Giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn Phần 2 - TS. Nguyễn Quyết Thắng

Giáo trình nghiên cứu kinh doanh khách sạn từ lý thuyết đến thực tế phần 2 ts nguyễn quyết thắng, trình bày lý thuyết rõ ràng, minh họa ví dụ thực tế, phù hợp sinh viên kinh tế.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Khách Sạn
• Đề tài: Giáo Trình Quản Trị Kinh Doanh Khách Sạn Từ Lý Thuyết Đến Thực Tế Phần 2
• Loại tài liệu: Giáo Trình
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• 7. Chương 7: Quản trị nguồn nhân lực khách sạn
• 7.1. Những vấn đề cơ bản về quản trị nguồn nhân lực khách sạn
• 7.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực và đặc điểm lao động trong khách sạn
• 7.1.1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực khách sạn
• 7.1.1.2. Đặc điểm lao động trong khách sạn
• 7.1.2. Chức năng và các nguyên tắc của quản trị nguồn nhân lực khách sạn
• 7.1.2.1. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực khách sạn
• 7.1.2.2. Các nguyên tắc của quản trị nguồn nhân lực khách sạn
• 7.2. Nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực khách sạn
• 7.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực khách sạn
• 7.2.2. Phân tích công việc
• 7.2.2.1. Bản mô tả công việc

Tóm tắt

I. Tổng quan giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn phần 2

Giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn từ lý thuyết đến thực tế của TS. Nguyễn Quyết Thắng đi sâu vào các hoạt động chức năng cốt lõi, đặc biệt là quản trị nguồn nhân lực. Phần này khẳng định con người không chỉ là yếu tố sản xuất mà còn là tài sản quý giá nhất, quyết định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Thay vì chỉ tập trung vào việc tiết kiệm chi phí lao động, quan điểm hiện đại nhấn mạnh vào việc đầu tư phát triển con người để nâng cao hiệu quả và lợi nhuận. Quản trị nguồn nhân lực khách sạn được định nghĩa là một hệ thống các chính sách và hoạt động thực tiễn nhằm thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên. Mục tiêu kép của công tác này là vừa đạt được kết quả tối ưu cho khách sạn, vừa bồi dưỡng và phát huy tối đa tiềm năng của mỗi cá nhân. Theo Heery and Noon (2001), “vẫn chưa có sự thống nhất trong định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực”, nhưng tựu trung lại, đây là nghệ thuật quản lý con người trong công việc và các mối quan hệ của họ trong tổ chức. Việc áp dụng hiệu quả các nguyên tắc quản trị sẽ giúp xây dựng một đội ngũ nhân lực chất lượng, có khả năng đáp ứng các tiêu chuẩn dịch vụ khách sạn khắt khe và tạo ra sự khác biệt trên thị trường. Đây là nền tảng cho việc vận hành khách sạn hiệu quả, đảm bảo sự hài lòng của khách hàng và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Các nội dung trong tài liệu học quản trị khách sạn này cung cấp kiến thức toàn diện, từ hoạch định, tuyển dụng đến tạo động lực, là cẩm nang không thể thiếu cho các nhà quản lý tương lai.

1.1. Vai trò của quản trị nhân sự trong kinh doanh lưu trú

Trong lĩnh vực kinh doanh lưu trú, vai trò của quản trị nhân sự là cực kỳ quan trọng. Khác với các ngành sản xuất, sản phẩm của khách sạn là dịch vụ, nơi sự tương tác trực tiếp giữa nhân viên và khách hàng tạo nên trải nghiệm. Do đó, chất lượng nguồn nhân lực quyết định trực tiếp đến chất lượng dịch vụ và sự thành bại của khách sạn. Một hệ thống quản trị nhân sự hiệu quả giúp đảm bảo khách sạn luôn có đủ nhân viên với kỹ năng và thái độ phù hợp. Công tác này không chỉ dừng lại ở việc tuyển dụng mà còn bao gồm đào tạo, phát triển, và duy trì một môi trường làm việc tích cực. Điều này giúp nhân viên gắn bó, tận tâm và đóng góp tốt nhất cho sự thành công chung. Hơn nữa, nghiệp vụ quản lý khách sạn đòi hỏi sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận, và chính sách nhân sự hợp lý là chất keo kết dính các bộ phận đó thành một thể thống nhất.

