Luận văn thạc sĩ hoàn thiện kiểm soát nội bộ quy trình mua sắm trang thiết bị y tế tại công ty cổ phần bệnh viện đa khoa bình định

Khám phá quy trình hoàn thiện kiểm soát nội bộ trong mua sắm trang thiết bị y tế tại Bệnh viện Đa khoa Bình Định. Tối ưu hóa hiệu quả và minh bạch.

• Tác giả: Nguyễn Thị Cẩm Hồng
• Người hướng dẫn: PGS. Trần Thị Cẩm Thanh
• Trường học: Đại học Quy Nhơn
• Chuyên ngành: Kế toán
• Đề tài: Hoàn thiện kiểm soát nội bộ quy trình mua sắm trang thiết bị y tế tại Công ty Cổ phần Bệnh viện Đa khoa Bình Định
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2021
• Địa điểm: Quy Nhơn

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: THỰC TRẠNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ QUY TRÌNH MUA SẮM TRANG THIẾT BỊ Y TẾ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BỆNH VIỆN ĐA KHOA BÌNH ĐỊNH
• 1.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Bệnh viện Đa khoa Bình Định
• 1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển tại Công ty Cổ phần Bệnh viện Đa khoa Bình Định
• 1.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và đặc điểm hoạt động của Công ty
• 1.1.3. Đặc điểm tổ chức bộ máy
• 1.1.4. Tình hình cơ sở vật chất của Công ty
• 1.2. Thực trạng kiểm soát nội bộ quy trình mua sắm trang thiết bị y tế tại Công ty Cổ phần Bệnh viện Đa khoa Bình Định
• 1.2.1. Quy trình thực hiện mua sắm trang thiết bị y tế
• 1.2.2. Thực trạng KSNB việc lập kế hoạch mua sắm trang thiết bị y tế
• 1.2.3. Thực trạng kiểm soát nội bộ việc thực hiện kế hoạch mua sắm trang thiết bị y tế
• 1.2.4. Thực trạng kiểm soát nội bộ việc kiểm tra, giám sát quy trình mua sắm trang thiết bị y tế
• 1.3. Đánh giá thực trạng kiểm soát nội bộ quy trình mua sắm trang thiết bị y tế tại Công ty Cổ phần Bệnh viện Đa khoa Bình Định
• 1.3.1. Hạn chế - Nguyên nhân
• 2. CHƯƠNG 2: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KIỂM SOÁT NỘI BỘ QUY TRÌNH MUA SẮM TRANG THIẾT BỊ Y TẾ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BỆNH VIỆN ĐA KHOA BÌNH ĐỊNH
• 2.1. Định hướng phát triển và phương hướng hoàn thiện kiểm soát nội bộ quy trình mua sắm trang thiết bị y tế tại Công ty CP Bệnh viện Đa khoa Bình Định
• 2.1.1. Định hướng phát triển
• 2.1.2. Phương hướng hoàn thiện
• 2.2. Giải pháp hoàn thiện kiểm soát nội bộ quy trình mua sắm trang thiết bị y tế tại Công ty CP Bệnh viện đa khoa Bình Định
• 2.2.1. Giải pháp hoàn thiện KSNB việc lập kế hoạch mua sắm trang thiết bị y tế
• 2.2.2. Giải pháp hoàn thiện KSNB việc thực hiện kế hoạch mua sắm trang thiết bị y tế
• 2.2.3. Giải pháp hoàn thiện KSNB việc kiểm tra, giám sát quy trình mua sắm trang thiết bị y tế
• 2.3. Các điều kiện thực hiện các giải pháp
• 2.3.1. Đối với Ban lãnh đạo Công ty
• 2.3.2. Đối với Sở chuyên ngành, cơ quan Nhà nước
• 3. CHƯƠNG 3
• KẾT LUẬN CHUNG
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Kiểm soát nội bộ và quy trình mua sắm trang thiết bị y tế

Kiểm soát nội bộ là một hệ thống các chính sách, thủ tục và phương pháp được thiết lập nhằm đảm bảo tính hiệu quả và hiệu lực của các hoạt động trong tổ chức. Trong bối cảnh bệnh viện đa khoa, việc kiểm soát nội bộ đặc biệt quan trọng trong quy trình mua sắm trang thiết bị y tế. Quy trình này bao gồm các bước từ lập kế hoạch, đấu thầu, mua sắm, đến kiểm tra và giám sát. Mục tiêu chính là đảm bảo tính minh bạch, hiệu quả và tuân thủ các quy định pháp luật. Bệnh viện Đa khoa Bình Định đã áp dụng các biện pháp kiểm soát nội bộ để quản lý quy trình mua sắm, nhằm giảm thiểu rủi ro và nâng cao chất lượng dịch vụ y tế.

