Giải pháp hoàn thiện marketing mix nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty tnhh kungfu việt nam

Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, việc áp dụng Marketing-Mix một… 69 trang · Trường Đại Học Kinh Tế Và Quản Trị Kinh Doanh · 2022.

• Tác giả: Phạm Ngô Đức Hoàn
• Người hướng dẫn: Dương Thị Thúy Hương
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Và Quản Trị Kinh Doanh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Giải Pháp Hoàn Thiện Chính Sách Marketing-Mix Nhằm Nâng Cao Hiệu Quả Hoạt Động Kinh Doanh Của Công Ty Tnhh Kungfu Việt Nam
• Loại tài liệu: Khóa Luận Tốt Nghiệp
• Năm xuất bản: 2022
• Địa điểm: Thái Nguyên

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING MIX TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Doanh nghiệp thương mại và khách hàng thương mại
• 1.2. Marketing và chính sách marketing hỗn hợp của các doanh nghiệp thương mại
• 1.3. Cơ sở thực tế
• 1.3.1. Tình hình kinh doanh đồ gia dụng ở Việt Nam
• 1.3.2. Tình hình kinh doanh đồ gia dụng ở miền Bắc
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN CHÍNH SÁCH MARKETING MIX CỦA CÔNG TY TNHH KUNGFU VIỆT NAM
• 2.1. Tổng quan về công ty TNHH Kungfu Việt Nam
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp
• 2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp
• 2.1.4. Tình hình lao động ở công ty
• 2.2. Phân tích chính sách marketing mix đối với mặt hàng đồ gia dụng của công ty
• 2.2.1. Thị trường mục tiêu
• 2.2.2. Chính sách sản phẩm
• 2.2.3. Chính sách giá
• 2.2.4. Chính sách phân phối
• 2.2.5. Chính sách về quy trình dịch vụ
• 2.2.6. Chính sách về điều kiện vật chất
• 2.2.7. Chính sách con người
• 2.2.8. Đánh giá chính sách marketing hỗn hợp của công ty cho các chương trình cụ thể
• 2.3. Đánh giá hiệu quả chính sách marketing-mix thông qua tình hình hoạt động kinh doanh của công ty qua 2 năm 2020,2021
• 3. GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH MARKETING HỖN HỢP CỦA CÔNG TY TNHH KUNGFU VIỆT NAM
• 3.1. Cơ sở đề ra giải pháp
• 3.1.1. Định hướng phát triển của công ty
• 3.1.2. Ma trận SWOT
• 3.2. Các chiến lược kết hợp ma trận SWOT
• 3.3. Một số giải pháp hoàn thiện chính sách marketing hỗn hợp của Công ty TNHH Kungfu Việt Nam
• 3.3.1. Giải pháp về phân đoạn và thị trường mục tiêu
• 3.3.2. Nhóm giải pháp kết hợp con người – quy trình dịch vụ - xúc tiến
• 3.3.3. Giải pháp về chính sách sản phẩm
• 3.3.4. Giải pháp về chính sách giá
• 3.3.5. Giải pháp về chính sách phân phối
• 3.3.6. Giải pháp về chính sách xúc tiến
• 3.3.7. Giải pháp về chính sách con người
• 3.3.8. Giải pháp về quy trình dịch vụ

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Marketing Mix Cho Kungfu Việt Nam Hiện Nay

Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, việc áp dụng Marketing-Mix một cách hiệu quả trở nên vô cùng quan trọng đối với sự phát triển của Kungfu Việt Nam. Các doanh nghiệp trong lĩnh vực này cần phải thích ứng và điều chỉnh chiến lược marketing của mình để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Theo Philip Kotler, “Marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi”. Do đó, việc hiểu rõ thị trường Kungfu Việt Nam, khách hàng mục tiêu và xây dựng lợi thế cạnh tranh là yếu tố then chốt. Định vị thương hiệu Kungfu Việt Nam cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút và giữ chân học viên. Bài viết này sẽ đi sâu vào phân tích và đề xuất các giải pháp marketing nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh cho Kungfu Việt Nam.

1.1. Định Nghĩa và Vai Trò Của Marketing Mix Trong Kinh Doanh

Marketing-Mix, còn được gọi là marketing hỗn hợp, là tập hợp các công cụ marketing mà doanh nghiệp sử dụng để đạt được mục tiêu marketing của mình trên thị trường mục tiêu. Mô hình Marketing-Mix phổ biến nhất là 4P: Sản phẩm (Product), Giá (Price), Phân phối (Place) và Xúc tiến (Promotion). Tuy nhiên, đối với lĩnh vực dịch vụ như Kungfu Việt Nam, mô hình 7P (Con người (People), Quy trình (Process), Bằng chứng hữu hình (Physical Evidence)) trở nên quan trọng hơn. Marketing-Mix giúp doanh nghiệp định vị thương hiệu, xây dựng lợi thế cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách hiệu quả. Theo tài liệu, “Việc xây dựng chiến lược marketing là nhiệm vụ vô cùng quan trọng của mỗi doanh nghiệp nhằm thực hiện có hiệu quả ba mục tiêu lợi nhuận, vị thế, an toàn.”

1.2. Tổng Quan Thị Trường Kungfu Việt Nam và Đối Thủ Cạnh Tranh

Thị trường Kungfu Việt Nam đang có sự tăng trưởng đáng kể, đi kèm với đó là sự cạnh tranh gay gắt giữa các võ đường, trung tâm dạy võ thuật. Các đối thủ cạnh tranh có thể là các trung tâm lớn với bề dày lịch sử, hoặc các lớp võ tự phát với chi phí thấp. Để thành công, các doanh nghiệp Kungfu Việt Nam cần phải phân tích kỹ lưỡng điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ, xác định khách hàng mục tiêu và xây dựng chiến lược marketing khác biệt. Việc hiểu rõ thị trường và đối thủ giúp doanh nghiệp đưa ra các quyết định marketing đúng đắn và hiệu quả. Lợi thế cạnh tranh có thể đến từ chất lượng giảng dạy, cơ sở vật chất, chương trình học độc đáo hoặc định vị thương hiệu khác biệt.

