Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hệ thống tài chính ngân hàng Việt Nam chuyển mình mạnh mẽ theo xu hướng số hóa và cạnh tranh thị phần ngày càng gay gắt, việc tối ưu hóa chiến lược tiếp thị dịch vụ đóng vai trò sống còn đối với các tổ chức tín dụng. Tại địa bàn tỉnh Thanh Hóa, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng - Chi nhánh Thanh Hóa (VPBank Thanh Hóa) ghi nhận quy mô vốn huy động năm 2020 đạt 1.805,04 tỷ đồng (tăng trưởng 4,8% so với năm 2019) và tổng dư nợ tín dụng đạt 2.379,04 tỷ đồng cùng đội ngũ gần 200 cán bộ nhân viên sau hơn 14 năm xây dựng và phát triển. Tuy nhiên, rào cản lớn nhất hiện nay là tính chất vô hình và sự tương đồng cao của các gói sản phẩm tài chính, khiến các ngân hàng thương mại dễ rơi vào cuộc đua cạnh tranh thuần túy về giá nếu thiếu một phối thức tiếp thị khác biệt.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là nhận diện toàn diện những điểm nghẽn trong việc triển khai phối thức tiếp thị hỗn hợp tại VPBank Thanh Hóa, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp mang tính chiến lược. Mục tiêu cụ thể bao gồm: hệ thống hóa khung lý luận về Marketing Mix 7P trong lĩnh vực ngân hàng; phân tích và đánh giá thực trạng triển khai từng thành tố tiếp thị tại chi nhánh giai đoạn 2018-2020; xác định nguyên nhân cốt lõi của những hạn chế và đề xuất các nhóm giải pháp hoàn thiện cho giai đoạn 2021-2025.

Phạm vi nghiên cứu không gian tập trung tại trụ sở chính và các phòng giao dịch của VPBank Thanh Hóa tại thành phố Thanh Hóa, thị xã Bỉm Sơn và thành phố Sầm Sơn. Về thời gian, luận văn sử dụng chuỗi số liệu thứ cấp giai đoạn 2018-2020 và khảo sát thực tế trong năm 2020. Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện qua việc cung cấp cơ sở khoa học giúp chi nhánh duy trì đà tăng trưởng lợi nhuận trước thuế trên 52 tỷ đồng mỗi năm, mở rộng thị phần khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, đồng thời tối ưu hóa chi phí vận hành tiếp thị trong môi trường kinh doanh số.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết phối thức tiếp thị Marketing Mix kinh điển 4P do E. Jerome McCarthy khởi xướng năm 1960, sau đó được Bernard Booms và Mary Jo Bitner phát triển mở rộng thành mô hình 7P chuyên biệt cho ngành dịch vụ. Khung lý thuyết này bao gồm 7 yếu tố có mối quan hệ tương hỗ chặt chẽ: Sản phẩm (Product), Giá cả (Price), Kênh phân phối (Place), Xúc tiến hỗn hợp (Promotion), Con người (People), Quy trình cung ứng (Process) và Yếu tố vật chất hữu hình (Physical Evidence). Bên cạnh đó, luận văn tích hợp lý thuyết Marketing quan hệ (Relationship Marketing) nhằm nhấn mạnh việc duy trì lòng trung thành của khách hàng và lý thuyết Marketing nội bộ (Internal Marketing) nhằm chuẩn hóa hành vi nhân viên trong quá trình cung cấp dịch vụ tài chính.

Các khái niệm chính được làm rõ trong nghiên cứu bao gồm:

  1. Marketing ngân hàng: Hệ thống tổ chức quản lý nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu vốn và dịch vụ tài chính của nhóm khách hàng mục tiêu để tối ưu hóa lợi nhuận.
  2. Đặc tính dịch vụ tài chính: Tính vô hình, tính không thể tách rời, tính không đồng nhất, tính không lưu trữ được và trách nhiệm liên đới hai chiều giữa ngân hàng và khách hàng.
  3. Cơ chế định giá ngân hàng: Phân loại theo giá cố định (lãi suất và biểu phí công bố), giá ngầm (yêu cầu số dư tài khoản tối thiểu không hưởng lãi) và giá chênh lệch (biên độ giữa lãi suất huy động và lãi suất cho vay).
  4. Quy trình cung ứng dịch vụ ngân hàng: Trình tự các bước thực hiện giao dịch từ tiếp nhận hồ sơ, thẩm định, giải ngân đến kiểm soát sau vay.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu của luận văn kết hợp chặt chẽ giữa dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh của VPBank Thanh Hóa từ năm 2018 đến năm 2020, báo cáo thường niên của hệ thống VPBank toàn quốc với hơn 227 chi nhánh, cùng các số liệu công bố từ Ngân hàng Nhà nước Chi nhánh tỉnh Thanh Hóa và hai đơn vị so sánh điển hình là Ngân hàng Hợp tác xã Việt Nam Chi nhánh Thanh Hóa và Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) Chi nhánh Thanh Hóa.