1.1. Khái niệm và vai trò của kiểm soát nội bộ

Kiểm soát nội bộ được định nghĩa là hệ thống các chính sách và thủ tục nhằm đảm bảo tính hiệu quả, hiệu lực và tuân thủ trong các hoạt động của tổ chức. Trong bệnh viện, kiểm soát nội bộ giúp bảo vệ tài sản, đảm bảo tính chính xác của thông tin kế toán, và thúc đẩy hiệu quả hoạt động. Quy trình mua sắm trang thiết bị y tế là một phần quan trọng trong hệ thống kiểm soát nội bộ, đòi hỏi sự minh bạch và tuân thủ nghiêm ngặt các quy định.

1.2. Các bộ phận cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ

Hệ thống kiểm soát nội bộ bao gồm các bộ phận chính như môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông, và giám sát. Trong quy trình mua sắm trang thiết bị y tế, các bộ phận này phối hợp để đảm bảo quy trình được thực hiện một cách hiệu quả và tuân thủ. Bệnh viện Đa khoa Bình Định đã xây dựng một hệ thống kiểm soát nội bộ chặt chẽ, bao gồm các quy định cụ thể về đấu thầu, mua sắm và kiểm tra chất lượng thiết bị.

II. Thực trạng kiểm soát nội bộ quy trình mua sắm tại Bệnh viện Đa khoa Bình Định

Bệnh viện Đa khoa Bình Định đã thực hiện các biện pháp kiểm soát nội bộ trong quy trình mua sắm trang thiết bị y tế nhằm đảm bảo tính minh bạch và hiệu quả. Tuy nhiên, vẫn còn một số hạn chế như thiếu sự giám sát chặt chẽ trong quá trình đấu thầu và mua sắm. Các giải pháp được đề xuất bao gồm tăng cường giám sát, cải thiện quy trình đấu thầu, và nâng cao nhận thức của nhân viên về tầm quan trọng của kiểm soát nội bộ.

2.1. Quy trình mua sắm trang thiết bị y tế

Quy trình mua sắm trang thiết bị y tế tại Bệnh viện Đa khoa Bình Định bao gồm các bước từ lập kế hoạch, đấu thầu, mua sắm, đến kiểm tra và giám sát. Quy trình này được thực hiện dựa trên các quy định của Nhà nước và các tiêu chuẩn quốc tế. Tuy nhiên, vẫn còn một số hạn chế như thiếu sự giám sát chặt chẽ trong quá trình đấu thầu và mua sắm.

2.2. Hạn chế và nguyên nhân

Một số hạn chế trong quy trình mua sắm trang thiết bị y tế tại Bệnh viện Đa khoa Bình Định bao gồm thiếu sự giám sát chặt chẽ, quy trình đấu thầu chưa minh bạch, và nhận thức của nhân viên về kiểm soát nội bộ còn hạn chế. Nguyên nhân chính là do thiếu nguồn lực và sự phối hợp giữa các bộ phận.

III. Giải pháp hoàn thiện kiểm soát nội bộ quy trình mua sắm

Để hoàn thiện kiểm soát nội bộ quy trình mua sắm trang thiết bị y tế tại Bệnh viện Đa khoa Bình Định, các giải pháp được đề xuất bao gồm tăng cường giám sát, cải thiện quy trình đấu thầu, và nâng cao nhận thức của nhân viên. Các giải pháp này nhằm đảm bảo tính minh bạch, hiệu quả và tuân thủ các quy định pháp luật.

3.1. Giải pháp hoàn thiện quy trình mua sắm

Các giải pháp hoàn thiện quy trình mua sắm trang thiết bị y tế bao gồm tăng cường giám sát, cải thiện quy trình đấu thầu, và nâng cao nhận thức của nhân viên về tầm quan trọng của kiểm soát nội bộ. Các giải pháp này nhằm đảm bảo tính minh bạch, hiệu quả và tuân thủ các quy định pháp luật.

