Luận án tiến sĩ: Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng cho ngành chế biến thủy sản tỉnh Khánh Hòa

Luận án tiến sĩ kinh tế phân tích xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng cho ngành chế biến thủy sản tỉnh khánh hòa, xây dựng cơ sở lý luận, kiểm chứng thực nghiệm, đóng góp tri thức

• Tác giả: Phan Thị Xuân Hương
• Người hướng dẫn: PGS.TS Trần Đình Khôi Nguyên
• Trường học: Đại học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Hệ thống thẻ điểm cân bằng cho ngành chế biến thủy sản tại Khánh Hòa
• Loại tài liệu: luận án tiến sĩ
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Đà Nẵng

Tóm tắt

I. Giới thiệu về thẻ điểm cân bằng trong ngành chế biến thủy sản

Thẻ điểm cân bằng (thẻ điểm cân bằng) là một công cụ quản lý chiến lược giúp các doanh nghiệp chế biến thủy sản tại Khánh Hòa cải thiện hiệu suất hoạt động. Công cụ này không chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính mà còn mở rộng ra các khía cạnh khác như khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi & phát triển. Việc áp dụng thẻ điểm cân bằng giúp các doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện về hiệu quả hoạt động của mình, từ đó đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp. Theo nghiên cứu, việc áp dụng thẻ điểm cân bằng đã giúp nhiều doanh nghiệp trong ngành chế biến thủy sản nâng cao năng lực cạnh tranh và đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của thị trường quốc tế.

1.1. Tầm quan trọng của thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý hiệu suất của các doanh nghiệp chế biến thủy sản. Nó giúp các doanh nghiệp xác định rõ ràng các mục tiêu chiến lược và theo dõi tiến độ thực hiện. Bằng cách sử dụng các chỉ số then chốt (KPI), doanh nghiệp có thể đánh giá hiệu quả hoạt động của mình một cách chính xác hơn. Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh ngành chế biến thủy sản Khánh Hòa đang phải đối mặt với nhiều thách thức như biến đổi khí hậu, ô nhiễm môi trường và cạnh tranh quốc tế. Việc áp dụng thẻ điểm cân bằng không chỉ giúp doanh nghiệp cải thiện hiệu suất mà còn tạo ra giá trị bền vững cho cộng đồng và môi trường.

II. Phân tích thực trạng ngành chế biến thủy sản tại Khánh Hòa

Ngành chế biến thủy sản tại Khánh Hòa đã có những bước phát triển mạnh mẽ trong những năm qua. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều vấn đề cần giải quyết để nâng cao hiệu quả hoạt động. Theo số liệu thống kê, kim ngạch xuất khẩu thủy sản của tỉnh đạt khoảng 310 triệu USD vào năm 2011, chiếm tỷ lệ lớn trong tổng kim ngạch xuất khẩu của tỉnh. Tuy nhiên, ngành này vẫn gặp phải nhiều khó khăn như thiếu nguyên liệu ổn định, chất lượng sản phẩm không đồng nhất và thiếu hụt nguồn nhân lực có tay nghề. Những vấn đề này đòi hỏi các doanh nghiệp cần có một hệ thống quản lý hiệu quả để cải thiện tình hình. Việc áp dụng thẻ điểm cân bằng sẽ giúp các doanh nghiệp có cái nhìn tổng thể về hoạt động của mình và từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp.

2.1. Các thách thức trong ngành chế biến thủy sản

Ngành chế biến thủy sản tại Khánh Hòa đang phải đối mặt với nhiều thách thức lớn. Một trong số đó là sự biến động của nguồn nguyên liệu do tình trạng đánh bắt không ổn định và ô nhiễm môi trường. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm và khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp. Bên cạnh đó, sự cạnh tranh từ các doanh nghiệp trong nước và quốc tế cũng ngày càng gia tăng, đòi hỏi các doanh nghiệp chế biến thủy sản phải nâng cao chất lượng sản phẩm và cải thiện quy trình sản xuất. Việc áp dụng thẻ điểm cân bằng sẽ giúp các doanh nghiệp xác định rõ các yếu tố cần cải thiện và xây dựng chiến lược phát triển bền vững.

