Giáo trình Kỹ năng giao tiếp kinh doanh (Tập 2): Chương 12 - Quản lý xung đột

Khám phá kỹ năng giao tiếp trong kinh doanh qua giáo trình tập 2, phần 2. Nâng cao hiệu quả giao tiếp và xây dựng mối quan hệ bền vững.

• Đề tài: Giáo Trình Kỹ Năng Giao Tiếp Kinh Doanh Tập 2 Kỹ Năng Giao Tiếp Trong Kinh Doanh Phần 2

Mục lục chi tiết

• 12. CHƯƠNG 12: KỸ NĂNG QUẢN LÝ XUNG ĐỘT
• 12.1. Tổng quan về quản lý xung đột
• 12.1.1. Khái niệm xung đột
• 12.1.2. Phân loại xung đột và cấp độ xung đột
• 12.1.2.1. Phân loại theo tính chất lợi hại
• 12.1.2.2. Phân loại theo chức năng
• 12.1.2.3. Phân loại theo bộ phận
• 12.1.2.4. Phân loại theo cấp độ xung đột
• 12.1.3. Bản chất xung đột là gì?
• 12.1.4. Xung đột được hình thành như thế nào?
• 12.2. Nguyên nhân gây ra xung đột và hệ lụy của xung đột
• 12.2.1. Nguyên nhân gây ra xung đột
• 12.2.1.1. Các vấn đề truyền đạt
• 12.2.1.2. Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ
• 12.3. Các giai đoạn trong quá trình xung đột
• 12.4. Quy trình giải quyết xung đột
• 12.5. Phương pháp và kỹ năng giải quyết xung đột

Tóm tắt

I. Tổng quan giáo trình kỹ năng giao tiếp kinh doanh tập 2

Giáo trình kỹ năng giao tiếp kinh doanh tập 2 đi sâu vào các khía cạnh nâng cao, tập trung vào những tình huống phức tạp và đòi hỏi sự tinh tế. Nội dung phần 2 không chỉ dừng lại ở việc truyền đạt thông tin, mà còn nhấn mạnh vào nghệ thuật giao tiếp ứng xử trong môi trường doanh nghiệp đầy biến động. Một trong những trọng tâm chính của phần này là năng lực quản lý và giải quyết xung đột, một yếu tố then chốt quyết định sự thành công của các nhà lãnh đạo và sự gắn kết của tập thể. Việc trang bị những kiến thức này giúp cá nhân và tổ chức xây dựng một văn hóa giao tiếp công sở lành mạnh, minh bạch và hiệu quả. Các chương mục được thiết kế để cung cấp cả lý thuyết nền tảng và các phương pháp ứng dụng thực tiễn, từ việc nhận diện nguyên nhân mâu thuẫn đến việc triển khai các chiến lược hòa giải. Tài liệu này nhấn mạnh rằng xung đột không hoàn toàn tiêu cực. Như Stephen Robbins đã nhận định, “Xung đột chỉ đơn giản là một sự căng thẳng, chứ chưa hẳn là hoàn toàn tiêu cực”. Do đó, mục tiêu của giáo trình là biến thách thức từ xung đột thành cơ hội để phát triển, củng cố xây dựng mối quan hệ kinh doanh và thúc đẩy sự đổi mới. Các kỹ năng được trình bày không chỉ giới hạn trong giao tiếp trực diện mà còn mở rộng sang giao tiếp qua email và văn bản, đảm bảo tính chuyên nghiệp và nhất quán trên mọi kênh.

1.1. Tầm quan trọng của việc nâng cao nghệ thuật giao tiếp ứng xử

Trong bối cảnh kinh doanh hiện đại, nghệ thuật giao tiếp ứng xử vượt ra ngoài các quy tắc xã giao thông thường. Nó trở thành một công cụ chiến lược giúp doanh nghiệp tạo dựng lợi thế cạnh tranh. Khả năng ứng xử khéo léo giúp các nhà quản lý điều hướng các cuộc kỹ năng đàm phán thương lượng phức tạp, duy trì sự hài lòng khi giao tiếp với khách hàng khó tính và xây dựng một môi trường làm việc tích cực. Một nền tảng giao tiếp vững chắc giúp giảm thiểu hiểu lầm, ngăn ngừa các mâu thuẫn không đáng có và thúc đẩy tinh thần hợp tác. Hơn nữa, việc thấu hiểu và áp dụng trí tuệ cảm xúc trong kinh doanh cho phép các cá nhân nhận biết và quản lý cảm xúc của bản thân và người khác, từ đó đưa ra những phản ứng phù hợp, góp phần củng cố niềm tin và sự tôn trọng lẫn nhau. Đây là nền tảng để mọi hoạt động, từ thuyết trình chuyên nghiệp đến phản hồi và góp ý, đều đạt được hiệu quả tối ưu.

