Hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng TMCP An Bình - Chi nhánh Kiên Giang

Luận văn hoàn thiện công tác CSKH tại Ngân hàng An Bình - Chi nhánh Kiên Giang. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ, tăng sự hài lòng khách hàng hiệu quả.

• Tác giả: Sơn Hoàng Phước
• Người hướng dẫn: Ts. Võ Thanh Hải
• Trường học: Trường Đại Học Duy Tân
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Hoàn Thiện Công Tác Chăm Sóc Khách Hàng Tại Ngân Hàng An Bình - Chi Nhánh Kiên Giang
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC TỪ NGỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
• MỞ ĐẦU
• Lý do chọn đề tài
• Mục tiêu nghiên cứu
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• Tổng quan vấn đề nghiên cứu
• Kết cấu luận văn
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1. Khái quát về khách hàng trong hoạt động kinh doanh của NHTM
• 1.1.1. Khái niệm ngân hàng thương mại
• 1.1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của NHTM
• 1.1.3. Chức năng và dịch vụ của NHTM
• 1.1.4. Khái niệm, phân loại và vai trò của Khách hàng
• 1.2. Chăm sóc khách hàng trong hoạt động kinh doanh của NHTM
• 1.2.1. Khái niệm về chăm sóc khách hàng
• 1.2.2. Mục đích của chăm sóc khách hàng
• 1.2.3. Vai trò của chăm sóc khách hàng
• 1.2.4. Văn hóa chăm sóc khách hàng
• 1.2.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác chăm sóc khách hàng
• 1.3. Nội dung công tác Chăm sóc khách hàng tại NHTM
• 1.3.1. Chăm sóc khách hàng bên ngoài
• 1.3.2. Chăm sóc khách hàng bên trong
• 1.4. Tiêu chí đánh giá hiệu quả công tác chăm sóc khách hàng tại NHTM
• 1.5. Kết luận chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG AN BÌNH - CHI NHÁNH KIÊN GIANG
• 2.1. Giới thiệu về Ngân hàng An Bình — Chi nhánh Kiên Giang
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Chi nhánh ngân hàng
• 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Chi nhánh ngân hàng
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức
• 2.1.4. Kết quả kinh doanh của Chi nhánh ngân hàng
• 2.2. Thực trạng công tác Chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng An Bình - Chi nhánh Kiên Giang
• 2.2.1. Thực trạng công tác Chăm sóc khách hàng bên ngoài
• 2.2.2. Thực trạng công tác Chăm sóc khách hàng bên trong
• 2.3. Đánh giá chung về công tác Chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng An Bình — Chi nhánh Kiên Giang
• 2.3.1. Phân tích kết quả khảo sát sự hài lòng đối với hoạt động chăm sóc khách hàng
• 2.3.2. Đánh giá hiệu quả công tác chăm sóc khách hàng
• 2.4. Kết luận chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG AN BÌNH - CHI NHÁNH KIÊN GIANG
• 3.1. Cơ sở đề xuất giải pháp
• 3.1.1. Dự báo tình hình phát triển kinh tế xã hội tỉnh Kiên Giang đến năm 2020
• 3.1.2. Mục tiêu của ABBANK — CN Kiên Giang
• 3.1.3. Định hướng phát triển của ABBANK - Chi nhánh Kiên Giang
• 3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng tại ABBANK - Chi nhánh Kiên Giang
• 3.2.1. Giải pháp đối với khách hàng bên ngoài
• 3.2.2. Giải pháp đối với khách hàng bên trong
• 3.3. Giải pháp hỗ trợ
• 3.3.1. Kiến nghị với hội sở
• 3.3.2. Kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước
• 3.4. Kết luận chương 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI THẠC SĨ (BẢN SAO)
• BIÊN BẢN HỘI NGHỊ BẢO VỆ LUẬN VĂN THẠC SĨ (BẢN SAO)

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Chăm Sóc Khách Hàng ABBank Kiên Giang

Ngành ngân hàng Việt Nam, đặc biệt trong giai đoạn 2011-2015, đã đóng góp quan trọng vào sự phát triển kinh tế của đất nước. Với sự chủ động và tích cực, các ngân hàng đã hội nhập và phát triển một cách vững vàng. Năm 2016, hệ thống ngân hàng thương mại (NHTM) tiếp tục đà phát triển và đạt được nhiều mục tiêu kinh doanh. Sức khỏe của hệ thống ngân hàng cũng được cải thiện đáng kể, nhờ vào nỗ lực của NHNN trong việc tái cơ cấu các ngân hàng yếu kém, cải thiện thanh khoản và nâng cao chất lượng tài sản thông qua việc giảm nợ xấu (thông qua VAMC). Sự ổn định của hệ thống cũng được củng cố bởi chính sách thận trọng hơn trong tăng trưởng tín dụng. Các ngân hàng đang chuyển hướng sang các lĩnh vực thu nhập khác, không còn phụ thuộc quá nhiều vào tín dụng. Để tận dụng cơ hội từ các Hiệp định thương mại tự do (FTA), các Ngân hàng thương mại cần đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ và tập trung vào chăm sóc khách hàng, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.

