Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại cơ sở sản xuất rượu Đại Hưng

Khóa luận hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại cơ sở sản xuất rượu Đại Hưng - ĐH Kinh tế Huế

• Tác giả: Nguyễn Tuấn Kiệt
• Người hướng dẫn: PGS.TS. Nguyễn Văn Phát
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế
• Chuyên ngành: Marketing
• Đề tài: Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại cơ sở sản xuất rượu Đại Hưng
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan kênh phân phối tại cơ sở sản xuất rượu Đại Hưng

Kênh phân phối đóng vai trò huyết mạch trong chu kỳ kinh doanh của cơ sở sản xuất rượu Đại Hưng. Đây là cầu nối liên kết quy trình nấu rượu truyền thống với nhu cầu tiêu thụ đa dạng của thị trường. Hệ thống phân phối xác định tốc độ lưu thông sản phẩm. Mạng lưới này ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng bảo toàn vốn kinh doanh của đơn vị. Cơ sở sản xuất rượu Đại Hưng hoạt động tại địa bàn Thừa Thiên Huế. Doanh nghiệp cung cấp các dòng sản phẩm rượu đặc sản địa phương. Thị trường đồ uống có cồn hiện chịu sự kiểm soát chặt chẽ từ pháp luật. Cạnh tranh giữa các nhãn hàng công nghiệp và cơ sở thủ công diễn ra gay gắt. Nguyên vật liệu sản xuất như nếp, men, chai thủy tinh liên tục biến động giá. Chi phí logistics tăng cao gây sức ép lên biên lợi nhuận. Hệ thống phân phối bài bản giúp cơ sở giữ vững giá trị sản phẩm. Việc định hình cấu trúc kênh phân phối tạo lợi thế thương mại rõ rệt. Đơn vị cần kết nối đồng bộ giữa nhà sản xuất, trung gian thương mại và khách hàng. Dòng thông tin thông suốt giúp đơn vị nắm bắt thị hiếu tiêu dùng. Sự ổn định của các mắt xích phân phối bảo đảm dòng tiền kinh doanh liên tục. Do đó, việc nghiên cứu tổng quan hệ thống phân phối là nền tảng sống còn cho sự phát triển của thương hiệu rượu Đại Hưng.

1.1. Khái niệm và vai trò kênh phân phối rượu

Kênh phân phối là tập hợp các tổ chức độc lập tham gia đưa sản phẩm rượu từ nơi sản xuất đến người dùng cuối. Hệ thống này bao gồm nhiều dòng lưu chuyển phức tạp. Dòng sản phẩm vật chất vận chuyển hàng hóa qua các kho bãi. Dòng thanh toán bảo đảm hoàn vốn đầu tư kịp thời. Dòng thông tin phản ánh nhu cầu thực tế của thị trường. Đối với cơ sở rượu Đại Hưng, kênh phân phối giữ vai trò quyết định mức độ nhận diện thương hiệu. Mạng lưới bán hàng hiệu quả giúp mở rộng thị phần nhanh chóng. Trung gian thương mại chia sẻ rủi ro tài chính và chi phí lưu kho. Kênh phân phối vận hành thông suốt tạo ra giá trị thương mại lớn, bảo đảm đầu ra bền vững cho sản phẩm rượu truyền thống.

1.2. Đặc điểm cơ sở sản xuất rượu Đại Hưng

Cơ sở sản xuất rượu Đại Hưng là đơn vị kinh doanh gia đình quy mô vừa tại Thừa Thiên Huế. Đơn vị chuyên nấu các dòng rượu nếp truyền thống, rượu ngâm thảo mộc và rượu trắng địa phương. Quy trình chế biến kết hợp phương pháp cổ truyền với thiết bị chưng cất cải tiến. Sản phẩm sở hữu hương vị đặc trưng, đáp ứng các tiêu chuẩn an toàn thực phẩm. Nguồn lực tài chính và quy mô nhân sự của cơ sở còn ở mức khiêm tốn. Bộ máy quản lý tập trung quyền hạn vào chủ cơ sở. Hoạt động tiêu thụ phụ thuộc chủ yếu vào các mối quan hệ quen biết tại địa phương. Doanh nghiệp thiếu phòng ban marketing chuyên biệt. Tuy nhiên, tính linh hoạt giúp cơ sở thích ứng nhanh trước biến động.

II. Thực trạng kênh phân phối tại cơ sở sản xuất rượu Đại Hưng

Thực trạng vận hành kênh phân phối tại cơ sở sản xuất rượu Đại Hưng bộc lộ nhiều điểm hạn chế mang tính hệ thống. Cơ cấu kênh hiện tại tồn tại song song hai hình thức phân phối trực tiếp và gián tiếp. Kênh trực tiếp thực hiện bán lẻ tại xưởng hoặc giao hàng cho khách quen qua điện thoại. Kênh gián tiếp vận hành qua các quán ăn bình dân, tiệm tạp hóa nhỏ và một số đại lý cấp huyện. Tuy nhiên, tỷ lệ phân bổ hàng hóa giữa các nhánh chưa cân đối. Kênh trực tiếp chiếm tỷ trọng doanh thu khiêm tốn do thiếu đội ngũ tiếp thị lưu động. Kênh gián tiếp thiếu tính liên kết chặt chẽ về mặt pháp lý và hợp đồng kinh tế. Mối quan hệ giữa cơ sở và người bán trung gian chủ yếu dựa trên cam kết miệng. Tình trạng đứt gãy luồng hàng thường xuyên xảy ra vào mùa cao điểm lễ tết. Chi phí vận chuyển hàng hóa tự túc gây lãng phí nguồn lực tài chính. Cơ sở chưa thiết lập quy chuẩn quản lý tồn kho tại các điểm bán lẻ. Thông tin phản hồi từ người tiêu dùng về chất lượng bao bì và giá bán chậm truyền đạt về cơ sở. Sự thiếu vắng các công cụ đo lường hiệu quả bán hàng khiến đơn vị bị động trước các động thái mở rộng thị phần của đối thủ cạnh tranh lân cận.