1.2. Giới thiệu nội dung cốt lõi Kỹ năng giải quyết xung đột

Phần 2 của giáo trình tập trung vào kỹ năng giải quyết xung đột như một năng lực cốt lõi. Tài liệu đi từ khái niệm cơ bản, xem xung đột là “sự đối lập về những nhu cầu, giá trị và lợi ích”, đến việc phân tích các loại hình và cấp độ xung đột trong tổ chức. Nội dung nhấn mạnh quan điểm hiện đại rằng xung đột là một hiện tượng tự nhiên và không thể tránh khỏi. Thay vì né tránh, các nhà quản lý cần học cách quản trị xung đột một cách hiệu quả. Nếu được xử lý tốt, xung đột có thể “nâng cao sự hiểu biết và sự tôn trọng lẫn nhau”, “nâng cao khả năng phối hợp nhóm” và giúp các thành viên “hiểu biết về các mục tiêu của mình”. Giáo trình cung cấp một cái nhìn toàn diện về các nguyên nhân, từ rào cản giao tiếp, sự phụ thuộc nhiệm vụ, đến khác biệt cá nhân, giúp người học nhận diện sớm các dấu hiệu mâu thuẫn để có biện pháp can thiệp kịp thời. Đây là tài liệu kỹ năng giao tiếp chuyên sâu, cung cấp nền tảng vững chắc để đối mặt và xử lý các tình huống căng thẳng trong môi trường công sở.

II. Thách thức trong giao tiếp kinh doanh Xung đột và hệ lụy

Mọi tổ chức đều phải đối mặt với những thách thức trong kỹ năng giao tiếp kinh doanh, và xung đột là một trong những thách thức lớn nhất. Xung đột không được quản lý tốt sẽ gây ra những hệ lụy nghiêm trọng: làm rạn nứt các mối quan hệ, giảm sút tinh thần làm việc nhóm, lãng phí nguồn lực và thậm chí đe dọa sự tồn tại của doanh nghiệp. Tài liệu gốc chỉ ra rằng, mâu thuẫn không được xử lý “dễ dàng chuyển thành mâu thuẫn cá nhân, tinh thần làm việc nhóm tan rã, tài nguyên bị lãng phí”. Sự nhận thức sai lầm về xung đột cũng là một rào cản lớn. Quan điểm cổ điển cho rằng “tất cả xung đột có ảnh hưởng tiêu cực, làm giảm năng suất làm việc, tăng sự chống đối vì vậy cần phải né tránh”. Tư duy này khiến nhiều người có xu hướng phớt lờ hoặc dập tắt mâu thuẫn thay vì giải quyết triệt để, dẫn đến các vấn đề âm ỉ và bùng phát mạnh mẽ hơn trong tương lai. Hiểu rõ bản chất, nguyên nhân và các hệ lụy tiêu cực của xung đột là bước đầu tiên để xây dựng một chiến lược quản trị hiệu quả, bảo vệ sự ổn định và phát triển bền vững của tổ chức.

2.1. Phân loại xung đột chức năng và phi chức năng trong doanh nghiệp

Không phải mọi xung đột đều có hại. Giáo trình phân biệt rõ hai loại: xung đột chức năng và xung đột phi chức năng. Xung đột chức năng là sự đối đầu mang tính xây dựng, “hoàn thiện hoặc mang lại lợi ích cho việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức”. Nó có thể thúc đẩy sự sáng tạo, khám phá ra những cách làm hiệu quả hơn và giúp nhận diện các thay đổi chiến lược cần thiết. Ngược lại, xung đột phi chức năng là bất kỳ tương tác nào “cản trở hoặc tàn phá việc đạt tới mục tiêu của nhóm hay tổ chức”. Dạng xung đột này thường xuất phát từ tình cảm, sự không hợp nhau mang tính cá nhân và dẫn đến thù hằn, làm giảm năng suất và phá vỡ sự hợp tác. Thách thức đối với nhà quản lý là nhận biết được thời điểm một xung đột hữu ích biến thành có hại để có biện pháp can thiệp, điều hướng mâu thuẫn theo hướng tích cực.