Về cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu, nghiên cứu sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện có chủ đích đối với 150 cán bộ nhân viên thuộc 8 phòng ban chuyên trách tại chi nhánh (Phòng Khách hàng Doanh nghiệp, Khách hàng Cá nhân, Dịch vụ Khách hàng, Kiểm soát sau vay, Định giá, Thu hồi nợ, Hỗ trợ tín dụng và Ban Giám đốc) kết hợp khảo sát 300 khách hàng cá nhân và doanh nghiệp giao dịch thường xuyên trong năm 2020 nhằm thu thập đánh giá chất lượng dịch vụ. Phương pháp phân tích chủ đạo là thống kê mô tả nhằm tổng hợp dữ liệu quy mô, cơ cấu và phương pháp so sánh tương đối - tuyệt đối để nhận diện xu hướng biến động qua từng năm tài chính. Việc lựa chọn phương pháp này giúp lượng hóa trực quan sự thay đổi của các chỉ tiêu kinh doanh và làm nổi bật lợi thế cạnh tranh của VPBank Thanh Hóa so với các đối thủ trên cùng địa bàn. Toàn bộ quy trình xử lý số liệu được thực hiện trên phần mềm Microsoft Excel với mốc thời gian hoàn thành trong giai đoạn 2020-2021.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, quy mô huy động vốn của VPBank Thanh Hóa duy trì tốc độ tăng trưởng dương nhưng cơ cấu nguồn vốn bộc lộ sự mất cân đối rõ nét. Tổng vốn huy động năm 2019 đạt 1.722,37 tỷ đồng (tăng trưởng ấn tượng 62,3% so với 1.061,47 tỷ đồng năm 2018) và tiếp tục tăng 4,8% trong năm 2020 để chạm mốc 1.805,04 tỷ đồng. Tuy nhiên, cấu cấu nguồn vốn năm 2020 phụ thuộc chủ yếu vào tiền gửi tiết kiệm dân cư với tỷ trọng chiếm 52,4% (tương đương 945,71 tỷ đồng) và phát hành giấy tờ có giá chiếm 39,2% (708,23 tỷ đồng), trong khi tiền gửi của các tổ chức kinh tế và doanh nghiệp chỉ chiếm 8,4% (151,10 tỷ đồng). Xét theo kỳ hạn tiền gửi, nhóm kỳ hạn từ 6 đến dưới 12 tháng chiếm tỷ trọng áp đảo 42,5% (401,93 tỷ đồng), còn tiền gửi không kỳ hạn chỉ chiếm tỷ lệ khiêm tốn 0,01% (95 triệu đồng).

Thứ hai, hoạt động tín dụng có xu hướng tập trung cục bộ vào phân khúc bán lẻ cá nhân. Tổng dư nợ cho vay năm 2019 đạt 2.352,07 tỷ đồng (tăng 13,4% so với năm 2018) và năm 2020 đạt 2.379,04 tỷ đồng (tăng nhẹ 1,1%). Trong cơ cấu đối tượng vay năm 2020, nhóm khách hàng cá nhân và hộ gia đình chiếm tỷ trọng áp đảo lên tới 85,4% tổng dư nợ (tương đương 2.031,52 tỷ đồng), phân khúc doanh nghiệp vừa và nhỏ chỉ chiếm 14,6% (347,52 tỷ đồng) và dư nợ cho vay doanh nghiệp lớn đạt 0%. Theo thời hạn, cho vay trung và dài hạn chiếm 61,3% (1.458,35 tỷ đồng), trong khi cho vay ngắn hạn chiếm 38,7% (920,69 tỷ đồng).

Thứ ba, kết quả kinh doanh đạt mức khá nhưng có dấu hiệu chững lại trước các biến động vĩ mô. Lợi nhuận trước thuế của chi nhánh năm 2018 đạt 46,08 tỷ đồng, năm 2019 tăng 17,5% lên mức 54,15 tỷ đồng, nhưng đến năm 2020 giảm 3,1% xuống còn 52,48 tỷ đồng do tác động của đại dịch Covid-19 và sự suy giảm khả năng trả nợ của một số nhóm khách hàng.