1.1. Khái niệm chăm sóc khách hàng trong NHTM

Trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng, chăm sóc khách hàng là một yếu tố then chốt quyết định sự thành công. Hoạt động này bao gồm việc cung cấp dịch vụ và hỗ trợ tốt nhất cho khách hàng, từ giai đoạn tiếp cận ban đầu cho đến khi họ sử dụng sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng. Chăm sóc khách hàng không chỉ là giải quyết các vấn đề phát sinh mà còn là xây dựng mối quan hệ lâu dài và bền vững với khách hàng, tạo dựng sự tin tưởng và trung thành. Theo thần Luật các Tổ chức dụng (công bố ngày 26/12/1997)[1] Luật sửa sung một điều của Luật các Tổ chức dụng (có hiệu hành ngày 01/10/2004)[3] Ngân hàng hình chức dụng thực hiện hoạt động kinh doanh dịch ngân hàng với dung thường xuyên nhận sử dụng này đề cấp dụng, cung ứng dịch vụ thanh toán, và các hoạt động kinh doanh khác quan. Luật các chức dụng: NHTM chức dụng được thực hiện toàn bộ hoạt động ngân hàng các hoạt động kinh doanh khác quan mục nhuận theo quy định của Luật Các chức dụng các quy định khác của pháp. (Nghị định số 59/2009/NĐ-CP của Chính phú chức hoạt động của NHTM)[4]

1.2. Tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng Ngân hàng An Bình

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của ngành ngân hàng, dịch vụ khách hàng trở thành yếu tố quan trọng để tạo sự khác biệt và thu hút khách hàng. Ngân hàng An Bình (ABBank), đặc biệt là chi nhánh Kiên Giang, cần tập trung vào việc cung cấp dịch vụ khách hàng chất lượng cao để giữ chân khách hàng hiện tại và mở rộng mạng lưới khách hàng mới. Việc đầu tư vào chăm sóc khách hàng không chỉ giúp ABBank tăng trưởng doanh thu mà còn xây dựng hình ảnh thương hiệu uy tín và tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững.

II. Thực Trạng Chăm Sóc Khách Hàng ABBank Chi Nhánh Kiên Giang

Chi nhánh ABBank Kiên Giang được đánh giá là một trong những đơn vị có tốc độ phát triển mạnh mẽ trong những năm gần đây. Để duy trì sự phát triển này, chi nhánh cần tập trung hơn nữa vào việc phục vụ khách hàng, giữ chân khách hàng hiện tại và phát triển thêm mạng lưới khách hàng trong tương lai. Việc đánh giá thực trạng chăm sóc khách hàng là bước quan trọng để xác định những điểm mạnh cần phát huy và những điểm yếu cần khắc phục. Điều này giúp ABBank Kiên Giang đưa ra các giải pháp phù hợp để nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

2.1. Phân tích SWOT về chăm sóc khách hàng ABBank Kiên Giang

Việc phân tích SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) giúp ABBank Kiên Giang hiểu rõ hơn về vị thế của mình trong lĩnh vực chăm sóc khách hàng. Phân tích này cần tập trung vào các yếu tố như: điểm mạnh về đội ngũ nhân viên, điểm yếu về quy trình phục vụ, cơ hội từ thị trường và thách thức từ đối thủ cạnh tranh. Kết quả phân tích SWOT sẽ là cơ sở để xây dựng chiến lược chăm sóc khách hàng hiệu quả và phù hợp với điều kiện thực tế của chi nhánh. Phân khách hàng xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng với từng tượng khách hàng; Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch Tạo thuận cho khách hàng thông qua môi trường phục dạng hóa các phương thức giao dịch; Cải thiện yếu con người thông qua quản nguồn nhân phục vụ khách hàng, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng nâng cao hiệu quả trong giao với khách hàng; Quản thống thông khách hàng đánh hoạt động chăm sóc khách hàng thường xuyên khảo thỏa mãn của khách hàng làm cơ sở kế hoạch chăm sóc khách hàng hằng năm.

2.2. Đánh giá sự hài lòng của khách hàng về dịch vụ ABBank

Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng là một trong những yếu tố quan trọng để đo lường hiệu quả của công tác chăm sóc khách hàng. ABBank Kiên Giang cần tiến hành khảo sát, phỏng vấn hoặc thu thập phản hồi từ khách hàng để hiểu rõ hơn về những gì họ mong muốn và những gì họ chưa hài lòng. Dựa trên kết quả đánh giá, chi nhánh có thể điều chỉnh và cải thiện dịch vụ khách hàng để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng và nâng cao sự hài lòng của họ. Techcombank, Agribank, BIDV, Vietcombank, Vietinbank, ngân hàng Đông Á và một ngân hàng khác đã đầu trong việc phát mảng chăm sóc khách hàng đồng thời hàng trung tâm chăm khách hàng của các ngân hàng được thành phát huy của mình trong quá cạnh tranh hiện nay.

III. Giải Pháp Hoàn Thiện Chăm Sóc Khách Hàng tại ABBank Kiên Giang

Để hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng, ABBank Kiên Giang cần triển khai một loạt các giải pháp đồng bộ và hiệu quả. Các giải pháp này cần tập trung vào việc cải thiện quy trình phục vụ, nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên, ứng dụng công nghệ hiện đại và xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng. Việc triển khai các giải pháp này cần được thực hiện một cách bài bản và có kế hoạch, đồng thời cần có sự theo dõi và đánh giá thường xuyên để đảm bảo hiệu quả.

3.1. Đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp

Đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng là một trong những giải pháp quan trọng nhất để nâng cao chất lượng phục vụ. ABBank Kiên Giang cần tổ chức các khóa đào tạo chuyên nghiệp về kỹ năng giao tiếp, kỹ năng giải quyết vấn đề, kiến thức về sản phẩm và dịch vụ ngân hàng. Ngoài ra, chi nhánh cũng cần xây dựng văn hóa phục vụ khách hàng tận tâm và chuyên nghiệp, khuyến khích nhân viên luôn đặt khách hàng lên hàng đầu. Các khóa đào tạo này không chỉ nâng cao trình độ chuyên môn mà còn giúp nhân viên hiểu rõ hơn về tầm quan trọng của chăm sóc khách hàng trong sự phát triển của ngân hàng.