III. Đề xuất khung bản đồ chiến lược cho doanh nghiệp chế biến thủy sản

Khung bản đồ chiến lược là một phần quan trọng trong việc xây dựng thẻ điểm cân bằng cho ngành chế biến thủy sản tại Khánh Hòa. Bản đồ chiến lược giúp các doanh nghiệp xác định các mục tiêu chiến lược và các chỉ số đo lường hiệu quả. Việc xây dựng bản đồ chiến lược cần dựa trên các yếu tố như đặc điểm của ngành, quy mô doanh nghiệp và tầm nhìn phát triển. Các doanh nghiệp cần xác định rõ các nhóm chiến lược phù hợp để tối ưu hóa hoạt động sản xuất và kinh doanh. Bản đồ chiến lược không chỉ giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng thể về hoạt động của mình mà còn tạo điều kiện thuận lợi cho việc triển khai các kế hoạch hành động cụ thể.

3.1. Quy trình xây dựng bản đồ chiến lược

Quy trình xây dựng bản đồ chiến lược cho các doanh nghiệp chế biến thủy sản cần được thực hiện một cách bài bản. Đầu tiên, doanh nghiệp cần xác định rõ các mục tiêu chiến lược dựa trên phân tích SWOT và các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động. Sau đó, cần xây dựng các chỉ số KPI để đo lường hiệu quả thực hiện các mục tiêu này. Cuối cùng, doanh nghiệp cần thường xuyên theo dõi và điều chỉnh bản đồ chiến lược để đảm bảo tính linh hoạt và khả năng thích ứng với các thay đổi của thị trường. Việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quy trình này sẽ giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng thể và chính xác hơn về hiệu quả hoạt động của mình.

IV. Kết luận và khuyến nghị

Việc xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng cho ngành chế biến thủy sản tại Khánh Hòa là một bước đi cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp. Thẻ điểm cân bằng không chỉ giúp doanh nghiệp đo lường hiệu quả hoạt động mà còn tạo ra một công cụ quản lý chiến lược hiệu quả. Để thực hiện thành công việc áp dụng thẻ điểm cân bằng, các doanh nghiệp cần có sự cam kết từ lãnh đạo và sự tham gia tích cực của toàn bộ nhân viên. Ngoài ra, cần có các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để nâng cao năng lực quản lý và thực hiện chiến lược.

4.1. Khuyến nghị cho các doanh nghiệp

Các doanh nghiệp chế biến thủy sản tại Khánh Hòa cần chủ động áp dụng thẻ điểm cân bằng như một công cụ quản lý chiến lược. Cần xây dựng một kế hoạch cụ thể để triển khai thẻ điểm cân bằng, bao gồm việc xác định các mục tiêu chiến lược, xây dựng các chỉ số KPI và theo dõi hiệu quả thực hiện. Đồng thời, cần tạo ra một môi trường làm việc tích cực để khuyến khích sự tham gia của toàn bộ nhân viên trong quá trình thực hiện chiến lược. Việc áp dụng thẻ điểm cân bằng sẽ giúp các doanh nghiệp không chỉ nâng cao hiệu quả hoạt động mà còn tạo ra giá trị bền vững cho cộng đồng và môi trường.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận về xây dựng thẻ điểm cân bằng; - Chương 2: Thiết kế nghiên cứu; - Chương 3: Xác định các nhóm chiến lƣợc và xây dựng khung bản đồ chiến lƣợc cho các doanh nghiệp chế biến thủy sản tỉnh Khánh Hòa; - Chương 4: Xây dựng các chỉ số then chốt (KPI) đánh giá hoạt động và mô hình khung hệ thống BSC: trƣờng hợp công ty TNHH MTV Xuất khẩu Thủy sản Khánh Hòa; - Chương 5: Kết luận và khuyến nghị. Luận án tiến sĩ Kinh tế 7 CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 1. TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) 1. Khái niệm về BSC Trong những thập niên vừa qua, các hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động và các hệ thống quản trị chiến lƣợc đã đƣợc phát triển và đƣợc làm sáng rõ nhờ khoa học quản trị.

