Giải Pháp Hoàn Thiện Công Tác Đào Tạo Cho Nhân Viên Mới Tại Ngân Hàng TMCP Tiên Phong

Tài liệu nghiên cứu Luận văn hoàn thiện công tác đào tạo cho nhân viên mới tại ngân hàng tmcp tiên phong, tổng hợp lý thuyết và thực hành, cung cấp kiến thức chuyên sâu về kinh tế.

• Tác giả: Lê Thị Huệ
• Người hướng dẫn: PGS. Vũ Thị Mai
• Trường học: Đại học Kinh tế Quốc dân
• Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
• Đề tài: Hoàn thiện công tác đào tạo cho nhân viên mới tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong
• Loại tài liệu: luận văn thạc sỹ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• MỤC LỤC
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG BIỂU, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
• TÓM TẮT LUẬN VĂN
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 1.1. Các công trình nghiên cứu - Các luận án thạc sĩ
• 1.2. Xác định khoảng trống nghiên cứu
• 1.3. Phương pháp nghiên cứu
• 1.4. Hạn chế của luận văn
• 2. CHƯƠNG 2: LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐÀO TẠO TRONG DOANH NGHIỆP
• 2.1. Vai trò công tác Đào tạo trong Doanh nghiệp
• 2.1.1. Khái niệm Đào tạo cho nhân viên mới trong Doanh nghiệp
• 2.1.2. Mục đích đào tạo trong Doanh nghiệp
• 2.1.3. Vai trò của hoạt động đào tạo
• 2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác Đào tạo nhân viên mới của Doanh nghiệp
• 2.2.1. Yếu tố thuộc môi trường bên ngoài Doanh nghiệp
• 2.2.2. Yếu tố thuộc môi trường bên trong Doanh nghiệp
• 2.3. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo
• 2.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo
• 2.3.2. Xác định mục tiêu đào tạo
• 2.3.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo
• 2.3.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
• 2.3.5. Dự tính chi phí đào tạo
• 2.3.6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên
• 2.3.7. Đánh giá chương trình đào tạo và kết quả đào tạo
• 2.4. Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở một số doanh nghiệp
• 2.4.1. Kinh nghiệm của FPT
• 2.4.2. Kinh nghiệm của Ngân hàng TMCP Á Châu
• 2.4.3. Bài học kinh nghiệm rút ra từ việc đào tạo nhân viên mới của Ngân hàng TMCP Á Châu và tập đoàn FPT
• 2.5. Sự cần thiết hoàn thiện công tác Đào tạo cho nhân viên mới tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong
• 3. CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN MỚI TẠI NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG
• 3.1. Quá trình hình thành phát triển của Ngân hàng TMCP Tiên Phong
• 3.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo nhân viên mới của Ngân hàng TMCP Tiên Phong
• 3.2.1. Yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
• 3.2.2. Yếu tố thuộc môi trường bên trong
• 3.2.3. Một số đặc điểm của Ngân hàng có ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nhân viên mới
• 3.2.3.1. Kết quả hoạt động kinh doanh
• 3.2.3.2. Cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ của các phòng ban
• 3.2.3.3. Đặc điểm về lao động của Ngân hàng giai đoạn 2012-2014
• 3.2.3.4. Đặc điểm nhân viên mới của Ngân hàng TMCP Tiên Phong
• 3.3. Thực trạng công tác đào tạo nhân viên mới tại Ngân hàng
• 3.3.1. Thực trạng công tác xác định nhu cầu, mục tiêu đào tạo
• 3.3.2. Thực trạng công tác lập kế hoạch đào tạo
• 3.3.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo
• 3.3.4. Xây dựng nội dung chương trình đào tạo
• 3.3.5. Lựa chọn phương pháp đào tạo
• 3.3.6. Chi phí đào tạo
• 3.3.7. Lựa chọn và đào tạo Giảng viên
• 3.3.8. Đánh giá chương trình đào tạo và kết quả đào tạo
• 3.4. Đánh giá về công tác đào tạo cho nhân viên mới tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong trong những năm qua
• 3.4.1. Kết quả đạt được
• 3.4.2. Các vấn đề còn tồn tại và nguyên nhân
• 4. CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO CHO NHÂN VIÊN MỚI TẠI TPB ĐẾN NĂM 2020
• 4.1. Định hướng phát triển của TPB đến năm 2020
• 4.1.1. Chiến lược kinh doanh của TPB đến năm 2020
• 4.1.2. Định hướng phát triển và chính sách đào tạo nguồn nhân lực đến năm 2020
• 4.2. Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại TPB
• 4.2.1. Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo cho cán bộ nhân viên mới
• 4.2.2. Hoàn thiện công tác xác định Mục tiêu đào tạo cho nhân viên mới
• 4.2.3. Lựa chọn đúng đối tượng đào tạo
• 4.2.4. Nâng cao, tập trung vào đào tạo nhân viên bằng cách xây dựng môi trường làm việc và hướng dẫn hoạch định cho tương lai của các nhân viên mới
• 4.2.5. Nâng cao chất lượng giảng viên nội bộ
• 4.2.6. Công tác đánh giá sau đào tạo
• 4.2.7. Tăng nhận thức về tầm quan trọng của đào tạo và tổ chức đào tạo
• 4.2.8. Các giải pháp khác
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Đào tạo nhân viên mới tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong

Đào tạo nhân viên mới là một yếu tố quan trọng trong việc phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong. Luận văn tập trung vào việc phân tích và đánh giá thực trạng công tác đào tạo nhân viên mới tại ngân hàng này. Các vấn đề chính bao gồm việc xác định nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch đào tạo, và đánh giá hiệu quả sau đào tạo. Quy trình đào tạo hiện tại còn nhiều hạn chế, đặc biệt là việc thiếu kế hoạch đào tạo cụ thể và chưa có sự đánh giá chính xác về hiệu quả đào tạo. Điều này ảnh hưởng đến chất lượng nhân sự và sự gắn bó lâu dài của nhân viên với tổ chức.

1.1. Quy trình đào tạo nhân viên mới

Quy trình đào tạo tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong bao gồm các bước từ xác định nhu cầu đào tạo đến đánh giá kết quả. Tuy nhiên, quy trình này còn nhiều bất cập. Việc xác định nhu cầu đào tạo chưa được thực hiện một cách chính xác, dẫn đến việc lựa chọn đối tượng đào tạo không phù hợp. Kế hoạch đào tạo cũng chưa được xây dựng một cách chi tiết, gây khó khăn trong việc triển khai và đánh giá hiệu quả. Điều này làm giảm tính hiệu quả của công tác đào tạo và ảnh hưởng đến sự phát triển của nhân viên mới.

1.2. Chương trình đào tạo nhân viên mới

Chương trình đào tạo tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong tập trung vào việc trang bị kỹ năng làm việc và nghiệp vụ ngân hàng cho nhân viên mới. Tuy nhiên, chương trình này còn thiếu sự đa dạng và chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế của nhân viên. Các khóa đào tạo thường mang tính chất lý thuyết nhiều hơn thực hành, dẫn đến việc nhân viên khó áp dụng kiến thức vào công việc thực tế. Điều này làm giảm hiệu quả của công tác đào tạo và ảnh hưởng đến sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên.

II. Phát triển nhân lực và quản lý nhân sự

Phát triển nhân lực là một trong những mục tiêu quan trọng của Ngân hàng TMCP Tiên Phong. Luận văn nhấn mạnh vai trò của công tác đào tạo trong việc phát triển nguồn nhân lực và nâng cao chất lượng nhân sự. Quản lý nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng và triển khai các chương trình đào tạo hiệu quả. Tuy nhiên, công tác quản lý nhân sự tại ngân hàng này còn nhiều hạn chế, đặc biệt là trong việc đánh giá và phát triển năng lực nhân viên. Điều này ảnh hưởng đến sự phát triển bền vững của ngân hàng.

2.1. Đào tạo nội bộ và phát triển nhân lực

Đào tạo nội bộ là một trong những phương pháp chính được Ngân hàng TMCP Tiên Phong sử dụng để phát triển nhân lực. Tuy nhiên, việc đào tạo nội bộ còn nhiều hạn chế, đặc biệt là trong việc lựa chọn giảng viên và xây dựng nội dung đào tạo. Các giảng viên nội bộ thường thiếu kinh nghiệm thực tế và kỹ năng sư phạm, dẫn đến việc đào tạo không đạt hiệu quả cao. Điều này làm giảm chất lượng của công tác đào tạo và ảnh hưởng đến sự phát triển của nhân viên.

