Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong nền kinh tế dịch vụ, du lịch đóng vai trò là một ngành kinh tế quan trọng tạo nguồn thu nhập, việc làm và thúc đẩy giao lưu văn hóa - xã hội. Trước xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp lữ hành chịu áp lực cạnh tranh gay gắt nhằm thu hút khách hàng, đối tác và nguồn nhân lực chất lượng cao. Tại Công ty Cổ phần Đầu tư Du lịch Hà Nội (Hanoi Tourism), cùng với việc mở rộng quy mô tổ chức và mạng lưới chi nhánh, nhu cầu sử dụng lao động tăng nhanh. Tuy nhiên, hoạt động tuyển dụng nhân lực tại công ty còn bộc lộ một số hạn chế như: quy trình thực hiện chưa thực sự khoa học, còn mang tính hình thức ở một số công đoạn, chưa có đầy đủ các công cụ kiểm tra đánh giá năng lực và tâm lý ứng viên, dẫn đến hiệu quả bố trí và sử dụng lao động chưa đạt kết quả tối ưu. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác thu hút nhân sự đối với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, tác giả đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp nhằm nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụng tại đơn vị.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị có căn cứ khoa học nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực, góp phần thu hút ứng viên có trình độ và nâng cao mức độ gắn bó của người lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư Du lịch Hà Nội.

Khóa luận thực hiện 3 nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

  1. Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nhân lực và công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư Du lịch Hà Nội giai đoạn 2016 – 2017; chỉ rõ các kết quả đạt được, những hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân của những hạn chế đó.
  3. Đề xuất các nhóm giải pháp và kiến nghị cụ thể nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty trong giai đoạn tiếp theo (định hướng năm 2018).

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp kinh doanh lữ hành.
  • Phạm vi nội dung: Quy trình tuyển dụng nhân lực và các yếu tố bên trong, bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động tuyển dụng của doanh nghiệp.
  • Phạm vi không gian: Nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Đầu tư Du lịch Hà Nội (trụ sở kinh doanh tại số 39 Hồng Phúc, quận Ba Đình, thành phố Hà Nội).
  • Phạm vi thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu thực trạng trong 2 năm 2016 – 2017; đề xuất giải pháp ứng dụng cho kế hoạch hoạt động năm 2018.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng trên hệ thống lý thuyết quản trị kinh doanh lữ hành và quản trị nhân lực trong doanh nghiệp dịch vụ:

  • Khái niệm và phân loại doanh nghiệp lữ hành: Căn cứ theo Luật Du lịch, doanh nghiệp lữ hành được phân loại theo phạm vi hoạt động (lữ hành nội địa, lữ hành quốc tế Inbound và Outbound), theo quy mô (lớn, vừa và nhỏ), theo hình thức sở hữu và theo đặc điểm sản phẩm cung ứng.
  • Đặc điểm lao động dịch vụ lữ hành: Khóa luận tiếp cận quan điểm của Nguyễn Thị Nguyên Hồng (2014) trong Giáo trình Quản trị dịch vụ, chỉ ra các đặc trưng cơ bản gồm: tính chất lao động phi sản xuất vật chất; tính chất phức tạp trong tương tác với khách hàng; tính đa dạng và chuyên môn hóa cao; tính thời điểm và thời vụ; tính sẵn sàng phục vụ; tỷ trọng lao động nữ cao; cơ hội thăng tiến và tính ổn định thu nhập chịu sự chi phối của thị trường.
  • Nội dung quản trị nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành: Dựa trên giáo trình của GS. TS. Phạm Vũ Luận (2004), quản trị nhân lực bao gồm 6 nội dung cơ bản: hoạch định nhân lực, tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đánh giá nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đãi ngộ nhân lực.
  • Khái niệm và quy trình tuyển dụng chuẩn: Tham khảo tài liệu của Dương Thị Kim Chung (2007) về Quy trình tuyển dụng nhân viên, quy trình tuyển dụng nhân lực khoa học gồm 6 bước: (1) Định danh công việc (phân tích công việc, xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc); (2) Chuẩn bị và thông báo tuyển dụng; (3) Thu nhận hồ sơ và sơ tuyển; (4) Tổ chức thi tuyển (thi viết, trắc nghiệm thành tích/năng khiếu/tính cách/trung thực, phỏng vấn, kiểm tra tay nghề); (5) Kiểm tra sức khỏe; (6) Đánh giá, ra quyết định tuyển dụng và tổ chức thử việc.
  • Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng: Gồm nhóm yếu tố bên trong (mục tiêu phát triển, hình ảnh - uy tín thương hiệu, tiềm lực tài chính, năng lực của bộ phận tuyển dụng và sự phối hợp giữa các cấp quản lý) và nhóm yếu tố bên ngoài (kinh tế - chính trị, văn hóa - xã hội, hệ thống pháp luật - chính sách lao động, môi trường cạnh tranh ngành, quan hệ cung - cầu trên thị trường lao động, trình độ khoa học kỹ thuật).