Thứ tư, phối thức Marketing Mix 7P tại chi nhánh còn nhiều hạn chế trong khâu vận hành. Danh mục sản phẩm cho vay có tài sản bảo đảm còn đơn điệu, chủ yếu nhận thế chấp đất ở lâu dài; sản phẩm vay tiêu dùng tín chấp chưa mở rộng sang đối tượng ngoài hệ thống. Quy trình thẩm định hồ sơ vay vốn và phát hành chứng thư bảo lãnh còn kéo dài. Kênh truyền thông xúc tiến chủ yếu dựa vào mạng lưới quầy giao dịch truyền thống và tờ rơi cục bộ, chưa khai thác triệt để các công cụ tiếp thị số và quan hệ công chúng trên môi trường trực tuyến.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân dẫn đến sự mất cân đối nguồn vốn và tín dụng xuất phát từ cả yếu tố khách quan và chủ quan. Về khách quan, tác động suy thoái kinh tế từ đại dịch trong năm 2020 khiến người dân có xu hướng chuyển dòng tiền vào các kênh gửi tiết kiệm kỳ hạn ngắn để bảo toàn vốn và chờ đợi cơ hội đầu tư mới. Về chủ quan, chính sách tiếp cận khách hàng doanh nghiệp của chi nhánh chưa thực sự linh hoạt, các gói vay ưu đãi lãi suất cho doanh nghiệp vừa và nhỏ còn ít, trong khi tiêu chuẩn tín dụng lại khá khắt khe.

Khi so sánh với các ngân hàng thương mại trên cùng địa bàn tỉnh Thanh Hóa, bức tranh năng lực cạnh tranh thể hiện rõ sự khác biệt. Ngân hàng Hợp tác xã Việt Nam Chi nhánh Thanh Hóa đạt tổng dư nợ năm 2020 là 2.273 tỷ đồng (lợi nhuận trước thuế 37,83 tỷ đồng, thu nhập bình quân nhân viên 16 triệu đồng/tháng) nhờ khai thác rất tốt mạng lưới 6 phòng giao dịch phủ khắp các huyện vùng ven và chú trọng hoạt động an sinh xã hội địa phương. Trong khi đó, BIDV Chi nhánh Thanh Hóa sở hữu mạng lưới 9 phòng giao dịch quy mô lớn, đẩy mạnh số hóa dịch vụ thông qua khu trải nghiệm tự phục vụ e-zone và triển khai thành công hơn 350 sáng kiến cải tiến quy trình nghiệp vụ trong giai đoạn 2019-2020.

Để phục vụ quản trị và theo dõi trực quan, các dữ liệu về cơ cấu vốn huy động và cơ cấu dư nợ của VPBank Thanh Hóa có thể được biểu diễn hiệu quả thông qua biểu đồ tròn (Pie chart) phân chia tỷ trọng các phân khúc khách hàng năm 2020, kết hợp với biểu đồ cột chồng (Stacked Bar chart) so sánh sự dịch chuyển cơ cấu nợ ngắn hạn và trung - dài hạn giai đoạn 2018-2020. Phương thức trực quan hóa này giúp ban điều hành chi nhánh nhanh chóng phát hiện các khoảng trống thị trường và nhận diện xu hướng tiêu dùng dịch vụ tài chính của từng nhóm khách hàng mục tiêu.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, nghiên cứu đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược nhằm hoàn thiện hoạt động Marketing Mix tại VPBank Thanh Hóa giai đoạn 2021-2025:

Thứ nhất, tái cấu trúc và đa dạng hóa danh mục sản phẩm (Product). Chi nhánh cần phát triển các gói tín dụng linh hoạt như cho vay mua ô tô kinh doanh thế chấp bằng chính phương tiện, cho vay hộ sản xuất kinh doanh thế chấp bằng hợp đồng thuê đất thương mại trả tiền một lần và gói thấu chi doanh nghiệp nhỏ dựa trên dòng tiền giao dịch tài khoản. Mục tiêu nâng tỷ trọng dư nợ khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ từ mức 14,6% hiện tại lên tối thiểu 25% vào năm 2025. Timeline thực hiện: Quý I/2022 đến Quý IV/2023. Chủ thể chịu trách nhiệm: Phòng Khách hàng Doanh nghiệp phối hợp với Phòng Khách hàng Cá nhân.

