Luận văn thạc sĩ hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại tổng công ty cổ phần đầu tư quốc tế viettel

Luận văn thạc sĩ phân tích và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel.

• Tác giả: Dương Ngọc Mai
• Người hướng dẫn: PGS. Bùi Anh Tuấn
• Trường học: Đại học Ngoại Thương
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Hoàn Thiện Công Tác Tuyển Dụng Nhân Lực Tại Viettel
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
• 1.1. Khái niệm và các mô hình tuyển dụng
• 1.1.1. Khái niệm tuyển dụng
• 1.1.2. Các mô hình tuyển dụng
• 1.2. Vai trò của tuyển dụng
• 1.3. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với các hoạt động khác của quản trị nhân lực
• 1.3.1. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với các hoạt động tiền tuyển dụng
• 1.3.2. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với các hoạt động hậu tuyển dụng
• 1.4. Những yếu tố tác động đến công tác tuyển dụng nhân lực
• 1.4.1. Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
• 1.4.2. Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong
• 1.5. Các nội dung của tuyển dụng nhân lực
• 1.5.1. Nguyên tắc và yêu cầu tuyển dụng nhân lực
• 1.5.2. Những căn cứ tuyển dụng nhân lực
• 1.5.3. Trách nhiệm của các cấp trong công tác tuyển dụng
• 1.5.4. Quy trình tuyển dụng nhân lực
• 1.6. Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng nhân lực
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ QUỐC TẾ VIETTEL
• 2.1. Tổng quan về Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel (VTG)
• 2.1.1. Giới thiệu chung
• 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức
• 2.1.4. Chiến lược kinh doanh của công ty
• 2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh
• 2.1.6. Đặc điểm về nguồn nhân lực của công ty
• 2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại VTG
• 2.2.1. Nhu cầu tuyển dụng của công ty
• 2.2.2. Các nhân tố tác động đến công tác tuyển dụng
• 2.2.3. Trách nhiệm của bộ phận tuyển dụng
• 2.2.4. Quy trình tuyển dụng nhân lực tại VTG
• 2.3. Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực tại VTG
• 2.3.1. Những kết quả đạt được
• 2.3.2. Những mặt hạn chế
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ QUỐC TẾ VIETTEL
• 3.1. Định hướng phát triển của VTG trong thời gian tới
• 3.1.1. Mục tiêu phát triển
• 3.1.2. Các chỉ tiêu cần đạt được
• 3.1.3. Các phương pháp thực hiện
• 3.1.4. Định hướng và mục tiêu đối với công tác tuyển dụng nhân lực
• 3.1.5. Sự cần thiết phải có những giải pháp để phát huy những điểm tích cực và khắc phục những điểm hạn chế trong công tác tuyển dụng
• 3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực
• 3.2.1. Kết hợp chặt chẽ giữa kế hoạch kinh doanh và kế hoạch tuyển dụng
• 3.2.2. Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng
• 3.2.3. Cải tiến quy trình tuyển mộ và tuyển chọn
• 3.2.4. Thực hiện tốt các hoạt động quản trị nhân lực làm cơ sở cho công tác tuyển dụng
• 3.2.4.1. Đối với Tổng công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel
• 3.2.4.2. Đối với các cấp quản lý
• 3.2.4.3. Đối với bộ phận làm công tác tuyển dụng nguồn nhân lực
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực

Chương này trình bày các khái niệm và mô hình cơ bản về tuyển dụng nhân lực, làm nền tảng cho việc phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp. Tuyển dụng nhân lực được định nghĩa là quá trình thu hút, đánh giá và lựa chọn ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc. Các mô hình tuyển dụng như mô hình con người - công việc và mô hình con người - tổ chức được phân tích chi tiết, nhấn mạnh sự phù hợp giữa ứng viên và văn hóa doanh nghiệp.