II. Phân Tích Thực Trạng Marketing Mix Tại Kungfu Việt Nam Hiện Tại

Để hoàn thiện Marketing-Mix cho Kungfu Việt Nam, việc đánh giá thực trạng hiện tại là vô cùng cần thiết. Cần xem xét kỹ lưỡng các yếu tố 4P và 7P, từ sản phẩm Kungfu Việt Nam (chương trình học, cấp độ) đến giá Kungfu Việt Nam, kênh phân phối Kungfu Việt Nam (online, offline) và các hoạt động xúc tiến Kungfu Việt Nam. Bên cạnh đó, cũng cần đánh giá yếu tố con người (đội ngũ huấn luyện viên), quy trình (giảng dạy, chăm sóc học viên) và bằng chứng hữu hình (cơ sở vật chất, thành tích) để có cái nhìn toàn diện. Việc phân tích Marketing-Mix Kungfu Việt Nam một cách khách quan giúp xác định điểm mạnh cần phát huy và điểm yếu cần khắc phục. Theo tài liệu, Công ty TNHH Kungfu Việt Nam “luôn duy trì được tốc độ tăng trưởng ở mốc cao và vững chắc trên mọi mặt, nhiều năm liền dẫn đầu doanh số bán lẻ và bán buôn đồ gia dụng, và luôn chiếm được sự tin tưởng của khách hàng.”, tuy nhiên các chiến lược marketing hỗn hợp chưa rõ ràng trong các đối tượng khách hàng

2.1. Đánh Giá Chính Sách Sản Phẩm Product và Giá Price Kungfu Việt Nam

Chính sách sản phẩm Kungfu Việt Nam cần được xây dựng dựa trên nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu. Các chương trình học cần đa dạng, phù hợp với nhiều đối tượng khác nhau, từ trẻ em đến người lớn, từ người mới bắt đầu đến người có kinh nghiệm. Chất lượng giảng dạy cần được đảm bảo, đội ngũ huấn luyện viên cần có trình độ chuyên môn cao và kinh nghiệm sư phạm tốt. Chính sách giá Kungfu Việt Nam cần cạnh tranh, phù hợp với giá trị mà học viên nhận được. Cần xem xét các yếu tố như chi phí thuê địa điểm, chi phí trả lương huấn luyện viên, chi phí marketing để đưa ra mức giá hợp lý. Các chương trình khuyến mãi, giảm giá cũng có thể được áp dụng để thu hút học viên mới.

2.2. Phân Tích Kênh Phân Phối Place và Xúc Tiến Promotion Kungfu Việt Nam

Kênh phân phối Kungfu Việt Nam có thể là trực tiếp (tại các võ đường, trung tâm) hoặc gián tiếp (qua các đối tác, đại lý). Việc lựa chọn kênh phân phối phù hợp phụ thuộc vào khách hàng mục tiêu và ngân sách marketing. Các hoạt động xúc tiến Kungfu Việt Nam cần đa dạng, bao gồm quảng cáo trên mạng xã hội, PR trên báo chí, tổ chức sự kiện, tham gia các hội chợ triển lãm. Cần xây dựng chiến lược marketing trực tuyến và ngoại tuyến để tiếp cận khách hàng mục tiêu một cách hiệu quả. Việc sử dụng marketing võ thuật Việt Nam một cách sáng tạo cũng có thể tạo sự khác biệt.

III. Hướng Dẫn Hoàn Thiện 4P Trong Marketing Mix Kungfu Việt Nam

Để hoàn thiện Marketing-Mix cho Kungfu Việt Nam, cần tập trung vào 4P: Sản phẩm, Giá, Phân phối, Xúc tiến. Về sản phẩm, cần đa dạng hóa chương trình học, nâng cao chất lượng giảng dạy và tạo ra các sản phẩm độc đáo, hấp dẫn. Về giá, cần định giá cạnh tranh, linh hoạt và phù hợp với từng đối tượng học viên. Về phân phối, cần mở rộng mạng lưới, tăng cường sự hiện diện trực tuyến và tạo điều kiện thuận lợi cho học viên tiếp cận. Về xúc tiến, cần triển khai các chiến dịch truyền thông đa kênh, sáng tạo và hiệu quả. Cần liên tục theo dõi và đánh giá hiệu quả của các hoạt động marketing để có những điều chỉnh phù hợp. Giải pháp Marketing cho Kungfu Việt Nam cần được cá nhân hóa để tối ưu.

3.1. Phát Triển Sản Phẩm Kungfu Việt Nam Dựa Trên Nhu Cầu Thị Trường

Việc phát triển sản phẩm Kungfu Việt Nam cần dựa trên nhu cầu và mong muốn của thị trường. Cần nghiên cứu kỹ lưỡng khách hàng mục tiêu, xác định những gì họ cần và mong đợi từ một khóa học Kungfu. Dựa trên kết quả nghiên cứu, có thể phát triển các chương trình học mới, phù hợp với từng đối tượng, ví dụ như chương trình Kungfu cho trẻ em, chương trình Kungfu tự vệ cho phụ nữ, chương trình Kungfu nâng cao cho người có kinh nghiệm. Cần tạo ra các sản phẩm độc đáo, khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, ví dụ như chương trình kết hợp Kungfu với yoga, thiền hoặc các hoạt động thể thao khác.

3.2. Xây Dựng Chính Sách Giá Cả Cạnh Tranh và Linh Hoạt Cho Kungfu Việt Nam

Chính sách giá Kungfu Việt Nam cần được xây dựng dựa trên nhiều yếu tố, bao gồm chi phí, giá trị mang lại cho học viên, giá của đối thủ cạnh tranh và khả năng chi trả của khách hàng mục tiêu. Cần định giá một cách cạnh tranh, nhưng vẫn đảm bảo lợi nhuận cho doanh nghiệp. Có thể áp dụng các mức giá khác nhau cho các chương trình học khác nhau, các cấp độ khác nhau và các đối tượng học viên khác nhau. Cần cung cấp các chương trình khuyến mãi, giảm giá hấp dẫn để thu hút học viên mới và giữ chân học viên cũ. Cần linh hoạt trong việc điều chỉnh giá khi có sự thay đổi về chi phí hoặc thị trường.