1.2. Mục tiêu chính trong quản trị nguồn nhân lực khách sạn

Mục tiêu của quản trị nhân sự trong khách sạn được xác định rõ ràng qua ba nhóm chức năng chính. Thứ nhất, thu hút nguồn nhân lực, đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với phẩm chất phù hợp thông qua các hoạt động như hoạch định, phân tích công việc và tuyển chọn. Thứ hai, đào tạo và phát triển, tập trung vào việc nâng cao năng lực của nhân viên để họ hoàn thành tốt công việc và phát triển tối đa tiềm năng cá nhân. Thứ ba, duy trì nguồn nhân lực, bao gồm các chính sách kích thích, động viên và xây dựng mối quan hệ lao động tốt đẹp. Việc thực hiện đồng bộ ba nhóm mục tiêu này giúp khách sạn không chỉ có được đội ngũ nhân viên chất lượng mà còn giữ chân được họ, tạo ra sự ổn định và nền tảng vững chắc cho việc thực hiện các chiến lược kinh doanh nhà hàng khách sạn dài hạn.

II. 6 thách thức đặc thù trong quản lý nhân sự khách sạn

Ngành khách sạn đối mặt với những thách thức nhân sự đặc thù, khác biệt so với các ngành công nghiệp khác. Những đặc điểm này ảnh hưởng trực tiếp đến công tác quản trị nguồn nhân lực khách sạn và đòi hỏi các nhà quản lý phải có những giải pháp linh hoạt. Thứ nhất, tỷ lệ lao động "sống" cao do sản phẩm dịch vụ đòi hỏi sự tham gia trực tiếp của con người, khó tự động hóa. Thứ hai, thời gian làm việc phụ thuộc vào khách hàng, thường kéo dài 24/7, kể cả ngày lễ, tết, gây khó khăn trong việc cân bằng cuộc sống cho nhân viên. Thứ ba, ngành này sử dụng một lực lượng lớn lao động bán thời gian (khoảng 55%), lao động trẻ tuổi và lao động nữ, tạo ra sự biến động nhân sự lớn. Thứ tư, lao động được chuyên môn hóa cao theo từng bộ phận như lễ tân, buồng phòng, bếp, đòi hỏi sự phối hợp chính xác. Thứ năm, có sự chênh lệch lớn về trình độ giữa các bộ phận, ví dụ giữa khối văn phòng và khối lao động trực tiếp. Cuối cùng, nhân viên phải chịu áp lực tâm lý lớn khi tiếp xúc với nhiều đối tượng khách hàng khác nhau và làm việc với cường độ cao. Hiểu rõ những thách thức này là bước đầu tiên để xây dựng một chiến lược kinh doanh nhà hàng khách sạn hiệu quả và bền vững.

2.1. Phân tích đặc điểm lao động ngành kinh doanh khách sạn

Lao động trong ngành quản trị khách sạn có những đặc thù riêng biệt. Tỷ lệ lao động nữ và lao động trẻ tuổi chiếm tỷ trọng lớn. Ví dụ, tại Anh, “lực lượng lao động nữ chiếm khoảng 58% trong ngành khách sạn, du lịch và giải trí; 37% lực lượng lao động dưới 24 tuổi” (People 1st, 2006). Điều này đòi hỏi các chính sách nhân sự phải linh hoạt, quan tâm đến các vấn đề về gia đình và tạo cơ hội phát triển cho người trẻ. Bên cạnh đó, tính mùa vụ của du lịch dẫn đến việc sử dụng lao động bán thời gian và sinh viên rất phổ biến, đòi hỏi các quy trình đào tạo và hội nhập nhanh chóng, hiệu quả. Sự chuyên môn hóa cao trong từng nghiệp vụ quản lý khách sạn như quản lý buồng phòng hay quản lý lễ tân cũng là một đặc điểm nổi bật, yêu cầu mỗi nhân viên phải thành thạo kỹ năng riêng biệt nhưng vẫn phải phối hợp ăn ý với các bộ phận khác.