3.2. Ứng dụng công nghệ trong chăm sóc khách hàng ngân hàng

Ứng dụng công nghệ là một xu hướng tất yếu trong lĩnh vực chăm sóc khách hàng ngân hàng. ABBank Kiên Giang cần đầu tư vào các hệ thống CRM (Customer Relationship Management), chatbot, ứng dụng di động và các công cụ trực tuyến khác để cải thiện trải nghiệm khách hàng. Công nghệ giúp ngân hàng thu thập và phân tích dữ liệu khách hàng, cá nhân hóa dịch vụ, tăng tốc độ xử lý yêu cầu và cung cấp hỗ trợ 24/7. Việc ứng dụng công nghệ không chỉ giúp ngân hàng tiết kiệm chi phí mà còn nâng cao hiệu quả chăm sóc khách hàng và tạo sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.

3.3. Xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng linh hoạt

Xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng rõ ràng, minh bạch và linh hoạt là điều cần thiết. Chính sách này cần quy định rõ về quyền lợi và nghĩa vụ của khách hàng, quy trình xử lý khiếu nại, các chương trình khuyến mãi và ưu đãi. Chính sách chăm sóc khách hàng cần được công khai rộng rãi để khách hàng dễ dàng tiếp cận và hiểu rõ. Việc xây dựng chính sách này cũng cần dựa trên sự lắng nghe ý kiến của khách hàng và điều chỉnh cho phù hợp với thực tế. Qua đó tăng sự tin tưởng của khách hàng vào ABBank.

IV. Nâng Cao Trải Nghiệm Khách Hàng tại ABBank Chi Nhánh Kiên Giang

Nâng cao trải nghiệm khách hàng (Customer Experience - CX) là mục tiêu quan trọng trong công tác chăm sóc khách hàng. ABBank Kiên Giang cần tạo ra một môi trường phục vụ thân thiện, chuyên nghiệp và tiện lợi cho khách hàng. Điều này bao gồm việc cải thiện không gian giao dịch, đơn giản hóa quy trình thủ tục, cung cấp thông tin đầy đủ và chính xác, và giải quyết các vấn đề phát sinh một cách nhanh chóng và hiệu quả. Mục tiêu cuối cùng là tạo ra những trải nghiệm tích cực và đáng nhớ cho khách hàng, từ đó nâng cao sự trung thành và giới thiệu ngân hàng cho người khác.

4.1. Quản lý quan hệ khách hàng CRM ngân hàng hiệu quả

Quản lý quan hệ khách hàng (CRM) là một công cụ quan trọng để nâng cao trải nghiệm khách hàng. ABBank Kiên Giang cần triển khai hệ thống CRM hiệu quả để thu thập, lưu trữ và phân tích dữ liệu khách hàng. Hệ thống CRM giúp ngân hàng hiểu rõ hơn về nhu cầu, sở thích và hành vi của khách hàng, từ đó cá nhân hóa dịch vụ và cung cấp các sản phẩm, dịch vụ phù hợp. Việc sử dụng CRM cũng giúp ngân hàng tăng cường giao tiếp với khách hàng, giải quyết các vấn đề phát sinh một cách nhanh chóng và hiệu quả, và xây dựng mối quan hệ lâu dài và bền vững. Bằng cách cho điểm, đó phân khách hàng thành theo mức quan trọng giảm dần, A1, A2, A3 xây dựng những chiến lược quan khách hàng phủ hợp. Cuối cùng nghị cần chuẩn hóa giao khách hàng theo chuẩn. 5C (Chào đón hướng dẫn; Chia cảm thông; Chu đáo cần; Chăm sóc; Cảm ơn hẹn gặp Phát nâng cao hơn nữa các dịch vụ kèm; Quản tương với khách hàng luôn theo thỏa mãn của khách hàng.

4.2. Đo lường KPI chăm sóc khách hàng ngân hàng định kỳ

Đo lường KPI (Key Performance Indicators) chăm sóc khách hàng là cần thiết để đánh giá hiệu quả của các hoạt động chăm sóc khách hàng. ABBank Kiên Giang cần xác định các KPI phù hợp, chẳng hạn như: tỷ lệ hài lòng của khách hàng, tỷ lệ giữ chân khách hàng, số lượng khiếu nại, thời gian giải quyết khiếu nại, doanh thu từ khách hàng hiện tại và chi phí chăm sóc khách hàng. Việc đo lường KPI định kỳ giúp ngân hàng theo dõi tiến độ, xác định những vấn đề cần cải thiện và đưa ra các quyết định điều chỉnh phù hợp. Theo dõi và đánh giá hiệu quả thường xuyên để đảm bảo hiệu quả.

V. Phân tích SWOT Hoàn Thiện Chăm Sóc Khách Hàng ABBank Kiên Giang

Để hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng, việc phân tích SWOT là vô cùng quan trọng, ABBank Kiên Giang cần tập trung và điểm mạnh hiện có, khắc phục những điểm yếu, tận dụng các cơ hội và đưa ra giải pháp cho những thách thức trước mắt để có thể xây dựng một quy trình chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp. ABBank Kiên Giang cần xem xét lại quy trình giải quyết khiếu nại, đảm bảo rằng khách hàng nhận được phản hồi nhanh chóng và hiệu quả. Quy trình này nên được thiết kế để giảm thiểu thời gian chờ đợi và cung cấp các giải pháp thỏa đáng cho khách hàng. Việc xem xét và cải thiện quy trình này sẽ giúp nâng cao sự hài lòng và trải nghiệm khách hàng.