Hơn hai thập niên gần đây, đã có nhiều công cụ và phƣơng pháp quản trị đã đƣợc lý thuyết hóa và đƣợc nghiên cứu [35, 81], chẳng hạn nhƣ: Quản trị chất lƣợng toàn diện; Tái cấu trúc quy trình kinh doanh; Quản trị quy trình kinh doanh; Hoạch định nguồn lực DN; Quản trị quan hệ khách hàng; Quản trị dựa trên giá trị. Tuy nhiên, BSC vẫn đƣợc xem là một trong những công cụ thành công nhất [31]. Giáo sƣ Robert Kaplan và David Norton đã giới thiệu BSC lần đầu tiên vào năm 1990 thông qua công trình nghiên cứu về 12 công ty trong một năm. Sau đó, khái niệm BSC đƣợc chính thức giới thiệu qua bốn bài báo [49, 50, 53, 54] và đƣợc giải thích thêm một cách cụ thể ở cuốn sách BSC: “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (tạm dịch: Biến chiến lƣợc thành hành động) [55].

Khái niệm mới này đƣợc phát triển từ một công cụ đo lƣờng hiệu quả hoạt động cơ bản [49, 56], trở thành công cụ quản trị chiến lƣợc toàn diện (đôi khi còn gọi là hệ thống quản lý và thực thi chiến lƣợc) [56, 57, 60]. Khái niệm BSC đƣợc xem nhƣ là sự đổi mới của hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động kinh doanh bởi việc đo lƣờng hiệu quả chủ yếu dựa vào các thƣớc đo tài chính truyền thống đã trở nên lỗi thời [55]. Tính “mới” của cách tiếp cận bởi BSC là sự chú trọng tới giá trị các tài sản vô hình và các nhân tố “mềm” (chẳng hạn nhƣ sự thỏa mãn của khách hàng, sự trung thành của khách hàng, chất lƣợng sản phẩm, hình ảnh của công ty…), trong khi trƣớc đây chúng đƣợc xem là không thể đo đƣợc và chƣa đƣợc nhìn nhận đúng mức. Gumbus và Lussier [39] cho rằng, tất cả các DN đều có thể làm tốt công việc xây dựng bản tuyên bố sứ mệnh và các chiến lƣợc, nhƣng đều gặp khó khăn trong việc thực thi chiến lƣợc cũng nhƣ việc chọn các thƣớc đo nhằm hoàn thành sứ mệnh và các chiến lƣợc đã đặt ra.

Để giải quyết những khó khăn này, BSC sẽ kết nối sứ Luận án tiến sĩ Kinh tế 8 mệnh của công ty với chiến lƣợc và sau đó sẽ chuyển tải chiến lƣợc thành các mục tiêu hoạt động và các phép đo tƣơng ứng. BSC coi chiến lƣợc là trung tâm của quá trình đo lƣờng hiệu suất hoạt động. Trong thực tế quản trị chiến lƣợc, thƣờng tồn tại một khoảng trống khó lấp đầy giữa chiến lƣợc của tổ chức và chƣơng trình hành động, mục tiêu cá nhân cũng nhƣ hoạt động hàng ngày của nhân viên và ngƣời lao động (minh họa bằng nét đứt, hình 1. Thẻ điểm cân bằng là một công cụ có thể tạo nên cầu nối đó, cho biết tổ chức phải làm gì để quản trị chất lƣợng toàn diện, giúp cho tổ chức thực thi tốt chiến lƣợc của mình, tạo ra giá trị từ các yếu tố phi tài chính và các tài sản vô hình.

