hệ thống hóa các nguyên tắc, mô hình quản trị.
  • Phương pháp tiếp cận hệ thống mở nhằm đánh giá mối quan hệ tương tác giữa tổ chức với môi trường vĩ mô và vi mô.
  • Phương pháp thống kê mô tả, thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo tổng kết hàng năm của Công ty Tạp phẩm và Bảo hộ lao động trong giai đoạn 1998 - 2000.
  • Phương pháp sơ đồ hóa nhằm trực quan hóa mô hình trực tuyến - chức năng và cơ cấu phòng ban nội bộ.

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Lý luận cơ bản về bộ máy quản lý doanh nghiệp

Chương I tập trung làm rõ bản chất, cấu trúc và tính tất yếu khách quan của việc hoàn thiện bộ máy quản lý trong nền kinh tế thị trường. Tác giả phân tích sâu 3 cấu phần trung tâm:

  1. Bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: Bộ máy quản lý đóng vai trò là chủ thể điều khiển mọi nguồn lực nhằm hướng tới mục tiêu của tổ chức. Tác giả trình bày chi tiết ưu, nhược điểm và phạm vi ứng dụng của 5 loại hình cơ cấu tổ chức:

    • Cơ cấu giản đơn: Quyền lực tập trung vào một người, ra quyết định nhanh nhưng rủi ro sai lầm cao, chỉ thích hợp với cơ sở kinh doanh rất nhỏ.
    • Cơ cấu chức năng: Chuyên môn hóa theo nghiệp vụ (nhân sự, marketing, tài chính, sản xuất), thực hiện chế độ một thủ trưởng, tuy nhiên khó kiểm soát thị trường đa dạng.
    • Cơ cấu theo đơn vị: Phân chia theo lĩnh vực, sản phẩm hoặc thị trường; phù hợp doanh nghiệp quy mô lớn, đa ngành nhưng làm giảm khả năng tổng hợp nguồn lực.
    • Cơ cấu ma trận: Kết hợp giữa tuyến chức năng và tuyến dự án/chương trình; có độ linh hoạt cao, tập trung nguồn lực giỏi nhưng cơ cấu phức tạp, tốn kém và dễ xung đột quản lý.
    • Cơ cấu hỗn hợp: Kết hợp nhiều hình thức phân chia, thường gặp ở các Tổng công ty quy mô lớn tại Việt Nam.

  2. Cán bộ quản lý và công tác cán bộ: Cán bộ quản lý được định nghĩa theo hai cách tiếp cận (người thực hiện mục tiêu thông qua người khác hoặc người có thẩm quyền ra quyết định). Cán bộ được phân loại theo cấp bậc (cấp cao, cấp trung, cấp cơ sở), theo lĩnh vực (marketing, nhân sự, sản xuất, tài chính) và theo chức năng (cán bộ lãnh đạo, chuyên gia, nhân viên giúp việc). Tác giả chuẩn hóa quy trình tuyển chọn qua 16 bước: từ xác định bản mô tả công việc, lập báo cáo nguồn nhân lực, thông báo tuyển dụng, thu nhận đơn, trắc nghiệm, phỏng vấn, kiểm tra sức khỏe, ký hợp đồng đến theo dõi thử việc. Phân tích nội dung thuyên chuyển, các hình thức đề bạt (đề bạt thẳng và đề bạt ngang), các nguyên tắc trả lương và các chế độ tiền lương theo thời gian.

  3. Cơ chế hoạt động của bộ máy quản lý doanh nghiệp: Cơ chế hoạt động gồm hệ thống nguyên tắc chỉ đạo (tuân thủ pháp luật, tập trung dân chủ, kết hợp hài hòa lợi ích, tiết kiệm hiệu quả) và các mối liên hệ phối hợp (mối liên hệ dọc giữa cấp trên - cấp dưới, mối liên hệ ngang bình đẳng giữa các phòng ban cùng cấp, mối quan hệ chính thức và phi chính thức). Đối với doanh nghiệp nhà nước, cơ chế vận hành quán triệt nguyên tắc kết hợp quản lý theo chế độ một thủ trưởng với thực hiện quyền làm chủ tập thể của người lao động.