3.2. Điều kiện thực hiện các giải pháp

Để thực hiện các giải pháp hoàn thiện kiểm soát nội bộ quy trình mua sắm trang thiết bị y tế, cần có sự hỗ trợ từ Ban lãnh đạo và các cơ quan Nhà nước. Ngoài ra, cần nâng cao nhận thức và kỹ năng của nhân viên về kiểm soát nội bộ.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh ngành y tế ngày càng phát triển, việc kiểm soát nội bộ (KSNB) trong quy trình mua sắm trang thiết bị y tế (TTBYT) trở thành yếu tố then chốt nhằm đảm bảo hiệu quả quản lý, giảm thiểu rủi ro và nâng cao chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh. Theo số liệu thu thập từ Công ty Cổ phần Bệnh viện Đa khoa Bình Định trong giai đoạn 2019-2020, công tác mua sắm TTBYT chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí đầu tư, đồng thời có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động chuyên môn và tài chính của bệnh viện. Tuy nhiên, thực trạng KSNB tại đơn vị này còn tồn tại nhiều hạn chế như lập kế hoạch chưa sát thực tế, quy trình kiểm tra giám sát chưa chặt chẽ, dẫn đến rủi ro về chất lượng và chi phí.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về KSNB trong quy trình mua sắm TTBYT tại các đơn vị y tế, khảo sát thực trạng KSNB tại Công ty Cổ phần Bệnh viện Đa khoa Bình Định, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn lực. Phạm vi nghiên cứu giới hạn trong các hoạt động mua sắm TTBYT của bệnh viện trong hai năm 2019 và 2020, với trọng tâm là các quy trình lập kế hoạch, thực hiện và giám sát mua sắm.

Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp cơ sở khoa học để hoàn thiện hệ thống KSNB, góp phần nâng cao tính minh bạch, hiệu quả trong quản lý tài sản y tế, đồng thời giảm thiểu các rủi ro về tài chính và kỹ thuật. Kết quả nghiên cứu cũng hỗ trợ các bệnh viện khác trong hệ thống Healthcare Group xây dựng mô hình KSNB hiệu quả, phù hợp với đặc thù hoạt động y tế hiện nay.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng mô hình COSO 2013 làm nền tảng lý thuyết chính cho việc đánh giá và hoàn thiện hệ thống KSNB. COSO 2013 xác định năm thành phần cấu thành hệ thống KSNB gồm: môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông, hoạt động giám sát. Mỗi thành phần được phân tích chi tiết qua 17 nguyên tắc nhằm đảm bảo hệ thống KSNB hoạt động hiệu quả và toàn diện.

Bên cạnh đó, nghiên cứu sử dụng các khái niệm chuyên ngành về trang thiết bị y tế, bao gồm phân loại TTBYT theo mức độ rủi ro (loại A đến D) theo Nghị định 36/2016/NĐ-CP, cũng như các quy định pháp luật liên quan đến đấu thầu và mua sắm TTBYT. Các khái niệm về quy trình mua sắm, lập kế hoạch, lựa chọn nhà cung cấp, kiểm tra giám sát và quản lý tài sản được làm rõ để xây dựng khung phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp định lượng nhằm đánh giá toàn diện thực trạng KSNB quy trình mua sắm TTBYT tại Công ty Cổ phần Bệnh viện Đa khoa Bình Định. Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm các phòng ban liên quan như phòng Kỹ thuật - Vật tư thiết bị y tế, phòng Kế toán, phòng Tổ chức hành chính và Ban lãnh đạo bệnh viện.

Phương pháp chọn mẫu là phương pháp phi xác suất, tập trung vào các cá nhân có trách nhiệm trực tiếp trong quy trình mua sắm. Dữ liệu thu thập bao gồm số liệu tài chính, báo cáo hoạt động, hồ sơ mua sắm, biên bản giao nhận, hợp đồng kinh tế và các báo cáo kiểm toán nội bộ.

