Giáo trình Quản trị học căn bản Phần 2 - Chương 3: Quyết định quản trị

Khám phá nội dung giáo trình quản trị học căn bản phần 2, cung cấp kiến thức thiết yếu cho sinh viên và người làm trong lĩnh vực quản trị.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
• Chuyên ngành: Quản Trị Học
• Đề tài: Giáo Trình Quản Trị Học Căn Bản Phần 2
• Loại tài liệu: Giáo Trình
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Khám phá 3 chức năng cốt lõi trong giáo trình quản trị học

Giáo trình quản trị học căn bản cung cấp nền tảng kiến thức vững chắc cho các nhà quản trị tương lai. Phần tiếp theo của giáo trình tập trung vào ba chức năng không thể thiếu, được xem là xương sống của mọi hoạt động tổ chức: ra quyết định, hoạch định và tổ chức. Mỗi chức năng đóng một vai trò riêng biệt nhưng lại liên kết chặt chẽ với nhau, tạo thành một chu trình quản trị toàn diện. Chức năng ra quyết định quản trị là hành vi sáng tạo, đòi hỏi nhà quản trị phải phân tích thông tin để giải quyết vấn đề. Tiếp theo, chức năng hoạch định thiết lập mục tiêu và vạch ra con đường để đạt được mục tiêu đó, giúp doanh nghiệp định hướng và sử dụng nguồn lực hiệu quả. Cuối cùng, chức năng tổ chức liên quan đến việc xây dựng một cơ cấu tổ chức hợp lý, phân chia nhiệm vụ và quyền hạn, đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận. Việc nắm vững ba chức năng này không chỉ giúp tối ưu hóa hoạt động mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững trong môi trường kinh doanh đầy biến động.

1.1. Tầm quan trọng của việc ra quyết định trong quản trị

Quyết định quản trị được định nghĩa là một hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm giải quyết các vấn đề phát sinh. Quá trình này dựa trên cơ sở phân tích thông tin và khả năng thực thi của tổ chức. Chất lượng của các quyết định ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành bại của doanh nghiệp. Một quyết định đúng đắn có thể mở ra cơ hội phát triển, trong khi một quyết định sai lầm có thể gây ra những tổn thất nặng nề. Do đó, việc hiểu rõ các loại quyết định như quyết định chiến lược, chiến thuật và tác nghiệp là vô cùng cần thiết. Các quyết định này cần đảm bảo các yêu cầu cơ bản: tính khoa học, tính thống nhất, đúng thẩm quyền, đối tượng rõ ràng và có tính thời gian cụ thể.

1.2. Mối liên hệ giữa hoạch định và chức năng tổ chức

Hoạch định và tổ chức là hai chức năng có mối quan hệ nhân quả. Hoạch định là quá trình xác định mục tiêu và phương hướng, trả lời cho câu hỏi “Làm gì?” và “Làm như thế nào?”. Chức năng tổ chức sẽ hiện thực hóa các kế hoạch đó bằng cách xây dựng một bộ máy nhân sự và cơ cấu vận hành phù hợp. Một chiến lược dù hoàn hảo đến đâu cũng sẽ thất bại nếu không có một cơ cấu tổ chức đủ mạnh để triển khai. Ngược lại, một cơ cấu cồng kềnh, thiếu linh hoạt sẽ cản trở việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra trong kế hoạch. Vì vậy, nhà quản trị phải đảm bảo sự tương thích giữa chiến lược kinh doanh và mô hình tổ chức để tạo ra sức mạnh tổng hợp, thúc đẩy doanh nghiệp phát triển.

II. Hướng dẫn quy trình ra quyết định quản trị hiệu quả nhất

Ra quyết định là một trong những kỹ năng trọng yếu nhất của nhà quản trị. Một quy trình ra quyết định bài bản sẽ giúp giảm thiểu rủi ro và tăng khả năng thành công. Thay vì dựa vào cảm tính, nhà quản trị cần tiếp cận vấn đề một cách có hệ thống. Quy trình này mang cả tính khoa học và nghệ thuật, đòi hỏi sự kết hợp giữa phân tích dữ liệu và kinh nghiệm thực tiễn. Tài liệu nghiên cứu chỉ ra rằng, một quyết định quản trị hiệu quả phải trải qua các bước chặt chẽ, từ việc nhận diện đúng bản chất vấn đề đến việc triển khai và đánh giá kết quả. Bỏ qua bất kỳ bước nào cũng có thể dẫn đến những lựa chọn sai lầm, gây lãng phí nguồn lực và thời gian. Việc áp dụng một quy trình chuẩn không chỉ áp dụng cho các quyết định chiến lược lớn mà còn hữu ích cho các quyết định tác nghiệp hàng ngày, giúp nâng cao năng lực quản lý tổng thể của tổ chức.