2.1. Cấu trúc và chiều dài hệ thống kênh hiện tại

Cấu trúc kênh phân phối của rượu Đại Hưng hiện bao gồm kênh cấp không và kênh cấp một. Kênh cấp không đưa rượu trực tiếp từ xưởng sản xuất đến người tiêu dùng nội tỉnh. Kênh này đem lại biên lợi nhuận đơn vị cao nhưng giới hạn về quy mô sản lượng tiêu thụ. Kênh cấp một sử dụng trung gian là các tiệm tạp hóa, nhà hàng và quán nhậu bình dân. Chiều rộng kênh tại các thị trấn, vùng ven còn rất mỏng manh. Mỗi xã chỉ có từ một đến hai điểm bán nhỏ lẻ tiếp nhận sản phẩm rượu. Cơ sở chưa tiếp cận được hệ thống siêu thị hiện đại hay các chuỗi cửa hàng tiện lợi. Việc thiếu hụt trung gian bán buôn cấp vùng khiến sản phẩm khó mở rộng độ phủ.

2.2. Xung đột và hạn chế trong quản lý dòng chảy

Hạn chế lớn nhất trong quản lý kênh là sự xung đột quyền lợi giữa các trung gian thương mại. Do không phân vùng bán hàng rõ ràng, một số điểm bán lẻ tự ý hạ giá để cạnh tranh khách. Hiện tượng bán phá giá gây hoang mang cho người tiêu dùng và làm giảm uy tín nhãn hiệu rượu Đại Hưng. Dòng vận động hàng hóa còn thủ công và thiếu kế hoạch điều độ. Cơ sở tự chuyên chở bằng xe máy hoặc xe tải nhỏ. Dòng thanh toán chịu rủi ro công nợ kéo dài từ phía các chủ quán ăn. Dòng thông tin hai chiều diễn ra chậm chạp và thiếu dữ liệu chuẩn xác. Chủ cơ sở không nắm bắt kịp thời doanh số bán ra thực tế.

III. Giải pháp kênh phân phối tại cơ sở sản xuất rượu Đại Hưng

Hoàn thiện hệ thống phân phối đòi hỏi cơ sở rượu Đại Hưng triển khai giải pháp đồng bộ và quyết liệt. Đơn vị cần tái định hình cấu trúc mạng lưới theo hướng đa tầng và chuyên nghiệp hóa. Việc mở rộng liên kết với các nhà phân phối chuyên nghiệp cấp tỉnh sẽ giải phóng áp lực vận chuyển cho cơ sở. Chủ doanh nghiệp cần phân chia ranh giới khu vực tiêu thụ minh bạch nhằm triệt tiêu xung đột lợi ích giữa các đại lý. Chính sách khuyến khích thành viên kênh phải được thiết lập dựa trên hiệu suất kinh doanh thực tế. Cơ sở nên áp dụng tỷ lệ chiết khấu linh hoạt theo bậc doanh số và thời hạn thanh toán. Các chương trình thưởng định kỳ bằng tiền mặt hoặc sản phẩm tặng kèm sẽ kích thích động lực nhập hàng. Đơn vị cần hỗ trợ đại lý bảng hiệu nhận diện, tủ trưng bày rượu và tờ rơi quảng bá. Song song đó, hoạt động chuyển đổi số quy trình quản lý đóng vai trò then chốt. Ứng dụng phần mềm quản lý kho đơn giản giúp kiểm soát tồn kho tức thời. Cơ sở cần tổ chức tập huấn kỹ năng bán hàng cho các chủ điểm bán lẻ. Sự phối hợp chặt chẽ này tạo dựng niềm tin bền vững, nâng cao hiệu suất bán hàng của chuỗi phân phối.

3.1. Thiết kế lại cấu trúc mạng lưới kênh phân phối

Cơ sở cần xây dựng mô hình kênh phân phối hỗn hợp hiện đại. Đối với thị trường truyền thống, đơn vị thiết lập kênh hai cấp thông qua các nhà bán buôn uy tín tại từng huyện thị. Đại lý bán buôn chịu trách nhiệm cung cấp hàng hóa cho mạng lưới bán lẻ và quán ăn địa phương. Mô hình này giúp mở rộng độ phủ mà không làm tăng chi phí vận hành. Đối với phân khúc cao cấp, cơ sở cần phát triển kênh chọn lọc. Đơn vị đưa sản phẩm vào các cửa hàng đặc sản OCOP và trạm dừng chân du lịch. Đồng thời, cơ sở phát triển kênh trực tuyến qua các sàn thương mại điện tử nhằm tiếp cận khách hàng trên toàn quốc.

3.2. Hoàn thiện chính sách tạo động lực cho trung gian

Chính sách đại lý là đòn bẩy thúc đẩy doanh số bán hàng của rượu Đại Hưng. Cơ sở cần ban hành hợp đồng đại lý văn bản rõ ràng với các điều khoản bảo vệ quyền lợi đôi bên. Cơ chế hoa hồng lũy tiến áp dụng cho những trung gian vượt hạn mức doanh số. Việc hỗ trợ công nợ ngắn hạn giúp đại lý yên tâm nhập hàng số lượng lớn. Bên cạnh lợi ích tài chính, cơ sở cần cung cấp công cụ xúc tiến. Đơn vị trang bị kệ trưng bày chuyên nghiệp, biển hiệu đồng bộ và tài liệu chứng nhận chất lượng. Cơ sở tổ chức hội nghị khách hàng để tôn vinh các đối tác xuất sắc, tạo sự gắn kết bền vững.

IV. Kết luận kênh phân phối tại cơ sở sản xuất rượu Đại Hưng

Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối là điều kiện tiên quyết cho sự sinh tồn và tăng trưởng của cơ sở sản xuất rượu Đại Hưng. Đổi mới kênh bán hàng không chỉ giải quyết bài toán tắc nghẽn đầu ra mà còn củng cố vị thế cạnh tranh trên thị trường rượu đặc sản miền Trung. Quy trình cải tổ mạng lưới đòi hỏi sự kiên trì và đầu tư nguồn lực có trọng điểm từ phía ban lãnh đạo cơ sở. Hiệu quả của hệ thống phân phối mới thể hiện qua mức độ bao phủ thị trường và độ hài lòng của khách hàng. Các luồng sản phẩm, thanh toán và thông tin được vận hành ăn khớp sẽ giảm thiểu tổn thất và gia tăng biên lợi nhuận. Sự gắn kết đồng bộ giữa cơ sở sản xuất và các cấp đại lý tạo nên sức mạnh tổng hợp trước sức ép cạnh tranh ngày càng gay gắt. Trong tương lai, cơ sở cần tiếp tục theo dõi biến động thị trường và thị hiếu người tiêu dùng để điều chỉnh chính sách phân phối linh hoạt. Việc kết hợp hài hòa giữa phương pháp sản xuất truyền thống và tư duy phân phối hiện đại sẽ giúp thương hiệu rượu Đại Hưng mở rộng thị phần vững chắc và vươn xa trên thị trường đồ uống.