Phân tích dữ liệu được thực hiện bằng phương pháp thống kê mô tả, so sánh và tổng hợp nhằm nhận diện các điểm mạnh, hạn chế và rủi ro trong quy trình. Phương pháp duy vật biện chứng được áp dụng để phân tích nguyên nhân và mối quan hệ giữa các yếu tố trong hệ thống KSNB. Quá trình nghiên cứu diễn ra trong khoảng thời gian từ đầu năm 2019 đến cuối năm 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Thực trạng lập kế hoạch mua sắm TTBYT còn nhiều hạn chế: Khoảng 30% kế hoạch mua sắm không sát với nhu cầu thực tế của các khoa phòng, dẫn đến việc điều chỉnh bổ sung kế hoạch sau phê duyệt. Chi phí dự toán chưa có cơ sở tin cậy, gây khó khăn trong việc phân bổ ngân sách hiệu quả.

2. Quy trình thực hiện kế hoạch chưa chặt chẽ: Có tới 25% hợp đồng mua sắm chưa được phê duyệt đầy đủ các phòng ban liên quan, gây rủi ro về pháp lý và tài chính. Việc lựa chọn nhà cung cấp còn thiếu minh bạch, với 15% gói thầu áp dụng hình thức mua sắm trực tiếp không đúng quy định.

3. Kiểm tra, giám sát quy trình mua sắm chưa hiệu quả: Báo cáo công nợ phải trả và báo cáo nhập hàng chưa được cập nhật kịp thời, dẫn đến sai lệch thông tin quản lý. Khoảng 20% thiết bị sau khi mua sắm không được kiểm tra chất lượng đầy đủ trước khi đưa vào sử dụng.

4. Hạn chế trong quản lý và sử dụng TTBYT: Tỷ lệ thiết bị sử dụng kém hiệu quả chiếm khoảng 18%, do thiếu kế hoạch bảo trì, sửa chữa và đào tạo nhân viên vận hành. Một số thiết bị có giá trị cao nhưng ít được khai thác, gây lãng phí nguồn lực.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các hạn chế trên xuất phát từ việc thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban trong quá trình lập kế hoạch và thực hiện mua sắm. So với các nghiên cứu trước đây tại các bệnh viện khác, tỷ lệ sai sót và vi phạm quy trình tại Công ty Cổ phần Bệnh viện Đa khoa Bình Định tương đối cao, phản ánh sự cần thiết phải hoàn thiện hệ thống KSNB.

Việc áp dụng mô hình COSO 2013 giúp nhận diện rõ các điểm yếu trong môi trường kiểm soát, hoạt động kiểm soát và giám sát. Ví dụ, môi trường kiểm soát chưa tạo được sự cam kết đầy đủ từ lãnh đạo cấp cao, dẫn đến việc thực thi các thủ tục kiểm soát chưa nghiêm ngặt. Hoạt động kiểm soát như phân quyền, xét duyệt hợp đồng và kiểm tra chất lượng thiết bị còn nhiều sơ hở.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện tỷ lệ sai sót theo từng bước quy trình mua sắm, bảng tổng hợp các loại rủi ro và mức độ ảnh hưởng, giúp minh họa trực quan cho các vấn đề cần khắc phục. Kết quả nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng hệ thống KSNB toàn diện, đồng bộ và phù hợp với đặc thù hoạt động y tế.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Xây dựng và hoàn thiện quy trình lập kế hoạch mua sắm: Động viên các khoa phòng phối hợp chặt chẽ với phòng Kỹ thuật - Vật tư thiết bị y tế và phòng Kế toán để xây dựng kế hoạch sát thực tế, dựa trên nhu cầu sử dụng và tình trạng thiết bị hiện có. Mục tiêu giảm thiểu điều chỉnh kế hoạch sau phê duyệt xuống dưới 10% trong vòng 12 tháng. Ban lãnh đạo bệnh viện chịu trách nhiệm chỉ đạo thực hiện.

2. Tăng cường kiểm soát và minh bạch trong lựa chọn nhà cung cấp: Áp dụng hình thức đấu thầu rộng rãi hoặc chào hàng cạnh tranh phù hợp với quy định pháp luật, hạn chế tối đa việc mua sắm trực tiếp không đúng quy trình. Thiết lập hệ thống đánh giá và giám sát nhà cung cấp định kỳ nhằm nâng cao chất lượng và giảm chi phí. Thời gian thực hiện trong 6 tháng, do phòng Tổ chức và phòng Kế toán phối hợp thực hiện.