2.2. Quản lý nhân sự và đánh giá hiệu quả đào tạo

Quản lý nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo. Tuy nhiên, tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong, công tác quản lý nhân sự còn nhiều bất cập. Việc đánh giá hiệu quả đào tạo thường dựa trên ý kiến chủ quan của cấp quản lý, dẫn đến kết quả đánh giá không chính xác. Điều này làm giảm tính hiệu quả của công tác đào tạo và ảnh hưởng đến sự phát triển của nhân viên.

III. Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên mới

Luận văn đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên mới tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong. Các giải pháp này tập trung vào việc cải thiện quy trình đào tạo, nâng cao chất lượng chương trình đào tạo, và tăng cường công tác quản lý nhân sự. Việc áp dụng các giải pháp này sẽ giúp ngân hàng nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực một cách bền vững.

3.1. Hoàn thiện quy trình đào tạo

Một trong những giải pháp hoàn thiện quan trọng là cải thiện quy trình đào tạo. Ngân hàng cần xây dựng một quy trình đào tạo chi tiết và khoa học, từ việc xác định nhu cầu đào tạo đến đánh giá hiệu quả sau đào tạo. Việc này sẽ giúp ngân hàng lựa chọn đúng đối tượng đào tạo và đảm bảo tính hiệu quả của công tác đào tạo. Đồng thời, ngân hàng cần tăng cường công tác đánh giá hiệu quả đào tạo để đảm bảo rằng các chương trình đào tạo đáp ứng được nhu cầu thực tế của nhân viên.

3.2. Nâng cao chất lượng chương trình đào tạo

Nâng cao chất lượng chương trình đào tạo là một giải pháp quan trọng khác. Ngân hàng cần xây dựng các chương trình đào tạo đa dạng và phù hợp với nhu cầu thực tế của nhân viên. Các khóa đào tạo cần tập trung vào việc phát triển kỹ năng làm việc và nghiệp vụ ngân hàng, đồng thời tăng cường các hoạt động thực hành để nhân viên có thể áp dụng kiến thức vào công việc thực tế. Điều này sẽ giúp nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực một cách bền vững.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt của ngành Tài chính - Ngân hàng, chất lượng nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt quyết định sự phát triển bền vững của các tổ chức tín dụng. Theo ước tính, nguồn nhân lực ngành ngân hàng Việt Nam hiện đang đối mặt với nhiều thách thức về trình độ chuyên môn và kỹ năng, đặc biệt là nhân viên mới gia nhập. Ngân hàng TMCP Tiên Phong (TPB) với quy mô khoảng 1.100 nhân viên, trong đó số lượng nhân viên mới tuyển dụng hàng quý khoảng 100 người, đã ghi nhận tỷ lệ nghỉ việc lên tới gần 60% trong vòng 6 tháng đầu, chủ yếu do chất lượng nhân sự chưa đáp ứng yêu cầu công việc.

Luận văn tập trung nghiên cứu công tác đào tạo nhân viên mới tại TPB trong giai đoạn 2010-2013, nhằm đánh giá thực trạng, xác định những hạn chế và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo đến năm 2020. Phạm vi nghiên cứu bao gồm hội sở và các chi nhánh TPB trên toàn quốc, với đối tượng trọng tâm là ba nhóm nhân viên mới: Chuyên viên khách hàng doanh nghiệp, Chuyên viên khách hàng cá nhân và Giao dịch viên. Mục tiêu nghiên cứu nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nhân viên mới trong doanh nghiệp, phân tích thực trạng đào tạo tại TPB, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo, góp phần cải thiện chất lượng nguồn nhân lực và tăng cường sự gắn bó lâu dài của nhân viên với tổ chức.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết quản trị nhân lực và đào tạo nguồn nhân lực, trong đó tập trung vào:

• Khái niệm đào tạo nhân viên mới: Nhân viên mới được định nghĩa là những cá nhân mới gia nhập doanh nghiệp hoặc được điều chuyển sang vị trí mới trong vòng 12 tháng. Đào tạo được hiểu là quá trình học tập nhằm nâng cao kiến thức, kỹ năng để thực hiện công việc hiệu quả hơn.

• Mô hình trình tự xây dựng chương trình đào tạo: Bao gồm các bước xác định nhu cầu đào tạo, xác định mục tiêu đào tạo, lựa chọn đối tượng, xây dựng chương trình và phương pháp đào tạo, lựa chọn giảng viên, dự tính chi phí và đánh giá kết quả đào tạo.

• Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo: Yếu tố bên ngoài như thị trường lao động, sức ép cạnh tranh, khách hàng; yếu tố bên trong như quan điểm đội ngũ đào tạo, mục tiêu chiến lược doanh nghiệp, quy mô tổ chức, đặc điểm sản xuất kinh doanh, nguồn lực tài chính.

• Mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo theo Kirkpatrick: Bao gồm bốn mức độ đánh giá phản ứng, học tập, thực hiện và kết quả tổ chức.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, kết hợp dữ liệu sơ cấp và thứ cấp:

• Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự, tài liệu đào tạo, các công trình nghiên cứu trước, tài liệu chuyên ngành và các văn bản pháp luật liên quan.

• Dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua khảo sát bảng hỏi với 88 nhân viên mới và 110 người tham gia khảo sát trực tuyến, bao gồm Giám đốc đơn vị kinh doanh, Chuyên viên KHCN, KHDN và Giao dịch viên; phỏng vấn sâu 9 cán bộ nhân viên chủ chốt.

• Phân tích dữ liệu: Sử dụng phần mềm Microsoft Excel và Google Forms để tổng hợp, mã hóa và phân tích thống kê mô tả như tỷ lệ phần trăm, so sánh chuỗi thời gian. Phân tích phỏng vấn sâu bằng phương pháp xử lý logic, tổng hợp ý kiến và minh chứng thực trạng.

• Timeline nghiên cứu: Phân tích số liệu giai đoạn 2010-2013, khảo sát và phỏng vấn thực hiện tháng 9-10/2014, đề xuất giải pháp cho giai đoạn 2014-2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tỷ lệ nghỉ việc cao ở nhân viên mới: Khoảng 60% nhân viên mới tại TPB nghỉ việc trong vòng 6 tháng đầu, chủ yếu do chất lượng tuyển dụng thấp và đào tạo chưa hiệu quả.

2. Công tác xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo còn hạn chế: Mục tiêu đào tạo chủ yếu mang tính định tính, khó đo lường, chưa cụ thể theo từng vị trí công việc. Việc xác định nhu cầu đào tạo chưa chính xác, dẫn đến lựa chọn đối tượng đào tạo chưa phù hợp.

3. Phương pháp đào tạo và đội ngũ giảng viên còn nhiều điểm yếu: Giảng viên nội bộ có kinh nghiệm nhưng thiếu kỹ năng sư phạm và chưa tập trung đào tạo thực hành. Phương pháp đào tạo chủ yếu là đào tạo tại chỗ và hội nhập, chưa đa dạng và chưa áp dụng hiệu quả công nghệ đào tạo hiện đại.

4. Đánh giá sau đào tạo chưa chặt chẽ và thiếu khách quan: Việc đánh giá dựa trên phản hồi cảm tính của học viên và ý kiến chủ quan của quản lý trực tiếp, thiếu tiêu chí định lượng rõ ràng. Hệ thống đánh giá e-learning chưa được xây dựng.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các hạn chế trên xuất phát từ việc chưa có hệ thống quản lý đào tạo bài bản, thiếu kế hoạch đào tạo dài hạn và chưa phân biệt rõ ràng giữa đào tạo nhân viên mới và nhân viên cũ. So với các ngân hàng như ACB và tập đoàn FPT, TPB còn thiếu sự đa dạng trong chương trình đào tạo, đội ngũ giảng viên chưa được đào tạo bài bản về phương pháp giảng dạy và chưa có hệ thống đánh giá hiệu quả đào tạo toàn diện.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ biến động lao động, tỷ lệ nghỉ việc theo tháng, bảng so sánh đánh giá chất lượng giảng viên và phương pháp đào tạo qua các năm. Bảng tổng hợp đánh giá của học viên về nội dung và phương pháp đào tạo cũng giúp minh họa rõ nét các điểm mạnh, yếu.

Việc hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên mới không chỉ giúp nâng cao năng lực chuyên môn, kỹ năng mà còn tăng cường sự gắn bó của nhân viên với tổ chức, giảm tỷ lệ nghỉ việc, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của TPB trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo: Phòng đào tạo phối hợp với các đơn vị kinh doanh xây dựng hệ thống đánh giá năng lực nhân viên mới, xác định nhu cầu đào tạo cụ thể theo từng vị trí và giai đoạn công tác. Thực hiện định kỳ hàng quý để cập nhật kịp thời. Chủ thể thực hiện: Phòng Đào tạo và Quản lý nhân sự.

