Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt và nhu cầu nguồn nhân lực chất lượng cao gia tăng nhanh chóng, việc tạo động lực lao động trở thành yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp duy trì và phát triển bền vững. Công ty cho thuê tài chính TNHH BIDV - SuMiTRUST - Chi nhánh Hà Nội (BSL) với đội ngũ 47 nhân viên, đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của công ty, đang đối mặt với thách thức về động lực lao động khi tỷ lệ nghỉ việc năm 2023 lên gần 20%, trong khi chỉ khoảng 14% người lao động có thời gian làm việc trên 3 năm. Mục tiêu nghiên cứu nhằm hoàn thiện các công cụ tạo động lực lao động tại chi nhánh Hà Nội trong giai đoạn 2018-2023, từ đó đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực, góp phần tăng năng suất và sự gắn bó của người lao động. Nghiên cứu có ý nghĩa thiết thực trong việc cải thiện chính sách nhân sự, tăng cường sự hài lòng và phát huy tối đa năng lực lao động, đồng thời hỗ trợ công ty thích ứng với xu hướng phát triển thị trường tài chính hiện đại.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết quản trị nhân lực và tạo động lực lao động, trong đó nổi bật là thuyết nhu cầu của Maslow và thuyết thành tựu của McClelland. Maslow phân loại nhu cầu của người lao động từ cơ bản đến cao cấp, nhấn mạnh vai trò của tiền lương, phúc lợi và môi trường làm việc trong việc thỏa mãn nhu cầu bậc thấp và bậc cao. McClelland tập trung vào nhu cầu thành tựu và quyền lực, làm rõ tầm quan trọng của cơ hội thăng tiến và sự công nhận trong tổ chức. Ngoài ra, mô hình công cụ tạo động lực lao động được hệ thống hóa thành hai nhóm chính: công cụ tài chính (tiền lương, thưởng, phúc lợi) và công cụ phi tài chính (phân tích thiết kế công việc, đào tạo phát triển, đánh giá thực hiện công việc, cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc). Các khái niệm chính bao gồm: động lực lao động, công cụ tạo động lực, mức độ hài lòng, sự gắn bó và tính tích cực chủ động sáng tạo của người lao động.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp dữ liệu thứ cấp và sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo tài chính, quy chế nội bộ, tài liệu quản trị nhân sự của công ty giai đoạn 2018-2023. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua khảo sát 47 nhân viên chi nhánh Hà Nội bằng phiếu hỏi, bao gồm các nhóm: ban lãnh đạo, phòng kế toán - hành chính, phòng kinh doanh và phòng hỗ trợ tín dụng. Mẫu khảo sát có tỷ lệ nữ chiếm 66%, nam 34%, độ tuổi chủ yếu dưới 30 chiếm gần 60%, trình độ học vấn từ cao đẳng trở lên, trong đó 12,7% có trình độ thạc sĩ. Phương pháp phân tích bao gồm so sánh, thống kê mô tả và phân tích định tính nhằm đánh giá thực trạng, ưu nhược điểm của các công cụ tạo động lực lao động. Thời gian nghiên cứu tập trung từ 2018 đến 2023, đề xuất giải pháp áp dụng đến năm 2030.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Tiền lương và phụ cấp: Mức lương trung bình năm 2023 của ban lãnh đạo chi nhánh đạt 47,5 triệu đồng/tháng, cao hơn 20-22 triệu đồng so với trưởng phòng/phó phòng và gấp 2,5-3 lần so với chuyên viên. Tuy nhiên, mức tăng lương hàng năm khá thấp và đồng đều (50 USD cho chuyên viên, 100 USD cho quản lý), không phân biệt hiệu quả công việc, làm giảm động lực lao động. Khoảng 46,8% người lao động không đồng ý rằng chế độ lương, phụ cấp có tính cạnh tranh.