2.2. Nguyên nhân sâu xa dẫn đến mâu thuẫn trong giao tiếp nội bộ

Mâu thuẫn trong giao tiếp nội bộ doanh nghiệp thường xuất phát từ ba nhóm nguyên nhân chính: giao tiếp, tổ chức và cá nhân. Về giao tiếp, các rào cản như kỹ năng lắng nghe tích cực kém, chia sẻ thông tin không đầy đủ, hay khác biệt trong cách diễn giải là nguyên nhân hàng đầu. Về tổ chức, các vấn đề liên quan đến sự phân bổ nguồn lực khan hiếm, mục tiêu không tương đồng giữa các phòng ban, hay cơ cấu quyền lực không rõ ràng đều có thể châm ngòi cho xung đột. Cuối cùng, các yếu tố cá nhân như sự khác biệt về giá trị, mục tiêu cá nhân, hay tính cách cũng là nguồn gốc của nhiều bất đồng. Theo tài liệu, “sự khác biệt trong các hệ thống giá trị là nguồn gốc của xung đột”. Việc xác định chính xác nguyên nhân gốc rễ giúp doanh nghiệp không chỉ giải quyết được các vụ việc cụ thể mà còn xây dựng được các biện pháp phòng ngừa, cải thiện văn hóa giao tiếp công sở một cách bền vững.

III. Quy trình 4 giai đoạn giải quyết xung đột chuyên nghiệp

Để quản lý mâu thuẫn một cách hệ thống, giáo trình kỹ năng giao tiếp kinh doanh giới thiệu một quy trình 4 giai đoạn. Việc tiếp cận theo quy trình giúp các bên liên quan hiểu rõ diễn biến của xung đột, từ đó có những hành động can thiệp phù hợp tại mỗi thời điểm. Quy trình này không chỉ là một lý thuyết mà còn là một công cụ thực tiễn để các nhà quản lý áp dụng, giúp giảm thiểu tính cảm tính và tăng cường tính logic trong việc xử lý các tình huống căng thẳng. Bốn giai đoạn bao gồm: (1) Xuất hiện các nguyên nhân tiềm tàng, (2) Nhận thức và cá nhân hóa, (3) Hành vi, và (4) Kết quả. Mỗi giai đoạn đều có những đặc điểm và yêu cầu riêng. Việc nắm vững quy trình này là một phần quan trọng của nghệ thuật giao tiếp ứng xử, giúp biến những cuộc đối đầu tiềm tàng thành cơ hội để thấu hiểu và hợp tác. Trích dẫn từ giáo trình Hành vi tổ chức nhấn mạnh rằng, việc nhận thức đúng các giai đoạn sẽ giúp nhà quản lý lựa chọn chiến lược phù hợp, từ đó định hướng kết quả theo hướng chức năng thay vì phi chức năng, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động chung của nhóm và tổ chức.

3.1. Giai đoạn 1 2 Nhận thức và cá nhân hóa mâu thuẫn

Giai đoạn đầu tiên là sự xuất hiện của các điều kiện có thể gây xung đột, như vấn đề truyền tải thông tin, đặc điểm nhóm, hay sự khác biệt cá nhân. Đây chỉ là những “mầm mống” tiềm tàng. Xung đột chỉ thực sự bắt đầu ở giai đoạn hai, khi một hoặc nhiều bên “ý thức được sự tồn tại của các điều kiện tiền đề”. Nhận thức là yếu tố then chốt, bởi “nếu không ai nhận thấy xung đột, thì nhìn chung mọi người đồng ý rằng không có xung đột nào xuất hiện”. Sau khi nhận thức, xung đột có thể được “cá nhân hóa”, tức là các bên cảm thấy lo lắng, căng thẳng, hoặc đối kháng. Ở giai đoạn này, việc áp dụng kỹ năng lắng nghe tích cực và thấu cảm là cực kỳ quan trọng để hiểu rõ quan điểm của các bên và ngăn chặn sự leo thang không cần thiết.

3.2. Giai đoạn 3 4 Thể hiện hành vi và đánh giá kết quả

Giai đoạn ba là khi xung đột được bộc lộ ra bên ngoài thông qua các hành vi cụ thể. Các hành vi này có thể từ tinh vi, gián tiếp đến đối kháng công khai, bạo lực. Đây cũng là giai đoạn các bên áp dụng các biện pháp giải quyết xung đột. Các hành vi này sẽ dẫn đến giai đoạn cuối cùng: kết quả. Kết quả có thể mang tính chức năng (tích cực) hoặc phi chức năng (tiêu cực). Một kết quả chức năng có thể là “nâng cao chất lượng các quyết định, thúc đẩy sáng tạo và đổi mới”. Ngược lại, kết quả phi chức năng dẫn đến “sự bất mãn, phá vỡ các mối quan hệ chung và dẫn đến sự sụp đổ của nhóm”. Việc đánh giá kết quả giúp tổ chức rút ra bài học kinh nghiệm, cải thiện quy trình phản hồi và góp ý, và hoàn thiện văn hóa giao tiếp công sở.