Chương II: Thực trạng bộ máy quản lý của Công ty Tạp phẩm và Bảo hộ lao động

Chương II đi sâu vào phân tích trường hợp cụ thể tại Công ty Tạp phẩm và Bảo hộ lao động (SUNPROTEXIM) - một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ Thương mại.

  1. Tổng quan về Công ty:

    • Lịch sử hình thành: Tiền thân trước năm 1985 là Công ty Dụng cụ gia đình và Tạp phẩm; năm 1986 sáp nhập và đổi tên thành Trung tâm Buôn bán Bách hóa. Đến ngày 10/3/1995, theo Quyết định số 153/TM-TCCB của Bộ Thương mại, Công ty Tạp phẩm và Bảo hộ lao động được thành lập trên cơ sở hợp nhất Công ty Tạp phẩm, Công ty Trang bị bảo hộ lao động và Xí nghiệp Nhựa bách hóa. Vốn chủ sở hữu của Công ty đạt 5,153 tỷ đồng.
    • Ngành nghề kinh doanh: Bán buôn, bán lẻ, xuất nhập khẩu và làm đại lý các mặt hàng tạp phẩm, thiết bị bảo hộ lao động, hàng tiêu dùng công nghiệp, điện máy, văn phòng phẩm, mỹ phẩm, nông sản, thực phẩm, hàng may mặc, thủ công mỹ nghệ.

  2. Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 1998 - 2000: Giai đoạn này Công ty chịu tác động tiêu cực từ thiên tai, khủng hoảng kinh tế khu vực năm 1998, thị trường giảm sút năm 1999 và biến động tỷ giá năm 2000. Dù vậy, Công ty vẫn duy trì hoạt động ổn định:

    • Thu nhập bình quân năm 2000 đạt 0,916 triệu đồng/người/tháng.
    • Nộp ngân sách nhà nước tăng từ 170,010 triệu đồng (năm 1999) lên 515,617 triệu đồng (năm 2000).

  3. Phân tích mô hình cơ cấu tổ chức: Công ty áp dụng mô hình cơ cấu trực tuyến - chức năng gồm 2 cấp: cấp Công ty (Ban Giám đốc) và cấp đơn vị/phòng ban chức năng.

    • Ban Giám đốc: Gồm 1 Giám đốc phụ trách chung và 2 Phó Giám đốc (1 phụ trách khối tạp phẩm, 1 phụ trách khối bảo hộ lao động).
    • Hệ thống 9 phòng ban và đơn vị trực thuộc:
      1. Phòng Tổ chức hành chính
      2. Phòng Kế toán - Kế hoạch (áp dụng hình thức kế toán vừa phân tán vừa tập trung)
      3. Phòng Nghiệp vụ thị trường (phụ trách hàng tạp phẩm và dụng cụ gia đình)
      4. Phòng Nghiệp vụ bảo hộ lao động 1
      5. Phòng Nghiệp vụ bảo hộ lao động 2
      6. Cửa hàng Bảo hộ lao động (12 Đoàn Thị Điểm)
      7. Cửa hàng Bách hóa số 1 (Cát Linh)
      8. Cửa hàng Bách hóa số 2 (Cát Linh)
      9. Trạm Bách hóa Hà Nội (đường Giải Phóng)