5.1. Điểm mạnh cần phát huy trong công tác CSKH

Cần xem xét và tận dụng các điểm mạnh hiện có của ngân hàng trong công tác chăm sóc khách hàng. ABBank Kiên Giang có đội ngũ nhân viên tận tâm và giàu kinh nghiệm, đây là yếu tố quan trọng để xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng. Ngoài ra, ngân hàng cũng có các sản phẩm và dịch vụ đa dạng, đáp ứng được nhu cầu của nhiều đối tượng khách hàng khác nhau. Việc phát huy những điểm mạnh này sẽ giúp ABBank Kiên Giang tạo sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh và thu hút thêm khách hàng mới.

5.2. Cơ hội phát triển từ thị trường Kiên Giang

Thị trường Kiên Giang có nhiều cơ hội phát triển cho ABBank, đặc biệt là trong lĩnh vực chăm sóc khách hàng. Với sự tăng trưởng kinh tế và thu nhập của người dân, nhu cầu sử dụng các dịch vụ ngân hàng ngày càng tăng. ABBank có thể tận dụng cơ hội này để mở rộng mạng lưới khách hàng, giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ mới, và cung cấp dịch vụ khách hàng chất lượng cao. Để đạt được thành công, ABBank cần có chiến lược tiếp cận thị trường hiệu quả, tập trung vào việc xây dựng mối quan hệ với khách hàng và đáp ứng nhu cầu của họ một cách tốt nhất.

5.3. Giải pháp cho thách thức cạnh tranh từ đối thủ

Ngân hàng An Bình phải đưa ra được các giải pháp hiệu quả để đối phó với thách thức cạnh tranh từ các đối thủ khác trên thị trường Kiên Giang, bằng việc xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và tận tâm. ABBank Kiên Giang phải luôn đặt khách hàng lên hàng đầu và cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt nhất. Bằng cách tạo ra một trải nghiệm khách hàng tích cực và khác biệt, ABBank có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh và thu hút được nhiều khách hàng hơn.

VI. Tương Lai Của Chăm Sóc Khách Hàng Tại ABBank Kiên Giang

Trong tương lai, chăm sóc khách hàng sẽ tiếp tục đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của ABBank Kiên Giang. Ngân hàng cần tiếp tục đầu tư vào công nghệ, nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên, và xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng. Đồng thời, ABBank cần chủ động thích ứng với những thay đổi của thị trường và nhu cầu của khách hàng, để đảm bảo rằng dịch vụ khách hàng luôn đáp ứng được kỳ vọng và mang lại giá trị cho khách hàng.

6.1. Marketing dịch vụ ngân hàng hiệu quả

Để thu hút khách hàng mới và giữ chân khách hàng hiện tại, ABBank Kiên Giang cần triển khai các chiến dịch marketing dịch vụ ngân hàng hiệu quả. Các chiến dịch này cần tập trung vào việc quảng bá các sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng, xây dựng hình ảnh thương hiệu uy tín, và tạo sự kết nối với khách hàng. Các hình thức marketing có thể được sử dụng bao gồm: quảng cáo trực tuyến, quảng cáo trên báo chí, tổ chức sự kiện, và sử dụng mạng xã hội. Điều quan trọng là các chiến dịch marketing cần được thiết kế một cách sáng tạo và phù hợp với đối tượng khách hàng mục tiêu, đồng thời cần đo lường và đánh giá hiệu quả để có những điều chỉnh phù hợp.

6.2. Ngân hàng số và chăm sóc khách hàng trực tuyến

Trong thời đại số, ngân hàng số ngày càng trở nên quan trọng. ABBank Kiên Giang cần phát triển các dịch vụ ngân hàng số tiện lợi và an toàn để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Điều này bao gồm việc cung cấp các ứng dụng di động, dịch vụ internet banking, và các kênh chăm sóc khách hàng trực tuyến. Ngân hàng số giúp khách hàng thực hiện các giao dịch một cách nhanh chóng và dễ dàng, đồng thời cung cấp thông tin và hỗ trợ cho khách hàng mọi lúc mọi nơi. Việc phát triển ngân hàng số không chỉ giúp ABBank tiết kiệm chi phí mà còn nâng cao trải nghiệm khách hàng và tạo sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngành ngân hàng Việt Nam trong giai đoạn tái cơ cấu đã có những bước chuyển mình mạnh mẽ, phục vụ thị trường tài chính sôi động với dân số gần 92 triệu dân. Theo định hướng của Ngân hàng Nhà nước, toàn hệ thống hướng tới mục tiêu thu gọn số lượng ngân hàng xuống còn khoảng 20 đơn vị có quy mô lớn và năng lực cạnh tranh mạnh vào năm 2017. Trong bối cảnh các sản phẩm tiền gửi và tín dụng ngày càng có tính tương đồng cao, công tác chăm sóc khách hàng trở thành vũ khí chiến lược tạo sự khác biệt vượt trội. Tuy nhiên, tại các địa bàn đang phát triển nhanh như tỉnh Kiên Giang, sự thâm nhập của hàng loạt tổ chức tín dụng đã tạo ra áp lực cạnh tranh khốc liệt nhằm giành giật thị phần. Ngân hàng Thương mại Cổ phần An Bình (ABBANK) Chi nhánh Kiên Giang, được nâng cấp từ Phòng Giao dịch Rạch Giá vào tháng 2 năm 2011, đứng trước yêu cầu cấp thiết phải hoàn thiện công tác phục vụ để giữ chân khách hàng hiện hữu và mở rộng mạng lưới giao dịch.

