Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam phát triển mạnh mẽ, đặc biệt là sự đầu tư lớn vào hạ tầng giao thông và logistics, nhu cầu sử dụng container và sơ mi rơ mooc (SMRM) để vận chuyển và lưu trữ hàng hóa ngày càng tăng cao. Công ty Cổ phần Thương mại Cơ Khí Tân Thanh, với gần 30 năm kinh nghiệm, là một trong những doanh nghiệp tiên phong trong lĩnh vực sản xuất, mua bán, cho thuê container và SMRM. Tuy nhiên, công tác kiểm soát quản lý tại các chi nhánh trực thuộc công ty còn tồn tại nhiều hạn chế, dẫn đến thất thoát doanh thu và lãng phí nguồn lực. Nghiên cứu này tập trung đánh giá thực trạng công tác kiểm soát quản lý tại các chi nhánh của Công ty Tân Thanh, nhằm làm rõ ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát quản lý.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào các chi nhánh của Công ty Tân Thanh tại TP Đà Nẵng và các chi nhánh khác trên toàn quốc trong giai đoạn gần đây. Mục tiêu cụ thể là nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực, phát hiện và ngăn ngừa các hành vi sai phạm, đồng thời đảm bảo các hoạt động kinh doanh tại chi nhánh diễn ra thuận lợi, góp phần thực hiện mục tiêu chiến lược của công ty. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cải thiện công tác quản lý nội bộ, tăng cường tính minh bạch và hiệu quả hoạt động kinh doanh, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trên thị trường.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên lý thuyết kiểm soát quản lý (Management Control), nhấn mạnh quá trình các nhà quản lý sử dụng công cụ và quy trình để đảm bảo nguồn lực được sử dụng hiệu quả nhằm đạt mục tiêu tổ chức. Lý thuyết này tập trung vào việc điều chỉnh hành vi nhân viên để phù hợp với mục tiêu chiến lược, giải quyết các vấn đề về định hướng, động lực và hạn chế cá nhân. Ngoài ra, nghiên cứu áp dụng mô hình lập kế hoạch kinh doanh với hai phương pháp chính: lập kế hoạch từ trên xuống (top-down) và từ dưới lên (bottom-up), nhằm tối ưu hóa việc xây dựng dự toán ngân sách phù hợp với thực tế và chiến lược công ty. Nguyên tắc SMART được sử dụng để thiết lập các mục tiêu cụ thể, đo lường được, khả thi, phù hợp và có thời hạn rõ ràng, giúp nâng cao hiệu quả quản lý và theo dõi tiến độ thực hiện.

Bên cạnh đó, lý thuyết thuyết kỳ vọng của Victor Vroom được vận dụng trong xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc và cơ chế động viên khen thưởng, nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên và quản lý. Văn hóa tổ chức cũng được xem xét như một yếu tố ảnh hưởng đến hành vi và hiệu quả công tác kiểm soát quản lý tại các chi nhánh.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp định lượng. Dữ liệu được thu thập từ các báo cáo nội bộ, dự toán ngân sách, báo cáo tài chính và các biểu mẫu đánh giá hiệu quả công việc của các chi nhánh trực thuộc Công ty Tân Thanh. Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm 7 chi nhánh trên toàn quốc, với trọng tâm phân tích sâu tại chi nhánh Đà Nẵng. Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu toàn bộ các chi nhánh để đảm bảo tính đại diện và toàn diện.

Phân tích dữ liệu được thực hiện bằng phương pháp thống kê mô tả, so sánh tỷ lệ phần trăm giữa các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính, đồng thời sử dụng phân tích nội dung để đánh giá các quy trình kiểm soát quản lý và cơ chế giám sát. Timeline nghiên cứu kéo dài trong vòng 12 tháng, từ thu thập dữ liệu, phân tích đến đề xuất giải pháp hoàn thiện.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Phân cấp quản lý tập trung quyền hạn vào Giám đốc chi nhánh (GĐCN): Quyền hạn của GĐCN được giao toàn bộ các hoạt động kinh doanh tại chi nhánh, tạo sự linh hoạt và nhanh chóng trong ra quyết định. Tuy nhiên, thiếu cơ chế giám sát chặt chẽ dẫn đến nguy cơ lạm dụng quyền hạn, gây thất thoát tài sản và doanh thu. Ví dụ, GĐCN có thể chỉ đạo xuất hàng không qua quy trình ERP, gây sai lệch báo cáo tồn kho và công nợ.