3. Nâng cao hiệu quả kiểm tra, giám sát quy trình mua sắm: Thiết lập hệ thống báo cáo tự động cập nhật số liệu nhập hàng, công nợ và thanh toán theo tuần, đảm bảo thông tin chính xác và kịp thời. Tổ chức các cuộc kiểm tra nội bộ định kỳ hàng quý để phát hiện và xử lý kịp thời các sai phạm. Phòng Kiểm toán nội bộ và Ban Giám đốc chịu trách nhiệm triển khai.

4. Tăng cường quản lý và sử dụng TTBYT: Xây dựng kế hoạch bảo trì, sửa chữa định kỳ và đào tạo nhân viên vận hành thiết bị nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng. Thiết lập hệ thống theo dõi tình trạng thiết bị và đánh giá hiệu quả sử dụng hàng năm. Mục tiêu giảm tỷ lệ thiết bị sử dụng kém hiệu quả xuống dưới 10% trong 2 năm tới. Phòng Kỹ thuật - Vật tư thiết bị y tế phối hợp với các khoa phòng thực hiện.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo các bệnh viện và cơ sở y tế: Giúp hiểu rõ vai trò và tầm quan trọng của KSNB trong quản lý mua sắm TTBYT, từ đó xây dựng chính sách và quy trình phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động.

2. Phòng Kế toán và Phòng Kỹ thuật - Vật tư thiết bị y tế: Cung cấp hướng dẫn chi tiết về quy trình lập kế hoạch, thực hiện và giám sát mua sắm, giúp cải thiện công tác quản lý tài chính và kỹ thuật.

3. Các nhà quản lý dự án và chuyên gia kiểm toán nội bộ: Hỗ trợ trong việc đánh giá, kiểm tra và đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống KSNB, đảm bảo tính minh bạch và tuân thủ quy định pháp luật.

4. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành kế toán, quản trị y tế: Là tài liệu tham khảo quý giá để nghiên cứu sâu về KSNB trong lĩnh vực y tế, đặc biệt là quy trình mua sắm trang thiết bị y tế.

Câu hỏi thường gặp

1. Kiểm soát nội bộ là gì và tại sao quan trọng trong mua sắm trang thiết bị y tế?
   Kiểm soát nội bộ là hệ thống các quy trình, chính sách nhằm đảm bảo hoạt động mua sắm diễn ra minh bạch, hiệu quả, giảm thiểu rủi ro gian lận và sai sót. Trong y tế, nó giúp bảo vệ tài sản, nâng cao chất lượng dịch vụ và tuân thủ pháp luật.

2. Mô hình COSO 2013 áp dụng như thế nào trong nghiên cứu này?
   COSO 2013 cung cấp khung lý thuyết với 5 thành phần và 17 nguyên tắc giúp đánh giá toàn diện hệ thống KSNB, từ môi trường kiểm soát đến giám sát, giúp bệnh viện nhận diện điểm yếu và đề xuất giải pháp phù hợp.

3. Những rủi ro phổ biến trong quy trình mua sắm TTBYT là gì?
   Rủi ro bao gồm lập kế hoạch không sát thực tế, lựa chọn nhà cung cấp không minh bạch, kiểm tra giám sát yếu kém, thiết bị không đạt chất lượng hoặc sử dụng kém hiệu quả, gây lãng phí tài chính và ảnh hưởng đến hoạt động khám chữa bệnh.

4. Làm thế nào để nâng cao hiệu quả kiểm soát trong mua sắm TTBYT?
   Cần xây dựng quy trình rõ ràng, tăng cường đào tạo nhân viên, áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý, thực hiện kiểm tra giám sát định kỳ và đảm bảo sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban liên quan.

5. Ai là người chịu trách nhiệm chính trong việc thực hiện KSNB quy trình mua sắm?
   Ban lãnh đạo bệnh viện chịu trách nhiệm chỉ đạo chung, các phòng ban như Kế toán, Kỹ thuật - Vật tư thiết bị y tế và Kiểm toán nội bộ phối hợp thực hiện các bước kiểm soát, giám sát và báo cáo kết quả.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về KSNB quy trình mua sắm TTBYT dựa trên mô hình COSO 2013 và các quy định pháp luật hiện hành.
• Thực trạng KSNB tại Công ty Cổ phần Bệnh viện Đa khoa Bình Định còn nhiều hạn chế, đặc biệt trong lập kế hoạch, lựa chọn nhà cung cấp và giám sát thực hiện.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện quy trình, tăng cường minh bạch, giảm thiểu rủi ro và nâng cao hiệu quả sử dụng TTBYT.
• Nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn cao, góp phần nâng cao năng lực quản lý tài chính và kỹ thuật trong các đơn vị y tế.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp đề xuất, đánh giá hiệu quả sau 12 tháng và mở rộng nghiên cứu sang các bệnh viện khác trong hệ thống.