IV. Top 5 phương pháp giải quyết xung đột hiệu quả nhất

Một nhà lãnh đạo hiệu quả phải nắm vững các phương pháp giải quyết xung đột khác nhau và biết khi nào nên áp dụng chúng. Giáo trình kỹ năng giao tiếp kinh doanh tập 2 giới thiệu 5 phương pháp chính, được mô tả bởi Thomas và Kilmann, mỗi phương pháp là sự kết hợp giữa mức độ quyết đoán (quan tâm đến lợi ích bản thân) và mức độ hợp tác (quan tâm đến lợi ích người khác). Việc lựa chọn phương pháp không chỉ dựa trên tình huống mà còn phụ thuộc vào mục tiêu dài hạn, chẳng hạn như việc xây dựng mối quan hệ kinh doanh hay đạt được một kết quả nhanh chóng. Hiểu rõ ưu và nhược điểm của từng phong cách là chìa khóa để áp dụng kỹ năng giao tiếp trong kinh doanh một cách linh hoạt và thông minh. William James từng nói: “Bất cứ khi nào bạn xung đột với ai đó, có một yếu tố có thể tạo ra sự khác biệt giữa hủy hoại mối quan hệ và làm nó trở nên sâu sắc hơn. Yếu tố đó là thái độ”. Thái độ này được thể hiện qua việc lựa chọn phương pháp xử lý xung đột một cách có chủ đích.

4.1. Bí quyết cạnh tranh và hợp tác trong đàm phán thương lượng

Phương pháp Cạnh tranh (quyết đoán, không hợp tác) là cách tiếp cận “thắng-thua”, nơi một bên theo đuổi lợi ích của mình bằng mọi giá. Nó hữu ích trong các tình huống khẩn cấp hoặc khi cần đưa ra quyết định không được lòng số đông. Ngược lại, phương pháp Hợp tác (quyết đoán, hợp tác) là cách tiếp cận “thắng-thắng”. Các bên cùng làm việc để tìm ra giải pháp thỏa mãn hoàn toàn lợi ích của tất cả. Đây là phương pháp lý tưởng trong kỹ năng đàm phán thương lượng phức tạp, đòi hỏi sự sáng tạo và cam kết lâu dài. Hợp tác giúp củng cố mối quan hệ và tạo ra các giải pháp bền vững, biến đối thủ thành đối tác.

4.2. Nghệ thuật né tránh nhượng bộ và thỏa hiệp để xây dựng mối quan hệ

Phương pháp Né tránh (không quyết đoán, không hợp tác) là việc rút lui hoặc phớt lờ xung đột. Nó phù hợp với các vấn đề không quan trọng hoặc khi cần thời gian để thu thập thêm thông tin. Phương pháp Nhượng bộ (không quyết đoán, hợp tác) là khi một bên sẵn sàng hy sinh lợi ích của mình để giữ hòa khí. Đây là lựa chọn tốt khi việc xây dựng mối quan hệ kinh doanh quan trọng hơn kết quả trước mắt. Cuối cùng, phương pháp Thỏa hiệp (trung bình về cả hai mặt) là tìm kiếm một giải pháp trung gian nơi mỗi bên từ bỏ một vài lợi ích. Đây là giải pháp thực tế và nhanh chóng khi các bên có mục tiêu loại trừ lẫn nhau nhưng vẫn cần đi đến một thỏa thuận chung.

4.3. Vận dụng trí tuệ cảm xúc để lựa chọn phương pháp phù hợp

Việc lựa chọn phương pháp giải quyết xung đột nào không chỉ dựa trên phân tích logic mà còn đòi hỏi trí tuệ cảm xúc trong kinh doanh. Một nhà lãnh đạo có EQ cao sẽ nhạy bén trong việc nhận biết cảm xúc của các bên liên quan, hiểu rõ động cơ sâu xa đằng sau các quan điểm đối lập và dự đoán được phản ứng của họ đối với từng cách tiếp cận. Trí tuệ cảm xúc giúp xác định khi nào cần quyết đoán để bảo vệ lợi ích tổ chức, khi nào cần nhượng bộ để duy trì mối quan hệ, và khi nào cần hợp tác để tìm kiếm một giải pháp đột phá. Nó cũng giúp nhà lãnh đạo kiểm soát cảm xúc của chính mình, tránh đưa ra các quyết định nóng vội có thể làm tổn hại đến tình hình chung.