3.3. Tối Ưu Kênh Phân Phối và Xúc Tiến Sản Phẩm Kungfu Việt Nam

Kênh phân phối Kungfu Việt Nam cần được tối ưu để tiếp cận khách hàng mục tiêu một cách hiệu quả nhất. Cần có mặt ở những địa điểm thuận lợi, dễ tiếp cận, ví dụ như gần các khu dân cư, trường học, trung tâm thương mại. Cần xây dựng website, trang mạng xã hội chuyên nghiệp, cung cấp đầy đủ thông tin về chương trình học, lịch học, học phí. Các hoạt động xúc tiến Kungfu Việt Nam cần được triển khai một cách sáng tạo, đa dạng và phù hợp với khách hàng mục tiêu. Có thể sử dụng quảng cáo trên mạng xã hội, PR trên báo chí, tổ chức sự kiện, tham gia các hội chợ triển lãm, hợp tác với các đối tác liên quan (ví dụ: trung tâm thể thao, trường học).

IV. Bí Quyết Áp Dụng 7P Nâng Tầm Marketing Dịch Vụ Kungfu Việt Nam

Bên cạnh 4P, việc áp dụng 7P (Con người, Quy trình, Bằng chứng hữu hình) đóng vai trò quan trọng trong marketing dịch vụ Kungfu Việt Nam. Con người là yếu tố then chốt, chất lượng đội ngũ huấn luyện viên quyết định trải nghiệm của học viên. Quy trình giảng dạy, chăm sóc học viên cần được chuẩn hóa, tối ưu hóa để mang lại sự hài lòng cao nhất. Bằng chứng hữu hình (cơ sở vật chất, chứng nhận, thành tích) giúp xây dựng niềm tin và uy tín. Nâng cao hiệu quả kinh doanh Kungfu Việt Nam cần chú trọng đến việc hoàn thiện Marketing-Mix toàn diện.

4.1. Xây Dựng Đội Ngũ Huấn Luyện Viên Chuyên Nghiệp và Tâm Huyết

Đội ngũ huấn luyện viên là yếu tố quan trọng nhất trong việc cung cấp dịch vụ Kungfu Việt Nam. Cần tuyển chọn những người có trình độ chuyên môn cao, kinh nghiệm giảng dạy tốt và tâm huyết với nghề. Cần đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên để nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng sư phạm cho huấn luyện viên. Cần tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện và khuyến khích sự sáng tạo, đổi mới. Cần có chính sách lương thưởng, đãi ngộ hợp lý để giữ chân nhân tài. Con người (People) trong Marketing Kungfu Việt Nam là yếu tố then chốt để tạo sự khác biệt.

4.2. Tối Ưu Quy Trình Dịch Vụ và Trải Nghiệm Khách Hàng

Quy trình (Process) trong Marketing Kungfu Việt Nam cần được xây dựng một cách khoa học, logic và dễ thực hiện. Cần chuẩn hóa các bước trong quy trình, từ tư vấn, đăng ký, học thử đến học chính thức, thi lên cấp. Cần tạo ra trải nghiệm khách hàng tích cực, từ khâu tiếp đón, hướng dẫn đến hỗ trợ trong quá trình học. Cần thu thập phản hồi của khách hàng thường xuyên để cải thiện quy trình dịch vụ. Cần sử dụng công nghệ để tự động hóa các quy trình, giảm thiểu sai sót và tiết kiệm thời gian.

4.3. Tạo Dựng Bằng Chứng Hữu Hình Vững Chắc Về Uy Tín và Chất Lượng

Bằng chứng hữu hình (Physical Evidence) trong Marketing Kungfu Việt Nam đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng niềm tin và uy tín với khách hàng. Cần đầu tư vào cơ sở vật chất, trang thiết bị hiện đại, đảm bảo an toàn và vệ sinh. Cần trưng bày các chứng nhận, giải thưởng, thành tích đạt được để khẳng định chất lượng. Cần cung cấp các tài liệu, hình ảnh, video giới thiệu về chương trình học, đội ngũ huấn luyện viên và cơ sở vật chất. Cần xây dựng thương hiệu mạnh mẽ, có bản sắc riêng, tạo sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Khu vực tập luyện, trang phục và các vật phẩm mang thương hiệu phải nhất quán và chuyên nghiệp.

V. Ứng Dụng Nghiên Cứu SWOT Nâng Cao Hiệu Quả Kungfu Việt Nam

Phân tích SWOT giúp doanh nghiệp Kungfu Việt Nam xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Dựa trên đó, xây dựng chiến lược phù hợp. Điểm mạnh có thể là chất lượng huấn luyện, chương trình độc đáo. Điểm yếu có thể là cơ sở vật chất hạn chế, marketing chưa hiệu quả. Cơ hội có thể là nhu cầu tập luyện tăng cao, sự phát triển của công nghệ. Thách thức có thể là cạnh tranh gay gắt, sự thay đổi của thị hiếu. Chiến lược Marketing Kungfu Việt Nam cần linh hoạt để thích ứng với thay đổi.

5.1. Xác định điểm mạnh yếu của Kungfu Việt Nam trong SWOT

Để xác định điểm mạnh và điểm yếu, cần đánh giá các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp Kungfu Việt Nam. Điểm mạnh có thể là đội ngũ huấn luyện viên giàu kinh nghiệm, chương trình học độc đáo, cơ sở vật chất hiện đại, thương hiệu uy tín, mạng lưới học viên rộng lớn, dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt. Điểm yếu có thể là thiếu vốn đầu tư, marketing chưa hiệu quả, quy trình quản lý còn hạn chế, giá cả cao hơn đối thủ, địa điểm không thuận lợi. Việc đánh giá khách quan và trung thực các yếu tố này giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng quan về thực trạng của mình, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp để phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu.

5.2. Nhận diện cơ hội thách thức thị trường Kungfu Việt Nam

Để nhận diện cơ hội và thách thức, cần phân tích các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp Kungfu Việt Nam. Cơ hội có thể là nhu cầu tập luyện võ thuật tăng cao, sự quan tâm của giới trẻ đến văn hóa truyền thống, sự phát triển của công nghệ (ví dụ: marketing trực tuyến), sự hỗ trợ của chính phủ (ví dụ: các chương trình quảng bá võ thuật), sự hợp tác với các đối tác (ví dụ: trường học, trung tâm thể thao). Thách thức có thể là sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ, sự thay đổi của thị hiếu khách hàng, sự xuất hiện của các môn thể thao mới, sự biến động của kinh tế, sự thiếu hụt nhân lực chất lượng cao. Việc nắm bắt cơ hội và ứng phó với thách thức giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững.