  4. Phân tích thực trạng đội ngũ cán bộ và lao động: Đến năm 2000, tổng số cán bộ công nhân viên là 129 người; độ tuổi trung bình là 45 tuổi. Xét theo tiêu chí thẩm quyền ra quyết định, toàn công ty có 25 cán bộ quản lý chủ chốt (1 Giám đốc, 2 Phó Giám đốc, 1 Trưởng phòng và 2 Phó phòng TCHC, 1 Kế toán trưởng và 2 Phó phòng Kế toán, 1 Trưởng phòng và 2 Phó phòng NV Thị trường, 2 Trưởng phòng và 2 Phó phòng NV BHLĐ, 3 Cửa hàng trưởng và 3 Cửa hàng phó, 1 Trạm trưởng và 2 Trạm phó). Nếu tính cả chuyên viên gián tiếp tại các phòng ban thì có 63 cán bộ quản lý; phần còn lại là lao động trực tiếp (bán hàng, bảo vệ, lái xe, tạp vụ).

Bảng tổng hợp biến động lao động giai đoạn 1998 - 2000:

Phân loại lao động Năm 1998 (người) Năm 1999 (người) Năm 2000 (người)
I. Cán bộ quản lý 47 51 56
II. Nhân viên quản lý hành chính 13 10 9
III. Lao động trực tiếp (nhân viên khác) 75 72 66
Tổng số lao động 135 133 129

Về trình độ chuyên môn: Toàn bộ 25 cán bộ chủ chốt đều có trình độ đại học. Trong tổng số 129 lao động, có 51 người có trình độ đại học (tỷ lệ 51/129), còn lại là trung học và lao động phổ thông, không có cán bộ đạt trình độ trên đại học. Trong giai đoạn 1998 - 2000, Công ty giải quyết nghỉ hưu cho 9 người, luân chuyển 4 nhân viên hành chính sang bộ phận kinh doanh tại 2 phòng nghiệp vụ BHLĐ và tuyển dụng mới 3 cán bộ vào năm 2000.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đưa ra các phát hiện và phân tích thực tiễn quan trọng về bộ máy quản lý tại doanh nghiệp khảo sát:

Đánh giá ưu điểm của bộ máy

  • Mô hình trực tuyến - chức năng phù hợp với quy mô doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạt động thuần túy trong lĩnh vực thương mại (vốn 5,153 tỷ đồng, 129 lao động).
  • Đảm bảo thực hiện nghiêm túc chế độ một thủ trưởng; Giám đốc điều hành trực tiếp các phòng ban giúp mệnh lệnh được truyền đạt nhanh chóng, thống nhất.
  • Đội ngũ cán bộ chủ chốt có trình độ học vấn đạt chuẩn đại học (25/25 cán bộ).

Đánh giá các điểm bất hợp lý và tồn tại

  • Sự phân tán và trùng lặp đầu mối nghiệp vụ: Việc duy trì song song 3 phòng nghiệp vụ riêng biệt (Phòng Nghiệp vụ thị trường, Phòng Nghiệp vụ BHLĐ 1, Phòng Nghiệp vụ BHLĐ 2) có chức năng tương tự nhau làm bộ máy trở nên cồng kềnh, phân tán đầu mối quản lý, khó khăn trong công tác phối hợp. Thực chất tính chất thương mại của hàng tạp phẩm và hàng bảo hộ lao động không có sự khác biệt quá lớn để phải tách biệt bộ máy.
  • Sự quá tải chức năng tại Phòng Kế toán - Kế hoạch: Phòng này gom chung cả 3 bộ phận Kế toán - Thống kê - Kế hoạch, trong đó mảng kế hoạch hóa bị thực hiện quá tổng hợp, thiếu chiều sâu, làm giảm chất lượng xây dựng và theo dõi kế hoạch kinh doanh.
  • Mất cân đối trong cơ cấu lao động: Trong khi tổng quy mô lao động giảm từ 135 người (1998) xuống 129 người (2000), số lượng cán bộ quản lý lại tăng từ 47 người lên 56 người do việc chia tách phòng nghiệp vụ BHLĐ vào cuối năm 1998, làm tăng chi phí quản lý gián tiếp.
  • Hạn chế về năng lực tiếp thị và xuất nhập khẩu: Đội ngũ cán bộ am hiểu chuyên sâu về thị trường quốc tế còn thiếu kinh nghiệm, quan hệ đối tác phụ thuộc và mạng lưới tiêu thụ nội địa chưa vươn sâu tới thị trường nông thôn, miền núi.