Luận văn tập trung giải quyết vấn đề cốt lõi: Nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng toàn diện nhằm thúc đẩy hiệu quả kinh doanh tại một chi nhánh ngân hàng thương mại cổ phần quy mô vừa. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể bao gồm: hệ thống hóa cơ sở lý luận về dịch vụ khách hàng trong ngân hàng thương mại; phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động chăm sóc khách hàng tại ABBANK Chi nhánh Kiên Giang giai đoạn 2013-2015; và xây dựng hệ thống giải pháp khả thi có giá trị ứng dụng đến năm 2020. Phạm vi không gian nghiên cứu đặt tại trụ sở chi nhánh ở số 40 Trần Phú, phường Vĩnh Thanh, thành phố Rạch Giá, tỉnh Kiên Giang. Phạm vi thời gian sử dụng chuỗi dữ liệu thực tế từ năm 2012 đến năm 2015. Ý nghĩa nghiên cứu được định lượng qua việc chi nhánh quản lý 2.427 tài khoản tiền gửi và đạt quy mô dư nợ 395 tỷ đồng vào năm 2015, đưa tỷ lệ nợ xấu về mức an toàn 0,61%, tạo tiền đề nâng cao chỉ số hài lòng của khách hàng lên trên 95% trong giai đoạn phát triển tiếp theo.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Đề tài xây dựng trên nền tảng các lý thuyết quản trị dịch vụ và hành vi khách hàng hiện đại. Đầu tiên là quan điểm khách hàng toàn diện gắn với triết lý quản trị Kaizen, phân định rõ khách hàng bên ngoài (tổ chức, cá nhân tiêu dùng dịch vụ ngân hàng) và khách hàng bên trong (toàn thể cán bộ nhân viên trong tổ chức). Theo quy luật Pareto 80/20, khoảng 20% lượng khách hàng lớn đem lại 80% doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp, đòi hỏi ngân hàng phải thiết lập chính sách phân tầng 6 nhóm khách hàng gồm: siêu cấp mang lại trên 5% lợi nhuận, khách hàng lớn dưới 4% số lượng, khách hàng vừa chiếm 15%, khách hàng nhỏ chiếm 80%, cùng nhóm khách hàng phi tích cực và tiềm năng. Lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter khẳng định chất lượng phục vụ là công cụ then chốt khi khoảng cách chất lượng sản phẩm giữa các đối thủ bị thu hẹp.

Về đánh giá sự hài lòng nội bộ, nghiên cứu vận dụng mô hình Job Satisfaction Survey (JSS) của Spector năm 1997 và mô hình Chỉ số mô tả công việc (JDI) hiệu chỉnh bởi Trần Kim Dung năm 2005. Các nghiên cứu thực nghiệm tại Việt Nam chỉ ra rằng mối quan hệ đồng nghiệp có tác động tích cực mạnh nhất đến sự hài lòng công việc với hệ số hồi quy beta bằng +0,160, tiếp theo là điều kiện làm việc và thu nhập. Đối với khách hàng bên ngoài, tác giả vận dụng khung 16 tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ của Lu Ting Pong và Johnny năm 2001 kết hợp quy chuẩn giao tiếp 5C gồm: Chào đón - hướng dẫn, Chia sẻ - cảm thông, Chu đáo - ân cần, Chăm sóc, Cảm ơn - hẹn gặp lại. Các khái niệm cốt lõi được chuẩn hóa theo Luật Các tổ chức tín dụng số 47/2010/QH12 và Nghị định số 59/2009/NĐ-CP của Chính phủ.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính khách quan. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo thường niên giai đoạn 2013-2015 của ABBANK và số liệu thống kê nội bộ từ Phòng Kế toán - Ngân quỹ cùng Phòng Quan hệ khách hàng. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phiếu khảo sát điều tra trực tiếp đối với khách hàng đang giao dịch tại chi nhánh.

Cỡ mẫu nghiên cứu được xác định gồm 200 khách hàng, trong đó bao gồm 150 khách hàng cá nhân và 50 khách hàng doanh nghiệp. Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu thuận tiện kết hợp phân tầng ngẫu nhiên theo hai nhóm nghiệp vụ cốt lõi: gửi tiền tiết kiệm và vay vốn tín dụng. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả, phân tích so sánh chuỗi thời gian liên năm và tổng hợp cơ cấu tỷ trọng là nhằm phản ánh chân thực các biến động kinh doanh, xác định chính xác các điểm nghẽn trong từng khâu phục vụ mà không bị sai lệch bởi các yếu tố giả định phức tạp. Timeline nghiên cứu được thực hiện xuyên suốt từ cuối năm 2015 đến nửa đầu năm 2016, tập trung xử lý dữ liệu giai đoạn 2013-2015 và định hướng dự báo kinh tế - xã hội tỉnh Kiên Giang đến năm 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, quy mô huy động vốn của chi nhánh tăng trưởng đều nhưng có sự dịch chuyển mạnh về cơ cấu nguồn tiền. Tổng nguồn vốn huy động tăng từ 325 tỷ đồng năm 2013 lên 382 tỷ đồng năm 2014 (tăng 17,54%) và đạt 431 tỷ đồng năm 2015 (tăng 12,83%). Trong đó, tiền gửi dân cư chiếm tỷ trọng chi phối nhưng có xu hướng giảm nhẹ từ 71,2% năm 2014 (272 tỷ đồng) xuống 60,3% năm 2015 (259,9 tỷ đồng, giảm 4,45%). Ngược lại, tiền gửi từ các tổ chức kinh tế tăng trưởng vượt bậc 35,04% trong năm 2015, đạt 131 tỷ đồng. Cơ cấu kỳ hạn tiền gửi dưới 12 tháng chiếm ưu thế áp đảo trên 79,3%, trong khi tiền gửi kỳ hạn trên 60 tháng tăng mạnh từ 1,9% lên 17,3%. Huy động bằng nội tệ chiếm tuyệt đối 99,1%, còn ngoại tệ giảm sâu xuống chỉ còn 0,9%.