VI. Đo Lường Hiệu Quả và Xu Hướng Marketing Kungfu Việt Nam

Việc đo lường hiệu quả các chiến dịch marketing là vô cùng quan trọng. Cần sử dụng các công cụ marketing analytics để theo dõi các chỉ số quan trọng như số lượng học viên mới, tỷ lệ giữ chân học viên, doanh thu, chi phí marketing, mức độ nhận diện thương hiệu. Dựa trên kết quả đo lường, có thể đánh giá hiệu quả của từng hoạt động marketing và có những điều chỉnh phù hợp. Cần nắm bắt các xu hướng marketing mới nhất để áp dụng vào Kungfu Việt Nam. Việc Nâng cao hiệu quả kinh doanh Kungfu Việt Nam cần sự liên tục.

6.1. Các Chỉ Số Đo Lường Hiệu Quả Marketing cho Kungfu Việt Nam

Để đo lường hiệu quả marketing cho Kungfu Việt Nam, có thể sử dụng nhiều chỉ số khác nhau, tùy thuộc vào mục tiêu của từng chiến dịch. Một số chỉ số quan trọng bao gồm: Số lượng học viên mới đăng ký, tỷ lệ chuyển đổi từ khách hàng tiềm năng thành học viên chính thức, tỷ lệ giữ chân học viên cũ, mức độ hài lòng của học viên, doanh thu từ học phí, chi phí marketing, lợi nhuận thu được từ các hoạt động marketing, mức độ nhận diện thương hiệu, số lượng tương tác trên mạng xã hội, lưu lượng truy cập website. Việc theo dõi các chỉ số này giúp doanh nghiệp đánh giá hiệu quả của các hoạt động marketing và có những điều chỉnh phù hợp.

6.2. Xu Hướng Marketing Mới Cho Ngành Võ Thuật Việt Nam Trong Tương Lai

Ngành võ thuật Việt Nam đang chứng kiến nhiều xu hướng marketing mới, phản ánh sự thay đổi của thị trường và công nghệ. Một số xu hướng nổi bật bao gồm: Marketing nội dung (tạo ra các nội dung giá trị, hấp dẫn để thu hút và giữ chân khách hàng), marketing trải nghiệm (tạo ra các trải nghiệm độc đáo, đáng nhớ cho khách hàng), marketing cá nhân hóa (tùy chỉnh thông điệp và dịch vụ marketing cho từng khách hàng), marketing sử dụng trí tuệ nhân tạo (AI) (tự động hóa các quy trình marketing, phân tích dữ liệu khách hàng), marketing trên các nền tảng mạng xã hội mới (TikTok, Instagram). Việc nắm bắt và áp dụng các xu hướng này giúp doanh nghiệp Kungfu Việt Nam tiếp cận khách hàng mục tiêu một cách hiệu quả hơn và tạo sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Marketing thể thao Việt Nam cần đổi mới để phát triển.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong điều kiện kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, ngành kinh doanh thiết bị và đồ dùng gia dụng tại Việt Nam đang ghi nhận tốc độ tăng trưởng nhanh chóng. Dẫn liệu từ báo cáo của Hiệp hội các nhà Bán lẻ Việt Nam (AVR) được tác giả trích dẫn cho thấy, tiêu dùng hàng gia dụng chiếm khoảng 9% tổng gói tiêu dùng cá nhân, xếp vị trí thứ 4 về quy mô tiêu dùng trong số 11 ngành hàng tiêu dùng phổ biến. Cơ cấu dân số với nhóm tuổi 18–45 chiếm 60% tổng dân số cùng mức thu nhập bình quân đầu người vượt mức 2.000 USD/năm là động lực thúc đẩy nhu cầu mua sắm thiết bị gia dụng tiện ích và thông minh. Tại khu vực miền Bắc, đặc biệt là thị trường trọng điểm Hà Nội với quy mô dân số năm 2019 đạt trên 8 triệu người (khoảng 2.107 nghìn hộ gia đình, mật độ 2.398 người/km²), thị trường chứng kiến sự cạnh tranh quyết liệt từ các hệ thống bán lẻ quy mô lớn như Điện Máy Xanh, Big C, AEON Mall, Lotte Department Store.

Công ty TNHH Kungfu Việt Nam (hoạt động theo Giấy phép kinh doanh cấp ngày 30/01/2018) là đơn vị phân phối độc quyền thương hiệu Kungfu tại thị trường Việt Nam. Mặc dù doanh nghiệp duy trì tốc độ phát triển và có mạng lưới văn phòng đại diện tại ba miền Bắc - Trung - Nam, việc gia nhập thị trường muộn hơn các thương hiệu lâu năm như Sunhouse hay BlueStone đã tạo ra thách thức lớn về nhận diện thương hiệu. Các chính sách marketing-mix của công ty trong giai đoạn đầu chưa được định hình rõ ràng theo từng phân khúc khách hàng. Do đó, việc nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện chính sách marketing-mix đối với mặt hàng đồ gia dụng là yêu cầu cấp thiết nhằm giúp công ty củng cố vị thế cạnh tranh.