4.1. Hiệu quả kinh tế xã hội khi hoàn thiện hệ thống

Hoàn thiện hệ thống phân phối đem lại giá trị kinh tế trực tiếp cho cơ sở sản xuất rượu Đại Hưng. Doanh số bán hàng tăng trưởng ổn định nhờ mạng lưới điểm bán trải rộng. Chi phí lưu thông trên mỗi đơn vị sản phẩm giảm đáng kể nhờ tối ưu hóa cung đường vận chuyển. Về mặt xã hội, hoạt động nâng cấp kênh tạo ra cơ hội việc làm cho lao động địa phương. Dự án góp phần bảo tồn nghề nấu rượu nếp truyền thống tại Huế. Chuỗi phân phối chuẩn mực bảo vệ người tiêu dùng khỏi các sản phẩm kém chất lượng, góp phần xây dựng môi trường kinh doanh lành mạnh.

4.2. Khuyến nghị chính sách và định hướng phát triển

Để các giải pháp phát huy hiệu quả, cơ sở rượu Đại Hưng cần sự hỗ trợ thiết thực từ chính quyền địa phương. Sở Công Thương cần tạo điều kiện kết nối sản phẩm vào chuỗi cung ứng hàng đặc sản vùng miền. Các chính sách ưu đãi vốn giúp cơ sở nâng cấp dây chuyền và bao bì. Định hướng tiếp theo là mở rộng mạng lưới phân phối sang các đô thị lớn lân cận như Đà Nẵng và Quảng Trị. Cơ sở cần áp dụng hệ thống mã vạch truy xuất nguồn gốc cho từng sản phẩm. Chuẩn hóa giao dịch thương mại điện tử sẽ tạo đà bứt phá cho thương hiệu trong tương lai.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp "Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại cơ sở sản xuất rượu Đại Hưng" do sinh viên Nguyễn Tuấn Kiệt thực hiện dưới sự hướng dẫn của PGS.TS. Nguyễn Văn Phát tại Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế – Đại học Huế (khóa học 2020 – 2024). Nghiên cứu thuộc chuyên ngành Marketing, tập trung giải quyết bài toán quản trị chuỗi cung ứng và phân phối thương mại trong bối cảnh ngành đồ uống có cồn chịu nhiều biến động.

Theo báo cáo của VIRAC được trích dẫn trong văn bản, sản lượng sản xuất rượu mạnh của Việt Nam trong 6 tháng đầu năm 2023 giảm 20% so với cùng kỳ năm 2022. Dù chi phí nguyên vật liệu (chai, nút, nhãn, gạo) và logistics có dấu hiệu hạ nhiệt so với năm 2022 nhưng vẫn duy trì ở mức cao so với giai đoạn tiền đại dịch 2015 – 2019. Cùng với áp lực kinh tế vĩ mô và sự suy giảm của một số thương hiệu nội địa đầu ngành (như Vodka Men do mâu thuẫn nội bộ), các doanh nghiệp sản xuất đồ uống đối mặt với áp lực tiêu thụ gay gắt. Mặc dù tăng trưởng GDP cả nước năm 2022 ở mức 2,58%, tỷ trọng hàng hóa lưu thông qua kênh phân phối bán buôn, bán lẻ truyền thống vẫn chiếm trên 80%, đồng thời thương mại điện tử tăng trưởng 27% đạt 13,8 tỷ USD. Trong bối cảnh đó, Cơ sở sản xuất rượu Đại Hưng (thành lập từ năm 1998 tại thành phố Huế, sở hữu mạng lưới hơn 30 đại lý lớn tại miền Trung và mở rộng ra thị trường toàn quốc với quy mô 92 đại lý) cần rà soát và hoàn thiện hệ thống kênh để duy trì năng lực cạnh tranh.

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của đề tài là dựa trên việc phân tích, đánh giá thực trạng tổ chức và quản lý hệ thống phân phối của Cơ sở sản xuất rượu Đại Hưng để đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối, gia tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm trong thời gian tới. Các mục tiêu cụ thể được xác định như sau:

1. Mục tiêu 1: Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về kênh phân phối và hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp.
2. Mục tiêu 2: Phân tích và đánh giá thực trạng tổ chức hệ thống phân phối tại Cơ sở sản xuất rượu Đại Hưng trong giai đoạn 2022 – 2023 (thông qua số liệu thứ cấp giai đoạn 2020 – 2022 và dữ liệu khảo sát năm 2023).
3. Mục tiêu 3: Đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm cho cơ sở trong giai đoạn năm 2024 (trọng tâm là quý 1 và quý 2 năm 2024).

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu được xác định cụ thể trong văn bản:

• Khách thể nghiên cứu: Các trung gian phân phối sản phẩm của Cơ sở sản xuất rượu Đại Hưng trên toàn quốc.
• Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến hoạt động tổ chức và quản lý hệ thống phân phối sản phẩm của cơ sở.
• Phạm vi không gian: Cơ sở sản xuất rượu Đại Hưng tại Thừa Thiên Huế và mạng lưới đại lý trên phạm vi toàn quốc (phân bố tại ba khu vực: Bắc Trung Bộ, Trung Bộ và Nam Trung Bộ).
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn 2020 – 2022. Dữ liệu sơ cấp được thu thập trong khoảng thời gian 3 tháng (từ ngày 20/08/2023 đến ngày 20/11/2023), trong đó đợt điều tra khảo sát đại lý diễn ra từ ngày 10/12/2023 đến ngày 20/12/2023. Các giải pháp định hướng triển khai vào năm 2024.
• Phạm vi nội dung: Giới hạn trong việc phân tích các dòng chảy phân phối, đánh giá kết quả kinh tế của kênh và khảo sát mức độ hài lòng, đánh giá của các trung gian phân phối đối với chính sách của cơ sở.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Về mặt lý luận, tác giả hệ thống hóa các khái niệm nền tảng về kênh phân phối từ các học giả chuyên ngành Marketing và quản trị chuỗi cung ứng:

• Khái niệm phân phối và kênh phân phối của Philip Kotler (2008), Nguyễn Bách Khoa và Cao Tuấn Khanh (2011), Quách Thị Bửu Châu (2009), Trương Đình Chiến (2012). Kênh phân phối được tiếp cận dưới góc độ là một tổ chức các mối quan hệ bên ngoài doanh nghiệp, liên kết nhà sản xuất, trung gian thương mại (nhà bán buôn, nhà bán lẻ, đại lý) và người tiêu dùng cuối cùng.
• Cấu trúc kênh phân phối: Xem xét chiều dài kênh (kênh trực tiếp, kênh một cấp, kênh nhiều cấp) và bề rộng kênh phân phối (phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc, phân phối độc quyền).
• Hệ thống tiếp thị dọc (Vertical Marketing Systems - VMS): Hệ thống kênh liên kết thống nhất bao gồm VMS tập đoàn (Corporate VMS), VMS hợp đồng (Contractual VMS) và VMS được quản lý (Administered VMS).
• Lý thuyết quản trị các dòng chảy trong kênh phân phối: Dòng quyền sở hữu, dòng đàm phán, dòng vận động vật chất (phân phối vật chất/logistics), dòng thông tin và dòng chia sẻ rủi ro.
• Khung tiêu chí đánh giá đại lý: Tổng hợp từ 3 nghiên cứu trước đó và hiệu chỉnh cho phù hợp với đặc thù hộ kinh doanh đồ uống, bao gồm 5 nhóm nhân tố chính: "Chính sách bán hàng", "Chính sách giá", "Khả năng phân phối", "Chính sách ưu đãi" và "Nhân viên thị trường".

Về phương pháp thu thập dữ liệu:

• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Số liệu nội bộ giai đoạn 2020 – 2022 được thu thập từ Phòng Kế hoạch kinh doanh và Phòng Kế toán tài chính của Cơ sở sản xuất rượu Đại Hưng (kết quả doanh thu, chi phí, lợi nhuận, danh mục sản phẩm, cơ cấu nhân sự và mạng lưới đại lý); kết hợp các báo cáo ngành của VIRAC và tài liệu nghiên cứu liên quan.
• Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua phỏng vấn chuyên sâu nhóm tham khảo (giám đốc cơ sở, nhân viên thị trường, đại lý) để hiệu chỉnh bảng hỏi dự thảo, sau đó tiến hành khảo sát chính thức bằng bảng câu hỏi cấu trúc thang đo Likert 5 bậc (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý).
• Quy trình chọn mẫu: Tổng thể gồm 92 đại lý của cơ sở. Tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện, gửi trực tuyến 50 bảng hỏi thông qua Google Form với sự hỗ trợ của nhân viên thị trường. Kết quả thu về 42 phiếu hợp lệ (đạt tỷ lệ phản hồi 84%, vượt mức cỡ mẫu tối thiểu 30 theo dự tính ban đầu để xử lý thống kê).

Về phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu:

• Phân tích thống kê mô tả: Tổng hợp tần số, tỷ lệ phần trăm, tính giá trị trung bình (Mean) và độ lệch chuẩn bằng phần mềm Microsoft Excel và SPSS để làm rõ đặc điểm mẫu khảo sát cùng thực trạng vận hành.
• Kiểm định độ tin cậy thang đo (Cronbach's Alpha): Đánh giá độ tin cậy nội hàm của các nhóm biến quan sát. Tiêu chuẩn loại biến: hệ số tương quan biến - tổng (Corrected Item-Total Correlation) nhỏ hơn 0,3 hoặc 0,4.
• Kiểm định giá trị trung bình tổng thể (One-sample T-Test): Kiểm định cặp giả thuyết $H_0: \mu = 3$ và $H_1: \mu \neq 3$ với giá trị kiểm định (Test Value) bằng 3 (mức trung lập của thang đo Likert), mức ý nghĩa $\alpha = 0,05$. Bác bỏ giả thuyết $H_0$ khi giá trị Sig. (2-tailed) $\le 0,05$.
• Phương pháp so sánh: Đánh giá biến động doanh thu, tỷ trọng cơ cấu thị trường, cơ cấu sản phẩm và hiệu quả các kênh qua các năm 2020, 2021 và 2022.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số vấn đề lý luận và thực tiễn về kênh phân phối và hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm

Chương này trình bày toàn diện khung lý thuyết về phân phối thương mại:

• Khái niệm, chức năng và vai trò của kênh phân phối đối với doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng. Kênh phân phối đảm nhận các chức năng: nghiên cứu thị trường, xúc tiến khuếch trương, thương lượng, phân phối vật chất, thiết lập quan hệ, hoàn thiện hàng hóa, tài trợ và chia sẻ rủi ro.
• Cấu trúc tổ chức kênh phân phối: Phân tích chiều dài và bề rộng kênh, các mô hình VMS, tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên kênh (điều kiện tài chính, kinh nghiệm, năng lực bán hàng, hệ thống kho bãi và logistics).
• Các yếu tố thuộc Marketing-Mix (4P) tác động trực tiếp đến quản trị kênh.
• Tiêu chí đánh giá hoạt động kênh phân phối: Tiêu chuẩn kinh tế (doanh số, chi phí, lợi nhuận), dịch vụ cung ứng và độ bao phủ thị trường. Tác giả xây dựng bảng tiêu chí khảo sát trung gian phân phối gồm 5 nhóm thang đo: Chính sách bán hàng (S1-S5), Chính sách giá (P1-P4), Khả năng phân phối (D1-D5), Chính sách ưu đãi (U1-U5) và Nhân viên thị trường (E1-E5).
• Khái quát thực tiễn thị trường đồ uống có cồn tại Việt Nam, sự sụt giảm sản lượng năm 2023 và đặc điểm phân phối ngành rượu bia.

Chương 2: Thực trạng quản trị kênh phân phối của cơ sở sản xuất rượu Đại Hưng

Chương 2 đi sâu phân tích đối tượng nghiên cứu thực tế tại hộ kinh doanh:

• Tổng quan về cơ sở: Tên chính thức là Hộ kinh doanh cơ sở sản xuất Đại Hưng, thành lập ngày 18/09/1998, địa chỉ tại thửa 487, tờ bản đồ 17, phường Hương Sơ, thành phố Huế; đại diện là ông Nguyễn Dũng. Khởi đầu với 10 nhân sự và vốn kinh doanh 20 triệu đồng, cơ sở mở rộng danh mục sản phẩm gồm: Rượu Vodka Sao Vàng, Nước uống giải khát Beverly, Rượu lúa nếp Đại Hưng, Rượu Men Seville.
• Đánh giá kết quả kinh tế của kênh qua số liệu thứ cấp (2020 – 2022): Doanh thu năm 2022 đạt 31,355 tỷ đồng (giảm 1,239 tỷ đồng so với mức 32,594 tỷ đồng của năm 2021). Tuy nhiên, lợi nhuận sau thuế năm 2022 đạt 80,051 triệu đồng, tăng 40,8% so với năm 2021 nhờ cắt giảm chi phí phân phối và tối ưu hóa quy mô kho bãi.
• Cơ cấu thị trường: Khu vực Trung Bộ chiếm tỷ trọng doanh thu cao nhất dù có xu hướng giảm (57,8% năm 2020 xuống 45,8% năm 2022); Bắc Trung Bộ tăng từ 21,5% lên 24,5%; Nam Trung Bộ tăng trưởng mạnh nhất từ 20,7% lên 29,7%.
• Cấu trúc kênh phân phối hiện hành: Cơ sở vận hành 2 kênh chính gồm Kênh cấp 1 (Nhà sản xuất $\rightarrow$ Đại lý cấp 1 $\rightarrow$ Bán lẻ $\rightarrow$ Người tiêu dùng) và Kênh trực tiếp (Nhà sản xuất $\rightarrow$ Người tiêu dùng). Kênh cấp 1 chiếm tỷ trọng áp đảo (chiếm trên 70% đến hơn 91% tùy loại sản phẩm, đơn cử nước Beverly qua kênh cấp 1 chiếm 91,24%).
• Phân tích dữ liệu khảo sát 42 đại lý: Đại lý tại Trung Bộ chiếm 73,8%, Bắc Trung Bộ 14,3%, Nam Trung Bộ 11,9%. Về quy mô doanh số mỗi đại lý, mức 10 – 50 triệu đồng chiếm tỷ lệ lớn nhất (57,1%), tiếp theo là mức 50 – 100 triệu đồng (23,8%). Chu kỳ đặt hàng phổ biến từ 10 – 20 ngày (33,3%), thời gian giao nhận hàng kéo dài trên 2 ngày chiếm 31%. 79,5% đại lý hợp tác vì sản phẩm tiêu thụ tốt; 72,7% có nhu cầu mở rộng quy mô.
• Kiểm định thang đo: Loại bỏ biến quan sát P2 ("Chính sách giá áp dụng cho đại lý là công bằng và phù hợp") do hệ số tương quan biến - tổng bằng 0,335 (< 0,4) và Cronbach's Alpha nếu loại biến lớn hơn chỉ số tổng. Các biến còn lại đều đạt chuẩn tin cậy. Kết quả kiểm định One-sample T-test khẳng định các nhân tố chính sách bán hàng, chính sách giá, ưu đãi, khả năng phân phối và nhân viên thị trường đều có tác động có ý nghĩa thống kê ($Sig. < 0,05$) đến quyết định nhập hàng của đại lý.

Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của cơ sở sản xuất rượu Đại Hưng

Dựa trên các tồn tại được phát hiện ở Chương 2, tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp quản trị:

• Hoàn thiện cấu trúc kênh phân phối: Kết hợp mở rộng kênh một cấp và phát triển mạng lưới kênh nhiều cấp; đồng thời tăng cường phát triển kênh bán hàng trực tiếp để tận dụng tỷ suất lợi nhuận cao hơn. Thiết lập bộ tiêu chuẩn sàng lọc và kiểm soát chất lượng đại lý mới.
• Xây dựng quan hệ giữa các thành viên kênh: Tăng cường cơ chế trao đổi thông tin định kỳ giữa chủ cơ sở và đại lý; thực hiện cam kết chia sẻ rủi ro tồn kho và hỗ trợ xúc tiến tại điểm bán.
• Quản trị các dòng chảy trong kênh: Cải thiện dòng thông tin đơn hàng; linh hoạt chính sách công nợ vào các dịp cao điểm lễ Tết; áp dụng mức chiết khấu thanh toán nhanh; chuẩn hóa quy trình tiếp nhận đơn hàng để rút ngắn thời gian giao nhận xuống dưới 2 ngày.
• Hoàn thiện chính sách khuyến khích: Bổ sung chính sách thưởng doanh số cuối năm, hỗ trợ chi phí vận chuyển, tổ chức đào tạo kỹ năng bán hàng và truyền thông sản phẩm cho đội ngũ nhân viên thị trường.
• Xây dựng quy trình 5 bước đánh giá định kỳ thành viên kênh:
  1. Bước 1: Lựa chọn hệ thống tiêu chuẩn đánh giá và phương pháp đo lường.
  2. Bước 2: Xác định trọng số (độ quan trọng tương đối) cho từng tiêu chuẩn (tổng trọng số bằng 10 hoặc 100%).
  3. Bước 3: Đánh giá và chấm điểm đại lý theo thang điểm từ 0 đến 10 cho từng tiêu chuẩn.
  4. Bước 4: Tính điểm hệ số (lấy điểm đánh giá nhân với trọng số tương ứng).
  5. Bước 5: Tổng hợp điểm hệ số để xếp hạng đại lý trên toàn thị trường, làm căn cứ áp dụng chính sách thưởng - phạt.

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu cung cấp bức tranh chi tiết về hoạt động kinh doanh và kênh phân phối của một cơ sở sản xuất rượu truyền thống tại miền Trung thông qua các số liệu tài chính và số liệu khảo sát thực nghiệm.

Chỉ tiêu kinh tế / Cơ cấu	Năm 2020	Năm 2021	Năm 2022	Ghi chú biến động
Tổng doanh thu thuần (triệu đồng)	-	32.594,00	31.355,00	Giảm 1.239 triệu đồng (-3,8%)
Lợi nhuận sau thuế (triệu đồng)	-	56,85	80,05	Tăng 40,8% (tiết giảm chi phí phân phối)
Doanh số Bắc Trung Bộ (triệu đồng)	8.698,50	-	-	Tỷ trọng tăng từ 21,5% lên 24,5%
Doanh số Trung Bộ (triệu đồng)	23.383,70	-	-	Giảm 38,7%; tỷ trọng giảm từ 57,8% xuống 45,8%
Doanh số Nam Trung Bộ (triệu đồng)	8.374,40	-	-	Tăng 11,2%; tỷ trọng tăng từ 20,7% lên 29,7%

Về cơ cấu tiêu thụ sản phẩm, Nước uống giải khát Beverly chiếm tỷ trọng doanh thu cao nhất (72,4% năm 2020 và giảm xuống khoảng 66% năm 2022), phân phối chủ yếu qua kênh cấp 1 (chiếm 91,24%). Rượu lúa nếp Đại Hưng duy trì tỷ trọng ổn định khoảng 7,3% – 7,5%, đạt tốc độ tăng trưởng doanh thu liên tục qua các năm (tăng 12% mỗi năm). Rượu Vodka Sao Vàng chiếm tỷ trọng trên 11%, phân phối qua kênh cấp 1 chiếm trên 72% và kênh trực tiếp chiếm trên 27%. Rượu Men Seville chiếm tỷ trọng khoảng 4%.