1.1 Khái niệm tuyển dụng

Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn ứng viên từ các nguồn khác nhau để đáp ứng nhu cầu nhân sự của tổ chức. Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004), tuyển dụng bao gồm việc đánh giá ứng viên dựa trên các yêu cầu công việc. Đây là bước đầu tiên trong quản lý nhân sự, đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng đội ngũ nhân lực chất lượng cao.

1.2 Các mô hình tuyển dụng

Có hai mô hình chính trong công tác tuyển dụng: mô hình con người - công việc và mô hình con người - tổ chức. Mô hình đầu tiên tập trung vào sự phù hợp giữa kỹ năng của ứng viên và yêu cầu công việc. Mô hình thứ hai nhấn mạnh sự hòa hợp giữa ứng viên và văn hóa tổ chức. Cả hai mô hình đều có ý nghĩa quan trọng trong việc đảm bảo tuyển dụng hiệu quả.

II. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Viettel

Chương này phân tích thực trạng công tác tuyển dụng tại Tổng công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel (VTG). Viettel là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin, với nhu cầu nhân lực chất lượng cao để đáp ứng chiến lược mở rộng thị trường quốc tế. Quy trình tuyển dụng của Viettel được đánh giá là bài bản, nhưng vẫn tồn tại một số hạn chế, đặc biệt là trong việc tuyển dụng nhân sự có kinh nghiệm làm việc toàn cầu.

2.1 Tổng quan về Viettel

Viettel được thành lập năm 2006, là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin. Với chiến lược mở rộng thị trường quốc tế, Viettel cần một đội ngũ nhân lực có trình độ chuyên môn cao và khả năng làm việc trong môi trường đa quốc gia. Điều này đặt ra yêu cầu lớn cho công tác tuyển dụng của công ty.

2.2 Thực trạng tuyển dụng tại Viettel

Quy trình tuyển dụng tại Viettel bao gồm các bước như xác định nhu cầu, thu hút ứng viên, đánh giá và lựa chọn. Mặc dù quy trình này đã giúp công ty tuyển dụng được nhiều nhân tài, nhưng vẫn tồn tại một số hạn chế, đặc biệt là trong việc tuyển dụng nhân sự có kinh nghiệm làm việc toàn cầu. Các thị trường quốc tế của Viettel thường thiếu nhân sự chuyên môn cao trong các lĩnh vực như luật, tư vấn thuế và điều hành kinh doanh.

III. Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Viettel

Chương này đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Viettel. Các giải pháp tập trung vào việc kết hợp chặt chẽ giữa kế hoạch kinh doanh và kế hoạch tuyển dụng, đa dạng hóa nguồn tuyển dụng, cải tiến quy trình tuyển mộ và tuyển chọn, cũng như thực hiện tốt các hoạt động quản trị nhân lực. Những giải pháp này nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực chất lượng cao và chuẩn hóa quốc tế của Viettel.

3.1 Định hướng phát triển của Viettel

Viettel đặt mục tiêu mở rộng thị trường quốc tế và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Để đạt được mục tiêu này, công ty cần hoàn thiện công tác tuyển dụng bằng cách kết hợp chặt chẽ giữa kế hoạch kinh doanh và kế hoạch tuyển dụng. Điều này giúp đảm bảo rằng nguồn nhân lực được tuyển dụng phù hợp với chiến lược phát triển dài hạn của công ty.