Văn bản khóa luận xác định các mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể như sau:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về doanh nghiệp thương mại bán lẻ và các mô hình chính sách marketing hỗn hợp (4P và 7P).
2. Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và việc triển khai chính sách marketing-mix đối với mặt hàng đồ gia dụng của Công ty TNHH Kungfu Việt Nam (tập trung tại chi nhánh Hà Nội) giai đoạn 2019–2021 và số liệu đầu năm 2022.
3. Đánh giá ưu điểm, hạn chế và xây dựng hệ thống giải pháp hoàn thiện chính sách marketing-mix dựa trên định hướng phát triển của doanh nghiệp.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Chính sách marketing-mix (marketing hỗn hợp) đối với mặt hàng đồ gia dụng của doanh nghiệp.
• Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty TNHH Kungfu Việt Nam, trọng tâm phân tích đặt tại chi nhánh Hà Nội và thị trường tiêu thụ khu vực miền Bắc.
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp và tình hình hoạt động kinh doanh được khảo sát chủ yếu trong giai đoạn 2019–2021, kết hợp các số liệu bán hàng và quản trị quý I, tháng 4 năm 2022.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng nghiên cứu dựa trên các khái niệm và mô hình lý thuyết quản trị marketing kinh điển:

• Khái niệm Marketing: Tác giả dẫn xuất định nghĩa của Philip Kotler & Kevin Lane Keller (Quản trị Marketing, tái bản lần thứ 14) về quá trình quản lý xã hội nhằm thỏa mãn nhu cầu qua trao đổi giá trị, cùng khái niệm của Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ (AMA) về chuỗi hoạt động tạo lập, truyền thông và chuyển giao giá trị.
• Bản chất doanh nghiệp thương mại bán lẻ: Khóa luận phân định chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp thương mại và hệ thống hóa 6 hình thức bán lẻ chủ yếu gồm: bán lẻ thu tiền tập trung, bán lẻ thu tiền trực tiếp, bán lẻ tự phục vụ (tự chọn), bán trả góp, bán hàng tự động, và gửi đại lý bán hoặc ký gửi hàng hóa.
• Quá trình phát triển của mô hình Marketing-mix: Tác giả tổng thuật mô hình phối thức tiếp thị 12 thành phần của Neil Borden (1953, 1964), mô hình 4P (Product, Price, Place, Promotion) do E. Jerome McCarthy đề xuất năm 1960, và mô hình mở rộng 7P của Booms & Bitner (1981) bổ sung 3 thành tố: Con người (People), Quy trình dịch vụ (Process), và Phương tiện hữu hình / Điều kiện vật chất (Physical Evidence) nhằm thích ứng với hoạt động phân phối kết hợp dịch vụ khách hàng.
• Hệ thống xúc tiến hỗn hợp: Phân tích 5 công cụ truyền thông tiêu chuẩn gồm quảng cáo, khuyến mại, quan hệ công chúng (PR), bán hàng cá nhân và marketing trực tiếp. Khung phân tích ma trận SWOT cũng được thiết lập để kết hợp các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài.

Phương pháp nghiên cứu được tác giả vận dụng gồm:

• Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Trích xuất các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo nhân sự, bảng giá, số lượng tồn kho và chi phí xúc tiến do Phòng Kế toán - Tài chính và Phòng Kinh doanh của Công ty TNHH Kungfu Việt Nam cung cấp; kết hợp dữ liệu thống kê dân số Hà Nội năm 2019 và số liệu ngành hàng từ Hiệp hội các nhà Bán lẻ Việt Nam.
• Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu: Phương pháp thống kê mô tả, phương pháp so sánh tuyệt đối/tương đối qua các năm (2019 so với 2020, 2020 so với 2021), phân tích cơ cấu tỷ trọng và tổng hợp định tính dựa trên quan sát hoạt động thực tế tại đơn vị. Khóa luận không sử dụng mô hình kinh tế lượng hồi quy hay khảo sát định lượng mẫu lớn có kiểm định giả thuyết.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về marketing mix trong doanh nghiệp

Chương này tập trung hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về hoạt động thương mại và tiếp thị hỗn hợp:

• Làm rõ đặc trưng của khách hàng thương mại bán lẻ, trong đó hành vi tiêu dùng chịu ảnh hưởng bởi tâm lý, thói quen và sự tương tác trực tiếp với hệ thống cung ứng.
• Phân tích nguồn gốc lý luận từ mô hình 12 yếu tố của Neil Borden đến mô hình 4P của McCarthy và việc mở rộng sang mô hình 7P của Booms & Bitner cho các doanh nghiệp thương mại dịch vụ.
• Điểm qua bối cảnh ngành hàng gia dụng: Tiêu dùng thiết bị gia đình chiếm 9% chi tiêu cá nhân tại Việt Nam; thị trường miền Bắc và Hà Nội có mật độ dân cư tập trung cao, tạo điều kiện thuận lợi cho việc phân phối các dòng sản phẩm gia dụng thông minh.

Chương 2: Phân tích chính sách marketing mix của công ty TNHH Kungfu Việt Nam

Chương 2 trình bày toàn bộ bức tranh hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp tại chi nhánh Hà Nội:

• Doanh nghiệp có tên quốc tế là VietNam Kungfu Limited Liability Company, mã số thuế 0108149502, người đại diện theo pháp luật là ông Nguyễn Mạnh Cường. Trụ sở ban đầu đặt tại số 14 ngách 46/41 Phạm Ngọc Thạch, Đống Đa, Hà Nội; sau biến động dịch bệnh năm 2019, công ty chuyển địa điểm hoạt động về số 158 ngõ 192 Lê Trọng Tấn, Phường Định Công, Hà Nội. Bộ máy tổ chức vận hành theo mô hình phân quyền gồm Hội đồng thành viên, Giám đốc điều hành và 5 phòng chức năng: Kinh doanh, Marketing, Tài chính - Kế toán, Hành chính - Nhân sự, Kỹ thuật.
• Cơ cấu lao động của công ty giai đoạn 2019–2021 có sự tinh giản từ 50 nhân sự xuống 45 nhân sự nhằm tối ưu hóa chi phí.

Chỉ tiêu phân loại	Năm 2019 (Người)	Tỷ trọng 2019 (%)	Năm 2020 (Người)	Tỷ trọng 2020 (%)	Năm 2021 (Người)	Tỷ trọng 2021 (%)
Tổng số lao động	50	100	45	100	45	100
Phân theo giới tính:
- Nam	35	70,00	30	66,67	30	66,67
- Nữ	15	30,00	15	33,33	15	33,33
Phân theo trình độ:
- Đại học	30	60,00	30	66,67	30	66,67
- Cao đẳng	15	30,00	10	22,22	10	22,22
- Dưới hoặc bằng Trung cấp	5	10,00	5	11,11	5	11,11