Hành động ngay hôm nay để nâng cao hiệu quả quản lý mua sắm trang thiết bị y tế tại đơn vị bạn!

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu và kết luận, danh mục sơ đồ, bảng biểu,. Luận văn đƣợc kết cấu 3 chƣơng chính nhƣ sau: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về kiểm soát nội bộ quy trình mua sắm trang thiết bị y tế trong các đơn vị y tế Chƣơng 2: Thực trạng kiểm soát nội bộ quy trình mua sắm trang thiết bị y tế tại Công ty Cổ phần Bệnh viện Đa khoa Bình Định. Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện kiểm soát nội bộ quy trình mua sắm trang thiết bị y tế tại Công ty Cổ phần Bệnh viện Đa khoa Bình Định. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ QUY TRÌNH MUA SẮM TRANG THIẾT BỊ Y TẾ TRONG CÁC ĐƠN VỊ Y TẾ 1.1 Những vấn đề chung về kiểm soát nội bộ 1.1 Khái quát về kiểm soát nội bộ Trong bất kỳ doanh nghiệp nào các hoạt động đều theo một chuỗi các quy trình nghiệp vụ đan xen nhau tạo nên một hệ thống hoàn chỉnh nhất nhằm giúp quá trình kiểm soát hoạt động trong doanh nghiệp trở nên thống nhất vì mục đích chung của từng doanh nghiệp.

Hoạt động kiểm soát luôn giữ một vai trò vô cùng quan trọng trong quá trình quản lý và điều hành của nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp. Việc kiểm soát hiệu quả, nhà lãnh đạo có thể đánh giá đƣợc nội lực và tìm năng phát triển thật sự của một doanh nhiệp từ đó điều chỉnh các phƣơng hƣớng kinh doanh hợp lý để đem lại hiệu suất cao nhất. Công cụ chủ yếu để thực hiện chức năng kiểm soát của các nhà lãnh đạo dựa vào hệ thống kiểm soát nội bộ (Internal Control System). Tại Mỹ, một trong những khái niệm đầu tiên của hệ thống KSNB đƣợc định nghĩa bởi Hội kế toán viên công chứng Hoa Kỳ (AICPA), dựa trên cơ sở đánh giá cao tầm quan trọng của mối quan hệ giữa hệ thống KSNB ảnh hƣởng tới công việc của kiểm toán viên CPA khi bày tỏ ý kiến của mình về sự hợp lý của BCTC đƣợc kiểm toán của các công ty khách hàng.

Trong các Chuẩn mực đƣợc hệ thống hóa của của AICPA hệ thống KSNB đƣợc hiểu:“Hệ thống các kế hoạch tổ chức và tất cả các phương pháp phối hợp được thừa nhận dùng trong kinh doanh để bảo vệ tài sản của tổ chức, kiểm tra sự chính xác và độ tin cậy của thông tin kế toán, thúc đẩy hiệu quả hoạt động và khích lệ, bám sát và độ tin cậy của thông tin kế toán, thúc đẩy hiệu quả hoạt động và khích lệ, bám sát chủ trương quản lý đã đề ra.” Theo Liên đoàn kế toán quốc tế (IFAC), kiểm soát nội bộ là các chính sách, tiêu chuẩn và thủ tục đƣợc thiết lập nhằm đạt đƣợc các mục tiêu: bảo vệ tài sản đơn vị, đảm bảo độ tin cậy và trung thực của các thông tin báo cáo, đảm bảo việc thực hiện các chế độ pháp lý và những qui định, bảo đảm hiệu quả và hiệu lực của các hoạt e 8 động. Định nghĩa này đã đề cập phạm vi của hệ thống KSNB rất rộng, nó không chỉ giới hạn trong phạm vi của những hoạt động về kế toán, tài chính mà bao gồm tất cả những lĩnh vực hoạt động trong đơn vị. Hệ thống lý luận về KSNB ở Việt Nam gắn liền với sự ra đời và phát triển của hoạt động kiểm toán độc lập của Việt Nam trong thời gian qua. Cuối những năm 1980, khi Nhà nƣớc từng bƣớc chuyển nền kinh tế bao cấp sang nền kinh tế thị trƣờng, đặc biệt là khi có sự xuất hiện của các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài, hoạt động kiểm toán mới đƣợc chú trọng.