Thứ hai, triển khai chính sách định giá linh hoạt và tối ưu hóa biểu phí (Price). Ngân hàng cần áp dụng cơ chế định giá theo phân khúc khách hàng và giá ngầm ưu đãi; giảm từ 0,3% đến 0,5%/năm lãi suất cho vay đối với các doanh nghiệp duy trì số dư tiền gửi thanh toán (CASA) quy mô lớn, đồng thời miễn 100% phí chuyển tiền và phí dịch vụ ngân hàng điện tử cho khách hàng mở tài khoản trả lương theo gói. Timeline thực hiện: 2022-2024. Chủ thể chịu trách nhiệm: Ban Giám đốc chi nhánh và Phòng Định giá.

Thứ ba, hiện đại hóa kênh phân phối kết hợp đẩy mạnh xúc tiến đa kênh (Place & Promotion). Thiết lập các khu vực ngân hàng tự phục vụ e-zone tại 100% chi nhánh và phòng giao dịch; đẩy mạnh chiến dịch tiếp thị số thông qua nền tảng mạng xã hội và hệ thống ứng dụng ngân hàng di động; tích cực tham gia các chương trình tài trợ xã hội tại địa phương để gia tăng nhận diện thương hiệu. Mục tiêu nâng tỷ lệ giao dịch trực tuyến qua kênh số đạt trên 75% tổng lượng giao dịch vào năm 2025. Timeline thực hiện: 2022-2025. Chủ thể chịu trách nhiệm: Phòng Dịch vụ Khách hàng và Bộ phận Hành chính.

Thứ tư, chuẩn hóa quy trình cung ứng và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực (Process, People & Physical Evidence). Tối ưu hóa luồng xử lý hồ sơ tín dụng và phát hành bảo lãnh, rút ngắn thời gian phê duyệt giải ngân từ 3-5 ngày làm việc xuống dưới 48 giờ đối với các khoản vay cá nhân đạt chuẩn; tổ chức đào tạo định kỳ 100% nhân viên về kỹ năng bán chéo sản phẩm và văn hóa ứng xử chuyên nghiệp; đồng thời nâng cấp diện mạo các điểm giao dịch theo chuẩn nhận diện thương hiệu hiện đại. Timeline thực hiện: 2021-2023. Chủ thể chịu trách nhiệm: Phòng Kiểm soát sau vay, Phòng Hỗ trợ tín dụng và Ban Giám đốc.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và hệ thống giải pháp của luận văn mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho 4 nhóm đối tượng chính sau:

  1. Ban điều hành và các cấp quản lý chi nhánh ngân hàng thương mại: Cung cấp khung phương pháp luận và các bước triển khai thực tiễn để đánh giá sức khỏe của từng thành tố trong mô hình 7P, từ đó xây dựng kế hoạch kinh doanh và phân bổ nguồn lực tiếp thị phù hợp với đặc thù kinh tế cấp tỉnh.
  2. Chuyên viên Marketing và chuyên viên phát triển sản phẩm tài chính: Tiếp cận các giải pháp thiết kế sản phẩm may đo, mô hình định giá linh hoạt theo mức độ gắn kết của khách hàng và chiến lược phối hợp giữa kênh phân phối truyền thống với ngân hàng số.
  3. Giảng viên, nhà nghiên cứu và học viên cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh và Tài chính - Ngân hàng: Sử dụng làm tài liệu tham khảo có giá trị học thuật cao với nguồn dữ liệu thứ cấp xác thực, minh họa sinh động cho việc vận dụng mô hình 7P trong phân tích hoạt động ngân hàng thương mại tại Việt Nam.
  4. Lãnh đạo các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) và hộ kinh doanh cá thể: Hiểu rõ cơ chế định giá, tiêu chuẩn xếp hạng tín dụng và quy trình thẩm định hồ sơ vay vốn của ngân hàng thương mại, qua đó chủ động xây dựng phương án tài chính minh bạch để tiếp cận các nguồn vốn ưu đãi thuận lợi hơn.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao mô hình Marketing Mix 7P lại phù hợp hơn mô hình 4P khi nghiên cứu hoạt động kinh doanh ngân hàng? Mô hình 4P truyền thống chỉ tập trung vào hàng hóa hữu hình, trong khi dịch vụ ngân hàng mang tính vô hình, không đồng nhất và không thể tách rời giữa sản xuất và tiêu thụ. Việc bổ sung 3 yếu tố Con người, Quy trình và Yếu tố vật chất giúp ngân hàng chuẩn hóa năng lực của đội ngũ gần 200 nhân viên, tối ưu hóa quy trình giao dịch và xây dựng niềm tin nơi khách hàng.