2.2. Áp lực công việc và môi trường làm việc đặc thù

Môi trường làm việc trong khách sạn đòi hỏi nhân viên phải có sức chịu đựng tâm lý lớn. Họ phải tiếp xúc với khách hàng từ nhiều nền văn hóa, với những tính cách và yêu cầu khác nhau, kể cả những khách hàng khó tính nhất. Áp lực phải luôn làm hài lòng khách hàng và duy trì tiêu chuẩn dịch vụ khách sạn ở mức cao nhất diễn ra liên tục. Ngoài ra, điều kiện làm việc ở một số bộ phận như bếp, giặt là, vệ sinh có thể khá khắc nghiệt (nóng bức, ẩm ướt). Báo cáo của Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO, 2001) cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của thị trường lao động sinh viên, nhưng đây cũng là nhóm lao động cần được quan tâm đặc biệt về điều kiện làm việc và tâm lý. Việc nhận diện và có giải pháp giảm thiểu áp lực là yếu tố then chốt để duy trì một đội ngũ nhân viên khỏe mạnh và nhiệt huyết.

III. Bí quyết hoạch định và tuyển dụng nhân lực khách sạn

Hoạch định và tuyển dụng là hai công tác nền tảng trong quản trị nguồn nhân lực khách sạn, giúp đảm bảo doanh nghiệp có đúng người, đúng việc, vào đúng thời điểm. Quá trình hoạch định bắt đầu từ việc phân tích môi trường kinh doanh, xác định mục tiêu chiến lược, sau đó phân tích hiện trạng nhân lực để dự báo nhu cầu trong tương lai. Công cụ quan trọng trong giai đoạn này là phân tích công việc, giúp xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc chi tiết. Đây là cơ sở để tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận. Tiếp theo, quá trình tuyển dụng bao gồm tuyển mộ và tuyển chọn, nhằm tìm kiếm những ứng viên có kỹ năng, kiến thức và động lực phù hợp. Các khách sạn hiện đại tận dụng cả nguồn nội bộ (thăng tiến, luân chuyển) và nguồn bên ngoài (internet, quảng cáo, trường đại học, đối thủ cạnh tranh). Một quy trình tuyển dụng chuyên nghiệp, từ khâu nhận hồ sơ, phỏng vấn đến bố trí công việc, sẽ giúp tìm ra những nhân tài thực sự phù hợp với văn hóa và tiêu chuẩn dịch vụ khách sạn, góp phần vào việc vận hành khách sạn hiệu quả.

3.1. Quy trình 6 bước hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả

Một quy trình hoạch định nguồn nhân lực bài bản gồm 6 bước. Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược của khách sạn. Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nhân lực để xác định điểm mạnh, điểm yếu. Bước 3: Dự báo khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc. Bước 4: Dự báo và xác định nhu cầu nhân lực. Bước 5: Phân tích cung cầu nhân lực, đề ra các chính sách, kế hoạch thực hiện. Bước 6: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện. Việc tuân thủ quy trình này giúp khách sạn chủ động đối phó với những thay đổi của thị trường và đảm bảo nguồn lực luôn sẵn sàng cho các mục tiêu kinh doanh. Đây là nội dung cốt lõi trong các ebook quản trị khách sạn pdf chuyên sâu.

3.2. Phương pháp tuyển dụng nhân viên cho ngành khách sạn

Quá trình tuyển dụng được chia thành nhiều bước chặt chẽ, bắt đầu từ chuẩn bị và thông báo tuyển dụng, thu nhận hồ sơ, phỏng vấn sơ bộ, kiểm tra trắc nghiệm, phỏng vấn lần hai, xác minh thông tin, khám sức khỏe và cuối cùng là ra quyết định. Trong quản trị khách sạn, các phương pháp phỏng vấn đa dạng được áp dụng, từ phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn mô tả hành vi đến phỏng vấn căng thẳng (stress interview) để đánh giá chân dung tâm lý ứng viên. Việc kết hợp nhiều kỹ thuật giúp nhà tuyển dụng có cái nhìn toàn diện và chính xác nhất, đảm bảo chọn được người không chỉ giỏi chuyên môn mà còn phù hợp với văn hóa tổ chức.