  2. Công tác lập kế hoạch và dự toán ngân sách chưa phù hợp: Dự toán ngân sách áp dụng phương pháp top-down với cơ cấu doanh thu và lợi nhuận chênh lệch lớn giữa các ngành hàng. Tại chi nhánh Đà Nẵng, ngành bán SMRM chiếm 75% doanh thu ngành bán nhưng lợi nhuận gộp chỉ khoảng 7%, trong khi ngành bán container và phụ tùng chiếm 25% doanh thu nhưng lợi nhuận gộp lên đến 24%. Điều này khiến GĐCN khó hoàn thành dự toán, ảnh hưởng đến động lực làm việc.

  3. Giám sát hoạt động chủ yếu dựa trên báo cáo thủ công: Các báo cáo tài chính và kinh doanh được lập đầy đủ về hình thức nhưng thiếu độ tin cậy do quy trình kiểm tra thủ công, chưa có đối chiếu kiểm tra chéo và chưa khai thác hiệu quả hệ thống ERP. Ví dụ, báo cáo tồn quỹ tiền mặt không có cảnh báo tự động khi vượt mức quy định 25 triệu đồng.

  4. Cơ chế đánh giá và khen thưởng chưa tối ưu: GĐCN được đánh giá theo KPI hàng tháng và thưởng cuối năm dựa trên tổng lợi nhuận trước thuế, nhưng các chỉ tiêu đánh giá không phản ánh đầy đủ sự khác biệt giữa các ngành hàng. Bộ phận phân xưởng sản xuất được trả lương theo giờ công mà không có đánh giá hiệu quả công việc, làm giảm động lực và tăng rủi ro lạm dụng quyền hạn.

Thảo luận kết quả

Phân cấp quản lý tập trung quyền hạn vào GĐCN giúp công ty phản ứng nhanh với thị trường, nhưng thiếu cơ chế giám sát tạo ra rủi ro lớn về gian lận và thất thoát tài sản. So sánh với các nghiên cứu trong ngành, việc thiếu kiểm soát quyền hạn là nguyên nhân phổ biến dẫn đến sai phạm trong doanh nghiệp đa chi nhánh. Việc áp dụng phương pháp lập kế hoạch top-down giúp đảm bảo sự nhất quán chiến lược nhưng chưa phù hợp với đặc thù từng chi nhánh, gây khó khăn trong việc đạt mục tiêu tài chính. Kết quả này tương đồng với báo cáo của ngành về thách thức trong quản lý đa chi nhánh.

Quy trình giám sát thủ công và thiếu công nghệ khiến báo cáo không chính xác, làm giảm hiệu quả ra quyết định. Việc áp dụng hệ thống ERP chưa được khai thác tối đa là điểm yếu cần khắc phục. Cơ chế đánh giá và khen thưởng hiện tại chưa tạo được động lực tối đa cho nhân viên và quản lý, đặc biệt là bộ phận sản xuất, điều này ảnh hưởng đến hiệu suất chung của chi nhánh.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cơ cấu doanh thu và lợi nhuận gộp theo ngành hàng, bảng so sánh tỷ lệ hoàn thành dự toán ngân sách giữa các chi nhánh, và biểu đồ đánh giá mức độ tuân thủ quy trình kiểm soát quản lý.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Thiết lập cơ chế giám sát quyền hạn GĐCN: Xây dựng bộ phận kiểm soát nội bộ chuyên trách giám sát việc sử dụng quyền hạn của GĐCN tại các chi nhánh, áp dụng quy trình kiểm tra định kỳ và đột xuất. Mục tiêu giảm thiểu rủi ro lạm dụng quyền hạn trong vòng 6 tháng, do Ban Kiểm soát công ty chủ trì.

  2. Hoàn thiện công tác lập kế hoạch và dự toán ngân sách: Áp dụng phương pháp kết hợp top-down và bottom-up, điều chỉnh cơ cấu doanh thu và lợi nhuận theo đặc thù từng chi nhánh, bổ sung các chỉ tiêu chi phí rủi ro và marketing. Mục tiêu nâng tỷ lệ hoàn thành dự toán ngân sách lên 85% trong 1 năm, do Ban Tổng Giám đốc phối hợp các chi nhánh thực hiện.

  3. Cải tiến quy trình giám sát và báo cáo: Tự động hóa quy trình báo cáo qua hệ thống ERP, thiết lập cảnh báo tự động về tồn quỹ tiền mặt, công nợ quá hạn và tồn kho bất thường. Mục tiêu nâng cao độ tin cậy báo cáo lên 95% trong 9 tháng, do phòng IT và phòng kế toán công ty triển khai.

  4. Hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả công việc và khen thưởng: Xây dựng bộ chỉ tiêu KPI phù hợp với từng ngành hàng và chức năng, áp dụng hình thức khen thưởng đa dạng bao gồm phi tài chính và thưởng dài hạn. Mục tiêu tăng động lực làm việc và giảm rủi ro sai phạm trong 1 năm, do phòng nhân sự phối hợp Ban Tổng Giám đốc thực hiện.