V. Ứng dụng kỹ năng giao tiếp kinh doanh vào thực tiễn

Lý thuyết sẽ trở nên vô nghĩa nếu không được ứng dụng vào thực tiễn. Phần cuối của giáo trình kỹ năng giao tiếp kinh doanh tập trung vào việc chuyển hóa kiến thức thành hành động cụ thể trong môi trường làm việc hàng ngày. Việc áp dụng thành công các kỹ năng giải quyết xung đột không chỉ giúp dập tắt các mâu thuẫn mà còn mang lại nhiều lợi ích tích cực, có thể đo lường được. Shakespeare đã viết: “Không có gì bản thân là tốt hay xấu cả, chỉ có suy nghĩ của chúng ta mới khiến nó như vậy”. Tương tự, xung đột tự nó không tốt cũng không xấu; cách chúng ta ứng phó và chuyển hóa nó mới quyết định kết quả. Một tổ chức biết cách biến xung đột thành động lực sẽ trở nên linh hoạt, sáng tạo và gắn kết hơn. Việc này đòi hỏi sự cam kết từ cấp lãnh đạo trong việc xây dựng một môi trường an toàn, nơi các ý kiến trái chiều được tôn trọng và các bất đồng được giải quyết một cách xây dựng, thay vì bị dập tắt hay phớt lờ. Đây là nền tảng cho sự phát triển bền vững và hiệu quả.

5.1. Chuyển hóa xung đột thành động lực sáng tạo và phát triển nhóm

Khi được quản lý tốt, xung đột chức năng trở thành một nguồn năng lượng tích cực. Nó khuyến khích các thành viên trong nhóm nhìn nhận lại các giả định cũ, thách thức hiện trạng và tìm kiếm những giải pháp mới. Quá trình thảo luận, tranh luận để giải quyết bất đồng giúp các ý tưởng được mài giũa và hoàn thiện hơn. Tài liệu chỉ ra rằng, xung đột có thể “kích thích sự hứng thú, sáng tạo và đổi mới, khuyến khích những ý tưởng mới”. Hơn nữa, khi các thành viên cùng nhau vượt qua một cuộc xung đột, sự gắn kết và tinh thần đồng đội của họ sẽ được củng cố. Họ học được cách tôn trọng sự khác biệt và phối hợp hiệu quả hơn, từ đó nâng cao hiệu suất chung của cả nhóm. Điều này cho thấy giải quyết xung đột không chỉ là xử lý vấn đề, mà còn là một quá trình phát triển đội ngũ.

5.2. Nâng cao văn hóa giao tiếp công sở qua phản hồi và góp ý

Một văn hóa giao tiếp công sở lành mạnh được xây dựng trên sự tin tưởng và cởi mở. Việc thực hành giải quyết xung đột một cách minh bạch và công bằng góp phần tạo ra một môi trường an toàn, nơi nhân viên không ngại đưa ra phản hồi và góp ý mang tính xây dựng. Thay vì giữ im lặng vì sợ gây mất lòng, họ sẽ cảm thấy được khuyến khích để chia sẻ quan điểm của mình. Các quy trình giải quyết xung đột rõ ràng cũng cung cấp một khuôn khổ để xử lý các ý kiến trái chiều một cách có cấu trúc, tránh việc các cuộc góp ý biến thành công kích cá nhân. Điều này không chỉ giúp cải thiện hiệu quả công việc mà còn nâng cao sự hài lòng và gắn kết của nhân viên, tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển của giao tiếp nội bộ doanh nghiệp.

VI. Kết luận Tương lai của kỹ năng giao tiếp kinh doanh

Tóm lại, giáo trình kỹ năng giao tiếp kinh doanh tập 2 khẳng định rằng năng lực quản trị xung đột là một kỹ năng không thể thiếu trong thế kỷ 21. Trong một thế giới kinh doanh ngày càng phức tạp và liên kết, khả năng điều hướng các mối quan hệ, xử lý các bất đồng và biến mâu thuẫn thành hợp tác chính là yếu tố phân biệt giữa một nhà quản lý và một nhà lãnh đạo thực thụ. Xung đột, khi được nhìn nhận đúng đắn, không phải là dấu hiệu của sự yếu kém mà là một phần tự nhiên của quá trình phát triển. Một nhà quản trị giỏi không phải là người triệt tiêu mọi xung đột, mà là người biết cách khai thác năng lượng của nó để thúc đẩy tổ chức tiến lên. Các phương pháp và quy trình được trình bày trong giáo trình cung cấp một bộ công cụ mạnh mẽ để đạt được mục tiêu này. Tương lai của kỹ năng giao tiếp trong kinh doanh nằm ở việc xây dựng những tổ chức có khả năng tự điều chỉnh, học hỏi từ chính những mâu thuẫn nội tại và ngày càng trở nên mạnh mẽ hơn.