Kết quả kiểm định định lượng mẫu khảo sát ($n=42$) chỉ ra:

• Chính sách bán hàng có mức độ đồng ý cao nhất trong các tiêu chí với điểm trung bình đạt 4,14. Tuy nhiên, biến S1 ("Chính sách bảo hành và đổi trả sản phẩm") có điểm số thấp nhất trong nhóm bán hàng.
• Chính sách giá có tác động mạnh nhất đến quyết định mua hàng của đại lý với điểm trung bình là 3,95; mức độ hài lòng về giá đạt trung bình 4,05. Biến P2 bị loại do không đáp ứng tương quan biến - tổng ($r = 0,335$).
• Năng lực của nhân viên thị trường và tốc độ giao hàng (khả năng phân phối) còn hạn chế: 31% đại lý nhận hàng chậm hơn 2 ngày; tương tác giữa nhân viên tiếp thị và đại lý chưa đạt điểm đánh giá cao.

Đóng góp của khóa luận thể hiện ở việc kế thừa có chọn lọc các lý thuyết quản trị kênh hiện đại, xây dựng thành công thang đo 5 khía cạnh áp dụng cho mạng lưới phân phối của hộ kinh doanh cá thể quy mô cấp tỉnh/khu vực. Về mặt quản trị, tác giả đề xuất được quy trình đánh giá thành viên kênh 5 bước rõ ràng kèm các kiến nghị chính sách thực tế với chính quyền địa phương (hỗ trợ tiếp cận vốn ưu đãi và thực thi Luật Cạnh tranh, Luật Thương mại để bảo vệ thương hiệu trước vấn nạn hàng giả).

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Tác giả tự nhận định một số hạn chế trong quá trình thực hiện khóa luận:

• Phương pháp và quy mô chọn mẫu: Do giới hạn về mặt thời gian và nguồn lực, nghiên cứu chỉ áp dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện với kích thước mẫu $n = 42$ trên tổng thể 92 đại lý (chiếm khoảng 45,6% tổng thể).
• Phạm vi địa bàn khảo sát: Mẫu khảo sát tập trung chủ yếu tại thị trường truyền thống là khu vực Trung Bộ (chiếm 73,8%), trong khi số lượng mẫu tại Bắc Trung Bộ (14,3%) và Nam Trung Bộ (11,9%) còn khiêm tốn, chưa phản ánh đầy đủ đặc thù phân phối tại hai đầu thị trường đang tăng trưởng.
• Hình thức thu thập: Việc gửi phiếu khảo sát trực tuyến qua Google Form có thể hạn chế sự tương tác sâu và kiểm soát chất lượng phản hồi so với phỏng vấn trực tiếp tại cơ sở kinh doanh của đại lý.

Hướng nghiên cứu tiếp theo được gợi ý bao gồm việc mở rộng cỡ mẫu khảo sát trên toàn bộ 92 đại lý, tăng tỷ trọng mẫu đại diện tại Nam Trung Bộ và Bắc Bộ, đồng thời nghiên cứu sâu hơn về hành vi tiêu dùng của khách hàng cá nhân tại kênh bán lẻ trực tiếp.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu tham khảo phù hợp cho:

• Sinh viên chuyên ngành Marketing, Quản trị Kinh doanh và Thương mại thực hiện khóa luận hoặc tiểu luận về quản trị kênh phân phối, logistics bán lẻ và khảo sát trung gian thương mại B2B.
• Những người nghiên cứu quan tâm đến quy trình xử lý dữ liệu SPSS trong đánh giá kênh: kỹ thuật kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha, phương pháp phân tích One-sample T-test với Test Value = 3.
• Các nhà quản lý hộ kinh doanh, doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) trong ngành sản xuất rượu, bia, nước giải khát tham khảo quy trình đánh giá đại lý 5 bước và các giải pháp cân đối tỷ trọng giữa kênh cấp 1 và kênh bán hàng trực tiếp.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ sở sản xuất rượu Đại Hưng thành lập năm nào và quy mô ban đầu ra sao?
Cơ sở sản xuất Đại Hưng được thành lập chính thức vào ngày 18/09/1998 tại phường Hương Sơ, thành phố Huế, do ông Nguyễn Dũng làm chủ sở hữu. Ban đầu cơ sở chỉ có 10 nhân viên với số vốn kinh doanh là 20 triệu đồng. Đến thời điểm nghiên cứu, cơ sở đã mở rộng mạng lưới phân phối gồm 92 đại lý trên toàn quốc.

2. Tại sao doanh thu năm 2022 của cơ sở giảm nhưng lợi nhuận sau thuế lại tăng trưởng mạnh?
Doanh thu thuần năm 2022 giảm nhẹ 3,8% (đạt 31,355 tỷ đồng so với 32,594 tỷ đồng năm 2021) do ảnh hưởng sức mua hậu COVID-19 và chính sách quản lý đồ uống có cồn. Tuy nhiên, lợi nhuận sau thuế tăng 40,8% (đạt 80,051 triệu đồng) nhờ cơ sở hoàn thiện hệ thống kho bãi giúp cắt giảm chi phí vận chuyển, lưu kho và tận dụng lợi thế kinh tế theo quy mô sản xuất.

3. Sản phẩm nào chiếm tỷ trọng doanh số lớn nhất của cơ sở trong giai đoạn 2020 – 2022?
Nước uống giải khát Beverly là mặt hàng có tỷ trọng doanh số cao nhất, chiếm 72,4% vào năm 2020 và khoảng 66% vào năm 2022. Mặt hàng này được phân phối chủ yếu thông qua kênh cấp 1 (chiếm tỷ trọng 91,24%).

4. Biến quan sát nào bị loại trong bước phân tích Cronbach's Alpha và lý do là gì?
Biến quan sát P2 ("Chính sách giá áp dụng cho đại lý là công bằng và phù hợp") thuộc thang đo Chính sách giá đã bị loại bỏ vì có hệ số tương quan biến - tổng (Corrected Item-Total Correlation) chỉ đạt 0,335 (nhỏ hơn ngưỡng 0,4) và hệ số Cronbach's Alpha nếu loại biến lớn hơn hệ số Cronbach's Alpha tổng của thang đo.