Thứ hai, hoạt động tín dụng duy trì tốc độ mở rộng ổn định song song với kiểm soát rủi ro hiệu quả. Doanh số cho vay tăng từ 412 tỷ đồng năm 2013 lên 510 tỷ đồng năm 2015, đưa tổng dư nợ cho vay tăng từ 334 tỷ đồng lên 395 tỷ đồng (tăng 18,26% sau hai năm). Tín dụng ngắn hạn chiếm tỷ trọng 74,68% (295 tỷ đồng năm 2015), chủ yếu phục vụ nhu cầu vay tiêu dùng cá nhân với 288 tỷ đồng (chiếm 72,91% tổng dư nợ). Điểm sáng nổi bật là tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ giảm liên tục từ 1,35% năm 2013 xuống 0,96% năm 2014 và chỉ còn 0,61% năm 2015, phản ánh chất lượng tín dụng an toàn.

Thứ ba, cơ cấu khách hàng phản ánh sự phân hóa sâu sắc giữa phân khúc cá nhân và doanh nghiệp. Năm 2015, chi nhánh quản lý 2.427 tài khoản tiền gửi, trong đó tài khoản cá nhân chiếm tới 96,5% (2.342 tài khoản) và tài khoản doanh nghiệp chỉ chiếm 3,5% (85 tài khoản). Tổng số khách hàng giao dịch đạt 3.874 người, tăng 66,62% so với 2.325 khách hàng năm 2013. Tỷ trọng khách hàng cá nhân vay vốn chiếm tới 67% (2.526 khách hàng), trong khi nhóm gửi tiền chỉ chiếm 33%. Ở khối doanh nghiệp, 88% khách hàng đến để vay vốn (75 đơn vị) và chỉ có 12% duy trì số dư tiền gửi (10 đơn vị).

Thứ tư, bộ máy chuyên trách chăm sóc khách hàng còn khá khiêm tốn. Phòng Quan hệ khách hàng chỉ gồm 6 nhân sự nhưng phải đảm đương khối lượng giao dịch cho gần 4.000 khách hàng. Hệ thống Call Center qua tổng đài 8365 365 hoạt động 365 ngày trong năm đã hỗ trợ giải đáp khiếu nại kịp thời, song chi nhánh vẫn thiếu phần mềm chuyên dụng quản lý cơ sở dữ liệu khách hàng tập trung tại chỗ.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chủ yếu khiến nguồn tiền gửi dân cư năm 2015 giảm 4,45% bắt nguồn từ việc dòng vốn nhàn rỗi dịch chuyển mạnh vào thị trường bất động sản tại các dự án lấn biển Rạch Giá, Hà Tiên và khu du lịch Phú Quốc khi kinh tế địa phương phục hồi. Đồng thời, sự xuất hiện của các ngân hàng thương mại cổ phần mới như Bắc Á Bank, SeABank cùng các chi nhánh ngân hàng quốc doanh trên địa bàn đã tạo nên sự cạnh tranh gay gắt về lãi suất huy động. Các biến động này có thể được trình bày trực quan thông qua biểu đồ đường biểu diễn xu hướng tăng trưởng huy động - dư nợ và biểu đồ tròn phân tích tỷ trọng khách hàng theo mục đích vay tiêu dùng hay sản xuất kinh doanh.

So sánh với toàn hệ thống, tốc độ tăng vốn huy động của chi nhánh năm 2014 đạt 17,54%, thấp hơn mức bình quân 26,28% của toàn ngân hàng ABBANK. Điều này giải thích vì sao tổng thu nhập của chi nhánh có chiều hướng thu hẹp, khiến lợi nhuận ròng giảm từ 3,87 tỷ đồng năm 2013 xuống 2,22 tỷ đồng năm 2015. Tuy nhiên, việc duy trì tỷ lệ nợ xấu ở mức 0,61% là một thành tích vượt trội so với mức trung bình ngành thường dao động từ 2% đến 3%. Tỷ trọng khách hàng vay tiêu dùng nhỏ lẻ chiếm hơn 72% cho thấy chi nhánh khai thác rất tốt thị trường bán lẻ hộ gia đình, nhưng lại bỏ ngỏ phân khúc doanh nghiệp quy mô lớn (vốn bị chi phối bởi các ngân hàng thương mại nhà nước như Agribank, BIDV, VietinBank). Kết quả này cho thấy nhu cầu cấp bách phải tái cấu trúc dịch vụ khách hàng để thu hút nhóm doanh nghiệp vừa và nhỏ tại địa phương.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, chuẩn hóa và phân loại cơ sở dữ liệu khách hàng theo nguyên lý Pareto 80/20. Phòng Quan hệ khách hàng chủ trì việc rà soát toàn bộ 2.427 tài khoản hiện hữu, phân loại thành 6 nhóm mục tiêu cụ thể trước quý 4 năm 2017. Chi nhánh cần tập trung chính sách ưu đãi đặc quyền cho nhóm 20% khách hàng mang lại 80% doanh số, thiết kế các gói tín dụng linh hoạt và quà tặng tri ân cá nhân hóa nhân các dịp lễ tết.

Thứ hai, triển khai quy chuẩn giao tiếp 5C và rút ngắn thời gian xử lý giao dịch. Phòng Kế toán - Ngân quỹ phối hợp với Phòng Giao dịch ban hành sổ tay hướng dẫn thực hiện quy trình 5C từ khâu đón tiếp đến cảm ơn. Đặt mục tiêu giảm thời gian xử lý một món giao dịch tại quầy xuống dưới 8 phút và rút ngắn thời gian thẩm định giải ngân tín dụng tiêu dùng từ 5 ngày xuống tối đa 48 giờ, phấn đấu nâng tỷ lệ hài lòng của khách hàng lên 95% vào cuối năm 2018.