Phương pháp nghiên cứu được tác giả áp dụng bao gồm:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu nội bộ thu thập từ phòng Hành chính - Nhân sự, phòng Kế toán, phòng Kinh doanh, phòng Điều hành của Công ty Cổ phần Đầu tư Du lịch Hà Nội (các báo cáo kết quả kinh doanh, cơ cấu lao động, hồ sơ ứng viên giai đoạn 2016 – 2017); dữ liệu bên ngoài từ giáo trình, sách chuyên ngành, các công trình nghiên cứu của PGS. Lê Quân (2009), Võ Quyết Tiến (2006), Lê Văn Bảo (2016).
  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Sử dụng phương pháp phỏng vấn cá nhân trực tiếp (Personal Interviews) đối với các ứng viên tham gia dự tuyển nhằm ghi nhận phản hồi về quy trình, kết hợp phương pháp quan sát trực tiếp thái độ, hành vi và kỹ năng ứng xử của ứng viên trong các buổi thi tuyển.
  • Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu: Phương pháp tổng hợp dữ liệu, phương pháp so sánh số liệu tuyệt đối và tương đối qua 2 năm (2016 so với 2017), phương pháp phân tích - đánh giá để làm rõ thực trạng và xác định nguyên nhân của các vấn đề tồn tại.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành

Chương 1 hệ thống hóa cơ sở lý luận về doanh nghiệp lữ hành, nhân lực và công tác quản trị nhân lực trong ngành du lịch. Tác giả phân tích rõ vai trò của tuyển dụng đối với ba chủ thể: doanh nghiệp (bảo đảm chất lượng đầu vào, gia tăng năng lực cạnh tranh, tối ưu chi phí), người lao động (hiểu rõ định hướng phát triển, tạo môi trường thi đua công bằng) và xã hội (giải quyết việc làm, sử dụng hiệu quả nguồn lực lao động).

Chương này trình bày chi tiết 5 căn cứ tuyển dụng (yêu cầu công việc, năng lực cá nhân, tương quan nhân sự với chỉ tiêu hoạt động, dự báo biến động môi trường và cân đối cung - cầu nội bộ khi có vị trí trống hoặc mở rộng kinh doanh). Đồng thời, tác giả thiết lập quy trình chuẩn 6 bước từ định danh công việc đến thử việc, phân tích sâu các hình thức trắc nghiệm nhân sự (thành tích, năng khiếu, cá tính, tính trung thực) và kiểm tra sức khỏe. Khung lý thuyết này là cơ sở đối chiếu trực tiếp với thực tiễn tại doanh nghiệp nghiên cứu ở chương tiếp theo.

Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại CTCP Đầu tư Du lịch Hà Nội

Chương 2 trình bày tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu tư Du lịch Hà Nội (thành lập ngày 04/04/2006; Tổng Giám đốc: Bà Nhữ Thị Ngần; Giấy phép kinh doanh/Mã số thuế: 0101 909 909; Giấy phép lữ hành quốc tế: 01-216/2010/TCDL-GPLHQT; Vốn pháp định: 2.000.000.000 VNĐ; mạng lưới gồm trụ sở chính, văn phòng kinh doanh tại 39 Hồng Phúc - Hà Nội, chi nhánh Hải Phòng, chi nhánh TP. Hồ Chí Minh cùng các văn phòng đại diện tại Hải Dương, Bình Dương, Phú Quốc và Bangkok - Thái Lan). Cơ cấu tổ chức của công ty vận hành theo mô hình trực tuyến - chức năng với 8 phòng ban chuyên môn.

Bảng 1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Hanoi Tourism qua 2 năm 2016 – 2017

Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2016 Năm 2017 Chênh lệch (+/-) Tỷ lệ (%)
Tổng doanh thu Trđ 128.535,00 177.670,00 +49.135,00 +38,22
- Doanh thu KDL nội địa Trđ 36.634,00 26.650,00 -9.984,00 -27,25
- Doanh thu KDL Outbound Trđ 51.800,00 93.688,00 +41.888,00 +80,86
- Doanh thu vé Trđ 38.048,00 53.605,00 +15.557,00 +40,88
- Doanh thu dịch vụ khác Trđ 2.053,00 3.727,00 +1.674,00 +81,40
Tổng chi phí Trđ 106.398,00 144.188,00 +37.790,00 +35,38
Thuế VAT Trđ 7.399,20 8.123,90 +724,70 +9,44
Lợi nhuận trước thuế Trđ 14.737,80 25.888,10 +11.150,30 +75,68
Lợi nhuận sau thuế Trđ 11.229,12 19.725,36 +8.496,24 +75,68
Tỷ suất LNST / Doanh thu % 8,73 11,10 +2,37 -

Về thị trường khách, năm 2017 công ty phục vụ 73.065 lượt khách (tăng 65,54% so với năm 2016 với 44.137 lượt). Trong đó, khách Outbound đạt 42.706 lượt (chiếm 58,45%, tăng 156,78%), khách nội địa đạt 30.359 lượt (chiếm 41,55%, tăng 10,37%). Mảng tour Inbound chưa phát sinh doanh thu.

Bảng 2: Cơ cấu nhân lực của Hanoi Tourism qua 2 năm 2016 – 2017

Tiêu chí phân loại Năm 2016 (Người) Tỷ trọng 2016 (%) Năm 2017 (Người) Tỷ trọng 2017 (%) So sánh 2017/2016 (+/- người)
Tổng số lao động 64 100,00 67 100,00 +3
1. Theo trình độ:
- Đại học 50 78,13 53 79,10 +3
- Cao đẳng 14 21,87 14 20,90 0
2. Theo ngoại ngữ:
- TOEIC > 650 15 23,43 20 29,85 +5
- TOEIC 450 – 650 30 46,88 38 56,72 +8
- TOEIC < 450 19 29,69 9 13,43 -10
3. Theo giới tính:
- Nam 6 9,38 6 8,96 0
- Nữ 58 90,62 61 91,04 +3

Về thực trạng quy trình tuyển dụng, công ty thực hiện theo 5 bước:

  1. Định danh công việc: Căn cứ nhu cầu mở rộng kinh doanh năm 2017, công ty xác định tuyển 30 chỉ tiêu gồm 5 vị trí: Nhân viên CSKH (5 người), Điều hành Tour (5 người), Tư vấn bán Tour (6 người), Phát triển thị trường (10 người), Visa và giao nhận hồ sơ (4 người); thời gian làm việc từ 8h–12h và 13h30–17h.
  2. Chuẩn bị và thông báo: Thành lập hội đồng gồm Tổng Giám đốc, 2 Phó Giám đốc và Trưởng phòng; đăng thông báo qua website, fanpage Facebook, niêm yết tại văn phòng và gửi công văn đến các trường đại học, cao đẳng.
  3. Thu nhận hồ sơ và sơ tuyển: Nhận hồ sơ trực tiếp tại trụ sở hoặc qua liên kết khoa du lịch các trường đại học. Hội đồng thẩm định hồ sơ theo các tiêu chí cơ bản.
  4. Tổ chức thi tuyển: Sử dụng hình thức phỏng vấn trực tiếp giữa ban lãnh đạo và từng ứng viên, đặt các câu hỏi về kinh nghiệm, tình huống xử lý nghiệp vụ; thời lượng phỏng vấn cố định khoảng 15 phút/ứng viên.
  5. Đánh giá và ra quyết định: Họp hội đồng đánh giá và gửi thông báo trúng tuyển trong vòng 7 ngày; thời gian thử việc áp dụng là 3 tháng.

Đánh giá chung: Công tác tuyển dụng có ưu điểm là huy động được sự tham gia trực tiếp của lãnh đạo cấp cao, kênh truyền thông tiếp cận tốt sinh viên ngành du lịch. Tuy nhiên, hạn chế lớn là: bỏ qua bước kiểm tra sức khỏe trong quy trình; nội dung thi tuyển chỉ dựa vào phỏng vấn 15 phút, chưa áp dụng bài thi trắc nghiệm tâm lý/chuyên môn; việc đánh giá mang tính chủ quan một chiều từ cấp trên; chưa có quy chế xử lý rõ ràng đối với trường hợp ứng viên bị gián đoạn thời gian thử việc 3 tháng.

Chương 3: Giải pháp và kiến nghị hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại CTCP Đầu tư Du lịch Hà Nội

Chương 3 xây dựng các giải pháp hoàn thiện gắn liền với kế hoạch hoạt động kinh doanh năm 2018 của công ty (kỳ vọng tổng lượt khách đạt 87.000 lượt, tăng 19,07%; tổng doanh thu đạt 220.000 triệu đồng, tăng 23,8%; lợi nhuận sau thuế đạt 24.000 triệu đồng, tăng 21,69%). Định hướng tuyển dụng tập trung vào nhân sự chất lượng cao phục vụ các thị trường trọng điểm như tour Hàn Quốc, Dubai, Châu Âu và phát triển mảng Inbound.

Bảng 3: Kế hoạch hoạt động kinh doanh của Hanoi Tourism năm 2018

STT Chỉ tiêu Đơn vị Thực hiện 2017 Kế hoạch 2018 So sánh KH 2018 / TH 2017 (+/-) Tỷ lệ tăng trưởng (%)
I Tổng lượt khách Lượt 73.065 87.000 +13.934 +19,07
1 Khách nội địa Lượt 30.359 35.100 +4.741 +15,60
2 Khách quốc tế Lượt 42.706 51.900 +9.193 +21,50
II Tổng doanh thu Trđ 177.670 220.000 +42.314 +23,80
1 Doanh thu nội địa Trđ 26.650 35.500 +8.847 +33,20
2 Doanh thu Outbound Trđ 93.688 120.000 +26.306 +28,10
3 Doanh thu vé Trđ 53.605 60.500 +6.892 +12,80
4 Doanh thu khác Trđ 3.727 4.000 +269 +7,20
III Lợi nhuận sau thuế Trđ 19.725,36 24.000,00 +4.274,64 +21,69

Tác giả đề xuất hệ thống giải pháp cụ thể:

  1. Hoàn thiện thông báo tuyển dụng: Bổ sung chi tiết bản mô tả và tiêu chuẩn công việc, công khai rõ ràng khung lương, thưởng và chế độ đãi ngộ để tăng tính hấp dẫn với ứng viên.
  2. Hoàn thiện thu nhận hồ sơ và sơ tuyển: Thực hiện phỏng vấn sơ bộ ngắn khi tiếp nhận hồ sơ nhằm kiểm tra tính xác thực của thông tin ứng viên, giảm tải chi phí và thời gian cho vòng sau.
  3. Hoàn thiện tổ chức thi tuyển: Thiết kế đề thi viết nghiệp vụ có tính bảo mật; bổ sung các bài trắc nghiệm cá tính, trắc nghiệm tâm lý và trắc nghiệm tính trung thực; điều chỉnh linh hoạt thời gian phỏng vấn vượt mức 15 phút đối với ứng viên có tiềm năng chuyên môn cao.
  4. Bổ sung bước kiểm tra sức khỏe vào quy trình chính thức: Yêu cầu giấy khám sức khỏe đạt chuẩn hoặc phối hợp cơ sở y tế kiểm tra sức khỏe đầu vào trước khi ký hợp đồng.
  5. Đổi mới đánh giá và hoàn thiện quy chế thử việc: Chuyển đổi phương pháp đánh giá một chiều sang tương tác hai chiều; ban hành quy định rõ ràng về xử lý bảo lưu/tiếp tục thử việc đối với trường hợp ứng viên bị gián đoạn trong thời gian thử việc 3 tháng.
  6. Các giải pháp bổ trợ: Tập huấn nâng cao năng lực cho cán bộ phụ trách nhân sự; phân định rõ trách nhiệm giữa Ban Giám đốc và phòng Hành chính - Nhân sự; xây dựng phần mềm quản trị tuyển dụng tự động (quản trị chỉ tiêu định biên, lọc hồ sơ, xếp lịch thi, chuyển đổi hồ sơ trúng tuyển sang hồ sơ nhân viên); hoàn thiện quy chế đãi ngộ và lộ trình thăng tiến.

Khóa luận đưa ra các kiến nghị đối với cơ quan quản lý:

  • Với Chính phủ: Nâng cao chất lượng đào tạo ngành du lịch, có chính sách tạo điều kiện cho sinh viên thực tập thực tế từ năm thứ 2, thứ 3.
  • Với Tổng cục Du lịch: Tổ chức các kỳ sát hạch tay nghề, đào tạo nghiệp vụ thực tế và triển lãm xúc tiến nhằm kết nối doanh nghiệp với lao động chuyên môn.
  • Với Ban ngành Du lịch TP. Hà Nội: Siết chặt kiểm tra, quản lý hoạt động của các trung tâm môi giới việc làm nhằm ngăn chặn các hành vi trục lợi, lừa đảo người lao động.

Kết quả và đóng góp

Về mặt dữ liệu thực tiễn, khóa luận đã lượng hóa chi tiết bức tranh kinh doanh và nhân sự của Hanoi Tourism giai đoạn 2016 – 2017:

  • Phản ánh sự chuyển dịch mạnh mẽ sang mảng Outbound (doanh thu tăng từ 51.800 triệu đồng lên 93.688 triệu đồng, chiếm 52,73% tổng doanh thu năm 2017); ghi nhận mức tăng trưởng lợi nhuận sau thuế đạt 75,68% (từ 11.229,12 triệu đồng lên 19.725,36 triệu đồng).
  • Phân tích cơ cấu 67 nhân sự hiện có của công ty (nữ giới chiếm 91,04%, trình độ đại học chiếm 79,10%, nhân sự có chứng chỉ TOEIC >650 điểm tăng 33,33% trong năm 2017).
  • Chỉ rõ sự khuyết thiếu của bước kiểm tra sức khỏe và hạn chế của thời lượng phỏng vấn 15 phút trong quy trình tuyển dụng thực tế.

Về mặt giải pháp, tác giả đã xây dựng quy trình tuyển dụng hoàn chỉnh gồm 6 bước có tính ứng dụng cao, đề xuất tích hợp phần mềm quản lý tuyển dụng để tự động hóa khâu theo dõi ứng viên và xây dựng hệ số thưởng tạo động lực cho nhân sự lữ hành.