  2. Chính sách thưởng: Thưởng dựa trên kết quả đánh giá công việc và kết quả kinh doanh được áp dụng nhưng mang tính phổ biến, phần lớn người lao động đạt xếp loại B trở lên (60-80%), không phân hóa rõ ràng mức độ hoàn thành. Thưởng theo doanh số kinh doanh cho phòng kinh doanh và lãnh đạo cũng không phân biệt mức vượt kế hoạch, gây hạn chế tác động tạo động lực.

  3. Môi trường làm việc và công việc: 89,4% người lao động đánh giá công việc có tính ổn định cao, 74,5% cho rằng công việc phức tạp và thử thách, đòi hỏi sử dụng tiếng Anh hoặc tiếng Nhật. Điều này tạo áp lực nhưng cũng là động lực cho nhóm lao động trẻ, năng động.

  4. Đào tạo và phát triển: Đội ngũ lao động trẻ (59,6% dưới 30 tuổi) cần được tăng cường đào tạo để nâng cao năng lực và thích nghi với môi trường làm việc chuẩn quốc tế. Tuy nhiên, công tác đào tạo chưa được đa dạng và chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu phát triển cá nhân.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy công cụ tài chính như tiền lương và thưởng chưa phát huy tối đa hiệu quả tạo động lực do cơ chế tăng lương và thưởng chưa phân hóa theo năng lực và kết quả công việc. Điều này phù hợp với các nghiên cứu trong ngành tài chính - ngân hàng, nơi sự công bằng và minh bạch trong chính sách lương thưởng là yếu tố quyết định giữ chân nhân tài. Môi trường làm việc ổn định và thử thách cao tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển cá nhân, nhưng cũng đòi hỏi công ty phải có chính sách đào tạo và phát triển phù hợp để duy trì động lực. Việc áp dụng mô hình quản trị nhân lực theo chuẩn quốc tế và phong cách lãnh đạo dân chủ, tự do góp phần tạo môi trường làm việc tích cực, tuy nhiên hệ thống chính sách còn thiếu sự rõ ràng và nhất quán, gây ảnh hưởng tiêu cực đến sự hài lòng và gắn bó của người lao động. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ phân bố mức lương, tỷ lệ tăng lương, biểu đồ đánh giá mức độ hài lòng và bảng phân loại kết quả đánh giá công việc để minh họa rõ nét hơn các phát hiện.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Đổi mới chính sách tiền lương: Áp dụng cơ chế trả lương linh hoạt, phân hóa rõ ràng theo năng lực, kết quả công việc và trách nhiệm vị trí. Mục tiêu tăng tỷ lệ hài lòng về lương lên trên 70% trong vòng 2 năm. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự.

  2. Hoàn thiện chính sách thưởng: Xây dựng hệ thống thưởng đa cấp, phân biệt rõ mức độ vượt kế hoạch và thành tích cá nhân, tránh tính "cào bằng". Thưởng theo kết quả kinh doanh cần phản ánh chính xác đóng góp cá nhân. Thời gian triển khai: 1 năm. Chủ thể: Phòng kế toán - hành chính phối hợp phòng kinh doanh.

  3. Gia tăng và đa dạng hóa phúc lợi tự nguyện: Mở rộng các chương trình phúc lợi như khám sức khỏe định kỳ, hỗ trợ nhà ở, du lịch, hoạt động văn hóa thể thao nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống người lao động. Mục tiêu tăng ngân sách phúc lợi lên 15% trong 3 năm tới. Chủ thể: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự.

  4. Nâng cao năng lực đánh giá thực hiện công việc: Đào tạo cán bộ quản lý về kỹ năng đánh giá khách quan, xây dựng tiêu chí đánh giá rõ ràng, minh bạch, phản hồi kịp thời cho người lao động. Mục tiêu cải thiện độ chính xác đánh giá lên 90% trong 2 năm. Chủ thể: Phòng nhân sự và ban lãnh đạo.