2. Xác định mục tiêu đào tạo rõ ràng, định lượng: Xây dựng mục tiêu đào tạo cụ thể, đo lường được kết quả như tỷ lệ hoàn thành khóa học, mức độ cải thiện kỹ năng, áp dụng kiến thức vào công việc. Thời gian áp dụng: từ năm 2015. Chủ thể: Ban Lãnh đạo và Phòng Đào tạo.

3. Lựa chọn đúng đối tượng đào tạo: Áp dụng tiêu chí lựa chọn dựa trên đánh giá năng lực, nhu cầu thực tế và nguyện vọng cá nhân. Ưu tiên đào tạo nhân viên có tiềm năng phát triển và những người chưa đáp ứng yêu cầu công việc. Chủ thể: Trưởng đơn vị kinh doanh và Phòng Đào tạo.

4. Nâng cao chất lượng giảng viên nội bộ: Tổ chức các khóa đào tạo “Train the Trainer” để nâng cao kỹ năng sư phạm, phương pháp giảng dạy và cập nhật kiến thức chuyên môn cho giảng viên nội bộ. Thiết lập hệ thống đánh giá giảng viên định kỳ. Thời gian thực hiện: 2015-2017. Chủ thể: Trung tâm Đào tạo.

5. Xây dựng hệ thống đánh giá sau đào tạo toàn diện: Kết hợp đánh giá qua bài kiểm tra, phản hồi của học viên, ý kiến quản lý trực tiếp và các chỉ số KPIs công việc. Phát triển hệ thống đánh giá e-learning để theo dõi hiệu quả đào tạo từ xa. Chủ thể: Phòng Đào tạo và Ban Quản lý chất lượng.

6. Tạo môi trường làm việc thân thiện, hỗ trợ nhân viên mới: Các đơn vị kinh doanh cần xây dựng quy trình đón tiếp, hướng dẫn công việc rõ ràng, tạo điều kiện cho nhân viên mới phát triển và gắn bó lâu dài. Chủ thể: Ban Quản lý đơn vị kinh doanh.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo các ngân hàng thương mại: Nhận diện các vấn đề thực tiễn trong công tác đào tạo nhân viên mới, từ đó xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp, nâng cao hiệu quả hoạt động.

2. Phòng Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực: Áp dụng các mô hình, phương pháp đào tạo và đánh giá hiệu quả được đề xuất để cải tiến chương trình đào tạo, nâng cao chất lượng giảng viên và nội dung đào tạo.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh: Tham khảo cơ sở lý luận, phương pháp nghiên cứu và kết quả thực tiễn để phát triển các đề tài nghiên cứu liên quan đến đào tạo nguồn nhân lực trong ngành ngân hàng.

4. Các đơn vị tư vấn đào tạo và phát triển nhân sự: Hiểu rõ đặc thù công tác đào tạo nhân viên mới trong ngành ngân hàng, từ đó thiết kế các giải pháp đào tạo phù hợp, hiệu quả cho khách hàng.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao công tác đào tạo nhân viên mới lại quan trọng đối với ngân hàng?
   Đào tạo nhân viên mới giúp họ nhanh chóng hội nhập, nâng cao kỹ năng và kiến thức cần thiết, từ đó tăng hiệu quả công việc và giảm tỷ lệ nghỉ việc. Ví dụ, TPB ghi nhận 60% nhân viên mới nghỉ việc do đào tạo chưa hiệu quả.

2. Phương pháp nào được TPB áp dụng trong đào tạo nhân viên mới?
   TPB chủ yếu sử dụng đào tạo tại chỗ, đào tạo hội nhập và đào tạo kỹ năng cơ bản. Tuy nhiên, phương pháp này còn hạn chế về tính đa dạng và chưa áp dụng nhiều công nghệ hiện đại.

3. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả đào tạo nhân viên mới?
   Đánh giá hiệu quả có thể dựa trên phản hồi của học viên, kết quả thi cuối khóa, ý kiến quản lý trực tiếp và các chỉ số KPIs công việc. TPB hiện còn thiếu hệ thống đánh giá khách quan và định lượng.

4. Những khó khăn chính trong công tác đào tạo tại TPB là gì?
   Khó khăn gồm xác định nhu cầu đào tạo chưa chính xác, mục tiêu đào tạo chưa rõ ràng, đội ngũ giảng viên thiếu kỹ năng sư phạm, đánh giá sau đào tạo chưa chặt chẽ và tỷ lệ nghỉ việc cao ở nhân viên mới.