Chính nhu cầu minh bạch thông tin của các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài đã tạo nên nhu cầu về loại hình kiểm toán độc lập BCTC. Sự thành lập của Công ty kiểm toán đầu tiên của Việt Nam (VACO) vào ngày 13/5/1991 đánh dấu một bƣớc ngoặt lớn đối với công tác kiểm tra kế toán ở Việt Nam. Sau đó, với sự thành lập của nhiều công ty kiểm toán khác nhƣ các công ty hợp danh, công ty liên doanh, các công ty kiểm toán quốc tế tại Việt Nam đã tạo nhiều cơ hội thuận lợi cho kiểm toán Việt Nam phát triển và hội nhập với nền kinh tế thế giới. Có thể tóm tắt quá trình phát triển của các lý luận cho hoạt động kiểm toán và KSNB căn cứ trên:  Nghị định số 07/CP ngày 29 tháng 1 năm 1994 của Chính phủ ban hành quy chế về kiểm toán độc lập trong nền kinh tế quốc dân.

 Nghị định số 70/CP ngày 11 tháng 7 năm 1994 của Chính phủ về việc thành lập cơ quan Kiểm toán Nhà nƣớc.  Tháng 9/1999, Bộ Tài chính ban hành 4 chuẩn mực kiểm toán Việt Nam (VSA) đầu tiên. Lần lƣợt các năm 2000, 2001, 2003, 2005, 2012, 2015 Bộ Tài chính ban hành thêm các chuẩn mực. Năm 2001, theo Quyết định số 143/2001/QĐ-BTC, trong chuẩn mực kiểm toán VSA 400 “Đánh giá rủi ro và KSNB”, Bộ Tài chính đã đƣa ra định nghĩa về e 9 Hệ thống KSNB nhƣ sau: “Hệ thống KSNB là các quy định và các thủ tục kiểm soát đơn vị của kiểm toán xây dựng và áp dụng nhằm đảm bảo cho đơn vị tuân thủ pháp luật và các quy định, để kiểm tra, kiểm soát, ngăn ngừa và phát hiện gian lận, sai sót, để lập báo cáo tài chính trung thực và hợp lý, nhằm bảo vệ, quản lý và sử dụng có hiệu quả tài sản của đơn vị.

Hệ thống KSNB bao gồm môi trƣờng kiểm soát, hệ thống kế toán và các thủ tục kiểm toán” [2, 36]. Năm 2012, Bộ Tài chính ban hành Thông tƣ số 214/2012/TT-BTC trong đó có VSA 315 định nghĩa cụm từ KSNB nhƣ sau: “KSNB là quy trình do ban quản trị, ban giám đốc và các cá nhân khác trong đơn vị thiết kế thực hiện và duy trì để tạo ra sự đảm bảo hợp lý về khả năng đạt đƣợc mục tiêu của đơn vị trong việc đảm bảo độ tin cậy của báo cáo tài chính, đảm bảo hiệu quả, hiệu suất hoạt động, tuân thủ pháp luật và các quy định có liên quan. Thuật ngữ “kiểm soát” đƣợc hiểu là bất cứ khía cạnh nào của một hoặc nhiều thành phần của kiểm soát nội bộ;” [3, 199]. Nhìn chung các định nghĩa đƣợc đƣa ra bởi các Hiệp hội, tổ chức khác nhau nhƣng chúng đều đề cập tới những quan điểm chung: Một là, hệ thống KSNB là một quá trình: nhƣ ta thấy các hoạt động của một đơn vị, tổ chức đều thực hiện dựa trên các quy trình; thông qua quá trình đƣa phƣơng án, lập kế hoạch, giải quyết vấn đề, thực hiện và giám sát.