2.1. Phân tích 3 bước cốt lõi trong quá trình ra quyết định

Một quy trình ra quyết định chuẩn mực bao gồm ba bước chính. Bước đầu tiên là xác định vấn đề. Ở giai đoạn này, cần làm rõ bản chất của vấn đề, mức độ ảnh hưởng của nó đến mục tiêu chung và các giới hạn liên quan. Bước thứ hai là phát triển và đánh giá các giải pháp. Cần đưa ra càng nhiều phương án thay thế càng tốt, sau đó phân tích ưu, nhược điểm của từng phương án dựa trên các tiêu chí đã xác định. Bước cuối cùng là ra quyết định và thực hiện. Dựa trên các phân tích, nhà quản trị sẽ lựa chọn giải pháp tối ưu nhất, đồng thời dự báo rủi ro và lên kế hoạch dự phòng. Sau khi quyết định được ban hành, cần phải thường xuyên kiểm soát và đánh giá để có những điều chỉnh kịp thời.

2.2. So sánh các hình thức ra quyết định Cá nhân và tập thể

Có ba hình thức ra quyết định chính: cá nhân, có tham vấn và tập thể. Ra quyết định cá nhân thường được áp dụng cho các vấn đề đơn giản hoặc cấp bách, giúp tiết kiệm thời gian nhưng đòi hỏi nhà quản trị phải có kiến thức và kinh nghiệm sâu rộng. Ra quyết định có tham vấn là hình thức nhà quản trị tìm kiếm ý kiến từ các chuyên gia hoặc nhân viên nhưng vẫn là người đưa ra lựa chọn cuối cùng. Hình thức này giúp có cái nhìn đa chiều hơn. Cuối cùng, ra quyết định tập thể được sử dụng cho các vấn đề phức tạp, có ảnh hưởng lớn. Ưu điểm của nó là thu thập được nhiều ý kiến đa dạng và tăng tính cam kết, nhưng nhược điểm là tốn thời gian và có thể gây ra mâu thuẫn. Việc lựa chọn hình thức nào phụ thuộc vào tính chất vấn đề và bối cảnh cụ thể.

III. Phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh toàn diện A Z

Hoạch định là chức năng khởi đầu và là nền tảng cho mọi hoạt động quản trị. Nó bao gồm việc ấn định mục tiêu và vạch ra những biện pháp tốt nhất để thực hiện mục tiêu đó. Một kế hoạch chiến lược rõ ràng giúp tổ chức dự báo được các tình huống tương lai, sử dụng hiệu quả nguồn lực hạn chế và đối phó với sự không chắc chắn của môi trường. Quá trình hoạch định chiến lược đòi hỏi một tầm nhìn xa và sự phân tích sâu sắc cả môi trường bên trong và bên ngoài. Việc xây dựng mục tiêu theo nguyên tắc SMART (Specific, Measurable, Attainable, Realistic, Time-bound) là yêu cầu cơ bản để đảm bảo tính khả thi. Các cấp hoạch định, từ hoạch định chiến lược cấp cao đến hoạch định tác nghiệp cấp cơ sở, phải được liên kết chặt chẽ để tạo thành một hệ thống thống nhất, hướng đến mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp.

3.1. Quy trình 5 bước hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp

Tiến trình hoạch định cơ bản gồm 5 bước. Bước 1, xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức, đây là kim chỉ nam cho mọi hoạt động. Bước 2, phân tích môi trường hoạt động, bao gồm việc đánh giá điểm mạnh, điểm yếu nội tại và nhận diện cơ hội, nguy cơ từ bên ngoài. Các công cụ như ma trận IFE và EFE thường được sử dụng ở bước này. Bước 3, xây dựng và lựa chọn kế hoạch chiến lược, doanh nghiệp sẽ phác thảo các phương án và chọn ra chiến lược phù hợp nhất. Bước 4, thực hiện kế hoạch, triển khai các kế hoạch chi tiết cho từng bộ phận. Bước 5, kiểm tra và đánh giá kết quả, liên tục theo dõi tiến độ và điều chỉnh khi cần thiết để đảm bảo mục tiêu cuối cùng được hoàn thành.