Thứ ba, đẩy mạnh công tác chăm sóc khách hàng nội bộ và phát triển nguồn nhân lực. Ban Giám đốc chi nhánh cùng Bộ phận Hành chính nhân sự áp dụng mô hình động viên JDI, xây dựng cơ chế khen thưởng định kỳ gắn trực tiếp với chỉ số đánh giá mức độ hài lòng khách hàng. Tổ chức tối thiểu 4 đợt tập huấn kỹ năng giao tiếp và xử lý tình huống mỗi năm cho toàn bộ nhân viên, duy trì tỷ lệ gắn kết nhân sự đạt trên 90% đến năm 2020.

Thứ tư, nâng cấp công nghệ ngân hàng số và mở rộng liên kết thanh toán tiện ích. Hội sở ABBANK phối hợp Chi nhánh Kiên Giang đầu tư phần mềm CRM quản lý thông tin khách hàng tập trung, tích hợp các tiện ích thanh toán tiền điện lực EVN, nước, cước viễn thông trên nền tảng Internet Banking. Mục tiêu đến năm 2020 nâng tỷ trọng huy động vốn từ tổ chức kinh tế lên 35% (đạt trên 180 tỷ đồng) và tăng số lượng tài khoản doanh nghiệp hoạt động thường xuyên lên mức 150 tài khoản.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Thứ nhất, Ban lãnh đạo và Giám đốc chi nhánh các ngân hàng thương mại cổ phần: Luận văn là tài liệu tham khảo giá trị để xây dựng chiến lược bán lẻ địa phương, tái cơ cấu danh mục cho vay tiêu dùng (vốn chiếm 72,91% dư nợ) và quản trị rủi ro nợ xấu dưới ngưỡng 1%.

Thứ hai, Trưởng phòng Quan hệ khách hàng và đội ngũ giao dịch viên ngân hàng: Cung cấp cẩm nang đào tạo thực tế về quy chuẩn giao tiếp 5C, phương pháp phân loại quản lý cơ sở dữ liệu 2.427 tài khoản và quy trình xử lý phản hồi khách hàng qua tổng đài Call Center 365/365.

Thứ ba, Chuyên viên phân tích thị trường tài chính và Marketing dịch vụ: Mang lại góc nhìn thực chứng về hành vi khách hàng tiền gửi và vay vốn tại vùng Đồng bằng sông Cửu Long, giúp định vị sản phẩm cạnh tranh với các ngân hàng thương mại nhà nước.

Thứ tư, Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh - Tài chính ngân hàng: Là nghiên cứu điển hình về phương pháp khảo sát định lượng 200 mẫu, ứng dụng lý thuyết JSS Spector và mô hình Pareto trong giải quyết bài toán chăm sóc khách hàng thực tiễn.

Câu hỏi thường gặp

Câu hỏi 1: Vì sao công tác chăm sóc khách hàng được xem là lợi thế cạnh tranh sống còn của ABBANK Kiên Giang? Trả lời: Tại Kiên Giang, sự hiện diện của hơn 20 tổ chức tín dụng khiến các sản phẩm ngân hàng truyền thống bị bão hòa. Chất lượng dịch vụ và sự tận tâm của đội ngũ nhân viên là yếu tố duy nhất khó bị sao chép, giúp chi nhánh duy trì được nguồn vốn huy động 431 tỷ đồng và giữ vững lòng tin của gần 4.000 khách hàng thường xuyên.

Câu hỏi 2: Điểm đặc thù trong cơ cấu dư nợ tín dụng của chi nhánh giai đoạn 2013-2015 là gì? Trả lời: Dư nợ cho vay của chi nhánh tập trung chủ yếu vào nhóm khách hàng cá nhân vay tiêu dùng, đạt 288 tỷ đồng và chiếm 72,91% tổng dư nợ năm 2015. Tín dụng doanh nghiệp chỉ đạt 107 tỷ đồng do các dự án công nghiệp lớn tại địa phương phần lớn do các ngân hàng quốc doanh tài trợ vốn.

Câu hỏi 3: Chi nhánh đã kiểm soát tỷ lệ nợ xấu như thế nào để duy trì mức 0,61%? Trả lời: Chi nhánh thực hiện nghiêm ngặt quy trình tái thẩm định độc lập từ Phòng Tín dụng kết hợp giám sát chặt chẽ mục đích sử dụng vốn sau giải ngân. Nhờ đó, tỷ lệ nợ xấu đã giảm liên tục từ 1,35% năm 2013 xuống 0,96% năm 2014 và chạm đáy an toàn 0,61% vào năm 2015.

Câu hỏi 4: Mô hình lý thuyết nào được áp dụng để đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên tại chi nhánh? Trả lời: Nghiên cứu áp dụng mô hình JSS của Spector (1997) và mô hình JDI mở rộng của Trần Kim Dung (2005) gồm 6 yếu tố: tiền lương, đào tạo thăng tiến, bản chất công việc, quan hệ đồng nghiệp, điều kiện làm việc và lãnh đạo. Kết quả chỉ ra quan hệ đồng nghiệp có tác động tích cực lớn nhất với hệ số beta bằng +0,160.

Câu hỏi 5: Chi nhánh cần triển khai giải pháp gì để gia tăng số lượng khách hàng doanh nghiệp mở tài khoản? Trả lời: Chi nhánh cần chủ động liên kết cung cấp dịch vụ thanh toán trọn gói, chi trả lương qua thẻ cho doanh nghiệp, tận dụng sự hỗ trợ từ các cổ đông chiến lược lớn như Tập đoàn Điện lực Việt Nam EVN và Geleximco để thu hút thêm hơn 65 doanh nghiệp mới đến năm 2020.