Về đóng góp học thuật so với các công trình trước:

  • So với nghiên cứu của PGS. Lê Quân (2009) tập trung vào phát triển nhân lực quản lý nhà nước cấp tỉnh tại Quảng Bình, khóa luận này đi sâu vào cấp độ vi mô của một doanh nghiệp lữ hành cụ thể.
  • So với khóa luận của Võ Quyết Tiến (2006) tại Công ty NTT đưa ra các giải pháp quản lý chung cho toàn ngành, nghiên cứu này bám sát chuỗi dữ liệu thực tế và đưa ra các giải pháp thao tác hóa trực tiếp cho quy trình tuyển dụng của Hanoi Tourism.
  • So với báo cáo của Lê Văn Bảo (2016) tại Khách sạn Kim Liên còn thiếu sót về quy chế sau tuyển dụng, khóa luận đã bổ sung cơ chế quản lý thử việc và đánh giá nhân sự hai chiều.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận còn một số hạn chế do phạm vi nghiên cứu quy định:

  • Dữ liệu khảo sát và phân tích thực trạng chỉ tập trung tại văn phòng kinh doanh và trụ sở Hà Nội trong giai đoạn 2 năm (2016 – 2017), chưa tiến hành điều tra bảng hỏi diện rộng đối với toàn bộ đội ngũ nhân sự tại các chi nhánh Hải Phòng, TP. Hồ Chí Minh hay văn phòng Bangkok.
  • Mảng tour du lịch quốc tế Inbound chưa có số liệu doanh thu trong giai đoạn nghiên cứu, do đó các phân tích về nhu cầu tuyển dụng nhân sự chuyên trách cho mảng này mới dừng lại ở mức định hướng.

Hướng nghiên cứu tiếp theo của đề tài:

  • Đánh giá hiệu quả thực tế của việc ứng dụng công nghệ và phần mềm quản lý tuyển dụng sau thời điểm triển khai (dự kiến tháng 7/2018).
  • Nghiên cứu mở rộng các tiêu chuẩn tuyển chọn nhân lực chuyên sâu phục vụ thị trường tour Inbound và các tour cao cấp như Hàn Quốc, Dubai, Châu Âu theo định hướng phát triển dài hạn của doanh nghiệp.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị Khách sạn - Du lịch, Quản trị Dịch vụ Du lịch và Lữ hành, Quản trị Nhân lực tại các trường đại học kinh tế khi thực hiện khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập hoặc nghiên cứu chuyên đề về quy trình tuyển mộ, tuyển chọn lao động.
  • Cán bộ quản lý nhân sự, giám đốc điều hành tại các doanh nghiệp lữ hành vừa và nhỏ có thể tham khảo bảng tiêu chuẩn chức danh, bảng nhu cầu tuyển dụng (CSKH, Điều hành tour, Tư vấn bán tour, Visa) và hệ thống câu hỏi phỏng vấn tình huống thực tế.
  • Các nội dung đáng lưu ý nhất để trích dẫn: Hệ thống lý luận về đặc điểm lao động dịch vụ lữ hành ở Chương 1; Bộ số liệu so sánh kinh doanh - lao động ở Chương 2; Đề xuất tích hợp bài trắc nghiệm và quy trình thử việc ở Chương 3.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu nhân sự của Hanoi Tourism trong giai đoạn 2016 – 2017 có những đặc điểm nổi bật nào?
Năm 2017, tổng số nhân sự của công ty là 67 người (tăng 3 người so với năm 2016). Lao động nữ chiếm tỷ trọng áp đảo với 91,04% (61 người), lao động nam giữ nguyên 6 người (8,96%). Về trình độ học vấn, nhân viên có trình độ đại học chiếm 79,10% (53 người), cao đẳng chiếm 20,90% (14 người) và không nhận nhân viên trung cấp làm việc chính thức. Về trình độ ngoại ngữ, số nhân viên đạt TOEIC > 650 tăng từ 15 lên 20 người (tăng 33,33%), TOEIC 450 – 650 chiếm 56,72% (38 người) và nhóm TOEIC < 450 giảm từ 19 xuống còn 9 người.