Sứ mệnh Các giá trị Tầm nhìn Chiến lược Bản đồ chiến lược Thẻ điểm cân bằng Mục tiêu và hành động của tổ chức Mục tiêu cá nhân của từng nhân viên Kết quả chiến lược Những quy Lực lượng Cổ đông thỏa Khách hàng hài lòng trình hiệu quả lao động có trình mãn độ Hình 1. Thẻ điểm cân bằng kết nối chiến lƣợc và hành động [14] (Nguồn: Roberts S. Kaplan và David P. Norton (2003), Bản đồ chiến lược-Biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình, NXB Trẻ-DT Books, Tr 56.) Luận án tiến sĩ Kinh tế 9 BSC đã mở ra một sự phát triển phong phú về lý thuyết, về nghiên cứu và cả tƣ vấn ứng dụng, đồng thời đƣợc ứng dụng rộng rãi hơn so với quản trị chất lƣợng toàn diện [61].

Khái niệm BSC đƣợc xếp vào một trong số 75 ý tƣởng có ảnh hƣởng lớn nhất của thế kỷ 20 do Havard Business Review bình chọn năm 1997 [69]. BSC bao gồm các bảng chia thành 4 nhóm hay nói cách khác là bốn khía cạnh: Tài chính; khách hàng; quy trình nội bộ (internal process) – về sau đổi thành quy trình kinh doanh nội bộ (internal business process); và đổi mới & học hỏi (innovation and learning) – về sau cũng đƣợc đổi thành học hỏi & phát triển (learning and growth) (hình 1. Kaplan và Norton thay đổi tên gọi của 2 khía cạnh này trong các tài liệu từ năm 1996 tới nay. Khía cạnh tài chính Làm thế nào nhà đầu tư thỏa mãn với doanh nghiệp về mặt lợi nhuận? Mục Các thƣớc Chỉ tiêu Các chƣơng tiêu đo phấn đáu trình hành động Khía cạnh khách hàng Khía cạnh quy trình nội bộ Làm thế nào để khẳng định hình Năng lực nổi trội của ảnh của doanh nghiệp trước con doanh nghiệp để thỏa mãn Chiến lƣợc chủ đầu tư và khách hàng mắt của khách hàng Mục Các Chỉ tiêu Các chƣơng & tầm nhìn Mục Các Chỉ tiêu Các chƣơng tiêu thƣớc đo phấn đáu trình hành tiêu thƣớc đo phấn trình hành động đáu động Khía cạnh học hỏi và phát triển Doanh nghiệp có thể tiếp tục cải tiến và tạo ra giá trị mới? Mục Các Chỉ tiêu Các tiêu thƣớc đo phấn đáu chƣơng trình hành động Hình 1.

Cấu trúc của thẻ điểm cân bằng (Nguồn:Kaplan, R. Norton (1996c), "Linking the Balanced Scorecard to strategy", California Management Review. [56] Luận án tiến sĩ Kinh tế 10 Kết Tài chính quả Để thỏa mãn nhà đầu tƣ, DN phải đạt đƣợc các chỉ tiêu tài Yêu chính gì cầu Khách hàng Để đạt đƣợc tầm nhìn, công ty phải cải tiến, đào tạo và học hỏi nhƣ thế nào Quy trình kinh doanh nội bộ Để đạt đƣợc mục tiêu tài chính, yêu cầu nào của khách hàng mà DN cần phải thỏa mãn Nguyên Học hỏi và phát triển nhân Để đạt đƣợc tầm nhìn, công ty phải cải tiến, đào tạo và học hỏi Hành nhƣ thế nào động Hình 1. Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh trong mô hình BSC (Nguồn: Kaplan, R.Norton (1992), "The balanced scorecard – measures that drive performance", Harvard Business Review, January-February.

71-79 [49]) Giữa bốn khía cạnh của BSC có mối quan hệ với nhau, bổ sung cho nhau theo nguyên lý nhân quả (hình 1. Để đạt các mong đợi của cổ đông thì trƣớc hết cần phải đạt đƣợc các mục tiêu tài chính. Mục tiêu tài chính chỉ có thể đạt đƣợc khi công ty có những hành động cụ thể làm hài lòng khách hàng mục tiêu của mình. Tiếp đó, để có thể đạt đƣợc các mục tiêu về khách hàng thì các quy trình kinh doanh nội bộ nào cần phải xuất sắc.