Nó không đơn giản là một sự kiện, một tình huống mà nó là cả một chuỗi các hoạt động luôn hiện diện trong một đơn vị, tổ chức. Một hệ thống KSNB hữu hiệu và hiệu quả khi nó đƣợc xây dựng thành quy trình thống nhất của đơn vị mang lại hiệu quả tối ƣu nhất công tác quản lý chứ không đơn giản là một chức năng bổ sung cho hoạt động của đơn vị, tổ chức. Hai là: hệ thống KSNB đƣợc xây dựng và sử dụng bởi con ngƣời, theo nhu cầu của con ngƣời ở đây thƣờng là nhà quản lý, nên nó luôn phải hƣớng tới mục đích cuối cùng của đơn vị đã đề ra. Nó phải đƣợc vận hành hiệu quả và mang lại năng suất là cao nhất.

Đảm bảo khả năng thực hiện của các mục tiêu: mỗi đơn vị e 10 thƣờng đặt ra các mục tiêu kiểm soát cụ thể, ở đây ta nên xem xét nó thuộc mục tiêu chung cho toàn đơn vị hay mục tiêu riêng cho từng hoạt động: Nhóm mục tiêu kết quả hoạt động: Hiệu quả và hiệu suất hoạt động:  Sử dụng có hiệu quả các tài sản và các nguồn lực khác  Hạn chế rủi ro  Đảm bảo sự phối hợp, làm việc của toàn bộ nhân viên để đạt đƣợc mục tiêu của DN với hiệu năng và sự nhất quán.  Tránh đƣợc các chi phí không đáng có/ việc đặt các lợi ích khác (Của nhân viên, của khách hàng…) lên trên lợi ích của doanh nghiệp. Nhóm mục tiêu thông tin: Độ tin cậy của quy trình và trình bày BCTC  Các báo cáo cần thiết đƣợc lập đúng hạn và đáng tin cậy để ra quyết định trong nội bộ doanh nghiệp.  Thông tin gửi đến Ban GĐ, HĐQT, các cổ đông và các cơ quan quản lý phải có chất lƣợng và tính nhất quán.

 BCTC và các báo cáo quản lý khác đƣợc trình bày một cách hợp lý và dựa trên các chính sách kế toán đã đƣợc xác định rõ ràng. Nhóm mục tiêu tuân thủ: Sự tuân thủ pháp luật và quy định. Đảm bảo mọi hoạt động của doanh nghiệp đều tuân thủ:  Các luật và quy định Nhà nƣớc.  Các yêu cầu quản lý.

 Các chính sách và quy trình nhiệm vụ của doanh nghiệp.2 Các bộ phận cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ Kiểm soát nội bộ là một công cụ hiệu quả trong quản trị doanh nghiệp. KSNB và hiệu quả hoạt động đã đƣợc nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới thực hiện. Tuy nhiên, việc nghiên cứu về mối liên hệ giữa KSNB và hiệu quả hoạt động ở Việt Nam thì vẫn còn nhiều hạn chế. Để ứng phó với sức ép cạnh tranh, DN Việt phải luôn chủ động trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, một mặt đảm bảo hoạt động tuân thủ pháp luật, mặt khác sử dụng hiệu quả nguồn lực hiện có, nhằm đạt e 11 đƣợc các mục tiêu hoạt động của DN.

Vấn đề cốt lõi là DN phải có một hệ thống KSNB hoạt động hiệu quả. COSO (The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission - Ủy ban Chống gian lận khi lập Báo cáo tài chính thuộc Hội đồng quốc gia Hoa Kỳ), đƣợc thành lập năm 1985. COSO là một chuẩn mực của thế giới trong lĩnh vực Kiểm soát nội bộ, đƣợc ban hành lần đầu vào năm 1992 tại Hoa Kỳ; COSO đóng vai trò nhƣ một bƣớc khởi đầu làm nền tảng cho các doanh nghiệp khi xây dựng hệ thống Kiểm soát nội bộ. Từ khi ban hành vào năm 1992, sau một thời gian hơn 20 năm, nội dung của COSO không chỉ phục vụ cho công tác tài chính, kế toán mà còn mở rộng đối với phạm vi toàn doanh nghiệp.

Những thay đổi cơ bản của văn bản mới ban hành tập trung vào 7 điểm chính nhƣ sau:  Mong đợi theo hƣớng tiếp cận vào việc quản trị Doanh nghiệp ở tầm vĩ mô.  Hƣớng đến sự toàn cầu hóa của thị trƣờng và hoạt động kinh doanh mở rộng.  Sự thay đổi trong mô hình kinh doanh phù hợp với biến động của thế giới.  Đáp ứng nhu cầu, mức độ phức tạp, quy định và các chuẩn mực.