2. Kết quả kinh doanh của công ty trong năm 2017 có biến động ra sao so với năm 2016?
Năm 2017, tổng doanh thu đạt 177.670 triệu đồng, tăng 38,22% (+49.135 triệu đồng) so với năm 2016. Tăng trưởng chủ yếu nhờ mảng lữ hành Outbound (tăng 80,86%, đạt 93.688 triệu đồng) và doanh thu vé máy bay (tăng 40,88%, đạt 53.605 triệu đồng), trong khi doanh thu lữ hành nội địa giảm 27,25% (xuống 26.650 triệu đồng). Lợi nhuận sau thuế năm 2017 đạt 19.725,36 triệu đồng, tăng 75,68% so với mức 11.229,12 triệu đồng của năm 2016; tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh thu tăng 2,37% (đạt 11,10%).

3. Quy trình tuyển dụng thực tế tại Hanoi Tourism gồm mấy bước và thiếu sót bước nào so với lý luận chuẩn?
Thực tế công ty thực hiện quy trình gồm 5 bước: (1) Định danh công việc, (2) Chuẩn bị và thông báo tuyển dụng, (3) Thu nhận hồ sơ và sơ tuyển, (4) Tổ chức thi tuyển (phỏng vấn trực tiếp), (5) Đánh giá và ra quyết định tuyển dụng. So với quy trình chuẩn 6 bước trong lý luận quản trị nhân lực, công ty đã bỏ qua bước khám sức khỏe trước khi ra quyết định tuyển dụng.

4. Nhu cầu tuyển dụng nhân sự của công ty trong năm 2017 tập trung vào những vị trí nào?
Năm 2017, công ty có nhu cầu tuyển dụng tổng cộng 30 nhân sự cho 5 vị trí: Nhân viên Chăm sóc khách hàng (5 người), Nhân viên Điều hành Tour (5 người), Nhân viên Tư vấn bán Tour (6 người), Nhân viên Phát triển thị trường (10 người) và Nhân viên Visa kiêm giao nhận hồ sơ (4 người).

5. Những bất cập chính trong khâu thi tuyển và đánh giá ứng viên tại công ty là gì?
Hình thức thi tuyển duy nhất được áp dụng là phỏng vấn trực tiếp với thời lượng cố định khoảng 15 phút/ứng viên, gây hạn chế khả năng bộc lộ năng lực của ứng viên tiềm năng; công ty chưa có đề thi viết chuyên môn bảo mật và thiếu các bài kiểm tra trắc nghiệm tâm lý, tính cách, độ trung thực. Công tác đánh giá mang tính chủ quan một chiều từ cấp trên xuống và chưa có quy chế giải quyết việc bảo lưu thời gian thử việc 3 tháng khi ứng viên gặp sự cố gián đoạn khách quan.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Thanh Thư đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị và tuyển dụng nhân lực trong ngành lữ hành, đồng thời phản ánh chi tiết thực trạng tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Đầu tư Du lịch Hà Nội giai đoạn 2016 – 2017. Thông qua việc phân tích dữ liệu kinh doanh và quy trình tuyển dụng thực tế, công trình đã chỉ rõ các điểm nghẽn về công cụ kiểm tra đánh giá, thời lượng phỏng vấn và quy chế thử việc. Hệ thống giải pháp hoàn thiện quy trình 6 bước, ứng dụng phần mềm quản lý và đổi mới chế độ đãi ngộ được xây dựng bám sát kế hoạch kinh doanh năm 2018, đem lại giá trị thực tiễn thiết thực cho công tác quản trị nhân sự của doanh nghiệp.