• Thị trường mục tiêu: Giai đoạn 2016–2018 tập trung vào hộ gia đình và phụ nữ nội trợ 18–55 tuổi tại Hà Nội. Giai đoạn 2018–2022 mở rộng tệp khách hàng sang các đại lý, siêu thị, nhà phân phối trên toàn miền Bắc.
• Chính sách sản phẩm: Danh mục đồ gia dụng gồm quạt điều hòa, nồi chiên không dầu, thang nhôm rút, máy sưởi và đèn sưởi. Tồn kho và sản lượng bán ra thực tế được ghi nhận tại các bảng dữ liệu:

Tên sản phẩm	Số lượng tồn kho (Chi nhánh Hà Nội)	Sản lượng bán ra (Tháng 4/2022)	Lượng phản hồi tích cực (Tháng 4/2022)
Quạt điều hòa Kungfu	620	300	280
Nồi chiên không dầu Kungfu	300	130	125
Thang nhôm rút Kungfu	241	20	20
Máy sưởi Kungfu	200	Chưa phát sinh	Chưa phát sinh
Đèn sưởi Kungfu	185	Chưa phát sinh	Chưa phát sinh

• Chính sách giá: Áp dụng phương pháp định giá theo giá trị nhận thức. Điển hình, sản phẩm Nồi chiên không dầu AF-1200 có giá vốn 1.000.000 đồng, chi phí hàng bán là 300.000 đồng (gồm vận chuyển, lưu kho, quảng cáo, bảo hành), giá bán cuối cùng được định vị thấp hơn giá thị trường 700.000 đồng nhằm gia tăng thị phần. Thang nhôm rút có giá vốn 2.000.000 đồng, chi phí hàng bán 400.000 đồng. Khung giá sản phẩm được phân chia rõ rệt:

Phân khúc giá (VNĐ)	Nồi chiên không dầu (Số mã sản phẩm)	Máy làm mát / Quạt điều hòa (Số mã sản phẩm)
Dưới 3 triệu đồng	2	1
Từ 3 đến 5 triệu đồng	3	6
Từ 10 đến 15 triệu đồng	0	3

• Chính sách phân phối: Sau khi di dời điểm bán, doanh nghiệp tăng cường bán hàng trực tuyến; thực hiện cam kết giao hàng và lắp đặt trong 2 giờ đối với đơn hàng online nội thành.
• Chính sách xúc tiến: Sử dụng đa dạng các kênh từ quảng cáo truyền hình (chương trình Hãy chọn giá đúng), mạng xã hội (Facebook, Instagram), phát tờ rơi, áp phích đến các đợt tặng kèm (mua nồi chiên AF-1200 tặng ấm siêu tốc thủy tinh KF1899 trị giá 500.000 đồng; mua quạt tặng đá khô). Tỷ lệ ngân sách xúc tiến trên doanh thu có sự điều chỉnh qua các quý:

Giai đoạn	Chi phí xúc tiến / Doanh thu (%)
Quý IV/2020	1,10%
Quý I/2021	1,00%
Quý II/2021	0,96%
Quý III/2021	0,95%

• Chính sách quy trình dịch vụ và điều kiện vật chất: Quy trình bán hàng gồm 6 bước: Xuất hàng, tư vấn sản phẩm, kiểm tra sản phẩm, xuất phiếu bảo hành, bàn giao và chăm sóc sau bán (gọi điện khảo sát sau 3–4 ngày). Cơ sở vật chất sử dụng bộ nhận diện ba màu chủ đạo trắng - đỏ - đen; hệ thống điều hòa showroom duy trì ở mức nhiệt 24–26°C; trang bị camera an ninh và khu vực trải nghiệm thực tế.

Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách marketing hỗn hợp của công ty TNHH Kungfu Việt Nam

Trên cơ sở phân tích SWOT và mục tiêu giai đoạn 2021–2025 (phấn đấu lọt vào top 10 thương hiệu đồ gia dụng nội địa lớn nhất Việt Nam), chương 3 đề xuất các định hướng giải pháp cụ thể:

• Giải pháp phân đoạn và định vị: Mở rộng mạng lưới đại lý và cộng tác viên tại các tỉnh phía Bắc ngoài địa bàn Hà Nội.
• Hoàn thiện chính sách 4P truyền thống: Đa dạng hóa mẫu mã sản phẩm gia dụng thông minh, duy trì chính sách bảo hành 12 tháng và đổi mới trong 30 ngày; tối ưu hóa chi phí hàng bán để duy trì khung giá cạnh tranh; mở rộng kênh phân phối trực tiếp kết hợp thương mại điện tử; nâng cao hiệu quả quảng cáo trực tuyến và thiết kế chương trình khuyến mại định kỳ (các dịp 8/3, 20/10, Tết).
• Hoàn thiện 3P dịch vụ bổ trợ: Đào tạo định kỳ kỹ năng tư vấn và thái độ phục vụ cho nhân viên bán hàng; chuẩn hóa quy trình tiếp nhận và xử lý khiếu nại kỹ thuật bảo hành; duy trì điều kiện vật chất tại điểm bán tạo sự thuận tiện tối đa cho khách hàng.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và phản ánh các kết quả thực nghiệm gắn liền với dữ liệu nội bộ của đơn vị nghiên cứu:

• Phản ánh chính xác sự dịch chuyển cơ cấu nhân sự: Cắt giảm 5 nhân sự nam thuộc khối hỗ trợ (bảo vệ, kho vận) vào năm 2020, ổn định quy mô 45 người; cơ cấu lao động có trình độ đại học chiếm đa số (66,67%), thể hiện chủ trương nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tư vấn và thị trường.
• Ghi nhận hiệu quả kinh doanh của các dòng sản phẩm gia dụng chủ chốt: Quạt điều hòa và nồi chiên không dầu là hai trụ cột doanh thu, đạt tỷ lệ phản hồi tích cực trên 93% trong tháng 4/2022 (quạt điều hòa đạt 280/300 phản hồi tốt; nồi chiên đạt 125/130 phản hồi tốt).
• Phản ánh xu hướng quản trị chi phí xúc tiến: Tỷ lệ chi phí xúc tiến trên doanh thu giảm dần từ 1,1% (quý IV/2020) xuống còn 0,95% (quý III/2021), chứng minh sự chuyển dịch sang các hình thức truyền thông trực tuyến tiết kiệm chi phí nhưng vẫn duy trì tính ổn định của doanh số.
• Về mặt giải pháp, tác giả đã liên kết được thực trạng của một doanh nghiệp quy mô nhỏ với các giải pháp cụ thể cho từng yếu tố cấu thành của mô hình 7P, không dừng lại ở 4P truyền thống. Đóng góp tự thân của khóa luận là cung cấp tài liệu mô tả chi tiết thực trạng ứng dụng tiếp thị hỗn hợp tại một công ty thương mại thiết bị gia dụng nội địa trong bối cảnh chịu ảnh hưởng bởi dịch bệnh và phải tái cơ cấu địa điểm kinh doanh.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận bộc lộ một số hạn chế gắn liền với nội dung và phạm vi trình bày của văn bản:

• Phạm vi dữ liệu và phương pháp: Số liệu hoạt động kinh doanh tổng thể mới dừng lại ở việc so sánh giai đoạn 2020–2021 và số liệu tháng đơn lẻ (tháng 4/2022); thiếu chuỗi số liệu tài chính đầy đủ (doanh thu, lợi nhuận chi tiết của từng năm bị khuyết số liệu cụ thể ở một số bảng tổng hợp). Phương pháp nghiên cứu thuần túy là thống kê mô tả nội bộ, chưa thực hiện khảo sát mẫu khách hàng bằng bảng hỏi cấu trúc hay phân tích định lượng chuyên sâu để đánh giá mức độ hài lòng đối với từng biến số của 7P.
• Giới hạn không gian: Mặc dù doanh nghiệp được giới thiệu là có văn phòng đại diện tại ba miền Bắc - Trung - Nam, phạm vi phân tích thực tế chỉ bao quát chi nhánh tại Hà Nội.
• Lỗi biên tập văn bản: Trong toàn văn xuất hiện tình trạng thiếu nhất quán về mặt biên tập, do tác giả sao chép nội dung từ tài liệu tham khảo khác mà chưa chỉnh lý triệt để (nhiều đoạn văn bản bị nhầm lẫn tên doanh nghiệp thành "Công ty Phi Long chi nhánh Huế", sản phẩm bị chuyển thành "máy tính", "laptop", hay đề cập đến "dịch vụ Cyber café").

Hướng nghiên cứu tiếp theo:

• Mở rộng phạm vi điều tra sang toàn bộ hệ thống đại lý và văn phòng đại diện tại khu vực miền Trung và miền Nam.
• Thiết kế bảng hỏi khảo sát thực nghiệm đối với người tiêu dùng cá nhân (sử dụng thang đo Likert), áp dụng các công cụ phân tích thống kê (hồi quy đa biến, kiểm định độ tin cậy thang đo) để lượng hóa mức độ tác động của các thành tố 7P đến quyết định mua hàng gia dụng Kungfu.

Giá trị tham khảo

Khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực đối với:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Marketing, Quản trị thương mại: Tài liệu cung cấp ví dụ thực tế về việc áp dụng khung lý thuyết 7P vào một doanh nghiệp thương mại bán lẻ hàng tiêu dùng kỹ thuật; minh họa cách tiếp cận phân tích từ đặc điểm pháp lý, cơ cấu lao động đến chi tiết từng chính sách giá, sản phẩm, phân phối và xúc tiến.
• Các nhà quản lý doanh nghiệp phân phối thiết bị gia dụng vừa và nhỏ: Cung cấp bài học kinh nghiệm về việc định vị sản phẩm giá tầm trung để thâm nhập thị trường, phương thức quản lý chi phí hàng bán đối với sản phẩm chủ lực (nồi chiên không dầu, quạt làm mát), và quy trình phối hợp dịch vụ khách hàng trong điều kiện phải chuyển đổi mặt bằng sang bán hàng trực tuyến.
• Người làm nghiên cứu học thuật: Các bảng số liệu về cơ cấu chi phí định giá, mức phân bổ ngân sách xúc tiến theo quý và quy trình dịch vụ 6 bước là nguồn dữ liệu thứ cấp hữu ích để đối sánh thực tiễn.

Câu hỏi thường gặp

1. Trụ sở hoạt động của Công ty TNHH Kungfu Việt Nam có sự thay đổi như thế nào trong quá trình phát triển?
Theo thông tin đăng ký doanh nghiệp, công ty ban đầu đặt trụ sở chính tại số 14 ngách 46/41 Phạm Ngọc Thạch, Phường Phương Liên, Quận Đống Đa, Hà Nội. Do tác động của dịch Covid-19 năm 2019 và chủ trương giãn cách xã hội, công ty đã chuyển đổi địa điểm kinh doanh về số 158 ngõ 192 Phố Lê Trọng Tấn, Phường Định Công, Hà Nội, đồng thời chuyển hướng tập trung mạnh hơn vào các kênh bán hàng trực tuyến.

2. Cơ cấu nhân sự của công ty giai đoạn 2019–2021 biến động ra sao?
Tổng số lao động giảm từ 50 người (năm 2019) xuống còn 45 người (năm 2020 và giữ nguyên trong năm 2021). Số lượng lao động nam giảm 5 người (từ 35 xuống 30 người, chiếm 66,67%), lao động nữ giữ nguyên 15 người (tỷ trọng tăng từ 30% lên 33,33%). Về trình độ chuyên môn, lao động có trình độ đại học được duy trì ổn định ở mức 30 người (tỷ trọng tăng từ 60% lên 66,67%), lao động cao đẳng giảm từ 15 người xuống 10 người (chiếm 22,22%), và lao động trình độ từ trung cấp trở xuống giữ mức 5 người (chiếm 11,11%).

3. Mặt hàng nào là sản phẩm chủ lực trong kho và có lượng tiêu thụ lớn nhất tại chi nhánh Hà Nội?
Theo số liệu thống kê tại kho của chi nhánh, quạt điều hòa dẫn đầu với 620 sản phẩm trong kho, tiếp theo là nồi chiên không dầu với 300 sản phẩm. Trong tháng 4/2022, quạt điều hòa cũng là mặt hàng tiêu thụ mạnh nhất với 300 sản phẩm bán ra (280 phản hồi tích cực), tiếp theo là nồi chiên không dầu với 130 sản phẩm bán ra (125 phản hồi tích cực).