3.2. Ứng dụng ma trận SWOT và BCG trong lựa chọn chiến lược

Phân tích SWOT là công cụ cơ bản để đánh giá điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weaknesses), cơ hội (Opportunities) và nguy cơ (Threats). Dựa trên phân tích này, doanh nghiệp xây dựng các chiến lược kết hợp như SO (tận dụng điểm mạnh để nắm bắt cơ hội) hay ST (dùng điểm mạnh để vượt qua nguy cơ). Trong khi đó, ma trận BCG (Boston Consulting Group) giúp phân loại các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) vào bốn nhóm: Ngôi sao (Star), Dấu hỏi (Question Mark), Bò sữa (Cash Cow) và Con chó (Dog). Ma trận này dựa trên hai tiêu chí là tốc độ tăng trưởng thị trường và thị phần tương đối. Việc xác định vị trí của SBU trên ma trận giúp doanh nghiệp đưa ra quyết định đầu tư, duy trì hay thoái vốn một cách hợp lý.

IV. Bí quyết xây dựng cơ cấu tổ chức doanh nghiệp linh hoạt

Chức năng tổ chức là quá trình thiết kế một cơ cấu gồm các nhiệm vụ và mối quan hệ quyền lực để phối hợp nỗ lực của các thành viên. Một cơ cấu tổ chức hiệu quả sẽ tạo ra một môi trường làm việc thuận lợi, giúp mỗi cá nhân phát huy tối đa năng lực và góp phần vào mục tiêu chung. Công tác tổ chức bao gồm ba việc chính: tổ chức bộ máy, tổ chức nhân sự và tổ chức công việc. Để thực hiện tốt, nhà quản trị cần tuân thủ các nguyên tắc cơ bản như thống nhất chỉ huy, gắn với mục tiêu, cân đối và linh hoạt. Các vấn đề khoa học như xác định tầm hạn quản trị hợp lý hay thực hiện phân quyền và ủy quyền hiệu quả cũng là những yếu tố quyết định đến sự thành công của công tác tổ chức. Một bộ máy được thiết kế tốt sẽ giảm thiểu sự chồng chéo, lãng phí và tăng cường khả năng thích ứng của doanh nghiệp với môi trường.

4.1. Tầm hạn quản trị và các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu

Tầm hạn quản trị là số lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị có thể điều khiển hiệu quả. Tầm hạn quản trị rộng sẽ tạo ra cơ cấu tổ chức phẳng với ít cấp trung gian, giúp thông tin lưu thông nhanh và tiết kiệm chi phí. Ngược lại, tầm hạn hẹp tạo ra cơ cấu cao với nhiều cấp bậc, phù hợp với công việc phức tạp cần giám sát chặt chẽ. Việc xác định tầm hạn rộng hay hẹp phụ thuộc vào nhiều yếu tố: trình độ của nhà quản trị và nhân viên, tính chất công việc, và mức độ ủy quyền. Bên cạnh đó, các yếu tố như chiến lược, môi trường kinh doanh, công nghệ và nguồn lực con người cũng ảnh hưởng sâu sắc đến việc thiết kế bộ máy tổ chức.

4.2. Phân biệt các kiểu cơ cấu tổ chức phổ biến hiện nay

Có nhiều kiểu cơ cấu tổ chức khác nhau, mỗi kiểu có ưu và nhược điểm riêng. Cơ cấu trực tuyến có đặc điểm là mệnh lệnh đi theo một đường thẳng từ trên xuống, đảm bảo nguyên tắc một thủ trưởng nhưng hạn chế chuyên môn hóa. Cơ cấu chức năng cho phép sử dụng các chuyên gia theo từng lĩnh vực (marketing, tài chính), giúp nâng cao chất lượng chuyên môn nhưng dễ gây ra xung đột mệnh lệnh. Cơ cấu trực tuyến - chức năng là sự kết hợp nhằm khắc phục nhược điểm của hai loại trên. Hiện đại hơn là cơ cấu ma trận, được thiết kế theo dự án, có tính linh hoạt cao và tận dụng hiệu quả nhân lực, nhưng đòi hỏi cơ chế phối hợp phức tạp và có thể xảy ra tranh chấp quyền lực.