IV. Hướng dẫn đào tạo và phát triển nhân viên chuyên nghiệp

Đào tạo và phát triển là hoạt động không thể thiếu để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, một yếu tố sống còn trong kinh doanh lưu trú. Giáo trình phân biệt rõ ba khái niệm: Giáo dục (chuẩn bị cho tương lai), Đào tạo (nâng cao hiệu quả công việc hiện tại), và Phát triển (hướng tới các công việc trong tương lai). Mục đích của đào tạo trong khách sạn rất đa dạng: giúp nhân viên làm việc tốt hơn, cập nhật kỹ năng mới, tránh quản lý lỗi thời và chuẩn bị đội ngũ kế cận. Quá trình đào tạo chuyên nghiệp thường tuân theo một trình tự khoa học, bắt đầu từ xác định nhu cầu, xác định mục tiêu (theo tiêu chí SMART), lựa chọn đối tượng, xây dựng chương trình, lựa chọn giáo viên và cuối cùng là đánh giá hiệu quả. Các hình thức đào tạo cũng rất phong phú, có thể phân loại theo nội dung, mục đích, hình thức tổ chức, địa điểm hoặc đối tượng. Việc đầu tư bài bản vào đào tạo không chỉ nâng cao nghiệp vụ quản lý khách sạn mà còn cho thấy sự quan tâm của doanh nghiệp tới sự phát triển của nhân viên.

4.1. Các hình thức đào tạo phổ biến trong ngành khách sạn

Các khách sạn áp dụng nhiều hình thức đào tạo linh hoạt. Theo định hướng nội dung, có đào tạo định hướng công việc (chuẩn hóa nghiệp vụ chung) và đào tạo định hướng khách sạn (theo đặc thù riêng). Theo mục đích, có các khóa huấn luyện kỹ năng, an toàn lao động, nâng cao chuyên môn. Theo địa điểm, đào tạo tại nơi làm việc (on-the-job training) như kèm cặp tại chỗ rất được ưa chuộng vì tính thực tiễn cao. Ngoài ra, đào tạo ngoài nơi làm việc cũng được sử dụng cho các chương trình chuyên sâu. Việc lựa chọn hình thức phù hợp phụ thuộc vào mục tiêu đào tạo, đối tượng và ngân sách của khách sạn.

4.2. Xây dựng quy trình đào tạo theo tiêu chuẩn dịch vụ

Một quy trình đào tạo hiệu quả phải bám sát tiêu chuẩn dịch vụ khách sạn. Quy trình này bắt đầu bằng việc xác định chính xác nhu cầu: Ai cần đào tạo? Cần đào tạo kỹ năng gì? Dựa trên đó, mục tiêu đào tạo được thiết lập một cách cụ thể, đo lường được. Sau khi lựa chọn được đối tượng phù hợp, chương trình và phương pháp đào tạo được xây dựng, ví dụ như đóng kịch (role-playing) cho nhân viên quản lý lễ tân, hoặc mô phỏng (simulation) cho cấp quản lý. Việc đánh giá sau đào tạo là bước quan trọng để đo lường mức độ tiếp thu và khả năng vận dụng kiến thức vào thực tế, từ đó liên tục cải tiến chương trình. Đây là một case study quản trị khách sạn điển hình về việc đầu tư vào con người.

V. Cách đánh giá và tạo động lực cho nhân viên khách sạn

Đánh giá năng lực và tạo động lực là hai mặt của một vấn đề: duy trì và phát huy hiệu quả làm việc của nhân viên. Đánh giá giúp nhân viên biết được hiệu suất của mình so với tiêu chuẩn, từ đó tự điều chỉnh. Đối với khách sạn, kết quả đánh giá là cơ sở để xây dựng chiến lược đào tạo, trả lương, khen thưởng và thăng tiến. Các phương pháp đánh giá phổ biến trong ngành bao gồm phương pháp bảng điểm, mô hình ASK (Thái độ - Kỹ năng - Kiến thức), xếp hạng luân phiên, so sánh cặp, và quan sát hành vi. Sau khi đánh giá, việc tạo động lực trở nên cần thiết. Hệ thống tạo động lực gồm hai cấu phần chính: khuyến khích vật chất (tài chính và kế toán khách sạn đóng vai trò quan trọng) và phi vật chất. Vật chất bao gồm lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi. Phi vật chất là cơ hội thăng tiến, công việc thú vị, điều kiện làm việc tốt và sự ghi nhận. Sự kết hợp hài hòa giữa hai yếu tố này sẽ tạo ra một môi trường làm việc lý tưởng, khuyến khích nhân viên cống hiến hết mình. Đây là một trong những nội dung quan trọng nhất của các sách chuyên ngành du lịch khách sạn.