4. Chính sách định giá cho sản phẩm Nồi chiên không dầu AF-1200 được xác định như thế nào?
Sản phẩm Nồi chiên không dầu AF-1200 được hạch toán giá vốn là 1.000.000 đồng, chi phí hàng bán là 300.000 đồng (bao gồm vận chuyển, lưu kho, quảng cáo, bảo hành). Nhằm mục tiêu lấy số lượng bù lợi nhuận và mở rộng thị phần, công ty định vị giá bán cuối cùng rẻ hơn 700.000 đồng so với các sản phẩm cùng công năng trên thị trường.

5. Ngân sách dành cho hoạt động xúc tiến bán của công ty biến động như thế nào qua các quý năm 2020–2021?
Tỷ lệ chi phí xúc tiến bán so với tổng doanh thu của công ty có xu hướng giảm dần qua các quý: Quý IV/2020 chiếm 1,10% doanh thu; Quý I/2021 chiếm 1,00%; Quý II/2021 chiếm 0,96%; và Quý III/2021 chiếm 0,95%. Điều này phản ánh việc doanh nghiệp tối ưu hóa chi phí quảng bá bằng cách tận dụng các kênh truyền thông xã hội trực tuyến thay vì các chương trình truyền thông diện rộng tốn kém.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Phạm Ngô Đức Hoàn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về tiếp thị hỗn hợp và áp dụng khung phân tích 7P để đánh giá toàn diện hoạt động kinh doanh đồ gia dụng tại Công ty TNHH Kungfu Việt Nam chi nhánh Hà Nội. Công trình phản ánh chân thực các dữ liệu thực tế về nhân sự, biến động địa điểm kinh doanh, cơ cấu tồn kho, chính sách giá và chi phí xúc tiến giai đoạn 2019–2021. Mặc dù còn bộc lộ một số hạn chế về phương pháp phân tích định lượng và lỗi biên tập văn bản, hệ thống giải pháp tác giả đưa ra mang tính thực tiễn cao, đóng góp tài liệu tham khảo có giá trị cho sinh viên kinh tế và các nhà quản lý doanh nghiệp bán lẻ đồ gia dụng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING MIX TRONG DOANH NGHIỆP 1.Cơ sở lý luận về doanh nghiệp thương mại và marketing mix trong doanh nghiệp thương mại 1.1 Doanh nghiệp thương mại và khách hàng thương mại 1.1 Doanh nghiệp thương mại Khái niệm “Doanh nghiệp thương mại là tổ chức kinh tế hợp pháp một đơn vị kinh doanh được thành lập với mục đích chủ yếu là thực hiện các hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực lưu thông hàng hoá bao gồm đầu tư tiền của, công sức và tài năng.vào lĩnh vực mua bán hàng hoá đáp ứng nhu cầu của thị trường nhằm kiếm lợi nhuận”. Doanh nghiệp thương mại gồm có hai loại hình chính, là bán lẻ và bán buôn, ở để tài này, tôi xin phân tích loại hình doanh nghiệp bán lẻ * Chức năng của doanh nghiệp thương mại Phát hiện ra nhu cầu hàng hoá dịch vụ trên thị trường và tìm mọi cách để thoả mãn nhu cầu đó Phải không ngừng nâng cao trình độ thoả mãn nhu cầu của khách hàng để nâng cao hiệu quả kinh doanh Giải quyết tốt mối quan hệ trong nội bộ doanh nghiệp và quan hệ giữa doanh nghiệp với bên ngoài * Nhiệm vụ của doanh nghiệp thương mại Hoạt động kinh doanh phải đáp ứng được nhu cầu của thị trường, thực hiện đầy đủ các cam kết với khách hàng về sản phẩm, dịch vụ, giải quyết thoả đáng quan hệ lợi ích với các chủ thể kinh doanh và chủ thể khác theo nguyên tắc bình đẳng và có lợi. Bảo toàn, tăng tưởng vốn và mở rộng quy mô kinh doanh, chăm lo đời sống của người lao động trong doanh nghiệp, tạo đủ việc làm, tăng thêm thu nhập, thực hiện phân phối công bằng quỹ khen thưởng, phúc lợi. Tuân thủ các quy định của nhà nước về môi trường sinh thái, bảo đảm an ninh và trật tự xã hội, chấp hành các quy định về chế độ hạch toán kế toán, kiểm toán, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với Nhà nước.

* Các loại hình doanh nghiệp thương mại bán lẻ Bán lẻ hàng hoá là phương thức bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng hoặc các tổ chức kinh tế hoặc các đơn vị kinh tế tập thể mua về mang tính chất tiêu dùng nội bộ. Bán hàng theo phương thức này có đặc điểm là hàng hoá đã ra khỏi lĩnh vực lưu thông và đi vào lĩnh vực tiêu dùng, giá trị và giá trị sử dụng của hàng hoá đã được thực hiện. Bán lẻ thường bán đơn chiếc hoặc bán với số lượng nhỏ, giá bán thường ổn định. Bán lẻ có thể thực hiện dưới các hình thức sau: - Hình thức bán lẻ thu tiền tập trung: Bán lẻ thu tiền tập trung là hình thức bán hàng mà trong đó tách rời nghiệp vụ thu tiền của người mua và nghiệp vụ giao hàng cho người mua.

Mỗi quầy hàng có một nhân viên thu tiền làm nhiệm vụ thu tiền của khách, viết hoá đơn hoặc tích kê cho khách để khách đến nhận hàng ở quầy hàng do nhân viên bán hàng giao. Hết ca (hoặc hết ngày) bán hàng, nhân viên bán hàng căn cứ vào hoá đơn và tích kê giao hàng cho khách hoặc kiểm kê hàng hoá tồn quầy để xác định số lượng hàng đã bán trong ngày, trong ca và lập báo cáo bán hàng. Nhân viên thu tiền làm giấy nộp tiền và nộp tiền bán hàng cho thủ quỹ. - Hình thức bán lẻ thu tiền trực tiếp: Theo hình thức này, nhân viên bán hàng trực tiếp thu tiền của khách và giao hàng cho khách.

Hết ca, hết ngày bán hàng, nhân viên bán hàng làm giấy nộp tiền và nộp tiền cho thủ quỹ. Đồng thời, kiểm kê hàng hoá tồn quầy để xác định số lượng hàng đã bán trong ca, trong ngày và lập báo cáo bán hàng.