4.3. Nguyên tắc phân quyền và nghệ thuật ủy quyền hiệu quả

Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho các cấp thấp hơn, giúp tổ chức phản ứng nhanh hơn với thay đổi và giảm tải cho cấp trên. Mức độ phân quyền phụ thuộc vào số lượng và tầm quan trọng của các quyết định được đưa ra ở cấp dưới. Trong khi đó, ủy quyền là việc cấp trên giao phó một phần nhiệm vụ và quyền hạn cho cấp dưới trực tiếp để thực hiện công việc cụ thể. Nghệ thuật ủy quyền đòi hỏi nhà quản trị phải sẵn lòng chia sẻ, tin tưởng cấp dưới, chấp nhận sai sót và thiết lập cơ chế kiểm tra phù hợp. Ủy quyền đúng cách không chỉ nâng cao hiệu quả công việc mà còn là một công cụ đắc lực để đào tạo và phát triển đội ngũ kế thừa.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 3 QUYÉT ĐỊNH QUẢN TRỊ Đọc xong chương này, người đọc sẽ: ~_ Trình bày được các yêu cầu cơ bản của một quyết định quản trị. - Trinh bay được các bước ra quyết định. ~_ Phân tích được ưu, nhược điểm của các hình thức ra quyết định. - Van nợ được các công cụ hỗ trợ việc ra quyết định để giải quyết một tình huồng đơn giản.

TÔNG QUAN VỀ QUYẾT DINH QUAN TRI 3. Khái niệm Quyết định quản trị là một hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm giải quyết những vấn đề nảy sinh và đã chin mi trên cơ sở phân tích các thông tin liên quan và dựa trên khả năng thực hiện của tô chức. _ Quá trình ra quyết định là quá trình nhận ra và xác định bản chất vân đê, nhận ra các biện pháp có thê sử dụng, chọn biện pháp tôi ưu và thi hành biện pháp đó. Quá trình ra quyết định liên quan đến vấn đề thu thập và xử lý thông tin.

Quá trình ra quyết định mang tính khoa học và tính nghệ thuật. Các loại quyết định +* Căn cứ vào tính chất của vấn đề ra quyết định - Quyết định chiến lược: là những quyết định có tầm quan trọng, xác định đường lôi hoạt động của tô chức. Thông thường, dạng quyét định nay sé do nhà quan tri cap cao thực hiện. - Quyết định chiến thuật: là những quyết định nhằm giải quyết những vẫn đề lớn bao quát một lĩnh vực hoạt động, thường do nhà quản trị cấp giữa thực hiện.

_- Quyết định tác nghiệp: là những quyết định giải quyết những van dé mang tính chuyên môn nghiệp vụ của các bộ phận, thường do nhà quản trị cấp cơ sở thực hiện. 61 $* Căn cứ vào thời gian thực hiện - Quyết định dài hạn: là những quyết định thực hiện trong khoảng. thời gian dài, thường dài hơn một vòng hoạch định. - Quyết định trung hạn: là những quyết định thực hiện trong thời gian khá đài, nhưng dưới một vòng hoạch định.

- Quyết định ngắn hạn: là những quyết định giải quyết nhanh chóng, thường là những quyết định mang tính nghiệp vụ thuần túy. Các khái niệm dài hạn, trung hạn hay ngắn hạn được xác định tùy vào những lĩnh vực khác nhau. s* Căn cứ vào phạm vị thực hiện -Quyết định toàn cục: là quyết định có tầm ảnh hưởng đến toàn bộ các bộ phận, cá nhân trong tô chức. - Quyết định bộ phận: là quyết định chỉ ảnh hưởng đến các thành viên trong bộ phận.

%* Căn cứ vào chức năng quản trị - Quyết định kế hoạch: liên quan đến việc phân tích vấn đề, xây dựng và lựa chọn giải pháp, phương hướng kê hoạch hoạt động. - Quyết h về tổ chức: liên quan đến việc xây dựng cơ cấu tổ chức hay bố trí nhân SỰ. - Quyết định điều hành: liên quan đến những mệnh lệnh, khen thưởng, động viên hay giải quyết những xung đột trong tô chức. - Quyết định về kiểm tra: liên quan đến việc đánh giá kết tìm hiệu nguyên do, đê ra những giải pháp khắc phục và bai học kinh nghiệm.