5. Giải pháp nào được đề xuất để nâng cao chất lượng đào tạo tại TPB?
   Các giải pháp gồm hoàn thiện xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo, lựa chọn đúng đối tượng, nâng cao chất lượng giảng viên, xây dựng hệ thống đánh giá toàn diện và tạo môi trường làm việc thân thiện cho nhân viên mới.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác đào tạo nhân viên mới trong doanh nghiệp, đặc biệt trong ngành ngân hàng.
• Phân tích thực trạng công tác đào tạo tại TPB giai đoạn 2010-2013 cho thấy nhiều hạn chế về xác định nhu cầu, mục tiêu, phương pháp đào tạo và đánh giá hiệu quả.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên mới tại TPB đến năm 2020, tập trung vào nâng cao chất lượng đào tạo và quản lý đào tạo.
• Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn quan trọng, góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và hiệu quả hoạt động của TPB.
• Khuyến nghị các bước tiếp theo gồm triển khai các giải pháp đề xuất, xây dựng hệ thống đánh giá đào tạo hiện đại và tiếp tục nghiên cứu chuyên sâu về đào tạo nhân viên mới trong ngành ngân hàng.

Hãy áp dụng những giải pháp này để nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại tổ chức của bạn ngay hôm nay!

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Trong thời gian qua, có rất nhiều các công trình nghiên cứu về công tác đào tạo cho cán bộ nhân viên. Trong quá trình tìm hiểu, nghiên cứu tôi xin được tổng hợp lại bức tranh tổng quát lại các đề tài, công trình nghiên cứu về công tác đào tạo.1 Các công trình nghiên cứu- Các luận án thạc sĩ - “Hoàn thiện quản lý chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Ngoài Quốc doanh- VP Bank”. Tác giả thực hiện: Ngô Thị Hồng Yến- Trường Đại học Kinh tế quốc dân, năm bảo vệ 2007. Đối tượng nghiên cứu của luận văn là Hoạt động quản lý chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại VPBank và phạm vi nghiên cứu trong giai đoạn 2005-2010.

Mặc dù phạm vi nghiên cứu chỉ giới hạn tại VPBank và đối tượng nghiên cứu chỉ dừng lại ở việc hoàn thiện hoạt động quản lý công tác đào tạo nhưng tác giả đã hệ thống một cách đầy đủ, khoa học các cơ sở lý luận liên quan đến công tác đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực. Tác giả đã đưa ra các giải pháp rất hữu ích cho công tác đào tạo và phát triển như hoàn thiện việc xác định nhu cầu và mục tiêu, nguồn nhân lực, đối tượng và nhu cầu đào tạo và tập trung phân tích được nhu cầu nội bộ, nhu cầu của nhân viên để xác định kế hoạch đào tạo. Việc đào tạo cho nhân viên mới chỉ được nhắc đến trong phần đào tạo hội nhập và đối tượng nhân viên mới còn chưa được xác định cụ thể. Trong luận văn tác giả cũng nhấn mạnh về các giải pháp phát triển nguồn nhân lực nói chung hơn là đào tạo cho nhân viên mới.

- “Quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong ngành Hàng Không Việt Nam trong giai đoạn 1993-2003 thực trạng và giải pháp”. Tác giả thực hiện Phạm Mạnh Hùng, trường ĐHKTQD, năm bảo vệ 2005. 6 Trong luận văn, tác giả đã chỉ ra được nhiều phương pháp, loại hình đào tạo nhằm phục vụ công tác đào tạo và PTNNL trong Ngành Hàng Không Việt Nam. Từ việc phân tích được ý nghĩa của đào tạo và phát triển đội ngũ công nhân viên trong bối cảnh mới, tác giả đã đề xuất được nhiều nguồn hỗ trợ tài chính cho công tác đào tạo.