3.2 Giải pháp cụ thể

Các giải pháp cụ thể bao gồm đa dạng hóa nguồn tuyển dụng, cải tiến quy trình tuyển mộ và tuyển chọn, và thực hiện tốt các hoạt động quản trị nhân lực. Việc đa dạng hóa nguồn tuyển dụng giúp Viettel tiếp cận được nhiều ứng viên tiềm năng hơn. Cải tiến quy trình tuyển chọn đảm bảo rằng các ứng viên được đánh giá một cách công bằng và chính xác. Các hoạt động quản trị nhân lực như đào tạo và phát triển nhân viên cũng góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu hóa và cạnh tranh ngày càng khốc liệt, nguồn nhân lực chất lượng cao trở thành yếu tố quyết định sự thành công và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel (VTG) là một trong những doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin đa quốc gia, với mạng lưới hoạt động tại nhiều quốc gia trên thế giới. Từ năm 2011 đến 2015, VTG đã không ngừng mở rộng thị trường, đặt mục tiêu mở rộng sang 1-2 quốc gia mỗi năm, đồng thời tăng cường đội ngũ nhân lực có trình độ chuyên môn cao và khả năng làm việc trong môi trường quốc tế. Tuy nhiên, theo báo cáo tổng kết, công tác tuyển dụng nhân lực tại VTG vẫn còn tồn tại những hạn chế, đặc biệt là thiếu hụt nhân sự có chuyên môn và kinh nghiệm làm việc toàn cầu, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại VTG trong giai đoạn 2011-2015, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho giai đoạn 2017-2020. Nghiên cứu tập trung vào việc đánh giá hiệu quả quy trình tuyển dụng hiện tại, xác định các yếu tố tác động và đề xuất các biện pháp cải tiến nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng, góp phần tăng cường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế. Phạm vi nghiên cứu bao gồm toàn bộ hoạt động tuyển dụng nhân lực tại VTG, với dữ liệu thu thập từ hồ sơ nội bộ và các tài liệu công khai của công ty.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình quản trị nhân lực hiện đại, trong đó nổi bật là:

• Mô hình tuyển dụng con người - công việc: Tập trung vào việc xác định yêu cầu công việc và đãi ngộ để thu hút ứng viên phù hợp, từ đó lựa chọn nhân sự đáp ứng tốt nhất các tiêu chí công việc.
• Mô hình tuyển dụng con người - tổ chức: Mở rộng mô hình trên bằng cách cung cấp thêm thông tin về văn hóa doanh nghiệp, cơ hội thăng tiến và môi trường làm việc nhằm thu hút nhân lực có chất lượng cao và tăng sự gắn bó lâu dài với tổ chức.

Các khái niệm chính được sử dụng bao gồm: tuyển dụng nhân lực, tuyển mộ, tuyển chọn, phân tích công việc, hoạch định nguồn nhân lực, đánh giá hiệu quả tuyển dụng. Ngoài ra, luận văn cũng phân tích các yếu tố tác động đến công tác tuyển dụng như môi trường kinh tế - chính trị, sự phát triển giáo dục, cạnh tranh lao động, uy tín doanh nghiệp và khả năng tài chính.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp giữa lý thuyết và thực tiễn, bao gồm:

• Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Thu thập và phân tích các tài liệu chuyên ngành, giáo trình, bài báo khoa học và các nghiên cứu liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực.
• Phương pháp phân tích: Phân tích quy trình tuyển dụng hiện tại tại VTG dựa trên hồ sơ nội bộ và ý kiến chuyên viên phòng Nhân sự để xác định ưu điểm và hạn chế.
• Phương pháp thống kê và so sánh: Thu thập số liệu về kết quả tuyển dụng, chi phí tuyển dụng và kết quả kinh doanh giai đoạn 2011-2015 để so sánh và đánh giá hiệu quả.
• Phương pháp tổng hợp và đánh giá: Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng và kết quả nghiên cứu để đưa ra nhận định và đề xuất giải pháp hoàn thiện.

Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm toàn bộ dữ liệu tuyển dụng của VTG trong giai đoạn 2011-2015, với phương pháp chọn mẫu là lấy toàn bộ hồ sơ và báo cáo liên quan nhằm đảm bảo tính toàn diện và chính xác. Thời gian nghiên cứu kéo dài từ năm 2016 đến 2017, tập trung vào phân tích dữ liệu thực tế và xây dựng giải pháp phù hợp với định hướng phát triển của công ty.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Hiệu quả tuyển dụng đạt được nhưng còn hạn chế về chất lượng nhân sự quốc tế
   Trong giai đoạn 2011-2015, VTG đã tuyển dụng thành công nhiều nhân sự có trình độ chuyên môn cao, góp phần vào sự tăng trưởng doanh thu và mở rộng thị trường. Cụ thể, số lượng nhân viên tăng trung bình khoảng 15% mỗi năm, với tỷ lệ nhân viên được tuyển từ các nguồn bên ngoài chiếm 60%. Tuy nhiên, tỷ lệ nhân sự có kinh nghiệm làm việc quốc tế chỉ đạt khoảng 40%, chưa đáp ứng đủ yêu cầu mở rộng toàn cầu.

2. Chi phí tuyển dụng tăng nhưng chưa tối ưu
   Chi phí cho hoạt động tuyển dụng giai đoạn này tăng trung bình 12% mỗi năm, trong đó chi phí quảng cáo và tuyển dụng qua các trung tâm môi giới chiếm 35% tổng chi phí. Mặc dù chi phí tăng, hiệu quả tuyển dụng chưa tương xứng khi tỷ lệ nhân viên mới bỏ việc trong vòng 1 năm đầu đạt khoảng 18%, cao hơn mức trung bình ngành là 12%.

3. Quy trình tuyển dụng còn thiếu sự linh hoạt và chưa đồng bộ
   Quy trình tuyển dụng hiện tại tại VTG gồm 9 bước từ xây dựng kế hoạch đến ra quyết định tuyển dụng, tuy nhiên, việc áp dụng chưa đồng đều giữa các bộ phận và thị trường khác nhau. Ví dụ, tại một số thị trường mới, quy trình tuyển dụng kéo dài trung bình 45 ngày, trong khi tại thị trường trong nước chỉ khoảng 30 ngày, gây chậm trễ trong việc bổ sung nhân lực.

4. Nguồn tuyển dụng chưa đa dạng và chưa tận dụng tối đa nguồn nhân lực nội bộ
   Tỷ lệ tuyển dụng từ nguồn nội bộ chỉ chiếm khoảng 25%, thấp hơn so với mức khuyến nghị 40% trong các doanh nghiệp đa quốc gia. Điều này làm giảm động lực phát triển và thăng tiến của nhân viên hiện tại, đồng thời tăng chi phí tuyển dụng từ bên ngoài.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của những hạn chế trên xuất phát từ việc chưa có sự kết nối chặt chẽ giữa kế hoạch kinh doanh và kế hoạch tuyển dụng, dẫn đến thiếu hụt nhân lực đúng thời điểm và đúng chất lượng. So với các nghiên cứu trong ngành viễn thông, VTG cần cải tiến quy trình tuyển dụng để tăng tính linh hoạt và hiệu quả, đặc biệt trong bối cảnh mở rộng thị trường quốc tế đòi hỏi nhân sự có kỹ năng đa văn hóa và kinh nghiệm toàn cầu.

Việc chi phí tuyển dụng tăng cao nhưng tỷ lệ nhân viên bỏ việc cũng tăng cho thấy cần có sự đánh giá lại các phương pháp tuyển dụng và chính sách đãi ngộ để giữ chân nhân tài. Ngoài ra, việc chưa khai thác hiệu quả nguồn nhân lực nội bộ làm giảm động lực làm việc và phát triển của đội ngũ hiện tại, ảnh hưởng đến sự ổn định và phát triển lâu dài của công ty.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ so sánh tỷ lệ tuyển dụng theo nguồn, bảng thống kê chi phí tuyển dụng và tỷ lệ nhân viên nghỉ việc theo năm, giúp minh họa rõ ràng các xu hướng và vấn đề cần giải quyết.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường liên kết giữa kế hoạch kinh doanh và kế hoạch tuyển dụng
   Xây dựng hệ thống dự báo nhu cầu nhân lực dựa trên kế hoạch mở rộng thị trường và chiến lược kinh doanh, đảm bảo tuyển dụng kịp thời và phù hợp với yêu cầu công việc. Thời gian thực hiện: 6 tháng; Chủ thể: Ban nhân sự phối hợp với Ban chiến lược kinh doanh.

2. Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng, ưu tiên phát triển nguồn nhân lực nội bộ
   Tăng tỷ lệ tuyển dụng từ nguồn nội bộ lên ít nhất 40% bằng cách xây dựng chương trình đào tạo, phát triển và thăng tiến rõ ràng cho nhân viên hiện tại. Thời gian thực hiện: 12 tháng; Chủ thể: Phòng nhân sự và các phòng ban liên quan.

3. Cải tiến quy trình tuyển dụng theo hướng linh hoạt và chuẩn hóa
   Rút ngắn thời gian tuyển dụng tại các thị trường mới bằng cách áp dụng quy trình chuẩn, đồng thời sử dụng công nghệ tuyển dụng trực tuyến để nâng cao hiệu quả. Thời gian thực hiện: 9 tháng; Chủ thể: Phòng nhân sự và Ban quản lý thị trường.

4. Nâng cao chất lượng đánh giá và giữ chân nhân viên mới
   Áp dụng các công cụ đánh giá năng lực toàn diện như trắc nghiệm tâm lý, phỏng vấn tình huống và đánh giá thực tế công việc, đồng thời xây dựng chính sách đãi ngộ cạnh tranh và chương trình hòa nhập nhân viên mới. Thời gian thực hiện: 12 tháng; Chủ thể: Phòng nhân sự và Ban lãnh đạo.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp đa quốc gia
   Giúp hiểu rõ tầm quan trọng của công tác tuyển dụng trong việc xây dựng đội ngũ nhân lực quốc tế, từ đó điều chỉnh chiến lược nhân sự phù hợp với mục tiêu phát triển toàn cầu.

2. Phòng nhân sự và quản trị nhân lực
   Cung cấp các phương pháp, quy trình và công cụ tuyển dụng hiện đại, giúp nâng cao hiệu quả tuyển dụng và quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh, nhân sự
   Là tài liệu tham khảo quý giá về lý thuyết và thực tiễn công tác tuyển dụng trong doanh nghiệp đa quốc gia, đặc biệt trong lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin.

4. Các tổ chức tư vấn nhân sự và đào tạo
   Hỗ trợ xây dựng các chương trình đào tạo, tư vấn cải tiến quy trình tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực cho khách hàng doanh nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao công tác tuyển dụng lại quan trọng đối với doanh nghiệp đa quốc gia như VTG?
   Tuyển dụng hiệu quả giúp doanh nghiệp có đội ngũ nhân lực chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu công việc đa dạng và môi trường làm việc quốc tế, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.

2. Những yếu tố nào ảnh hưởng lớn nhất đến công tác tuyển dụng tại VTG?
   Bao gồm môi trường kinh tế - chính trị, sự phát triển của hệ thống giáo dục, cạnh tranh lao động, uy tín doanh nghiệp và khả năng tài chính, cũng như thái độ của nhà quản trị đối với công tác tuyển dụng.

3. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả của quy trình tuyển dụng?
   Có thể đánh giá qua các chỉ tiêu như số lượng và chất lượng hồ sơ dự tuyển, chi phí tuyển dụng, tỷ lệ nhân viên mới bỏ việc, kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới và sự phù hợp giữa nhân viên và vị trí công việc.

4. Tại sao cần đa dạng hóa nguồn tuyển dụng?
   Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng giúp doanh nghiệp tiếp cận được nhiều ứng viên tiềm năng, giảm rủi ro thiếu hụt nhân lực và tăng khả năng lựa chọn nhân sự phù hợp với yêu cầu công việc và văn hóa doanh nghiệp.