$* Căn cứ vào phương thức soạn thảo _ - Các quyết định được lập trình trước: dùng trong những tình huống thường gặp, mang tính thủ tục hay thuộc về những chính sách, quy định được áp dụng thường xuyên. - Các quyết định không được lập trình trước: dùng trong các tình huống bất thường, bắt ngờ hay ít khi xảy ra hay những tình huống, trường hợp mới phát sinh với tô chức. CAC YEU CAU CO BAN CUA QUYET ĐỊNH QUẢN TRỊ _ Mét quyết định đưa ra phải dam bảo một số yêu cầu nhất định, nhằm dam bao tinh kha thi va pha hop. Các yêu cầu này có tầm quan 62 trọng khác nhau và nó cũng đòi hỏi những nỗ lực khác nhau của người ra quyết định.

- Căn cứ khoa học: quyết định đưa ra phải dựa trên những yếu tổ khách quan, xác định rõ những vấn dé nảy sinh cần giải quyết. _ + Tinh thống nhất: quyết định được đưa ra phải đảm bảo tính thống nhất giữa các bộ phận, mục tiêu chung và riêng của các bộ phận, thành viên và của toàn tô chức. - Tính thẩm quyền: quyết định đưa ra phải đúng thẩm quyền của người ra quyết định. - Đối tượng và địa chỉ rõ ràng: quyết định đưa ra phải có những ràng buộc, chỉ rõ phạm vi thực hiện với những đối tượng cụ thể.

- Tính thời gian: xác định rõ thời gian, thực hiện quyết định đúng thời điểm, kịp thời, cũng như thời hạn hoàn thành nhiệm vụ. QUÁ TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH 3. Xác định vấn đề Ở bước này, doanh nghiệp cần xác định rõ vấn đẻ cần giải quyết và tinh chat của nó. Cụ thê như: „- Việc giải quyết vấn để đó có mối liên quan gì đến mục tiêu hay chiên lược của doanh nghiệp.

- Những quyết định sẽ ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực đến những, ai và ảnh hưởng đến mức độ nào? - Những giới hạn hay điều kiện ràng buộc (nếu có). Phát triển và đánh giá các giải pháp hay khả năng thay thé Các giải pháp bước đầu có thẻ chỉ là ý tưởng, nhưng sau đó, doanh nghiệp có thể tham vấn các chuyên gia để hoàn thiện và đưa ra các giải pháp hoàn chỉnh. Ở bước này, doanh nghiệp cố gắng đưa ra càng nhiều các giải pháp càng tốt. Sau đó, doanh nghiệp sẽ đánh giá ưu, nhược điểm của các giải pháp và liên hệ với những điều kiện ở trên, để xem xét các giải pháp phù hợp.3, Ra quyết định và thực hiện Ở bước này, doanh nghiệp cần xác định rõ những tiêu chí quan trọng hay những điều kiện tiên quyết trong việc lựa chọn giải pháp, để lựa chọn giải pháp phù hợp nhất và đưa ra quyết định.

Đồng thời họ sẽ 63 dự báo những rủi ro và đưa ra những giải pháp hỗ trợ hay các kế hoạch dự phòng. Quá trình triển khai, thực hiện quyết định sẽ được thông tin cho những người liên quan. Tuy nhiên, doanh nghiệp vẫn phải thường xuyên kiểm soát, đánh giá để xem xét, điều chỉnh cho phù hợp. CÁC HÌNH THỨC RA QUYÉT ĐỊNH 3.

Ra quyết định cá nhân Với những công việc đơn giản hay vấn đề có tính cấp bách, cần đưa ra quyết định nhanh chóng, các nhà quản trị thường ra quyết định cá nhân. Hình thức ra quyết định này giúp nhà quản trị nhiên, nó cũng đòi hỏi nhà quản trị phải có sự hiểu biết về vấn đề, cũng như họ phải có kinh nghiệm, kỹ năng đề đưa ra quyết định đúng đắn. Ra quyết định có tham vấn Dạng ra quyết định thường được sử dụng đề giải quyết những vấn đề mà nhà quan trị không có được những kiến thức chuyên sâu và muôn tham khảo thêm ý kiến của nhiều người hay các chuyên gia trong lĩnh vực li quan. Việc tham khảo ý kiến sẽ giúp nhà quản trị có được cái nhìn sâu và tổng quát hơn về vấn đề đó, tuy nhiên, nó cũng đòi hỏi nhà quản trị phải có những chủ kiến của mình, để tránh lệ thuộc hay bị động.3, Ra quyết định tập thể Ra quyết định tập thể là cách đề nhà quản trị thu thậpý kiến nhiều phía và có được cái nhìn toàn cảnh về vấn đẻ.