5.1. Áp dụng mô hình ASK và các phương pháp đánh giá khác

Mô hình ASK (Attitude - Skill - Knowledge) là một phương pháp đánh giá toàn diện năng lực nhân viên. Nó không chỉ xem xét kiến thức chuyên môn mà còn cả kỹ năng thực hành và thái độ, hành vi trong công việc. Để áp dụng, khách sạn cần xác định các tiêu chí năng lực cốt lõi và các cấp độ năng lực cho từng vị trí. Ngoài ra, phương pháp bảng điểm cũng rất phổ biến vì tính đơn giản, liệt kê các yêu cầu như khối lượng công việc, chất lượng, hành vi và cho điểm. Các phương pháp như so sánh cặp, ghi chú lưu giữ những sự việc quan trọng cũng được sử dụng để bổ trợ, giúp kết quả đánh giá khách quan và chính xác hơn, tránh sự cảm tính.

5.2. Chiến lược khuyến khích vật chất và phi vật chất

Khuyến khích vật chất, đặc biệt là tiền lương, có chức năng thu hút, duy trì và động viên nhân viên. Một chính sách lương thưởng công bằng, cạnh tranh và gắn liền với hiệu suất công việc sẽ là động lực lớn. Bên cạnh đó, các yếu tố phi vật chất ngày càng được coi trọng. Việc phân công công việc hợp lý, tạo cơ hội thăng tiến rõ ràng, cải thiện điều kiện làm việc và xây dựng một văn hóa doanh nghiệp tích cực sẽ giúp nhân viên cảm thấy được tôn trọng và gắn bó lâu dài. Tổ chức các phong trào thi đua, các chương trình vinh danh cũng là cách hiệu quả để thúc đẩy tinh thần làm việc, đặc biệt trong lĩnh vực marketing dịch vụ khách sạn nội bộ.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phan Ulf QUAN TRI CAC HOAT DONG CHUC NANG CO RAN TRONG KINH DOANH KHACH SAN Chuong 7 : Quan tri nguồn nhân lực khách sạn 273 Chuong 7: QUAN TRI NGUON NHAN LUC KHACH SAN Yêu cầu của chương : ©_ Nắm chắc những vấn đề quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn gôm : khái niệm, đặc điểm lao động, chức năng và nguyên tắc quản trị nguôn nhân lực khách sạn. e Nắm chắc kiến thức cơ bản và có thể áp dụng vào thực tễ nội dụng của công tác quản trị nguôn nhân lực như hoạch định, tạo động lực cho người lao động, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên, đánh giá năng lực người lao động v. e© Nắm được kiến thức cơ bản về quản lÿ nguôn nhân lực quốc tế trong kinh doanh khách sạn ngày nay. 274 Chương 7 : Quần trị nguồn nhân lực khách sạn I.

NHUNG VAN DE CO BAN VE QUAN TRI NGUON NHÂN LUC KHACH SAN 1. Khai niém quan tri nguồn nhân lực và đặc điểm lao động trong khách sạn 1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực khách sạn Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi người gồm có thể lực và trí lực, nhân lực có thé hiểu một cách đơn giản là yếu tố lao động sông và để quản lý nguồn lực này, trước đây người ta thường dùng cụm từ “quản trị nhân sự” ngày nay người ta sử dụng cụm từ “quản trị nguồn nhân lực” (Human resource management — HRM). Quản trị nhân sự là hệ thống các biện pháp, cách thức hhằm khai thác và sử dụng hiệu quả sức lao động con người để thỏa mãn những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đặt ra.

Xgày nay, quan tri nguồn nhân lực được dần đần thay thế cho quản trị nhân sự với quan điểm chủ đạo : Con người không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là một ngudn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp. Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng tiết kiệm chị phí lao động để giảm giá thành sang đầu tư vào nguồn nhân lực đề có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn. Có rất nhiều định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực, theo Heery and Noon (2001 : 161) thì “vẫn chưa có sự thống nhất trong định nghĩa về quan trị nguồn nhân lực”. Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng quản trị nguồn nhân lực thực chất là hệ thong các quan điểm, chính sách và hoạt động về thu hút, đào tạo — phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.