5. Thị trường khu vực nào đạt tốc độ tăng trưởng doanh thu cao nhất của cơ sở?
Khu vực Nam Trung Bộ đạt tốc độ tăng trưởng doanh thu cao nhất, tăng 11,2% từ mức 8.374,4 triệu đồng năm 2020 lên trên 9 tỷ đồng năm 2022, đưa tỷ trọng doanh số của khu vực này tăng từ 20,7% lên 29,7%.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Tuấn Kiệt đã hoàn thành mục tiêu hệ thống hóa lý luận quản trị kênh phân phối và phản ánh thực trạng phân phối tại Hộ kinh doanh cơ sở sản xuất Đại Hưng. Qua việc kết hợp phân tích chuỗi dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2020 – 2022 và kiểm định định lượng 42 đại lý bằng phần mềm SPSS, tác giả đã làm rõ các điểm nghẽn về chính sách đổi trả, thời gian giao vận và tương tác của nhân viên thị trường. Hệ thống giải pháp được đề xuất tập trung vào tái cấu trúc kênh, quản trị dòng chảy và quy trình 5 bước đánh giá đại lý, mang tính ứng dụng cụ thể cho mô hình kinh doanh đồ uống quy mô vừa và nhỏ.

Trích đoạn nội dung tài liệu

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜ G ĐẠI HỌC KI H TẾ HUẾ KHOA QUẢ TRN KI H DOA H  KHÓA LUẬ TỐT GHIỆP ĐẠI HỌC HOÀ THIỆ HỆ THỐ G KÊ H PHÂ PHỐI TẠI CƠ SỞ SẢ XUẤT RƯỢU ĐẠI HƯ G Sinh viên thực hiện: Giảng viên hướng dẫn: guyễn Tuấn Kiệt PGS-TS- guyễn Văn Phát Lớp: K54C - Marketing iên khóa: 2020 - 2024 Thừa Thiên Huế 2023 LỜI CAM ĐOA Tôi xin cam đoan luận văn “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại cơ sở sản xuất rượu Đại Hưng” là công trình nghiên cứu của riêng tôi, dưới sự hướng dẫn của PGS-TS Nguyễn Văn Phát, không sao chép của bất kỳ ai. Nội dung có tham khảo và sử dụng tài liệu , thông tin được đăng tải trên các tạp chí, các trang mạng theo danh mục tài liệu tham khảo của luận văn. Huế, ngày 1 tháng 1 năm 2024 Tác giả luận văn guyễn Tuấn Kiệt LỜI CẢM Ơ Để hoàn thành khóa luận: “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại cơ sở sản xuất rượu Đại Hưng” lời này, trước hết tác giả xin gửi đến Ban giám hiệu trường Đại học Kinh tế Huế cùng quý thầy, cô giáo trong khoa Quản trị kinh doanh lời cảm ơn chân thành. Đặc biệt, tác giả xin gửi đến thầy Nguyễn Văn Phát, thầy đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ, đưa ra cho tác giả nhiều lời khuyên về hướng đi đúng để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này một lời cảm ơn sâu sắc nhất.

Tác giả xin chân thành cảm ơn Giám đốc của cơ sở sản xuất rượu Đại Hưng là ông Nguyễn Dũng đã tạo điều kiện thuận lợi cho tác giả được thực tập tại cơ sở. Lời cảm ơn đến người trực tiếp hướng dẫn tại trung tâm là chị Lê Thị Phương, là người trực tiếp đã giúp đỡ tác giả trong quá trình tìm hiểu thực tiễn tại cơ sở để tác giả hoàn thành tốt khóa luận tốt nghiệp này. Mặc dù tác giả đã rất cố gắng để hoàn thành tốt nhất bài luận này, nhưng nhận thấy kiến thức của bản thân còn hạn chế, trong quá trình thực tập, hoàn thiện khóa luận tác giả không tránh khỏi những sai sót. Kính mong nhận được những ý kiến đóng góp từ quý thầy cô cũng như Ban giám đốc của cơ sở sản xuất rượu Đại Hưng để khóa luận này được hoàn thiện hơn.

Một lần nữa, tác giả xin chân thành cảm ơn! Sinh viên thực hiện guyễn Tuấn Kiệt ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜ G ĐẠI HỌC KI H TẾ KHOA QUẢ TRN KI H DOA H TÓM TẮT KHÓA LUẬ TỐT GHIỆP HOÀ THIỆ HỆ THỐ G KÊ H PHÂ PHỐI TẠI CƠ SỞ SẢ XUẤT RƯỢU ĐẠI HƯ G Sinh viên thực hiện: Giảng viên hướng dẫn: GUYỄ TUẤ KIỆT PGS-TS- GUYỄ VĂ PHÁT Lớp: K54C Marketing MSV: 20K4090163 iên khóa 2020 - 2024 PHẦ I: ĐẶT VẤ ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài Khi kinh doanh trong thời kỳ hiện nay, chúng ta đang đối mặt với một môi trường cạnh tranh gay gắt và những quy luật khắt khe của thị trường. Theo VIRAC, sản xuất rượu mạnh của Việt Nam trong 6 tháng đầu năm 2023 giảm 20% so với cùng kỳ 2022. Giá các nguyên vật liệu chính, phụ như chai, nút, nhãn, gạo,… cùng chi phí logistics hạ nhiệt so với năm 2022 nhưng so với giai đoạn 2015-2019 trước dịch vẫn nằm ở mức cao.

Sản xuất rượu mạnh của Việt Nam suy giảm, ngoài các yếu tố về kinh tế vĩ mô, lạm phát, còn đến từ sự suy yếu của doanh nghiệp nội địa sản xuất lớn nhất là Vodka men, do lục đục nội bộ dẫn đến suy yếu trong sản xuất kinh doanh. Để tồn tại và thành công trên thị trường, mỗi công ty phải tìm được cách để sản phNm của họ tiếp cận người tiêu dùng một cách nhanh chóng và hiệu quả. Theo hướng tiến đến hiện đại hóa, nhiều công ty đã thực hiện chiến lược cung cấp sản phNm của họ thông qua các trung gian phân phối. Dù tăng trưởng kinh tế Việt N am chỉ ở mức 2,58% ở năm 2022 thấp nhất trong vòng 30 năm qua, nhưng tỷ lệ hàng Việt N am phân phối qua hệ thống bán lẻ, bán buôn luôn chiếm tỷ trọng cao (trên 80%).

Cùng với đó, thị trường thương mại điện tử của Việt N am tăng trưởng 27% đạt 13,8 tỷ USD. Để mở rộng thị trường và đảm bảo hiệu quả cao trong việc phân phối hàng hóa trên quy mô lớn và tiếp cận các thị trường mục tiêu. Một kênh phân phối hiệu quả có thể giúp doanh nghiệp tiếp cận được với nhiều khách hàng hơn, bao gồm cả những khách hàng ở những khu vực mà doanh nghiệp không thể tự phân phối sản phNm hoặc dịch vụ của mình. Điều này cho phép doanh nghiệp mở rộng thị trường và tăng doanh số bán hàng.