Tuy nhiên, việc tô chức một cuộc họp đề đưa ra quyết định chung đòi hỏi nhiều thời gian và có thể phát sinh mâu thuẫn nội bộ khi có quá nhiều ý kiến bất đồng. Nó đòi hỏi cả nhà quản trị và các thành viên phải có những kỹ năng thiết khi tham dự cuộc họp, đồng thời họ phải có sự hiểu biết về vấn đề và cùng nhau cam kết theo đuổi mục tiêu. Dạng ra quyết định này thường được áp dụng với những vấn đề phức tạp, quan trọng và ảnh hưởng đến nhiều người. CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH Có rất nhiều công cụ hỗ trợ cho việc ra quyết định, tùy thuộc vào lĩnh vực, vấn đề mà nhà quản trị cần giải quyết, ví dụ như ma trận kết quả kinh doanh, cây quyết định hay các chỉ số suất sinh lời nội bộ IR, thời gian hoàn vốn, v.

Ma trận kết quả kinh doanh Ma trận này mô tả các giá trị có thể có của các phương án và dựa vào giá trị đó, mà nhà quản trị sẽ lựa chọn phương án nào có giá trị kỳ vọng (GTKV) cao nhất. Ví dụ: Một doanh nghiệp dự định xây phân xưởng: có 2 phương án cho doanh nghiệp. - Phương án A: phân xưởng lớn: lợi ròng: 2 tỷ đ (nếu thị trường thuận lợi) hoặc: -1,8 tỷ đ (không thuận lợi) - Phương án B: phân xưởng nhỏ: lợi ròng: I tỷ đ (nếu thị trường thuận lợi) hoặc: -0,2 tỷ đ (không thuận lợi) - Xác suất thị trường thuận lợi: 0,5 - Xác suất thị trường không thuận lợi: 0,5 Dựa vào dữ liệu trên, ta có thể xây dựng ma trận sau: Cách lựa chọn _ | Thị trường thuận |T.trường không t. lợi lợi Nhà máy lớn (A) |2 A8 Nha may nho 1 0,2 (B) Xác suất 0,5 0,5 Giá trị tiền tệ được kỳ vọng là: GTKV A= 0,5*2 +0,5* -1,8=0,1 ty dong GTKV B= 0,5*1+0,5*-0,2=0,4 ty đồng Do GTKV B lớn hơn GTKV A nên ta chọn phương án B.

Cây quyết định Cây quyết định là hình vẽ một chuỗi các quyết định gắn liền với những giá trị được định lượng của những quyết định đó. Hình vuông là điểm các quyết định và hình tròn là khả năng lựa chọn. Cây quyết định thực chất được xây dựng trên kỹ thuật xác suất và hiện được ứng dụng khá rộng rãi trong lĩnh vực quản trị. Cũng với bài toán trên, nhà quản trị cũng có thể sử dụng mô hình cây quyết định để lựa chọn phương án như sau: 65 T.

Trường thuận lợi: 2 EMV 1= 0,1 Không thuận lợi: -1,8 T. Trường thuận lợi: 1 EMV Không thuận lợi: -0,2 Như vậy, cũng dựa trên TKV của 2 phương án, nhà quản trị sẽ lựa chọn phương án B, vì phương án này có GTKV cao nhất. Phương pháp phân tích đa tiêu chí (MCA) MCA là phương pháp đánh giá các giải pháp thay thế khác nhau dựa trên nhiều tiêu chí và tâm quan trọng của các tiêu chí. MCA thường được sử dụng để đánh giá và xếp hạng các giải pháp, từ đó lựa chọn giải pháp tối ưu hoặc đơn giản là để xem xét các phương án được chấp nhận và không được chấp nhận.

Các bước thực hiện đánh giá theo phương pháp MCA: 1. Xác định tiêu chí đánh giá: Cần xác định những tiêu chí đánh giá rõ ràng, tránh việc liệt kê quá nhiều tiêu chí và có các tiêu chí dư thừa. Các tiêu chí này cũng cần độc lập nhau và dễ dàng đo lường. Xác định tầm quan trọng của tiêu chí (trọng số).

Thực hiện đánh giá và ra quyết định lựa chọn giải pháp.