Cuối cùng khía cạnh đổi mới, đào tạo và phát triển sẽ là gốc rễ, nền tảng để giúp DN có hệ thống quản trị nội bộ tốt, từ đó có những hành động để đáp ứng nhu cầu khách hàng, đạt đƣợc các mục tiêu tài chính và cuối cùng là thỏa mãn sự mong đợi của cổ đông hoặc chủ DN và đạt đƣợc tầm nhìn chiến lƣợc. Mặc dù đặt nền móng cho sự phát triển của BSC, nhƣng Kaplan và Norton chƣa đƣa ra định nghĩa rõ ràng về BSC, mà chỉ tập trung vào cách thức sử dụng Luận án tiến sĩ Kinh tế 11 BSC hay mối liên hệ của BSC với các tổ chức [62]. Bởi vậy, BSC đƣợc hiểu theo nhiều cách khác nhau. BSC từng đƣợc hiểu theo ba tên gọi khác nhau: công cụ, hệ thống và mô hình.

Một số tác giả chỉ đơn thuần xem BSC là một công cụ quản trị chiến lƣợc [26, 44, 72]. Một số tác giả khác cho rằng BSC có ý nghĩa lớn hơn kỹ thuật đo lƣờng hiệu quả hoạt động, họ cho rằng nó là một hệ thống quản trị [34]. Một số tác giả đồng thời dùng cả hai tên gọi: công cụ quản trị và hệ thống quản trị [41]. Có tác giả còn cho rằng BSC là một triết lý quản trị cũng nhƣ một hệ thống quản trị hoạt động [40].

Vai trò của BSC trong quản trị tổ chức/doanh nghiệp Nhƣ đã đề cập ở mục 1.1, BSC có vai trò nhƣ một công cụ, hệ thống và mô hình quản trị chiến lƣợc và đo lƣờng hiệu quả hoạt động. Khi áp dụng BSC cho một tổ chức hoặc DN, nó có các chức năng sau: a. Chức năng đo lường BSC là một hệ thống đo lường vì những thƣớc đo hiệu suất và hiệu năng hoạt động bên trong BSC giám sát cả tiến trình, cho phép tổ chức/DN biết chắc chắn rằng họ đang đi đúng hƣớng chiến lƣợc. BSC vẫn giữ lại các thƣớc đo về mặt tài chính.

Tuy nhiên, các thƣớc đo tài chính chỉ cho biết các sự kiện trong quá khứ, chỉ phù hợp trong thời kỳ công nghiệp hóa của thế giới trƣớc đây, khi mà các đầu tƣ dài hạn cũng nhƣ các mối quan hệ với khách hàng chƣa phải là yếu tố thành công then chốt. Mặc dù các thƣớc đo tài chính là chƣa đủ, nhƣng nó có tác dụng định hƣớng và đánh giá hành trình mà các công ty trong thời đại thông tin phải tạo ra các giá trị trong tƣơng lai bằng cách đầu tƣ vào khách hàng, nhà cung cấp, ngƣời lao động, quy trình, kỹ thuật và sự đổi mới [49]. Ngoài thƣớc đo về tài chính, BSC còn tập trung đo lƣờng các khía cạnh về khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và học hỏi & phát triển. Chức năng của công cụ giao tiếp BSC là một công cụ giao tiếp vì chiến lƣợc của công ty/tổ chức đƣợc mô tả bằng sơ đồ trên một trang giấy (còn gọi là bản đồ chiến lƣợc) về những gì công ty Luận án tiến sĩ Kinh tế 12 hoặc tổ chức muốn thực hiện tốt trong cả bốn khía cạnh (tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi & phát triển) nhằm thực thi chiến lƣợc một cách thành công.