Từ đó thấy được vai trò ảnh hưởng lớn về quan điểm cá nhân nhà quản lý tới thành công hay thất bại của công tác đào tạo và PTNNL. Luận văn cũng đề xuất được một số quan điểm, giải pháp nhằm phát huy hơn nữa công tác đào tạo và phát triển Hoàn thiện quy chế liên quan đến đào tạo, tăng cường kiểm soát, đánh giá, đổi mới công tác tuyển dụng. Tuy nhiên đối tượng nghiên cứu ở đây chỉ mới đề cập quá trình đào tạo và PTNNL trong ngành Hàng Không Việt Nam trong giai đoạn 1993- 2003 và phạm vi nghiên cứu chỉ giới hạn tại Cụm hàng không Miền Bắc. Đề tài chưa chỉ ra được ảnh hưởng của nhu cầu cá nhân người lao động với công tác đào tạo và phát triển và chưa nêu được sự khác biệt trong đào tạo nhân viên mới và nhân viên cũ.

Các giải pháp tập trung chủ yếu vào việc phát triển nguồn nhân lực nói chung trong đó trọng tâm vào giải pháp tài chính, chưa nhấn mạnh vào việc đào tạo nhân viên mới và thực trạng đào tạo nhân viên mới trong ngành hàng không Việt Nam. - “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển đội ngũ giảng viên trường Đại học Kiến trúc Hà Nội đến năm 2015”. Tác giả Nguyễn An Châu, Trường ĐHKTQD, năm bảo vệ 2010. Đề tài này tác giả đã đưa ra rất đầy đủ cơ sở lý luận về công tác ĐT&PTNNL.

Tác giả đã đánh giá được vai trò công tác ĐT&PTNNL, đưa ra một kế hoạch đào tạo đến năm 2015 với nhiều chi tiết và tiêu chí, xác định rất rõ nét phương hướng khi xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên. Luận văn đã xác định được tầm quan trọng trong việc xác định nhu cầu đào tạo, lựa chọn đối tượng đào tạo, xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo, lựa chọn và đào tạo giáo viên. Thấy được tầm quan trọng của đội ngũ quản lý với công tác đào tạo phát triển, tác giả bài viết còn đề cập tác dụng của các khuyến khích vật chất và tăng thu nhập cho đội ngũ giảng viên để làm động lực giúp họ ủng hộ việc tăng cường nâng 7 cao kiến thức. Nhưng tác giả bài viết chưa thấy được tầm quan trọng trong phân tích xác định nhu cầu của cả đơn vị và nhu cầu của nhân viên.

Do đó dẫn đến việc thiết kế các chương trình đào tạo chưa phù hợp với nhiều đối tượng cụ thể. Tác giả cũng không chỉ ra được nguồn tài chính bảo đảm cho công tác đào tạo phát triển. Đối tượng nghiên cứu tại đề tài tập trung vào công tác ĐT&PT đội ngũ giảng viên Đại học Kiến trúc Hà Nội nên đối tượng nghiên cứu ở đây rất đặc thù. Việc đào tạo cho các giảng viên mới cũng không được nhấn mạnh.

Các phương pháp đào tạo cho các giảng viên mới chưa được đề cập đến mà chỉ nhấn mạnh vào công tác phát triển đội ngũ giảng viên hiện có và các biện pháp nâng cao chất lượng đào tạo.2 Xác định khoảng trống nghiên cứu Đề tài về đào tạo không phải là một đề tài mới và có rất nhiều công trình nghiên cứu trong và ngoài nước về vấn đề này. Mỗi người lựa chọn một tổ chức, một lĩnh vực, một doanh nghiệp khác nhau để khai thác do vấn đề đào tạo vẫn luôn tồn tại nhiều vấn đề cần được cải tiến không ngừng. Các nghiên cứu về đào tạo từ trước đến này đã đạt được ý nghĩa thực tiễn, tuy nhiên vẫn không tránh được một vài hạn chế nhỏ trong nghiên cứu như đã nêu tại mục 1. Theo đó việc đào tạo cho nhân viên mới chỉ mới được nhắc đến rất ít trong phần đào tạo hội nhập.

Đối tượng đào tạo của nhân viên mới còn chưa được xác định cụ thể. Trong luận văn thạc sĩ tác giả cũng nhấn mạnh về các giải pháp đào tạo chung và phát triển nguồn nhân lực hơn là đào tạo cho nhân viên mới. Các công trình nghiên cứu cũng chưa nêu được sự khác biệt trong đào tạo nhân viên mới và nhân viên cũ. Bên cạnh những vấn đề đạt được ở các luận văn nêu trên, các công trình nghiên cứu ở trên tác giả chưa đề cập tới, chưa giải quyết mà trong khuôn khổ nghiên cứu, luận văn này sẽ làm rõ.