Kết luận

• Hệ thống hóa hoàn chỉnh khung lý luận về quản trị chăm sóc khách hàng toàn diện cho ngân hàng thương mại, kết hợp hài hòa giữa khách hàng bên ngoài và khách hàng bên trong.
• Khái quát bức tranh kinh doanh thực tế giai đoạn 2013-2015 với tổng vốn huy động đạt 431 tỷ đồng, dư nợ đạt 395 tỷ đồng và kiểm soát tỷ lệ nợ xấu ở mức ấn tượng 0,61%.
• Chỉ ra những hạn chế cốt lõi trong việc khai thác phân khúc khách hàng doanh nghiệp khi tài khoản doanh nghiệp chỉ chiếm 3,5% và bộ phận chuyên trách CSKH còn mỏng với 6 nhân sự.
• Xây dựng hệ thống 4 nhóm giải pháp đột phá, tập trung vào chuẩn hóa quy trình giao tiếp 5C, phân loại khách hàng theo nguyên lý Pareto 80/20 và ứng dụng mô hình động viên nhân sự JDI.
• Vạch rõ lộ trình thực thi từng giai đoạn với các chỉ tiêu định lượng rõ ràng, hướng đến mục tiêu nâng cao thị phần và năng lực cạnh tranh bền vững cho chi nhánh đến năm 2020.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là cung cấp một mô hình thực nghiệm hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng có tính ứng dụng cao cho các chi nhánh ngân hàng bán lẻ quy mô vừa. Lộ trình tiếp theo đòi hỏi ban lãnh đạo chi nhánh khẩn trương số hóa hệ thống dữ liệu khách hàng ngay trong năm 2017 và đào tạo chuyên sâu chuẩn 5C cho toàn thể cán bộ nhân viên. Các nhà quản trị ngân hàng, chuyên viên dịch vụ và độc giả hãy tham khảo chi tiết công trình nghiên cứu này để áp dụng hiệu quả các sáng kiến quản trị trải nghiệm khách hàng vào thực tiễn kinh doanh.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VE CONG TAC CHAM SOC KHACH HANG TRONG HOAT DONG KINH DOANH CUA NGAN HANG THUONG MAI 1. Khái quát về khách hàng trong hoat dong kinh doanh cia NHTM 1. Khái niệm ngân hàng thương mại Theo cách hiểu thông thường thì Ngân hàng thương mại là một tổ chức kinh tế, hoạt động trên lĩnh vực tiền tệ, tín dụng, nó cung cấp một số dịch vụ cho khách hàng và ngược lại nó nhận tiền gửi của khách hàng với các hình thức khác nhau. Thông qua Ngân hàng thương mại, các chính sách tiền tệ của Quốc gia sẽ được thực.

hiện một cách nhanh chóng. Trong cơ chế thị trường, các Ngân hàng thương mại và các tổ chức tín dụng cũng là các doanh nghiệp nhưng chúng là những doanh nghiệp. đặc biệt vì tài sản trong quá trình kinh doanh của các Ngân hàng thương mại đều phụ thuộc vào các khách hàng. Theo tỉnh thần Luật các Tô chức tín dụng (công bố ngày 26/12/1997)[1] và Luật sửa đôi, bô sung một số điều của Luật các Tổ chức tín dụng (có hiệu lực thi hành ngày 01/10/2004)[3] Ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng thực hiện hoạt động kinh doanh tiền tệ và dịch vụ ngân hàng với nội dung thường xuyên là nhận tiền gởi, sử dụng số tiền này đề cấp tín dụng, cung ứng dịch vụ thanh toán, và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan.

Luật các tổ chức tín dụng: NHTM là tổ chức tín dụng được thực hiện toàn bộ hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan vì mục tiêu lợi nhuận theo quy định của Luật Các tổ chức tín dụng và các quy định khác của pháp. (Nghị định số 59/2009/NĐ-CP của Chính phú vẻ tổ chức và hoạt động của NHTM)[4] Theo Luật các tổ chức tín dụng số 47/2010/QH12[2] “Ngân hàng thương mại là loại hình ngân hàng được thực hiện tắt cả các hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định của Luật này nhằm mục tiêu lợi nhuận ”. Hoạt động ngân hàng là việc kinh doanh, cung ứng thường xuyên một hoặc một số các nghiệp vụ sau: Nhận tiển gửi; Cấp tín dụng; Cung ứng dịch vụ thanh toán qua tài khoản. tiền gửi là hoạt động nhận tiền của tô chức, cá nhân dưới hình thức tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn, tiền gửi tiết kiệm, phát hành chứng chỉ tiền gửi, kỳ phiếu, tín phiếu và các hình thức nhận tiền gửi khác theo nguyên tắc có hoàn trả đầy đủ tiền gốc, lãi cho người gửi tiền theo thỏa thuận.

Cấp tín dụng là việc thỏa thuận đề tổ chức, cá nhân sử dụng một khoản tiền hoặc cam kết cho phép sử dụng một khoản tiền theo nguyên tắc có hoàn trả bằng. nghiệp vụ cho vay, chiết khấu, cho thuê tài chính, bao thanh toán, bảo lãnh ngân hàng và các nghiệp vụ cấp tín dụng khác. Cung ứng dịch vụ thanh toán qua tài khoản là việc cung ứng phương tiện thanh toán; thực hiện dịch vụ thanh toán séc, lệnh ch, ủy nhiệm chỉ, nhờ thu, ủy. nhiệm thu, thẻ ngân hàng, thư tín dụng và các dịch vụ thanh toán khác cho khách hàng thông qua tài khoản của khách hàng Như vậy, Ngân hàng thương mại là định chế tài chính trung gian quan trọng vào loại bậc nhất trong nền kinh tế thị trường.

Nhờ hệ thống định chế này mà các nguồn tiền vốn nhàn rỗi sẽ được huy động, tạo lập nguồn vốn tín dụng to lớn đề có thể cho vay phát triển kinh tế.