Đứng ở quan điểm sử dụng con người của tô chức chúng ta có thể hiểu. Quản trị nguồn nhân lực của một tô chức phải đạt được cả hai (02) mục tiêu : Chương 7 : Quản trị nguồn nhân lực khách sạn 275 e© Xây dựng và phát triển được đội ngũ nhân lực có chất lượng. Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức, khai thác được tốt nhất nguồn lực con người nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức đó. e_ Góp phần vào việc bồi dưỡng, phát huy tiềm năng của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.

Quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn cũng không tách rời các mục tiêu nêu trên. Nó có liên quan tới con người trong công việc và các quan hệ của họ trong khách sạn, làm cho họ có thể đóng góp tốt nhất vào sự thành công của khách sạn. Bên cạnh đó, qua quá trình làm việc họ cũng được bồi dưỡng dé phat trién va hoan thién ban than. Vi vậy, có thể định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực khách sạn như sau : “Quản trị nguồn nhân lực khách sạn là hệ thống các quan điểm, chính sách, biện pháp và hoại động thực tiễn sử dụng trong quản Hrị con người của một khách sạn nhằm đạt được kết quả tối ưu cho đơn vị, dong thời bôi dưỡng, phát huy tối đa tiềm năng của nhân vién".

Đặc điểm lao động trong khách sạn Lao động trong kinh doanh khách sạn có những đặc thù riêng so với một số ngành công nghiệp khác, chính những đặc thù riêng này ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của khách sạn. Thứ nhất : Lao động trong khách sạn có tỷ lệ lao động “song” cao : Kinh doanh khách sạn là ngành kinh doanh dịch vụ. Có nghĩa là sản phẩm, dịch vụ của khách sạn chỉ có thể là sản phẩm hoàn chỉnh khi có sự tham gia trực tiếp của đội ngũ nhân viên trong khách sạn. Rất nhiều khâu, nhiều dịch vụ trong khách sạn rất khó áp dụng những máy móc, công nghệ nhằm tự động hóa mà cân có sự phục vụ trực tiệp của nhân 276 Chương 7 : Quân trị nguồn nhân lực khách sạn viên.

Điều này làm cho tỷ lệ lao động “sống” trong kinh doanh khách sạn cao hơn ở các ngành khác. Thứ hai : 7ởi gian lao động phụ thuộc vào đặc điểm tiêu dùng của khách : Đặc điểm này là do giờ làm việc thường bị đứt đoạn và tương ứng với thời gian đến và đi của khách. Ngày làm việc trong khách sạn thường kéo dài 24/24 và người lao động phải làm việc cả trong các ngày chủ nhật, ngày lễ tết. Do vậy, việc tổ chức lao động phải chia thành các ca làm việc.

Đặc điểm này đã gây những khó khăn cho việc tổ chức lao động hợp lý, làm cho người lao động không có điều kiện tham gia các hoạt động xã hội, ảnh hưởng đến cuộc sống riêng của họ. Thứ ba : Sử dụng lực lượng lớn lao động bán thời gian, lao động trẻ tuổi và lao động nữ : Do ảnh hưởng của tính chất “mùa vụ” du lịch và đặc thù công việc. Việc sử dụng lao động bán thời gian (part-time) trong ngành khách sạn thường cao hơn so với các ngành công nghiệp khác. Con số này chiếm khoảng 55% trong ngành khách sạn, còn ở các ngành công nghiệp khác trung bình chỉ là 25% (HtF, 2003).

Số lượng nhân viên trẻ tuổi và lao động nữ cũng chiếm tỷ lệ lớn trong ngành khách sạn. Ví dụ : Tại Anh, lực lượng lao động nữ chiếm khoảng 58% trong ngành khách sạn, du lịch và giải trí; 37% lực lượng lao động dưới 24 tuổi và 58% dưới 34 tudi (People Ist, 2006). Đặc biệt, nhiều khách sạn người ta sử dụng lực lượng sinh viên làm việc bán thời gian khá lớn như phục vụ bàn, bán hàng. Theo báo cáo của Tổ chức Lao động Quốc tế - The International Labour Organization (ILO, 2001) thì “sinh viên là một phân đoạn của thị trường lao động ngày càng quan trọng cho khách sạn và tổ chức du lịch” (ILO,2001 :9).