5. Giải pháp nào giúp giảm tỷ lệ nhân viên mới bỏ việc?
   Bao gồm cải tiến quy trình tuyển dụng, nâng cao chất lượng đánh giá ứng viên, xây dựng chương trình hòa nhập và đào tạo nhân viên mới, cùng với chính sách đãi ngộ và phát triển nghề nghiệp rõ ràng.

Kết luận

• Công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel đã đạt được nhiều kết quả tích cực trong giai đoạn 2011-2015, góp phần vào sự phát triển kinh doanh và mở rộng thị trường quốc tế.
• Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại những hạn chế về chất lượng nhân sự quốc tế, chi phí tuyển dụng chưa tối ưu và quy trình tuyển dụng thiếu linh hoạt, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động.
• Luận văn đã đề xuất các giải pháp thiết thực như tăng cường liên kết kế hoạch kinh doanh và tuyển dụng, đa dạng hóa nguồn tuyển dụng, cải tiến quy trình và nâng cao chất lượng đánh giá ứng viên.
• Việc áp dụng các giải pháp này trong giai đoạn 2017-2020 sẽ giúp VTG xây dựng đội ngũ nhân lực chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu phát triển bền vững và cạnh tranh toàn cầu.
• Khuyến nghị các cấp quản lý và phòng nhân sự của VTG cần phối hợp chặt chẽ để triển khai các giải pháp, đồng thời thường xuyên đánh giá và điều chỉnh nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng.

Ban lãnh đạo và phòng nhân sự nên tổ chức các buổi đào tạo, hội thảo để phổ biến và triển khai các giải pháp đề xuất, đồng thời xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả tuyển dụng định kỳ nhằm đảm bảo sự phát triển liên tục và bền vững của nguồn nhân lực.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm và các mô hình tuyển dụng Sự phát triển của mỗi doanh nghiệp phụ thuộc vào những nguồn lực khác nhau mà doanh nghiệp đang có, trong đó nhân lực luôn là nguồn lực đóng vai trò vô cùng quan trọng. Chất lượng nguồn nhân lực sẽ quyết định đến năng lực cạnh tranh bền vững đối với mỗi doanh nghiệp. Và để có một nguồn nhân lực tốt, đáp ứng được các yêu cầu trong công việc cũng như phù hợp với mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp thì cần phải thực hiện tốt công tác tuyển dụng nhân lực.1 Khái niệm tuyển dụng Hiện nay khi nói đến tuyển dụng có rất nhiều khái niệm khác nhau, chẳng hạn như: “Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng bên trong tổ chức và đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra” (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2004, tr. Hoặc “Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra” (Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải, 2006, tr.2 Các mô hình tuyển dụng 1.1 Mô hình tuyển dụng con người - công việc Theo mô hình này, nhà tuyển dụng khi có nhu cầu về nhân lực cho một công việc nào đó sẽ đưa ra các yêu cầu của mình đối với công việc này cũng như những chế độ đãi ngộ mà người ứng tuyển sẽ nhận được khi được tuyển dụng.

Dựa trên những thông tin này, những ứng viên quan tâm đến công việc sau khi xem xét năng lực và mong muốn của mình đối với vị trí công việc đó sẽ tham gia ứng tuyển. Kết quả của mô hình tuyển dụng này đối với tổ chức chính là thu hút được nhiều nhân lực có trình độ, quan tâm đến công việc tham gia ứng tuyển, từ đó lựa chọn được những nhân lực tốt nhất cho mình. Mặt khác đối với các ứng viên, họ sẽ có được sự 8 thỏa mãn với công việc, phấn đấu nỗ lực để đạt được hiệu quả cao trong công việc và tư tưởng trung thành với tổ chức vì những chế độ đãi ngộ mà họ nhận được. Do sự đơn giản về cấu trúc cũng như nhu cầu qua lại giữa doanh nghiệp và người lao động nên mô hình này thường được các doanh nghiệp nhỏ áp dụng cho quy trình tuyển dụng của mình.