Định hướng và giải pháp đề xuất

  • Kiện toàn cơ cấu tổ chức theo hướng sáp nhập các phòng nghiệp vụ có chức năng tương đồng nhằm tinh giản biên chế và giảm đầu mối quản lý.
  • Tách bạch hoặc chuyên môn hóa sâu hơn chức năng kế hoạch tài chính và kế toán thống kê.
  • Đổi mới công tác cán bộ: tăng cường tuyển dụng nhân sự trẻ có năng lực thay thế cán bộ sắp đến tuổi nghỉ hưu (độ tuổi trung bình hiện tại là 45); đẩy mạnh đào tạo cán bộ về nghiệp vụ marketing, nghiên cứu thị trường và đàm phán xuất nhập khẩu trực tiếp.
  • Xây dựng mục tiêu giai đoạn 2001 - 2005: lợi nhuận hàng năm tăng trưởng 7%, thu nhập bình quân người lao động đạt trên 1 triệu đồng/tháng, thiết lập mạng lưới phân phối từ 2 - 3 điểm bán lẻ tại mỗi tỉnh thành.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có một số giới hạn xuất phát từ phạm vi nghiên cứu thực tế:

  • Hạn chế về phạm vi và tính đại diện: Nghiên cứu tập trung vào một doanh nghiệp nhà nước thương mại quy mô vừa và nhỏ trực thuộc Bộ Thương mại trong giai đoạn kinh tế 1998 - 2000. Các phân tích mang tính đặc thù của quá trình chuyển đổi sau sáp nhập cơ học giữa các đơn vị nhà nước, chưa mở rộng so sánh đối chiếu với các loại hình doanh nghiệp khác như doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (FDI) hay công ty cổ phần tư nhân.
  • Hạn chế về phương pháp phân tích: Đánh giá công tác cán bộ chủ yếu dựa trên các chỉ tiêu định tính, thống kê cơ cấu học vấn và tuổi đời từ các báo cáo nội bộ; chưa có điều kiện triển khai khảo sát định lượng diện rộng về năng suất lao động cá nhân hoặc mức độ hài lòng của người lao động đối với cơ chế tiền lương.
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo: Khảo sát và đánh giá hiệu quả thực tế sau khi sáp nhập các phòng nghiệp vụ trong giai đoạn 2001 - 2005; nghiên cứu tác động của việc cổ phần hóa và chuyển đổi sở hữu đối với việc tái cấu trúc bộ máy quản trị tại các doanh nghiệp thương mại nhà nước.

Giá trị tham khảo

Bản chuyên đề thực tập tốt nghiệp này là tài liệu tham khảo thiết thực cho:

  • Sinh viên các ngành Khoa học Quản lý, Quản trị Kinh doanh, Quản lý Kinh tế: Cung cấp tài liệu tham khảo thực tế về cách thức phân tích một bộ máy quản lý hoàn chỉnh từ lý luận đến thực tiễn; phương pháp vẽ và bóc tách sơ đồ cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng.
  • Các nhà nghiên cứu và học viên: Tham khảo mô hình quy trình tuyển dụng 16 bước và các nguyên tắc quản trị nhân sự trong doanh nghiệp thương mại nhà nước thời kỳ đầu đổi mới.
  • Cán bộ quản lý doanh nghiệp: Cung cấp bài học kinh nghiệm về xử lý xung đột tổ chức hậu sáp nhập, bài học về việc phân chia phòng ban chức năng để tránh tình trạng phình to bộ máy gián tiếp.