Thứ tư : Lao động được bố trí theo mức độ chuyên môn hóa cao và tổ chức theo các bộ phận chức năng : Xuất phát từ đặc điểm về nhụ cầu của khách, đó là nhu cầu cao cấp, do vậy các sản phẩm đòi hỏi kỹ thuật cao. Bên cạnh đó nhu cầu của khách rất đa dạng mang tính tổng hợp. Do Chương 7 : Quản trị nguồn nhân lực khách sạn 277 đó dé đáp ứng được nhu cầu của khách thì cần phải có tốc độ nhanh đồng thời phải đảm bảo về yêu cầu chất lượng cao. Đo vậy cần thiết phải có sự chuyên môn hóa trong lao động.

Tính chuyên môn hóa thể hiện rõ nét trong từng bộ phận chức năng lễ tân, bàn, buồng, bar, bếp. Mỗi bộ phận có tính nghiệp vụ đặc thù riêng cùng phối hợp để cung cấp sản phẩm hoàn chính cho khách tiêu dùng. Thứ năm : Sự chênh lệch trình độ của nhân viên giữa các bộ phận là khá lớn : Sự chênh lệch về trình độ giữa nhân viên của các bộ phận khác nhau cũng khá lớn như nhân viên của các bộ phận văn phòng, lễ tân, marketing. thường có trình độ cao so với nhân viên ở các bộ phận lao động trực tiếp.

Tại một số bộ phận như vệ sinh, vận chuyển hành lý v. tỷ lệ nhân viên có trình độ thấp khá cao. Điều tra tại Anh năm 2006 đã cho thấy : 15% lao động trong ngành khách sạn, du lịch, giải trí không có trình độ chuyên môn so với số bình quân của các ngành khác là 11% (People Ist, 2006). Thứ sáu : Chiu áp lực lớn từ môi trường làm việc : Lao động trong khách sạn phải tiếp xúc với nhiều đối tượng khách mang những đặc điểm về tính cách và hành vi tiêu dùng hoàn toàn khác nhau.

ƒ? vậy khi tiếp xúc với khách để làm hài lòng họ, nhân viên phục vụ phải có các cách giao tiếp khác nhau phù hợp với đối tượng khách kể cả những khách khó tính nhất. Để làm được điều đó, nhân viên phải có sức chịu đựng về tâm lý lớn. Ngoài ra, môi trường làm việc của khách sạn đòi hỏi tính chuyên nghiệp và áp lực phục vụ cao, vì váy đòi hỏi nhân viên phải làm việc với tần suất cao. Bên cạnh đó, một số bộ phận như bếp, giặt là, vệ sinh v.

điều kiện lao động tương đối khó khăn trong môi trường nóng bức, lạnh hoặc có sự truyền nhiễm cao v. 2ø đó, đòi hỏi nhân viên phải có sức chịu đựng và thích ứng. 278 Chương 7 : Quân trị nguồn nhân lực khách sạn 1. Chức năng và các nguyên tắc của quản trị nguôn nhân lực khách sạn 1.

Chức năng của quản trị nguồn nhân lực khách sạn Quản trị nguồn nhân lực của khách sạn thực hiện 03 nhóm chức năng chủ yếu gồm : thu hút; dao tao, phát triển và duy trì nguồn nhân lực Thu hút nguồn nhân lực Chức năng của Đào tạo và quản trị NNL Duy trì phát triển nguồnề nhân hre Hình 7.1 : Chức năng của Quản trị nguồn nhân lực. Nhóm chức năng thu hút nguôn nhân lực : Nhóm chức năng này chú trong van dé bao dam du số lượng nhân viên với phẩm chất, yêu cầu phù hợp cho công việc của khách sạn. Bao gồm những hoạt động chủ yếu như : dự báo và hoạch định nhân lực, phân tích công việc, tuyển chọn - nhân lực, thu thập lưu giữ và xử lý thông tin về nhân lực của khách sạn. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển : Nhóm này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong khách sạn có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cần thiết cho nhân viên phát triển tối đa các năng lực cá nhân.