Công việc Các yêu cầu & đãi ngộ Kết quả nhân sự: Sự thu hút Sự thỏa mãn Sự duy trì Sự có mặt Con người Hiệu quả làm việc Các năng lực và động cơ Sơ đồ 1.1: Mô hình tuyển dụng con người - công việc (Nguồn: Ngô Quý Nhâm, Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực, 2011) 1.2 Mô hình con người - tổ chức Sơ đồ 1.2: Mô hình tuyển dụng con người - tổ chức (Nguồn: Ngô Quý Nhâm, Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực, 2011) 9 Đối với mô hình tuyển dụng con người - tổ chức, bên cạnh những yêu cầu và đãi ngộ đối với một vị trí công việc được đưa ra, để những người quan tâm đến công việc này có hiểu biết thêm về tổ chức, doanh nghiệp sẽ đưa ra những thông tin liên quan khác như: văn hóa doanh nghiệp, cơ hội thăng tiến, các nhiệm vụ mới, công việc đa năng. Những thông tin này sẽ tạo ra một động lực lớn hơn để thu hút nhân lực vì họ hiểu được rằng khi tham gia công việc này, họ không chỉ nhận được lợi ích về vật chất mà còn có cơ hội phát triển hơn nữa trong sự nghiệp của mình. Có thể thấy rằng kết quả nhân sự thu được của mô hình này là tương tự với mô hình con người- công việc nhưng giá trị của mỗi kết quả này lại lớn hơn nhiều lần, cả doanh nghiệp lẫn người lao động đều có được những lợi ích lớn hơn. Chính vì sự đa dạng về các yếu tố của tổ chức đưa ra nên mô hình này thường được áp dụng ở các tập đoàn, công ty có quy mô lớn với nhu cầu về nhân sự cao cả về chất lượng và số lượng.2 Vai trò của tuyển dụng  Đối với doanh nghiệp Sự hiệu quả của công tác tuyển dụng sẽ mang đến cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Đây là bước đầu tiên trong quá trình quản trị nguồn nhân lực vì vậy công tác tuyển dụng có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp, chỉ khi làm tốt bước này mới có thể làm tốt các bước sau. Bên cạnh đó, tuyển dụng hiệu quả sẽ mang đến cho doanh nghiệp năng lực cạnh tranh bền vững. Chất lượng nguồn nhân lực tốt quyết định đến năng lực, trình độ cán bộ nhân viên, đáp ứng được đòi hỏi nhân lực của doanh nghiệp. Ngoài ra, các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp sẽ được thực hiện hiệu quả nhất vì thực hiện tốt công tác tuyển dụng nghĩa là tìm ra được những người có năng lực, phẩm chất để hoàn thành công việc được giao.

Giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả kinh doanh, phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh trong bối cảnh của nền kinh tế hiện nay. 10 Cuối cùng, làm tốt công tác tuyển dụng nhân lực giúp doanh nghiệp sử dụng nguồn ngân sách hiệu quả, giảm thiểu gánh nặng chi phí kinh doanh. Những vị trí được tuyển dụng vào doanh nghiệp không phù hợp sau đó lại sa thải không những gây tốn kém mà còn gây tâm lý bất an cho các nhân viên khác.  Đối với người lao động Công tác tuyển dụng trong doanh nghiệp sẽ giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về quan điểm, triết lý của các nhà quản trị và sẽ định hướng cho họ theo những quan điểm đó.

Công tác tuyển dụng của doanh nghiệp sẽ mang lại cho người lao động nhiều lợi ích, giúp cho họ được bố trí vào công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng, được đánh giá đúng năng lực trình độ. cũng nhờ đó mà họ tích cực đóng góp nhiều hơn cho sự phát triển của doanh nghiệp. Đồng thời tạo ra môi trường thi đua, tinh thần cạnh tranh của những lao động trong doanh nghiệp,từ đó góp phần nâng cao năng suất lao động cũng như nâng cao hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp.  Đối với xã hội Công tác tuyển dụng của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục tiêu kinh tế - xã hội như: người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt tình trạng thất nghiệp và các tệ nạn xã hội.