6.1. Tổng hợp tài liệu kỹ năng giao tiếp và xu hướng phát triển

Các tài liệu kỹ năng giao tiếp hiện đại ngày càng nhấn mạnh tầm quan trọng của các kỹ năng mềm như trí tuệ cảm xúc, kỹ năng thuyết phục và quản lý xung đột. Xu hướng không còn là giao tiếp một chiều, áp đặt, mà là đối thoại, hợp tác và đồng sáng tạo. Các doanh nghiệp thành công là những nơi xây dựng được một nền văn hóa giao tiếp cởi mở, nơi mọi cá nhân đều được lắng nghe và tôn trọng. Trong tương lai, kỹ năng giao tiếp sẽ càng được tích hợp chặt chẽ với công nghệ, đòi hỏi sự thành thạo trong các kênh giao tiếp số như email, mạng xã hội, nhưng bản chất cốt lõi vẫn là khả năng kết nối và gây ảnh hưởng đến con người.

6.2. Tầm nhìn lãnh đạo Quản trị xung đột là chìa khóa thành công

Đối với các nhà lãnh đạo, năng lực nhận diện và quản lý xung đột là “một thách thức, một trách nhiệm không thể tránh và cũng là cơ hội để họ thể hiện tài năng”. Một nhà lãnh đạo có tầm nhìn sẽ không xem xung đột là mối đe dọa mà là một chỉ báo quan trọng về sức khỏe của tổ chức. Họ chủ động tạo ra các kênh để xung đột được bộc lộ và giải quyết một cách lành mạnh. Bằng cách đó, họ không chỉ duy trì sự ổn định mà còn thúc đẩy sự đổi mới, củng cố lòng tin và xây dựng mối quan hệ kinh doanh bền chặt. Cuối cùng, khả năng biến đối đầu thành đồng thuận chính là phẩm chất định hình nên một nhà lãnh đạo xuất sắc.

Trích đoạn nội dung tài liệu

đặt vấn đề cho thuyết xung đột: vấn đề không chỉ còn là sự phá vỡ những « cầu trúc xã hội đang tn tại thông qua xung đột. 292 Chương 12 Kỹ năng quản TÚ xung đột - Theo lý thuyết xung đột hiện đại như Dahrendort (1959) và Colins (1975; 1979) xác định xung đột không chỉ đơn giản dựa trên. đâu tranh giai cấp và những căng thing giữa chủ và công nhân hoặc người sử dụng lao động, mà còn xuất hiện trong rất nhiều nhóm khác nữa. - Theo Bách khoa toàn thư mở Wikipedia”: “Xung đột có thể hiểu là sự đối lập về những như cầu, giá trị và lợi ích”.

Như vậy, một cách,khái quát, xung đột làquá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác. Trên cơ sở tham kháo các quan điểm về xung đột ở trên ta có thể xem xét bản chất trong từng trường hợp có thể hiểu: Xung đột là qua trình trong đó một bên nhận ra rằng quyên lợi của mình hoặc đổi lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác. Xung đột có thể mang đến những kết quả tiêu cực hay tích cực, phụ thuộc vào bản chất, cường độ của xung đột và cách giải quyết xung đội. Xung đột có thể giúp giải thích nhiều mặt của xã hội như sự bất đồng xã hội, những xung đột về lợi ích, những cuộc đâu tranh giữa các cá nhân, nhóm và các tổ chức.

Xung đột là sự đối đầu phát sinh từ sự không nhất trí đo các bên có mục tiêu tư tưởng hay tình cảm có mục tiêu trái ngược nhau. Nếu không có sự điều hòa và giải pháp thỏa đáng, xung đột có thể đẫn đến stress hay căng thắng giữa những cá nhân hay nhóm người liên quan. Nhe vậy, xung đột có thể là xung đột với nhau về mục tiêu loi ich, về nhận thức và về tình cảm, Có thé xem đây là một khái niệm đầy đủ về nội hàm, nêu lên được các loại hình xung đột thường xảy ra trong cuộc sống xã hội con người. Theo quan điểm các mối quan hệ tương tác có ảnh hưởng to lớn đến sự tồn tại và hiệu quả hoạt động của tổ chức.