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty Tạp phẩm và Bảo hộ lao động được thành lập trên cơ sở hợp nhất các đơn vị nào?
Công ty được thành lập theo Quyết định số 153/TM-TCCB ngày 10/3/1995 của Bộ trưởng Bộ Thương mại trên cơ sở hợp nhất 3 đơn vị trực thuộc Tổng công ty Bách hóa: Công ty Tạp phẩm, Công ty Trang bị bảo hộ lao động và Xí nghiệp Nhựa bách hóa.

2. Công ty đang áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức nào và bao gồm những đơn vị trực thuộc nào?
Công ty áp dụng mô hình cơ cấu trực tuyến - chức năng gồm Ban Giám đốc (1 Giám đốc, 2 Phó Giám đốc) và 9 phòng ban, đơn vị trực thuộc: Phòng Tổ chức hành chính, Phòng Kế toán - Kế hoạch, Phòng Nghiệp vụ thị trường, Phòng Nghiệp vụ bảo hộ lao động 1, Phòng Nghiệp vụ bảo hộ lao động 2, Cửa hàng Bảo hộ lao động (12 Đoàn Thị Điểm), Cửa hàng Bách hóa số 1 (Cát Linh), Cửa hàng Bách hóa số 2 (Cát Linh), Trạm Bách hóa Hà Nội (đường Giải Phóng).

3. Số lượng và cơ cấu lao động của Công ty biến động như thế nào trong giai đoạn 1998 - 2000?
Tổng số cán bộ công nhân viên giảm từ 135 người (năm 1998) xuống 133 người (năm 1999) và còn 129 người (năm 2000). Tuy nhiên, số cán bộ quản lý lại tăng từ 47 người lên 56 người do cuối năm 1998 tách thành 2 phòng nghiệp vụ bảo hộ lao động. Về trình độ, năm 2000 có 51/129 người có trình độ đại học (chiếm 39,5%), toàn bộ 25 cán bộ chủ chốt đều có bằng đại học và không có cán bộ nào có trình độ trên đại học.

4. Điểm bất hợp lý lớn nhất trong cơ cấu tổ chức của Công ty được tác giả chỉ ra là gì?
Điểm bất hợp lý lớn nhất là việc duy trì đồng thời 3 phòng nghiệp vụ (Phòng Nghiệp vụ thị trường, Phòng Nghiệp vụ BHLĐ 1, Phòng Nghiệp vụ BHLĐ 2) với chức năng và nhiệm vụ tương tự nhau. Việc chia tách này khiến bộ máy trở nên cồng kềnh, gia tăng số lượng lao động gián tiếp và gây khó khăn trong phối hợp công việc.

5. Khóa luận trích dẫn văn bản pháp luật nào quy định tiêu chuẩn của Giám đốc và Hội đồng quản trị doanh nghiệp nhà nước?
Khóa luận trích dẫn Điều 32 và Điều 39 của Luật Doanh nghiệp Nhà nước được Quốc hội thông qua ngày 20/4/1995 quy định các tiêu chuẩn về quốc tịch, phẩm chất đạo đức, năng lực quản lý kinh doanh và quy định không kiêm nhiệm hoặc có quan hệ gia đình ràng buộc với các chức danh quản lý doanh nghiệp tư nhân, công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty cổ phần.

Kết luận

Chuyên đề tốt nghiệp đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về bộ máy quản lý doanh nghiệp và phản ánh sát thực bức tranh tổ chức tại Công ty Tạp phẩm và Bảo hộ lao động giai đoạn 1998 - 2000. Các phân tích đã làm rõ những mâu thuẫn nội tại trong cơ cấu tổ chức bộ máy, sự cồng kềnh sau sáp nhập và sự gia tăng của tỷ lệ lao động gián tiếp. Các giải pháp kiện toàn được đề xuất bám sát định hướng phát triển của Công ty trong giai đoạn 2001 - 2005, góp phần cung cấp cơ sở thực tiễn cho việc nâng cao hiệu lực quản lý trong doanh nghiệp thương mại nhà nước thời kỳ hội nhập.