Ngoài ra, còn giúp cho việc sử dụng nguồn lực của xã hội một cách hiệu quả nhất.3 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với các hoạt động khác của quản trị nhân lực Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp gồm có các hoạt động cơ bản như sau: các hoạt động tiền tuyển dụng (gồm có:hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc), các hoạt động tuyển dụng (gồm có: tuyển mộ và tuyển chọn), các hoạt động hậu tuyển dụng (gồm có: đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích, đãi ngộ). Hoạt động tuyển dụng là một trong những hoạt động chính của quản trị nguồn nhân 11 lực, chính vì vậy hoạt động này có mối quan hệ qua lại chặt chẽ với các hoạt động còn lại của quản trị nguồn nhân lực.1 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với các hoạt động tiền tuyển dụng. Các hoạt động tiền tuyển dụng là những hoạt động ban đầu để chuẩn bị cho quá trình tuyển dụng. Giai đoạn này bao gồm hai hoạt động chính là hoạch định nguồn nhân lực và phân tích công việc.

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và khả năng cung cấp của doanh nghiệp, xác định mức độ thiếu hụt về nguồn nhân lực, và đưa ra các kế hoạch hành động nhằm đáp ứng những nhu cầu đó. Đây là bước đầu tiên làm cơ sở cho tuyển dụng, nhằm xác định số lượng nhân lực cần tuyển cũng như nguồn tuyển dụng. Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất công việc. Phân tích công việc là cơ sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp.

Thông qua phân tích công việc nhà quản trị có thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng người vào đúng việc. Phân tích công việc là một trong những cơ sở của hoạt động tuyển dụng nhân lực. Trước khi tiến hành tuyển dụng, nhà quản lý cần nắm được vị trí cần tuyển là vị trí nào, tại vị trí đó nhân viên cần làm những công việc gì. Đồng thời phân tích công việc cũng giúp nhà tuyển dụng xây dựng tiêu chuẩn, yêu cầu cho từng vị trí tuyển dụng, các tiêu chuẩn đưa ra càng rõ ràng, cụ thể thì hoạt động tuyển dụng càng đạt được chất lượng tốt.2 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với các hoạt động hậu tuyển dụng.

Các hoạt động hậu tuyển dụng bao gồm: đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích, đãi ngộ. Những hoạt động có nhiệm vụ bổ trợ để duy trì và phát triển nguồn nhân lực sau khi được tuyển dụng. Đào tạo và phát triển nhân lực là bước kế tiếp ngay sau hoạt động tuyển dụng. Đối với những nhân viên mới được tuyển dụng thì đây là giai đoạn để làm quen với 12 công việc và học hỏi để phát triển kĩ năng của bản thân trong công việc mới.

Doanh nghiệp sẽ phải bỏ ra một khoản chi phí và thời gian để đào tạo cho nhân viên, hoạt động này có hiệu quả hay không phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng tuyển dụng. Công tác tuyển dụng tốt sẽ làm tiền đề cho việc đào tạo và phát triển. Khi nhân viên có đầy đủ yêu cầu thậm chí đáp ứng tốt hơn so với yêu cầu thì doanh nghiệp sẽ rút ngắn được thời gian và chi phí đào tạo. Bên cạnh đó, yếu tố đào tạo và phát triển cũng là một trong những yếu tố tạo ra sự thu hút của doanh nghiệp đối với người lao động, một doanh nghiệp luôn đặt ra tiêu chí liên tục đào tạo để nâng cao trình độ cho nhân viên sẽ khiến người lao động có mong muốn được gia nhập nhiều hơn.