Cụ thể là: - Luận văn đã xác định được đối tượng nhân viên mới tập trung vào nghiên cứu cụ thể là Chuyên viên khách hàng Doanh nghiệp, Chuyên viên Khách hàng cá nhân và Giao dịch viên tại các đơn vị kinh Doanh của TPB. Việc tập trung vào 03 nhóm nhân viên này giúp luận văn có cách tiếp cận các nguồn 8 dữ liệu, điều tra khảo sát thực tế đào tạo và các giải pháp cụ thể, có khả năng áp dụng cao trong thực tế. - Riêng tại Ngân hàng TPB mà tôi tiến hành nghiên cứu thì từ trước tới nay chưa hề có một nghiên cứu khoa học chính thức nào về việc đào tạo cho nhân viên mới. Ngân hàng vẫn chưa xây dựng được các chính sách, chương trình đào tạo riêng cho Nhân viên mới.

Tại thời điểm hiện tại, nhận thức rõ việc đào tạo là một trong 03 trụ cột của giai đoạn 2010-2015, Ngân hàng TPB mới bước đầu dành nguồn lực xây dựng hình ảnh một ngân hàng chuyên nghiệp với đội ngũ cán bộ hiểu biết nghiệp vụ và từng bước hoàn thiện các dự án đào tạo.3 Phương pháp nghiên cứu Quy trình nghiên cứu : Luận văn sẽ dựa vào khung nghiên cứu lý thuyết trên cơ sở kết hợp với tiến hành điều tra thực tế bằng cách phỏng vấn sâu cá nhân và phát phiếu điều tra dưới dạng bảng hỏi phỏng vấn các học viên tham gia đào tạo (Chuyên viên KHDN, Chuyên viên KHCN, Giao dịch viên) và thông qua sự đánh giá của người học để phân tích thực trạng công tác đào tạo nhân viên mới tại TPB. Từ đó, tìm hiểu nguyên nhân của những điểm hạn chế của công tác đào tạo nhân viên mới và ảnh hưởng của nó đến hoạt động thực tiễn của Ngân hàng TMCP Tiên Phong. Các nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp: Số liệu, biểu mẫu, báo cáo tổng kết của Công ty và các tài liệu khác của Công ty, của các phòng ban để tìm ra những thông tin cần thiết nhằm phục vụ cho đề tài. Dữ liệu sơ cấp: Thông qua phỏng vấn bằng bảng hỏi và phỏng vấn sâu.

Dữ liệu thứ cấp : Bao gồm các dữ liệu bên ngoài : - Nội dung lý luận cơ bản về đào tạo nguồn nhân lực trong các cuốn sách, giáo trình, tài liệu học tập. - Các quy trình, nội dung đào tạo nhân viên mới của các Ngân hàng khác. - Các bài viết về vấn đề đào tạo nguồn nhân lực cho hệ thống Ngân hàng. 9 Và các dữ liệu thu thập được trong nội bộ Ngân hàng TMCP Tiên Phong : - Thông tin về lịch sử hình thành và phát triển của TPB, chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức, tình hình nhân sự hiện tại, mục tiêu hoạt động, kế hoạch nhân sự.

- Thông tin về quy trình tuyển dụng nhân viên mới. - Thông tin về các chương trình đào tạo nhân viên mới. - Thông tin về hiệu quả đào tạo nhân viên mới. - Thông tin về tình hình tài chính của Ngân hàng, ngân sách chi cho hoạt động đào tạo nhân viên mới.

- Thái độ và đánh giá của cán bộ nhân viên mới và cũ đối với công tác đào tạo của Ngân hàng (hình thức đào tạo đã phù hợp chưa; nội dung đào tạo có thiết thực, lôi cuốn được người học không, chất lượng giảng viên đào tạo như thế nào ?. - Các báo cáo về tình hình tài chính của Ngân hàng: Báo cáo kiểm toán năm 2012, Báo cáo tài chính nội bộ, Sổ sách tài liệu kế toán, Báo cáo thuế, Báo cáo tình hình hoạt động năm 2012. Từ đó, nắm được số liệu về ngân sách dành cho công tác đào tạo nhân viên mới tại Tiên Phong. - Các văn bản báo cáo về nhân sự, hoạt động đào tạo, điểm kiểm tra sau đào tạo, báo cáo tuyển dụng nhân viên mới hàng quý,…Theo thông tin thu thập được tới thời điểm hiện tại thì dữ liệu đào tạo cho nhân viên mới có dữ liệu năm 2012 và 2013.