  5. Triển khai mô hình sự nghiệp dạng lưới: Tạo cơ hội thăng tiến đa chiều, linh hoạt, phù hợp với năng lực và nguyện vọng cá nhân, giúp người lao động phát triển toàn diện. Thời gian áp dụng: 3 năm. Chủ thể: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp tài chính - ngân hàng: Nhận diện các công cụ tạo động lực hiệu quả, cải thiện chính sách nhân sự để giữ chân và phát huy nguồn nhân lực chất lượng cao.

  2. Chuyên viên quản trị nhân sự: Áp dụng các mô hình, phương pháp đánh giá và thiết kế công cụ tạo động lực phù hợp với đặc thù ngành tài chính, nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực.

  3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh: Tham khảo cơ sở lý luận, phương pháp nghiên cứu và kết quả thực tiễn về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp liên doanh quốc tế.

  4. Các tổ chức đào tạo và tư vấn nhân sự: Sử dụng luận văn làm tài liệu tham khảo để xây dựng chương trình đào tạo, tư vấn chính sách nhân sự phù hợp với xu hướng phát triển thị trường lao động hiện nay.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao tiền lương chưa tạo động lực hiệu quả tại BSL chi nhánh Hà Nội?
    Tiền lương chưa phân hóa rõ ràng theo năng lực và kết quả công việc, mức tăng lương cố định và thấp, không phản ánh đúng đóng góp cá nhân, dẫn đến giảm động lực phấn đấu.

  2. Chính sách thưởng hiện tại có điểm gì hạn chế?
    Thưởng mang tính phổ biến, không phân biệt rõ mức độ hoàn thành công việc và mức vượt kế hoạch kinh doanh, làm giảm tính cạnh tranh và khích lệ cá nhân.

  3. Làm thế nào để nâng cao sự gắn bó của người lao động?
    Cần xây dựng môi trường làm việc tích cực, chính sách phúc lợi đa dạng, cơ hội thăng tiến rõ ràng và hệ thống đánh giá công bằng, minh bạch để người lao động cảm thấy được trân trọng và phát triển.

  4. Vai trò của đào tạo trong tạo động lực lao động là gì?
    Đào tạo giúp người lao động nâng cao năng lực, thích nghi với công việc và môi trường, tạo cơ hội phát triển cá nhân, từ đó tăng tính tích cực và sáng tạo trong công việc.

  5. Mô hình sự nghiệp dạng lưới có lợi ích gì?
    Mô hình này tạo cơ hội thăng tiến đa chiều, linh hoạt, phù hợp với năng lực và nguyện vọng cá nhân, giúp người lao động phát triển toàn diện và tăng sự gắn bó với tổ chức.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý thuyết và thực trạng sử dụng công cụ tạo động lực lao động tại Công ty cho thuê tài chính TNHH BIDV - SuMiTRUST - Chi nhánh Hà Nội trong giai đoạn 2018-2023.
  • Phát hiện chính là các công cụ tài chính như tiền lương, thưởng chưa phát huy tối đa hiệu quả do cơ chế chưa phân hóa và minh bạch.
  • Các yếu tố phi tài chính như môi trường làm việc, đào tạo và cơ hội thăng tiến đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì động lực lao động.
  • Đề xuất các giải pháp đổi mới chính sách tiền lương, hoàn thiện thưởng, đa dạng hóa phúc lợi, nâng cao năng lực đánh giá và triển khai mô hình sự nghiệp dạng lưới nhằm tăng hiệu quả tạo động lực.
  • Các bước tiếp theo là triển khai thí điểm các giải pháp trong 1-3 năm tới, đánh giá hiệu quả và điều chỉnh phù hợp để nâng cao năng suất và sự gắn bó của người lao động.

Hành động ngay hôm nay: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự cần phối hợp xây dựng kế hoạch chi tiết triển khai các giải pháp nhằm tạo động lực lao động bền vững, góp phần phát triển công ty trong tương lai.