Do đó để * * Kỹ năng giao tiếp kinh doanh 293 quản lý xung đột hiệu quả là năng lực quản lý chủ chốt bốn loại tương tác có thể là: - Vô tư: không nghĩ đến lợi ích riêng tư. Sự giúp đỡ hào hiệp, vô tư. ~ Hợp tác: sự hợp tác là cùng nhau cùng làm việc vì mục tiêu chung hoặc hai bên cùng có lợi; - Cạnh tranh: sự cạnh tranh xáy ra khi hai hay nhiều cá nhân hoặc nhóm theo đuôi cùng mục tiêu; : - Xung đột: sự xung đột xảy ra khi một bên nhận thức rằng phía bên kia phá hủy, chống lại những nỗ lực đạt kết quả mong muốn của phía khác. Nói cách khác, xung đột có tổn tại hay không là một vấn đề nhận thức.

Nếu không ai nhận thấy xung đột, thì nhìn chung mọi người đồng ý rằng không có xung đột nào xuất hiện. : Xung đột là kết cục xảy ra khi giữa hai hay nhiều phía t trong quá trình theo đuôi mục tiêu đã đưa ra những hành động kiông tương dong và phía này cố gắng ngăn chặn hoặc cản trở những nỗ lực của phía khác. : Xung đột là tắt-yếu trong các tổ chức, nó có thể tác động tích cực hoặc tiêu cực đến hiệu quả làm việc của tổ chức tùy thuộc vào: bản chất của xung đột và cách thức xử lý xung đột. Xung đột có thể mang đến những kết quả tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào bản chất và cường độ của xung đột và vào cách giải quyết xung đội.

Nếu được giải quyết tốt, xung đột sẽ đem lại các điểm tích cực như: - Nâng cao sự hiểu biết và sự tôn trọng lẫn nhau giữa các thành viên trong nhóm; - Nâng cao khả năng phối hợp nhóm thông qua việc ‘thio luận, thương thảo khi giải quyết mâu thuẫn; 294 Chương 12 Kỹ năng quản lú xung đột - Nâng cao hiểu biết của từng thành viên về các mục tiêu của mình, biết được đâu là những mục tiêu quan trọng nhất. Ngược lại, xung đột không được xử lý tốt sẽ gây ra sức tàn phá lớn: mâu thuẫn trong công việc đễ đảng chuyển thành mâu thuẫn cá nhân, tỉnh thần làm việc nhóm tan rã, tài nguyên bị lãng phí v. Phân loại xung đột và cấp độ xung đột 12. Phân loại theo tính chất lợi hại Giải quyết xung đột và mâu thuẫn sao cho ổn thỏa là công việc mà các nhà quan lý phải đành 21% thời gian trong tuần để giải quyết các xung đột có lợi, có hại cho sự phát triển của đoanh nghiệp.

: Xung đột có lợi: xung đột và mâu thuẫn có lợi trong một doanh nghiệp khi nó xuất phát từ những bất đồng về năng lực. Khi có quá ít xung đột và mâu thuẫn cũng là bất lợi, vì người ta trở nên tự mãn. Khi đó sẽ có tất it hoặc chẳng có chút sáng tạo nào. Là nhà quản lý, bạn cẦn phải biết phân biệt các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân, giữa các nhóm, giữa các tỗ chức.

Xung đột có hại: theo các chuyên gia, xung đột và mâu thuẫn có hại là về tình cảm và liên quan đến việc không hợp nhau nhưng mang tính tàn phá. Đây là bản chất dẫn tới nhiều khả năng thất bại khi giải quyết các xung đột này. Phân loại theo chức năng - Xung đột chức năng: là sự đối đầu giữa hai phía mà sự đối đầu này hoàn thiện hoặc mang lại lợi ích cho việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức. Những xung đột chức năng có thể dẫn tới việc khám phá ra những cách thức hiệu quả hơn trong việc xây đựng cấu trúc tổ chức, nhận dạng tốt hơn những thay đổi chiến lược cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của tô chức.

** Kỹ năng giao tiếp kinh doanh 295 - Xung đột phi chức năng: là bất kỳ sự tương tác nào giữa hai phía mà nó cản trở hoặc tàn phá việc đạt tới mục tiêu của nhóm hay tổ chức. Trong phần lớn các tổ chức, những cuộc xung đột thường xảy ra nhiều hơn mức độ mong muốn, vì thế việc thực hiện nhiệm vụ sẽ trở nên hoàn thiện nếu mức độ xung đột giảm. Khi xung đội. trở nên quá nhiều và căng thẳng thì các nhà quản lý phải cố gắng đề loại trừ loại xung đột nảy.