  5. Nâng cao năng lực Ban Kiểm soát: Tăng cường nhân sự chuyên trách, đào tạo nâng cao năng lực kiểm soát nội bộ, mở rộng phạm vi kiểm soát thường xuyên các hoạt động tại chi nhánh. Mục tiêu phát hiện và xử lý kịp thời 90% rủi ro gian lận trong 1 năm, do Hội đồng quản trị chỉ đạo.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp đa chi nhánh: Giúp hiểu rõ các vấn đề kiểm soát quản lý nội bộ, từ đó xây dựng hệ thống kiểm soát hiệu quả, giảm thiểu rủi ro thất thoát tài sản và nâng cao hiệu quả kinh doanh.

  2. Phòng kiểm soát nội bộ và kiểm toán: Cung cấp cơ sở lý thuyết và thực tiễn để thiết kế quy trình kiểm soát, giám sát quyền hạn và đánh giá hiệu quả công việc phù hợp với đặc thù doanh nghiệp.

  3. Chuyên gia tư vấn quản trị và tài chính: Là tài liệu tham khảo để tư vấn các giải pháp cải tiến công tác lập kế hoạch, dự toán ngân sách và hệ thống báo cáo tài chính trong doanh nghiệp đa chi nhánh.

  4. Sinh viên và nghiên cứu sinh ngành Kế toán, Quản trị kinh doanh: Học hỏi mô hình kiểm soát quản lý thực tế, phương pháp nghiên cứu và phân tích dữ liệu trong môi trường doanh nghiệp sản xuất kinh doanh đa chi nhánh.

Câu hỏi thường gặp

  1. Kiểm soát quản lý là gì và tại sao quan trọng?
    Kiểm soát quản lý là quá trình đảm bảo nguồn lực được sử dụng hiệu quả để đạt mục tiêu tổ chức. Nó giúp ngăn ngừa sai phạm, tối ưu hóa hoạt động và đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

  2. Phân cấp quản lý tập trung có ưu và nhược điểm gì?
    Ưu điểm là ra quyết định nhanh, thống nhất chiến lược. Nhược điểm là dễ dẫn đến lạm dụng quyền hạn nếu không có cơ chế giám sát chặt chẽ, gây rủi ro thất thoát tài sản.

  3. Phương pháp lập kế hoạch top-down và bottom-up khác nhau thế nào?
    Top-down do lãnh đạo cấp cao xác định mục tiêu và phân bổ xuống dưới, nhanh nhưng có thể thiếu chi tiết. Bottom-up do các bộ phận lập dự toán dựa trên thực tế, chi tiết nhưng mất thời gian và khó kiểm soát.

  4. Làm thế nào để cải thiện độ tin cậy của báo cáo tài chính?
    Áp dụng công nghệ tự động hóa báo cáo, thiết lập quy trình kiểm tra chéo, cảnh báo tự động và đào tạo nhân viên về quy trình báo cáo chuẩn xác.

  5. Cơ chế đánh giá và khen thưởng hiệu quả công việc nên xây dựng ra sao?
    Cần thiết lập KPI phù hợp với từng chức năng, kết hợp thưởng tài chính và phi tài chính, có đánh giá định kỳ và thưởng dài hạn để tạo động lực bền vững cho nhân viên và quản lý.

Kết luận

  • Công tác kiểm soát quản lý tại các chi nhánh Công ty Tân Thanh có ưu điểm về phân cấp quyền hạn và lập kế hoạch ngân sách nhưng còn nhiều hạn chế về giám sát và đánh giá hiệu quả.
  • Việc thiếu cơ chế giám sát quyền hạn GĐCN dẫn đến rủi ro lạm dụng và thất thoát tài sản.
  • Quy trình lập kế hoạch và dự toán ngân sách cần được điều chỉnh để phù hợp với đặc thù từng chi nhánh và tạo động lực cho quản lý.
  • Cải tiến quy trình báo cáo và hệ thống đánh giá hiệu quả công việc là yếu tố then chốt nâng cao hiệu quả kiểm soát quản lý.
  • Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện hệ thống kiểm soát quản lý, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững của công ty trong thời gian tới.

Next steps: Triển khai các giải pháp đề xuất trong vòng 12 tháng, đánh giá hiệu quả định kỳ và điều chỉnh phù hợp. Các bộ phận liên quan cần phối hợp chặt chẽ để đảm bảo thành công.

Call to action: Ban lãnh đạo và các phòng ban chức năng cần ưu tiên thực hiện các giải pháp kiểm soát quản lý nhằm bảo vệ tài sản và nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty CPTM Cơ Khí Tân Thanh.