  2. Đâu là hạn chế lớn nhất trong cơ cấu nguồn vốn huy động của VPBank Thanh Hóa giai đoạn 2018-2020? Hạn chế lớn nhất là sự phụ thuộc nặng nề vào tiền gửi tiết kiệm dân cư chiếm tới 52,4% (945,71 tỷ đồng năm 2020), trong khi tiền gửi thanh toán chi phí thấp từ khách hàng doanh nghiệp chỉ chiếm 8,4%. Điều này làm gia tăng chi phí trả lãi của ngân hàng và hạn chế khả năng cạnh tranh về lãi suất cho vay đầu ra trên thị trường.

  3. Vì sao dư nợ tín dụng của chi nhánh lại tập trung quá mức vào phân khúc khách hàng cá nhân (85,4%)? Chi nhánh định vị khách hàng cá nhân và hộ gia đình là phân khúc mục tiêu do biên lợi nhuận cao và khả năng phân tán rủi ro tốt qua các khoản vay thế chấp bất động sản. Tuy nhiên, tỷ trọng doanh nghiệp vừa và nhỏ chỉ đạt 14,6% và doanh nghiệp lớn bằng 0% cho thấy chi nhánh chưa khai thác hết tiềm năng của các khu kinh tế và khu công nghiệp lớn tại Thanh Hóa.

  4. VPBank Thanh Hóa có thể học tập được bài học gì từ đối thủ cạnh tranh như BIDV và Ngân hàng Hợp tác xã? Chi nhánh cần học hỏi BIDV về tốc độ chuyển đổi số thông qua các khu tự phục vụ e-zone và phong trào đổi mới sáng tạo quy trình dịch vụ với hơn 350 sáng kiến. Đồng thời, chi nhánh cần tiếp thu kinh nghiệm của Ngân hàng Hợp tác xã trong việc phủ rộng mạng lưới phòng giao dịch đến các huyện và tích cực thực hiện trách nhiệm xã hội để tạo thiện cảm thương hiệu.

  5. Giải pháp cắt giảm thời gian thẩm định giải ngân xuống dưới 48 giờ được thực hiện bằng cách nào? Giải pháp này dựa trên việc ứng dụng hệ thống chấm điểm tín dụng tự động, số hóa hồ sơ giao dịch và phân quyền phê duyệt hạn mức cho cán bộ quản lý cấp cơ sở. Việc tinh gọn quy trình giữa Phòng Hỗ trợ tín dụng và Phòng Kiểm soát sau vay giúp rút ngắn các khâu trung gian mà vẫn đảm bảo quản trị rủi ro nợ xấu.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về mô hình Marketing Mix 7P trong lĩnh vực dịch vụ tài chính ngân hàng, khẳng định vai trò cốt lõi của tiếp thị hiện đại đối với hiệu quả kinh doanh của các ngân hàng thương mại.
  • Phân tích chi tiết thực trạng tại VPBank Thanh Hóa giai đoạn 2018-2020 với quy mô huy động vốn đạt 1.805,04 tỷ đồng, dư nợ đạt 2.379,04 tỷ đồng và lợi nhuận trước thuế duy trì trên 52 tỷ đồng.
  • Chỉ rõ các điểm nghẽn thực tế như cơ cấu vốn huy động phụ thuộc lớn vào tiền gửi tiết kiệm (52,4%), dư nợ tập trung ở khách hàng cá nhân (85,4%), sản phẩm thế chấp chưa đa dạng và kênh tiếp thị số chưa được khai thác toàn diện.
  • Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp đột phá gắn liền với mục tiêu định lượng, mốc thời gian cụ thể và chủ thể thực hiện rõ ràng cho từng phòng ban chuyên trách giai đoạn 2021-2025.
  • Đóng góp nguồn tư liệu tham khảo thực chứng phong phú, có khả năng chuyển giao và ứng dụng thực tiễn cao cho hệ thống các chi nhánh ngân hàng thương mại tại khu vực Bắc Trung Bộ.

Trong thời gian tới, ban điều hành VPBank Thanh Hóa cần nhanh chóng thành lập ban chỉ đạo chuyển đổi tiếp thị số, rà soát lại toàn bộ quy trình cung ứng dịch vụ và triển khai thí điểm các gói sản phẩm tín dụng doanh nghiệp theo lộ trình đề xuất. Độc giả quan tâm và các nhà quản trị ngân hàng có thể nghiên cứu chi tiết toàn văn đề tài để vận dụng linh hoạt các giải pháp vào thực tiễn quản trị tại đơn vị mình.