Xung đột chức năng và xung đột phi chức năng là những xung đột trái cực. Xung đột có lợi có thể biến thành xung đột có hại. Nhìn chung, chúng ta không thể xác định được thời điểm mà xung đột chức năng biến thành xung đột phi chức năng. Phân loại theo bộ phận - Mau thuẫn, xung đột giữa các nhóm: xây ra giữa các nhóm lam việc, hay giữa các phòng ban, bộ phận này với bộ phận kia trong doanh nghiệp.

: ` ~ Mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân: giữa các nhân viên với nhau, nhân viên cũ và nhân viên mới, nhân viên trẻ và nhân viên già, giữa nhà lãnh đạo, nhà quản lý với nhân viên. - Mâu thuân, xung đột nội tại của một cá nhân: một cá nhân có thể bị mâu thuẫn khi họ gặp phải sự bất ổn trong các vai trò của họ mà cùng lúc họ phải đảm nhận. Chẳng hạn cấp trên của một nhân viên để nghị anh ta chỉ cần làm việc trong giờ làm việc quy định, nhưng có thể sếp của cấp trên nhân viên này lại nghĩ rằng đó là sự thiếu tận tụy và mơng muốn nhân viên làm việc tăng ca nhiều hơn, 12. Phân loại theo cấp độ xung đột Trong các tổ chức, xung đột bên trong và giữa các nhóm là phổ biến.

Qua xung đột, chúng †a thầy được một sự khác biệt về nhận thức giữa hai hay nhiều bên đẫn đến sự đối lập nhau và có 296 Chương 12 Kỹ năng quản Lý xung đột thể xây ra ở ba cấp độ: giữa các cá nhân; giữa cá nhân và tổ chức và giữa các nhóm tổ chức. Một trong những nguyên nhân dẫn đến xung đột là do nhận thức, vai trò của con người thay đôi khi con người trưởng thành, đi từ: : - Tình trạng bị động thời thơ ấu đến hoạt động của người trưởng thành ngày càng gia tăng; - Tinh trang phy thuộc đến độc lập; - Ít biết cư xử đến có nhiều cách cư xử khác nhau; - Quan tâm đến những vẫn đề một cách nông cạn, cầu thả, thất thường đến sâu sắc hơn; - Có cái nhìn thiển cận (hành vi quyết định bởi những sự kiện hiện tại) đến cái nhìn bao quát hơn (hành vi được quyết định bởi các sự kiện trong quá khứ, hiện tại và tương lai);. - Người dưới quyền trở thành thầy dạy hoặc người giám sắt (từ trẻ em đến cha mẹ hoặc từ người đang được huấn luyện thành quản lý); - Những nhận thức nghèo nàn của bản thân đến sự nhận thức sâu sắc hơn và kiểm soát được hành vi như người trưởng thành. Xung đột giữa các cá nhân: là do đụng độ về tính cách, giao tiếp không hiệu quả và các giá trị khác biệt.

Có thể xây ra khí người ta không thích nhau, khi niềm tin không tồn tại và khác nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh, Họ cũng có thể mâu thuẫn khi ganh đua một chức vụ hay quyền lợi. Xung đột giữa cá nhân và tỗ chức: vì hiệu quả công việc mà nhân viên bị áp đặt phải sản xuất ra sản phẩm đạt chuẩn đưới sự chuyên môn hóa công việc ngày cảng cao, sự thống nhất nhu cầu và sự chính thức hóa. Chính điều này đã xung đột với nhu cầu phát triển lành mạnh cơ bản của cá nhân. Hệ quả của sự tiêu * 4 Kỹ năng giao tiếp kinh doanh 297 chuẩn hóa trong tô chức là: - Cá nhân có ít quyền hành trong công việc; sự kiểm soát được thực hiện bởi máy móc; - Cá nhân trở nên bị động, phụ thuộc và dưới quyền; - Cá nhân có tầm nhận thức công việc ngắn hạn; - Cá nhân bị giao những công việc lặp đi lp lại đòi hỏi kỹ năng và khả năng ở mức thấp nhất.

Do đó, cấu trúc công việc xung đột với những nhu cầu cơ bản ngày càng tăng của cá nhân. Xung đột trở nên mạnh nhất với: : - Những nhân viên “lão làng”; - Những công việc chuyên môn hóa quá cao; ~ Các quy tắc và thủ tục chính thức; - Những công việc thiếu chặt chẽ và máy móc. Đo đó, xung đột mạnh xảy Ta ở những cấp độ tổ chức thấp hơn, giữa những người lao động chân tay và nhãn viên văn phòng.