Từ việc này, họ có thể tận dụng lợi thế cạnh tranh trên thị trường Tuy nhiên, thực tế đã chứng minh rằng sự cạnh tranh không chỉ tồn tại giữa các nhà sản xuất, mà còn giữa các đại lý và nhà phân phối hoạt động trong cùng một khu vực. Họ cạnh tranh để tăng doanh số bán hàng cho chính mình. Điều quan trọng là những người tiêu dùng cuối cùng của các sản phNm doanh nghiệp cung cấp thường là những người mua sắm tại các cửa hàng bán lẻ. Vì vậy, để đảm bảo rằng sản phNm của họ được tiếp cận người tiêu dùng một cách thuận lợi nhất, các nhà phân phối cần phải áp dụng các chính sách và chiến lược để làm hài lòng cửa hàng bán lẻ tham gia vào quy trình phân phối.

N ói cách khác, doanh nghiệp thương mại cần xây dựng hệ thống phân phối hiệu quả để đạt được mục tiêu tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. Chính vì vậy, nghiên cứu về cách xây dựng hệ thống phân phối hiệu quả là vô cùng cấp thiết, bởi nó đóng vai trò quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp cạnh tranh và phát triển trong môi trường kinh doanh ngày nay Có mặt trong lĩnh vực sản xuất rượu và nước giải khát có cồn ở thị trường Huế suốt hơn 10 năm nay, Cơ sở sản xuất rượu Đại Hưng Huế là một trong những đơn vị đi đầu ở Huế và sở hữu một hệ thống phân phối sản phNm rượu và nước giải khát. Từ một doanh nghiệp nhỏ, chưa có chỗ đứng trên thị trường cho đến nay Cơ sở sản xuất đã trở thành nhà sản xuất rượu có chỗ đứng trên thị trường, có từ năm 1997 và đã xây dựng một mạng lưới phân phối bao gồm hơn 30 đại lý lớn trên thị trường miền Trung. Đặc biệt, trong những năm gần đây, Cơ sở sản xuất Đại Hưng đã tiến xa ra thị trường miền Bắc và N am.

Qua thời gian hoạt động, Cơ sở sản xuất không ngừng phát triển và mở rộng hệ thống phân phối. Để đạt được vị thế mạnh trên thị trường như hiện nay, Cơ sở sản xuất đã xác định quan trọng của việc tối ưu hóa hệ thống kênh phân phối và chú trọng đến việc tổ chức và quản lý kênh phân phối để phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Tuy nhiên, trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt như hiện nay, việc tự đánh giá lại năng lực của Cơ sở sản xuất là điều cần thiết để có thể phát triển mạnh mẽ hơn và cung cấp dịch vụ tốt hơn cho khách hàng. N hận thấy rằng hệ thống kênh phân phối đóng một vai trò vô cùng quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp, tôi đã quyết định chọn đề tài "HOÀN THIỆN HỆ THỐN G KÊN H PHÂN PHỐI TẠI CƠ SỞ SẢN XUẤT RƯỢU ĐẠI HƯN G" với hi vọng đưa ra một số kiến nghị giúp Cơ sở sản xuất Đại Hưng cải thiện hiệu suất hoạt động của hệ thống kênh phân phối và nâng cao hiệu quả của hoạt động kinh doanh.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 2.1 Mục tiêu nghiên cứu chung Dựa trên việc phân tích và đánh giá thực trạng tổ chức và quản lý hệ thống phân phối của Cơ sở sản xuất rượu Đại Hưng, qua đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối, tăng cường khả năng tiêu thụ sản phNm của cơ sở trong thời gian tới. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể Mục tiêu 1: Hệ thống hóa lý luận và thực tiễn về kênh phân phối và hoàn thiện kênh phân phối sản phNm của doanh nghiệp. Mục tiêu 2: Phân tích và đánh giá thực trạng tổ chức hệ thống phân phối tại cơ sở sản xuất Rượu Đại Hưng trong giai đoạn 2022-2023. Mục tiêu 3: Đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phNm của cơ sở sản xuất rượu Đại Hưng trong gian đoạn 2024 3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3. Đối tượng nghiên cứu • Khách thể nghiên cứu: Các trung gian phân phối sản phNm của cơ sở sản xuất rượu Đại Hưng ở trên toàn quốc. • Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến hệ thống phân phối sản phNm của cơ sở sản xuất rượu Đại Hưng trên toàn quốc. Phạm vi nghiên cứu • Về không gian: Đề tài nghiên cứu được thực hiện tại cơ sở sản xuất rượu Đại Hưng tại tỉnh Thừa Thiên Huế và các đại lý trên toàn quốc của cơ sở.

• Về thời gian: Để đảm bảo tính cập nhật của đề tài, các dữ liệu thứ cấp được thu thập trong phạm vi thời gian từ năm 2020 đến năm 2022 tại cơ sở sản xuất rượu Đại Hưng. Các dữ liệu sơ cấp được thu thập trong vòng 3 tháng (từ 20/08/2023 đến tháng 20/11/2023). Giải pháp sẽ được đề xuất vào giai đoạn đầu năm 2024 cụ thể sẽ vào quý 1 và 2 năm 2024. • Về nội dung: N ghiên cứu và giải quyết các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến hoạt động tổ chức và quản lý hệ thống phân phối của cơ sở sản xuất rượu Đại Hưng.

Từ đó, đưa ra giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối và tăng cường tiêu thụ sản phNm cho cơ sở trong tương lai. Phương pháp nghiên cứu 4. Phương pháp thu thập thông tin, dữ liệu 4. Đối với dữ liệu thứ cấp Tiến hành nghiên cứu nhằm phân tích và đánh giá các nghiên cứu trước đó cũng như các tài liệu thứ cấp có liên quan để hình thành và định hướng mô hình nghiên cứu, xây dựng cơ sở lý luận cho đề tài nghiên cứu.

Tài liệu thứ cấp được thu thập thông qua các nguồn sau đây: Tham khảo thông tin trên internet và thu thập dữ liệu, thông tin, tư liệu từ tài liệu khóa luận của sinh viên các khóa trước. Thu thập các thông tin và dữ liệu liên quan đến đề tài từ phòng Kế hoạch kinh doanh và phòng Kế toán tài chính của cơ sở sản xuất rượu Đại Hưng.